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RELACIONES HUMANAS

1. Introduccin

El hombre actual es un ser social, pues para satisfacer sus necesidades se relaciona con otros seres humanos, teniendo la oportunidad a la vez de satisfacer las necesidades de ellos. Las capacidades que poseemos de desenvolvernos y darnos a conocer con otros individuos dentro de una sociedad se llaman relaciones interpersonales y deben ser desarrolladas de manera que faciliten nuestra convivencia con las personas que forman nuestro entorno familiar y laboral, tomando en cuenta que en el nivel en que sea buena o mala la relacin que tengamos con otras personas se nos hace fcil o difcil vivir en armona, las buenas relaciones interpersonales se logran travs de una buena comunicacin y as tambin dependen de la madurez humana que poseamos.

Para poder mejorar las relaciones interpersonales en nuestra sociedad, debemos conocer que la base de las relaciones interpersonales se encuentra en la aceptacin.

2.Conceptode relaciones humanas

Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento yrespetode la personalidad humana.

Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a laorganizacindentro de lacomunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de susobjetivosyprocedimientosa fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.

3. Relacin existente entre lasrelaciones humanas y las relaciones pblicas

Existe una gran confusin entre estas dos disciplinas, e inclusive, en losprogramasde estudio de algunasinstitucionesse las menciona como si fueran anlogas o tuvieran la misma significacin.

El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos est indicando una diferencia importante:

Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas

En las Relaciones pblicas se establecen relaciones entre las personas (individuo) o una organizacin (grupo)

Quiere decir, que en lasRelaciones Pblicasuno de los extremos de la relacin es siempre un grupo. Mientras que en el caso de lasRelaciones Humanas, en ambos extremos de la relacin existe unapersonaindividual.

Para llegar a las Relaciones Pblicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones Humanas, en efecto es muy difcil proyectar unaimagenfavorable de la organizacin si esta no conforma un grupo homogneo, en el que impera un sentimiento de simpata, colaboracin y entendimiento entre sus miembros. Toda bien planificada campaa de relaciones pblicas debe iniciarse con una intensa actividad de Relaciones Humanas.

4. Porque estudiamos relaciones humanas dentro de esta carrera

Eladministradorpara desarrollarse ntegramente debe trabajar para administrar su propiaempresao ser contratado para administrarla empresade otras personas, y elobjetivofundamental de lasempresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ltimas instancias y siempre se llegar a la conclusin de que progreso,desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin, organizacin, sistematizacin, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez ms beneficios.

Como la empresa trabaja con hombres, y como es de lamateria primahombres de la que directivos y empresarios tendrn que obtener ladinmicanecesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos.

Las Relaciones Humanas desde el punto de vistaempresariodeber facilitar alpersonalla comodidadfsicay espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento.

El Directorio sabe que sus subordinados poseen sin excepcin una personalidad. Esta personalidad es propia y distinta en cada caso y son ms complejas y numerosos que los perfiles de una mquina. Si el Jefe reconoce que no puede trabajar sin conocer a fondo los tiles,mquinasyherramientasms an reconoce la obligacin que tiene de familiarizarse con las personas que componen las herramientas activas ms importantes dentro de laestructura. A esa familiarizacin se llega nada ms que por las vas de las Relaciones Humanas.

5.Cules son los factores que las ponen en funcionamiento

Son sin excepcin factores deComunicacin. Es fcil comprender la imposibilidad de tender un puente de Relaciones Humanas entre dos puntos que no se comuniquen.

Qu nos ensea las Relaciones Humanas en las Empresas:

I. En primer lugar ensea humildad:El empresario ha comprendido que depende desde el ms humilde de sus subordinados para el mejor funcionamiento de su empresa, o sea, para el mayor rendimiento, que es su mximo objetivo.

Cmo se da esto?

El empresario debe descender ligeramente y tenderles una mano.

Los que tienen autoridad deben estar a la vista de los empleados.

Deben hablar el mismolenguajeque los empleados, esto no significa descender a los defectos de la diccin del obrero sino poner al alcance de ste losmediospara queel lenguajedel trabajador mejore.

I. ElComportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. As el problema de la convivencia se reduce a los trminos del respeto reciproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas.

Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado deculturageneral de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la elevacin cultural de sus integrantes que as tarde o temprano contar con un material ms humano y ms rico.

6. Cundo naci estadisciplina?

Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el comienzo. Los hombres se han dado cuenta que se necesitaban mutuamente primero parapodersobrevivir ms luego, con el correr deltiempopara relacionarse unos con otros y vivir en sociedad.

Todos los das y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo nico nuevo es que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se comienza a hablar, cada vez ms.

Elconocimientoy comprensin de las relaciones pblicas debe empezar con el conocimiento del hombre como ser individual.

7. La variedad de los motivos

De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia uncomportamientoespecfico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene delambiente) o puede ser generado internamente en losprocesosmentales del individuo. En este aspecto,motivacinse asocia con elsistemade cognicin del individuo.

Los actos del ser humano son guiados por sus conocimientos (lo que piensa, sabe y prev). Sin embargo, preguntarse por qu acta de esta o de aquella manera corresponde al campo de lamotivacin. Para responder qu es la motivacin, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento social y las amenazas a suautoestima. Adems, elanlisismotivacional especifica una meta determinada, para cuya consecucin el ser humano gasta energas. Si desea poder, por ejemplo, compromete sus esfuerzos, su tiempo y sunaturaleza, para ser presidente dela repblica; si desea obtener status, ingresar al club adecuado; si rechaza el aislamiento social, huye de los amigos y conocidos que puedan llevarlo a apoyar una causa social impopular; si rechaza las amenazas a su autoestima, evita situaciones en que sucompetenciaintelectual pueda cuestionarse.

En lo que atae ala motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento.Los valoressociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes.

8. Ciclo motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad,fuerzadinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad esta rompeel estadodeequilibriodel organismo y produce unestadode tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento oaccincapaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargara la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente

Estimulo interno Tensin Accin

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad.

9. El orden jerrquico de las necesidades

MASLOW elaboro unateorade la motivacin con base en el concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano.Maslowconcibe esa jerarqua por el hecho de queel hombrees una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. Las necesidades tienen la siguiente jerarqua.

Necesidades fisiolgicas:aire, comida, reposo, abrigo. etc.

Necesidades deseguridad:proteccin contra el peligro y las privaciones

Necesidades sociales:amistad, pertenencia agruposetc.

Necesidades de estima:reputacin, reconocimiento, autorespeto,amor, etc.

Necesidades de autorrealizacin:realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc.

Esta jerarqua de necesidades presenta una configuracin piramidal

Necesidad de autorrealizacin

Necesidad de estima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas

Adems, las necesidades, losvaloressociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo.

No obstante esas diferencias, elprocesoque hace dinmico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varan, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano.

I. El comportamiento es causado:Existe una causalidad del comportamiento. Tanto laherenciacomo el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.

II. El comportamiento es motivado:En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.

III. El comportamiento est orientado hacia objetivos:En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontneo ni est exento de finalidad: siempre habr en l un objetivo implcito o explcito.

10.LA PERSONA

Causa deseo comportamiento

En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:

I. Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.

II. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira entornode la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, sueo, etc.)

III. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largoaprendizajede nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservacin personal.

IV. En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas: sociales de estima y de autorrealizacin

V. Las necesidades ms bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo.

11. La personalidad

Nuestra personalidad es el reflejo exterior de nuestro ser interior, la suma total de nuestras caractersticas. Este ltimo aserto es muy importante, pues implica que es posible inventariar y analizar las caractersticas habituales, lo cual es cierto. Un hbito puede adquirirse y tambin modificarse. Desde luego, nuestras caractersticas habituales raramente son estticas. Diariamente aadimos o sustraemos nuevas modalidades a las mismas.

Algunos de estos cambios se realizan conscientemente; otros, inconscientemente

12. Las dimensiones de la personalidad

El extravertido:se orienta hacia el mundo externo. Es caracterstico que se vuelque haca afuera y que espontneamente le interese ms reestructurar su medio que analizar los efectos de ste sobre su ser interior. Tiene impulsos vigorosos y se consagra con entusiasmo a la realizacin de tareas.

El introvertido:representa la condicin inversa del extravertido, se orienta hacia el mundo interior de la psique; tiende a mostrarse tmido, retrado e inhibido en las relaciones sociales. El introvertido es generalmente un individuo introspectivo y, por eso mismo, le interesa mucho ms el mundo de las ideas que los asuntos prcticos.

13. Eldesarrollo de la personalidad

Lasfuentesbsicas del desarrollo de la Personalidad son la herencia y el ambiente.

Personalidad=herencia x ambiente.Estos dos factores causales no se adicionan sino que se relacionan como multiplicadores y multiplicandos. Si alguno de ellos tuviese elvaloro, no habra personalidad.

Hay partes del contenido dela personalidadque estn ms sujetos que otros a la herencia o a la influencia del ambiente y el aprendizaje.

La herencia y el ambiente, son as, coextensivas en el tiempo, actuando desde el primer momento, en una inseparableinteraccin, los cientficos concuerdan de que no hay ningn rasgo ni cualidad que sea exclusivamente hereditaria o exclusivamente ambiental en su origen.

herencia o predisposiciones heredadas

La personalidad no se hereda directamente. Lo que se hereda es una predisposicin a desarrollarse en ciertos aspectos.

Aprendemos ciertasactitudes, y prcticas culturales ms fcilmente que otras debido, simplemente, a la existencia de capacidades genticas que nos capacitan para ellos.

La herencia influye en la determinacin de unos rasgos ms que en el de otros y es quiz ms evidente en las caractersticas fsicas, aunque tambin cumple unafuncindecisiva en las tendencias primarias de reaccin, como nivel de actividad, sensibilidad y capacidad de adaptacin. La herencia no solo proporciona las posibilidades del desarrollo yconducta, caractersticas de la especie, sino que es tambin el origen de las diferencias individuales.

Tambin debemos distinguir entre lo heredado y lo innato.

Lo heredado es lo que depende de lasclulasreproductivas, de los padres en el momento de lafecundacin.

Lo innato es lo que depende del seno materno.

Lo innato es ms amplio que lo heredado. Todo lo que est presente en el momento del nacimiento, es innato.

14. Medio ambiente

Elmedio ambientees el segundo factor fundamental en laconstruccinde la personalidad y se podra considerar al seno materno como perteneciente a l.

Podramos, entonces afirmar, que el medio ambiente empieza a ejercer su influencia an antes del nacimiento.

El hombre puede ser definido, de una manera breve como "un ser como los dems en el mundo". Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean, desde su llegada a este mundo.

Vivir significa estar en relacin.

El medio ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente fsico y social que afectan al sujeto. Tambin cuando dormimos, seguimos dando y recibiendo del ambiente en que vivimos.

Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos:

La cultura: para pasar de la influencia heredada a la aprendida, la personalidad de un individuo tambin depende de las circunstancias de su vida. Sea que se cre en una ciudad o en otra, que cren en un ambiente urbano o rural, enclasesocio econmica alta o baja.

La cultura determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes que debe enfrentar y lasnormasde conducta que se le exigen. Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento.

As la cultura influye en la personalidad porque impone muchas de las caractersticas que una persona va a adquirir. El proceso de adquirir los rasgos de personalidad que son tpicos de los miembros de una cultura particular, se denominasocializacin.

La cultura moldea la personalidad, porque proporcionasolucionesya preparadas y ensayadas. Para muchos de losproblemasde la vida. La cultura se convierte con el tiempo en un modo de vida.

Lafamilia: Como factor dominante del ambiente durante los aos tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez,la familiaes el principal agente en el proceso de socializacin.

El poder de la familia para moldear la personalidad es sumamente fuerte en la mayor parte de las culturas con:Calorfamiliar, Aprendizaje en la familia, Actitudes de los padres, Imitacin.

15. La dependencia de terceros y en el trabajo

Fuera del hogar, el nio entra a un grupo o grupos sociales ms o menos organizados donde cada individuo debe encontrar un lugar. El lugar que ocupar, ya sea dominante o sumiso, en la brillantez o en la sombra, depender hasta cierto punto de las cualidades que ya tenga. Depende tambin de lo que el grupo desea de l y en donde produce la tensin menor y la satisfaccin ms grande. Muy pronto toma un papel que mucho tiene que ver con ladireccinde su desarrollo posterior.

Una vez que se le ha asignado su papel, se le anima a hacer su parte y una de dos: o gana satisfaccin en hacerlo o encuentra el mnimo de tensin en su camino. Los rasgos habituales se forman as. Hacemos lo que esperan de nosotros y repetimos lo que nos da aprobacin social.

Todas las personas tienen siempre dependencia de otras personas o grupos de personas para sobrevivir, pero ms an tienen dependencia deltrabajo, como medio para conseguirse un lucro como tambin como manera a desarrollarse como persona o como profesional.

Ocasionalmente una persona se obliga a s mismo a dejar un papel, y cambiarlo por otro, pero lo hace en contra de lapresinsocial.

Algunas de las actividades de un individuo, son de su propia eleccin, pero la mayora es impuesta.

Con la demostracin de que las fuerzas sociales pueden cambiar el curso del desarrollo de la personalidad de un individuo, algunas veces en forma muy dramtica, no es extrao que algunos estn listos para declarar que la personalidad es elproductoenteramente de su medio ambiente soc

16. El mando

Concepto

Es la "Actitudque asume una persona que directamente gobierna a otras personas".

Definido as este concepto es sumamente amplio porque abarca tanto al director deuna empresacomo al capataz de una planta industrial; al jefe de unaoficinaque dirige a un grupo de empleados subalternos y al director de unaescuelaque gobierna a un grupo de maestros.

Mando es:Lograr que las cosas se hagan a travs de otras personas, dando ordenes e instrucciones.

El mando no crea equipo su presencia es imprescindible ya que la respuesta de sus subordinados es la evasin y dispersin; tiende a provocar la insubordinacin, solo superada por temor.

En consecuencia podemos decir que en la empresa mandar es:

Esto es estrictamente preciso para conseguir con ellos el uso ms eficiente y econmico de losmaterialesmaquinaras espacio y tiempo.

La actuacion del jefe

Hemos dado el nombre genrico de jefe a todo aquel que ejerce autoridad sobre otras personas cualquiera que sea el nivel o la categora del mando.

Esa Autoridad puede aplicarse a un solo subordinado, o bien a todo el grupo. Se trata siempre de relaciones interpersonales, cuya accin puede ejercerse segn los siguientesprincipios:

Principio de autoridad

Principio de igualdad

Principio de subordinacin

No todos los jefes actan de la misma manera, puesto que ello depende de las tendencias y el temperamento de cada cual. Hay personas que entran fcilmente en contacto con los dems y ganan su confianza, sin haber distincin de clase o de jerarqua. Para otras, encambio, sus relaciones solo son posibles con las de su propia clase o las que pertenecen a su propio medio social. No faltan tampoco aquellas que prefieren el contacto con personas a las cuales considera inferiores, porque pueden satisfacer sus tendencias a la dominacin, ya que en el fondo se trata casi siempre de individuos con el complejo de inferioridad

17. Laactitud burocratica

Consiste en regirse exclusivamente por normas rgidas establecidas por los reglamentos de la institucin, con lo que quedan a salvo la seguridad y suresponsabilidadpersonal como jefe. Los hombres de esta clase tienen poco contacto con su gente por lo cual muestran escasointers. Lascomunicacionesson decarcteroficial y con frecuencia por escrito.

18. La actitud autocratica

He caracteriza por motivar, principalmente la necesidad de asegurarse el prestigio y el poder. Los Individuos que actan de esta forma tienen un gran concepto de su personalidad. Son tipos de carcter egocntricos y que, en el fondo, solo buscan prestarservicioa su yo personal. El jefe autocrtico exige una obediencia ciega de sus subordinados, cuyas necesidades y sentimientos no le interesan mayormente.

19. La actuacin simptica

Tiene como motivacin el inters por cada uno de los subordinados. Es una actitud casi paternal del jefe, quien trata de desarrollar en ellos sus potencialidades, estimula sus ambiciones de progreso y otorga recompensas adecuadas pero escapa de aplicar sanciones y castigos segn los casos.

20. La actitud democratica

Se caracteriza por estar concentrado en el inters del grupo. El jefe democrtico aspira el perfeccionamiento del equipo al cul dirige. Se integra con l en forma igualitaria y solo le exige una sincera cooperacin.

21. Las correlaciones

Debemos partir del principio de que jefe y subordinado son dos entes correlativos. Ninguno de ellos puede existir sin el otro. No es posible que haya un jefe sin un subordinado, ni un subordinado sin un jefe.

La idea de maestro implica la de alumno, y este implica la de aquel.

Esa correlacin tiene una importanciacapitalen la vida empresaria

Basta una pequea alteracin del comportamiento de uno de los miembros del binomio para que se produzca tambin una alteracin en la conducta del otro. La repercusin de la conducta del uno sobre la del otro puede tener, en determinados casos, consecuencias benficas, pero es posible que acarree tambin consecuencias funestas como reaccin a disposiciones absurdas, a ordenes injustas, o bien por la accin de simples palabras hirientes.

No debemos olvidar que en el fondo del inconsciente anidan las grandes virtudes delalma:

la caridad, la piedad, la consideracin, la generosidad, la abnegacin y el sacrificio y a su lado se enroscan la serpiente de la envidia, de los celos, del rencor, del odio y de la sed de venganza. Las puertas del inconsciente son as sumamente vulnerables.

Basta un acto, un gesto o una palabra para que se rompan y despierten entonces las bestias dormidas.

Las modalidades individuales

En las relaciones con nuestros semejantes, en la vida cotidiana, solemos tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las personas con las cuales entramos en contacto. Esto es porque cada ser humano se manifiesta exteriormente por una serie de formas expresivas.

Estas formas expresivas, que constituyen las modalidades individuales, pueden ser de diversas ndoles: gestos, mmica, reflexiones de la voz, actitud corporal, forma de caminar, entre otras.

Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grande categoras, de acuerdo con la actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y con la vida:

La Actitud Objetivista

La Actitud Egocntrica

La Actitud Objetivista: Adaptacin a las circunstancias, es decir, por una acomodacin serena a la situacin imprevista, sin desplantes, sin explosiones de ira o de desesperacin. El individuo se da al mundo, o como dice Kunkel, cuando hace algo lo lleva a cabo por el inters en la cosa misma. Trata de servir y no solamente de ser servido.

La Actitud Egocentrica: Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo egocntrico, trata siempre de satisfacer su propia estimacin. Cuando realiza una buena accin no lo hace por la accin misma, sino para recibir una alabanza o un aplauso. Se puede decir que todos sus pensamientos giran en tomo de s mismo.

Algunos ejemplos de modalidades individuales

con sus formas opuestas

Actitud Amable----------Agresiva Actitud Controlada-----Impulsiva

Actitud Corts-----------Despectiva Actitud Sumisa---------Dominadora

Actitud Tmida-----------Audaz Actitud Alegre-----------Triste

Actitud Modesta---------Vanidosa Actitud Altruista-------Egosta

Actitud Humilde---------Arrogante Actitud Compasiva-----Cruel

Todas estas manifestaciones exteriores, actitudes y modalidades pueden, corresponder o no a la verdadera estructura de la personalidad, es decir, que existe la posibilidad de que sean fingidas.

Por esto ms de una vez nos equivocamos en la vida diaria al juzgar a las personas por las merasapariencias. De ah que si queremos conocer la verdadera personalidad de los sujetos, para una adecuada adaptacinlaboralo la apropiada orientacin profesional, debemos someterlos apruebasobjetivas cuya tcnica corresponde a los especialistas.

22. La disciplina

En todaorganizacin, cualquiera que sea sunaturaleza, industrial, comercial, educativa, deportiva o militar hay siempre un jefe que ejerce el mando y subordinados que deben obedecer las rdenes que reciben.

En una organizacin empresaria, sea comercial o industrial, donde cada empleado u operario debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin contradiccin alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. Tambin en esteprocesose trata de dos conceptos correlativos. La orden y la Obediencia.

Saber dar las rdenes y obtener la obediencia sin oposicin es lo que constituye ladisciplina. Es algo poderoso y frgil a la vez algo que hay que preparar crendole un medio favorable. Hay que obrar con mano suave y hbil en todo lo que se refiere a laaccinsobre las almas.

Es necesario buscar y analizar losprocedimientos, utilizando las cualidades y los defectos parapoderactuar sobre otras personas que, a su vez, tienen cualidades y defectos.

Ante todo hay que dirigirse a lainteligencia, porque se trata de seres humanos y explicar a stos elobjetivode las rdenes que se dan. Se debe tratar con el tacto para evitar susceptibilidades, y hacerlo con el espritu flexible. Las rdenes han de ser concretas, breves y claras para que no se presten a errneas interpretaciones.

La disciplina no se consigue con rigor no con castigos surge natural y casi automticamente cuando los subalternos estn convencidos de que el jefe domina losprocesosdeltrabajoy sienten que los tratan conequidad, con estima,intersy consideracin.

No debemos olvidar que el trmino disciplina sugiere algo desagradable que implica sanciones cuando se la infringe. La finalidad de la disciplina no puede ser otra que la de evitar que elpersonalcometa errores enel trabajoy nunca ha de ser aplicado el castigo en forma de venganza por una labor mal ejecutada. Para que reine la disciplina enuna empresalo fundamental es la existencia de un reglamento cuyos trminos sean aceptables para todas las personas que deben prestarles obediencia.

23. Lderes y jefes

Lder: Es elindividuoms apreciado delgrupoy que ms atraccin ejerce sobre sus compaeros, es ellderdel grupo su gua y conductor.

Elliderazgono estaimpuestoporla empresa. El lder es elegido libremente por sus compaeros de grupo.

Lasinvestigacioneshan puesto derelieveque losgruposse organizan por lo comn, entornode un individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad, por su compaerismo y especialmente por susolidaridadcon el grupo cuyos intereses y aspiraciones defiende.

Jefe: Es unaautoridadimpuesta por laempresa, de ah la conveniencia de hacer una distincin entre estos dos conceptos a pesar de que tambin se consideran como similares.

24. Tipos de lderes

Lder o jefe autocrtico

Se distingue por dar rdenes al grupo sin consultarlo y exigirle que sean obedecidas plenamente. Es l quien establece lasnormas, determina los procedimientos y fija las etapas de su realizacin. Es unhombreque no explica a sus subordinados los planes con vistas al futuro, sino que se concreta a dar indicaciones para la ejecucin de las tareas en el momento preciso de cada etapa.

Inflexible y estricto, es un lder que no se apea de susprincipiosestereotipados y jams delega su autoridad, que es omnmoda.

Lder o jefe democrtico

No manda en forma desptica. Cuando da una orden, es siempre despus de haber consultado con el grupo. Todas las normas que se adoptan han sido previamente discutidas, en forma amistosa, bajo sudirecciny es l quien se encarga de que las decisiones sean aceptadas colectivamente por el grupo.

El lder democrtico es un verdadero catalizador que une y trata de armonizar las distintas tendencias y opiniones, mostrando el mejor camino para llevar a cabo los propsitos a travs de las etapas que exige el trabajo.

25. Las comunicaciones

La gente no puede ser manejada con el ltigo. Se la conduce medianteel lenguaje. Pero es sabido que muchas palabras tienen diferente significado, lo que trae como consecuencia interpretaciones equivocadas. Los tcnicos poseen y utilizan un vocabulario preciso que el lego no comprende.

La mayor dificultad que se presenta en una empresa consiste, pues en el problema de lacomunicacinmediante ellenguaje, para establecer una perfectacoordinacinentre los diferentes niveles de la lnea vertical y lasfuncionesespeciales de la lnea horizontal.

Por lo que respecta ala comunicacinentre los niveles de la lnea vertical, cuando se efecta de arriba hacia abajo, es directa y la orden puede ir pasando de uno y otro nivel sin mayor tropiezo ni deformacin, porque se refiere a asuntos concretos, tangibles, referidos a trabajos determinados a propsitos bien determinados. Encambio, lascomunicacionesque van hacia arriba se relacionan con los estados emocionales, con los sentimientos, las preocupaciones y reclamaciones del personal que no pueden ser observados directamente y que, al subir de escaln en escaln suelen llegar deformadas y falseadas.

En resumen, la cuestin de las comunicaciones y su perfecto funcionamiento, sin obstculos e interferencias, es uno de losproblemashumanos fundamentales de las grandesorganizacionesindustriales y comerciales.

26. Tipos de comunicacin

Tipos de comunicacin, encontramos los de tipo auditivo, visual, tactil, corporal, verbal, oral, etc. En la actualidad la barrera de la comunicacin cada vez es ms delgada ante la presencia de equipos tecnolgicos.

El 93% E de nuestra comunicacin no est compuesta de palabras

En entrevistas, conferencias o apariciones pblicas todos hemos visto alguna vez estas cifras:

55 % del mensaje general se transmite a travs de la imagen al entregar el mensaje.

38 % del mensaje general se transmite a travs del tono de voz.

7 % del mensaje general puede ser atribuido a las palabras que la persona utiliza.

27. Significado de comunicacin:

Comunicacin.-Accin y efecto de comunicar o comunicarse, tambin se entiende como el escrito que se comunica algo. Proceso por medio del cual dos o ms animales, casi siempre de la misma especie, se intercambian informaciones. El medio de comunicacin puede ser una seal acstica, qumica, ptica, ultrasnica; en general, cada especie recurre a varios tipos de seales segn los tipos de comunicacin.

Transmisin de la informacin en el seno de un grupo, considerada en sus relaciones con la estructura del este grupo.

Existe medios conocidos como de comunicacin; telgrafos, correos, telfonos, etc.

La comunicacin de las masas, es el conjunto de tcnicas que permiten la difusin de mensajes escritos o audiovisuales a una audiencia vasta y heterognea.

28. Existen diversos tipos de comunicacin.

Dentro de los tipos de comunicacin est la visual, tal y como se muestra en esta foto.

Tipos de comunicacin visual.- Es aquella por lo regular se transmite mediante imgenes a travs de la televisin, carteles, espectaculares en la calle, fotografas, peridicos, revistas, volantes, etc. As como en el Internet en los sitios web que ocupan de vdeos y fotografas para transmitir informacin mediante ese tipo de comunicacin.

As como la recreacin de la comunicacin visual mediante teatros con personajes o bien los mimos, seas con el rostro o manos, gestos.

29. Comunicacin auditiva.

Tipos de comunicacin auditiva.- Este tipos de comunicacin, la percibimos sin desearlo en algunas ocasiones con los carritos que perifonean en las calles en diversos horarios y no hay control para bajar el volumen, donde transmiten un mensaje por los altoparlantes o bocinas. Otro ejemplo de comunicacin auditiva es el que recibimos mediante la radio, la televisin, en auditorios con el apoyo de bocinas, asi como durante las clases en la escuela cuando el maestro explica determinado tema. Tambin mediante los telfonos celulares es otro medio de comunicacin auditivo. Computadoras o tablets. La ejecucin de un instrumento musical o varios, tambin es otra forma de comunicacin. As como los sonidos que emiten los animales, el aire, nos indican siempre algo. Las alarmas.

Tipos de comunicacin corporal.- En los animales se le conoce como comunicacin kinesica, debido a que por ejemplo:

Un gato percibe la presencia de un perro, inmediatamente el gato se encorva y sus pelos se paran, aunque realmente est asustado, su comunicacin corporal pretende demostrar que es agresivo y que est preparado para el ataque, tratando as de persuadir al perro como probable atacante.

En los seres humanos funciona casi parecido, por ejemplo:

Dentro de los tipos de comunicacin corporal, esta la mirada y el movimiento de manos.

Si una mujer desea llamar la atencin de alguien ms suele cambiar su mirada, sus manos se mueven de tal manera que las utiliza para mordisquear la ua, tratando de ser sexi y coqueta. Ese acto que realiza est mandando un mensaje a la otra persona que le agrada o gusta y desea que se le acerque.

Tipos de comunicacin verbal u oral.- Se realiza de dos maneras hablada o por escrito, por lo que el emisor y el receptor para entenderse deben dominar el mismo idioma o dialecto, as como el tipo de escritura.

Dentro de los tipos de comunicacion est la verbal, tal y como se muestra en la foto, la charla de una pareja.

Ejemplo:

La charla que pueden sostener dos amigos, o durante la compraventa de determinado producto en un supermercado o tienda, o las indicaciones que da un padre a sus hijos, etc.

O las cartas que se envan, o los mensajes que se mandan por celular como es el caso de los sms, o correos electrnicos por internet.

Tipos de comunicacin tctil Este tipo de comunicacin es muy usual entre los humanos y animales. Debido que no se requiere de palabras, solo el roce o contacto fsico.

Ejemplo:

Un abrazo, un saludo de mano, una palmada en la espalda, un peisco, etc.

En los animales es el jugueteo como contacto mordisquearse, el abrazo en caso de los monos, etc.

La habilidad de comunicar ideas, pensamientos y sentimientos sirve como la base de toda interaccin humana exitosa. La comunicacin intrapersonal se refiere a las conversaciones que sueles mantener continuamente en tu propia mente. En cambio, la comunicacin interpersonal se refiere a los diferentes tipos de acciones o expresiones verbales, no verbales y fsicas que las personas utilizan para comunicarse entre ellas.

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30. Comunicacin intrapersonal

La comunicacin intrapersonal es el dilogo interno que ocurre continuamente dentro de la cabeza de cada persona. Algunos tipos de comunicacin intrapersonal son los sueos, las fantasas, las lecturas, las reflexiones, el hablarse a s mismo, los anlisis, las plegarias, las meditaciones, la escritura, el hacer gestos mientras se est pensando e incluso la comunicacin entre cierta partes del cuerpo. Por ejemplo, cuando se acerca la hora del almuerzo, tu estmago puede comunicarse a travs de punzadas de hambre o gruendo.

31. Comunicacin interpersonal

La comunicacin interpersonal involucra todas las diferentes formas en que las personas comunican sus pensamientos, ideas, sentimientos y deseos a otra persona o a un grupo de gente. La comunicacin interpersonal es el medio para mandar mensajes a otros con gestos, palabras, posturas y expresiones faciales. La mayora de la comunicacin de este tipo utiliza mensajes no verbales, por ejemplo: el tacto, el contacto visual, la proximidad, los gestos, la postura, la forma de vestir y las expresiones faciales. Dado a que mucha gente puede interpretar la comunicacin no verbal de formas distintas, incluso el intento ms simple de expresar algo puede hacerse complicado a veces. La comunicacin interpersonal tiene dos diferentes estilos.

32. Antes de conocer las 4 zonas Qu es la ventana de Johari?

La ventana de Johari es una herramienta de psicologa cognitiva creada por los psiclogos Joseph Luft y Harry Ingham, las primeras letras de cuyos nombres conforman la palabra "Johari". Este modelo se utiliza generalmente en grupos de autoayuda y en ejercicios corporativos de dinmica de grupo como un forma de heurstica.

Las 4 zonas de la ventana de Johari

En la ventana de Johari se representan escenogrficamente 4 zonas del comportamiento humano, estas son las siguientes:

Zona clara:Corresponde a la imagen que una persona proyecta intencionalmente a los dems, es decir, como quiere que la vean. Por ejemplo: Marcla para ser aceptada en un grupo se muestra simptica y alegre.

Zona Ciega:Se refiere a la imagen que de una persona tienen otras personas, es decir, como nos ven los dems. Por ejemplo: el profesor de ciencias es considerado por los dems alumnos como una persona muy exigente.

Zona secreta:Como su nombre lo indica, se refiere a todos aquellos secretos que posee una persona y no se los comunica a los dems, es decir, los guarda secretamente. Por ejemplo: Sol siempre ha soado con ser azafata pero no se lo comunica ni a sus amistades ni a su familia.

Zona oscura:Corresponde a todos aquellos comportamientos inesperados e impredecibles que presenta una persona en su actuar. Estos comportamientos son desconocidos por la propia persona y las personas que lo rodean. Por ejemplo: herni siempre fue considerado como una persona pacifica, pero ante una sencilla broma reacciona violentamente causando una sorpresa a todos.

33. Los metamensajes

Que son? La mayor parte de las frases tienen dos niveles de significado. El primer nivel es la informacin bsica que se comunica con palabras y oraciones gramaticales. El segundo, llamado metamensaje, comprende las actitudes y los sentimientos de la persona que comunica.

Los metamensajes son los responsables de la mayor parte de los conflictos entre las personas. En el primer nivel una frase puede ser lgica y razonable, pero en lo profundo del segundo nivel puede indicar agresin, culpa o viveza para obtener algo suyo.

Un ejemplo muy claro de un metamensaje es por ejemplo cuando alguien le dice: "no te vayas a preocupar por lo que te voy a decir", evidentemente en el primer nivel se escucha que uno no debe preocuparse, pero en el segundo nivel uno entiende que lo que sigue es para preocuparse.

Aqu algunos ejemplos de cmo su respuesta a los metamensajes de vendedores pueden hacer que su liderazgo se complique:

Persona 1: "Juan no me aviso que hoy llegara tarde por un problema familiar"

Persona 2: "Yo nunca le hara eso"

Metamensaje: lo hara o no segn lo que usted responda

Si el gerente responde: "Eso es lo que espero de vos" la Persona 2nunca lo har

Si en cambio responde: "A veces hay problemas entendibles" la Persona 2 encuentra la respuesta que buscaba para poder alguna vez usar esa excusa.

La persona 1: "Me gustara saber tu opinin sobre qu hacer con este problema"

La Persona 2: "Usted va a encontrar una mejor solucin, dgame que decide hacer y lo har"

Metamensaje: No quiero ser responsable de la decisin. Tmala t, as podr criticarla si no me gusta"

Si la Persona 1 responde: "Igual quiero conocer tu opinin, y deseo resolverlo juntos" la Persona 2 se ve obligado a ser parte de la decisin.

Si en cambio responde: "Gracias por tu confianza en m despus te comunicar la solucin" la Persona 2encuentra la respuesta que buscaba para poder actuar segn le parezca, criticando lo resuelto o diciendo que l lo hubiera hecho mejor ante sus compaeros.

Estos son solo algunos ejemplos de cmo los gerentes pueden llevar adelante un buen liderazgo si aprenden a entender los metamensajes de las personas y responder segn lo que interpretan y no solo segn lo que escuchan. Veamos otros casos, que llamo lenguaje de precisin.

RELACIONES PBLICAS

41.Conceptode las relaciones publicas

Muchas son las definiciones que se han dado a las Relaciones pblicas algunos totalmente alejadas de los realesobjetivosyprincipiosde nuestradisciplina.

Nosotros nos atendremos a la definicin dada por la Internacional Public Relations Association que define: "Las Relaciones Pblicas son unafuncindirectiva decarctercontinuativo y organizado, por medio de la cualorganizacioneseinstitucionespblicas y privadas tratan de conquistar y mantener la comprensin, la simpata y el apoyo de aquellos pblicos con los que estn o debern estar vinculados a travs de laevaluacinde laopinin pblicasobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones yprocedimientospropios y obtener por medio de unainformacinamplia y difundida, una cooperacin productiva y una realizacin ms eficaz de los intereses comunes".

Objetivos con los pblicos internos

Lo que debe perseguirse, fundamentalmente, con referencia a los pblicos internos, es la formacin oconstitucindel llamadogrupoempresa, es decir, que la totalidad de los integrantes de laorganizacin, desde el ms elevado directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor nivel jerrquico, constituyan un grupo, en el autntico sentido de la palabra "grupo". Debe entenderse por "grupo" a un conjunto de personas que poseen unobjetivocomn e interaccionan entre si.

Existen otros objetivos como: el sentido de pertenencia ala organizacin, elevacin del grado de satisfaccin de losrecursoshumanos, creacin de unaculturadeventaen todas las escalas y dependencias, etc., todos los dems objetivos devendrn como consecuencia de lograrse la formacin del grupo empresa.

A los efectos de la creacin del "grupo empresa", cada una de las reas o departamentos de la entidad deber reunir a sus integrantes peridicamente, bajo ladireccindel correspondiente jefe, quien deber organizar, promover y dirigir la realizacin de tres tipos decomunicacin.

En primer lugar, hablar el superior dando las indicaciones, rdenes, comunicacin de nuevas metas, correcciones, etc. (comunicacin de arriba para abajo).

La segunda etapa de la reunin, es la cual el jefe estimular a sus subordinados para que hagan sugerencias sobre el mejor modo de llevar a caboel trabajoa cargo del rea o seccin.

La tercera etapa consiste en que los presentes coordinen sus trabajos y actividades con el propsito de evitar que, por falta de comunicacin adecuada, se produzcan desentendimientos y fricciones entre los diversos sectores de la organizacin.

Beneficios aportados por el grupo empresa

Innumerables son los beneficios producidos por la implementacin de unsistematendiente a la formacin del grupo empresa para cualquier organizacin:

Eleva el rendimiento oproductividaddel trabajador, dado que ste se siente partcipe e involucrado en las decisiones adoptadas, pues ha participado en la elaboracin de las mismas.

Se produce una sensible disminucin de loscostos, debido a laeficienciacon que los recursos humanos cumplen sus respectivas labores.

Se logra unacapacitacinpermanente delpersonal, tanto de los jefes como de los subordinados. En las reuniones peridicas, por medio de las enseanzas e indicaciones que los superiores hacen a sus subordinados.

Se estimula lacreatividad.

Se crea un espritu de pertenencia.

Objetivos con los pblicos externos

Proyectar unaimagenpositiva en dichos pblicos haciendo que los mismos experimenten simpata hacia nuestra empresa o institucin y nos brinden su apoyo y comprensin.

Lograr por medio de undialogopermanente, la concordancia de los intereses entre la organizacin y sus diversos pblicos, para beneficio de ambas partes.

Como se logra formar el grupo empresa

Habamos dicho que el grupo empresa existe cuando todos los integrantes deuna empresa, cualquiera sea su funcin o jerarqua constituyeran un grupo. Para que el conjunto de personas forme un grupo, se requiere que las mismas tengan un objetivo comn e interaccionen entre s. Pero, es menester destacar que slo merced a la comunicacin puede establecerse el objetivo comn, lo mismo que lainteraccin. Para que esto pueda realizarse es necesario que se establezca entre ellas un sistema de comunicacin, que es el medio bsico indispensable para la formacin del denominado grupo empresa en una organizacin.

Dentro de una organizacin debe existir, tres clases de comunicacin, o mejor, comunicacin en tres direcciones:

De arriba para abajo: La comunicacin de arriba para abajo es la emanada del superior y dirigida al subordinado. Se presenta bajo la forma de rdenes, instrucciones,enseanzade nuevosmtodos, correcciones, etc.

Comunicacin de abajo para arriba: A esta se le llama tambin sugerencias porque es por su intermedio que los subordinados hacen llegar a la superioridad sus puntos de vista propuestos.

Comunicacin horizontal: Llamada decoordinacin, pues es utilizada para que los diversos sectores de la organizacin puedan coordinar sus actividades.

42. La comunicacin

Se puede afirmar quela comunicacinno es un acto, en el sentido de que se trata de algo simple, sino que es unprocesocomplejo, que posee varias etapas o pasos. Efectivamente, supongamos una comunicacin simple: preguntando al que esta frente a m: Cmo te llamas?. Antes de formular esta pregunta tuvimos que formarnos en la mente la idea de lo que queramos decir. Luego, hallar los vocablos que expresaron nuestro pensamiento. Despus pronunciarlos o escribirlos, llegar a la vista o alodode nuestro vecino, pasar de sus sentidos a la mente, descodificar el grfico osonidoque le lleg, y, por ltimo, captar o no nuestro mensaje, segn que entendiera o no nuestro idioma.

Es conveniente tener presente esta aclaracin previa al entrar al estudio de este tema dentro de nuestra disciplina, pues es preciso recordar las dificultades que en cualquier etapa del referido proceso comunicacional pueden surgir, haciendo fracasar el mejor concebidoplanoprograma. Tngase presente que la nica forma de relacionarse los seres humanos entre s es a travs de la comunicacin y que, por tanto, no pueden existir buenasrelaciones pblicassi no existen buenascomunicaciones.

43. Clases de comunicaciones

Las comunicaciones, en general, pueden ser clasificadas en:

Intencionales: Que son aquellas, como su nombre lo indica, que se hacen intencionalmente, sean ellas escritas, verbales, porsealesu otrosmedios, y

No intencionales: Que son las que, tambin como su nombre lo sugiere, que no se tuvo la intencin de transmitir, pero, que sin embargo, se emiten. Por ejemplo: la vestimenta, el rubor, el temblor de las manos, elcolortostado de lapiel, etc. Muchas veces estas comunicaciones no intencionales no se las desea hacer, se las trata de ocultar, pero, a un observador perspicaz no se le pueden escapar y le sirven para obtenerdatos de su interlocutor conformado o negado lo que intencionalmente ste le est comunicando. De ah suutilidaden la actividad profesional como aseverativas o negativas de lo que se nos comunica intencionalmente.

44. Interferencias

Son hechos o barreras que dificultan la comunicacin o que impiden por completo su recepcin. Se las puede clasificar en dos categoras.

Interferencias fsicas: Son las originadas en el mundo externo que nos rodea, por ejemplo: elruido, el corte de energa elctrica, la descompostura del aparato emisor o receptor, etc. y

Interferencias psquicas: Son denominadas as porque acontecen en el mundo interno, en la psiquis delindividuo, por ejemplo: la antipata que siente el perceptor hacia quien emite; la falta deintersde ste en el tema, etc.

En el mbito de las relaciones pblicas las interferencias tienen una gran importancia porque, como ya dijimos, las relaciones entre los seres humanos se establecen por medio de la comunicacin y no existiendo buena comunicacin no pueden existir buenas relaciones pblicas. De lo dicho se deduce que el relacionista pblico debe poner su mximaatencinpara prevenir la aparicin de interferencias y, en caso de que ocurran, tratar de superarlas a la brevedad posible.

Formas de superar las interferencias

I. La repeticin: Consiste en lanzar varias veces el mismo mensaje en la misma forma. Es muy utilizada en lapublicidadcon el propsito de grabar en la mente del perceptor el mensaje lanzado o para el caso de que no recibiera el primero, pueda recibir los sucesivos.

II. La reiteracin: Es repetir varias veces el mismo mensaje, pero, en diferente forma. Tambin la observamos en la publicidad. Cada ciertotiempoy para no hastiar al pblico se cambia el mensaje, pero, manteniendo la idea.

III. La utilizacin de varios canales: Esta tcnica radica en tratar de llegar al o a los destinatarios de la comunicacin utilizando diversos medios. Por ejemplo haciendo uso no solamente delperidico, porque podra no leerlo, sino, adems,la radioy latelevisin. Alguno de estos medios llegar el receptor.

IV. Aislar el mensaje: Es elprocedimientopor medio del cual el emisor busca la manera de que nivel de su mensaje supere el de los dems, a fin de que el suyo pueda llegar con claridad al perceptor. As, si durante eldesarrollode unaclaseexistiera mucho ruido afuera, elprofesor(emisor), mandara cerrar las puertas y ventanas para que su mensaje supere el nivel de los de afuera. Este es el motivo por el cual en el campo publicitario se intenta siempre presentar el anuncio en la forma ms impactante y llamativa posible, porque de no ser as, se caera dentro del nivel medio de los otros mensajes, perdindose entre los dems de la "tanda" sus impactos.

45. Capacitacin

Definicin de capacitacin

La capacitacin se considera como un proceso educativo a corto plazo que utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado, mediante el cual el personal administrativo adquieren los conocimientos y habilidadestcnicasnecesarias para acrecentar laeficaciaen el logro de las metas organizacionales.

Bases de la capacitacin

La capacitacin del personal se obtiene sobre dos bases fundamentales:

Eladiestramientoy Conocimientos del propio oficio o labor.

La satisfaccin del trabajador por lo que realiza. No se puede exigir eficiencia, ni eficacia en eldesempeoa alguien que no est satisfecho con lo que hace o con el trato o recompensa que recibe.

Tipos de capacitacin

Capacitacin Inmanente: Es aquella que se origina adentro del grupo, es decir, a la que esproductodel intercambio de experiencias o es el fruto de la creatividad de alguno de sus integrantes que luego se trasmite a los otros. Este es el tipo de capacitacin al que nos referamos.

Capacitacin Inducida: Cuando ella proviene de las enseanzas que unapersonaextraa al grupo. Ejemplo: los cursos que suelen dictarse en lasempresas.

Ventajas y desventajas

En el primer tipo de capacitacin analizada es la ms efectiva, porque el personal se siente ms cercanamente vinculada a la cuestin tratada en tanto que a la otra capacitacin inducida por lo general es impuesta por la direccin empresaria por lo que el personal, con harta frecuencia la toma sin mucho inters. Con lo apuntado no queremos insinuar latesisde que talmtodoresulte improductivo, sino que, para el mismo llene el objetivo proyectado y deseado deber ser programado como una comunicacin personal. En otras palabras tendr que ser dirigida agruposrelativamente pequeos y teniendo en cuenta el interslaboralparticular de sus componentes.

Otros de los puntos que deben ser tenido en cuenta sobre este particular, es que la capacitacin puede resultar un arma de doble filo para aquellas empresas que la organizan pretendiendo elevar la productividad o la mejor atencin alcliente, si paralelamente, no introduce los modernos conceptos de las relaciones pblicas en sugestinempresaria.

No debe olvidarse que cuando ms capacitada sea una persona, ms exigente ser por lo que deben implantarse conjuntamente lapolticade capacitacin con la de satisfaccin de recursos humanos. Un trabajador con un vivo sentimiento de frustracin puede consciente o inconscientemente, causar un grave perjuicio ala empresacuando mayor sea su nivel de capacitacin, mayor ser el perjuicio que pueda coaccionar. Por tales razones y en otras palabras, queremos resaltar que todo programa de capacitacin debe adecuarse en forma paralela a laintroduccinde una poltica de relaciones pblicas interna, so pena de caer en gravesriesgospara la organizacin.

Adiestramiento

Es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos, implican la transmisin de conocimientos relativos altrabajo,actitudesfrente a aspectos de la organizacin de la tarea y delambiente.

El adiestramiento a menudo est orientado de manera directa a las tareas yoperacionesque van a ejecutarse.

46. Objetivos de la capacitacin

I. Productividad:Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus asignaciones laborales actuales.

II. Calidad:losprogramasde capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e implantados tambin contribuyen a elevar lacalidadde laproduccinde lafuerzade trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.

III. Planeacin de los Recursos Humanos:la capacitacin y desarrollo del empleado puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal.

IV. Prestaciones indirectas:Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del paquete total deremuneracionesdel empleado. Esperan que la compaa pague los programes que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias.

V. Salud ySeguridad:Lasaludmental y la seguridadfsicade un empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a preveniraccidentesindustriales, mientras que en un ambiente laboralseguropuede conducir actividades ms estables por parte del empleado.

La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.

La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las necesidadesrecursos humanos, elcontrolde cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos a las oportunidades as como los peligros delcambiotecnolgico.

VI. Prevencin de la Obsolescencia:Los esfuerzos continuos de capacitacin del empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares respectivos.

VII. Desarrollo Personal:No todos de los beneficios de capacitacin se reflejan en esta misma. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama ms amplia de conocimientos, una mayor sensacin decompetenciay un sentido deconciencia, un repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal.

47.Anlisisde las necesidades de capacitacin

Las necesidades de capacitacin dentro de una organizacin deben contener tres tipos de anlisis:

Anlisis de Organizaciones.

Anlisis deFunciones.

Anlisis de Personas.

I. Anlisis de Organizaciones:Se centra principalmente en la determinacin de los objetivos de la empresa, sus recursos y la localizacin de stos y sus relaciones con el objetivo.

II. Anlisis de Funciones:Se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el desempeo del empleado en el mismo.

III. Anlisis de Personas:Examina elconocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto y determina que tipos de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y que tipos de modificaciones deben hacer a sucomportamiento. La determinacin de las necesidades de capacitacin sobre la base de los anlisis de funciones se revela las capacidades que debe tener cada individuo dentro dela administracin, en trminos deliderazgo,motivacin, comunicacin, dinmicas de grupos, relacin deconflictos, implantacin de cambios.

Una vez determinada las necesidades de capacitacin, se eligen los mtodos (conferencias, reuniones de grupos, anlisis de casos, etc.) de acuerdo a las posibilidades que tengan para proporcionar la capacitacin necesaria. Despus se estimula al capacitado a que siga el programa. Si el individuo esta dispuesto a recibir la capitacin participa en el programa mediante, este adquiere nuevos conocimientos y aptitudes. Si cumple con el programa el individuo recibe una recompensa por su desempeo, simuestraun comportamiento adecuado despus del mismo. Tambin reciberetroalimentacindetallada sobre su nivel dedesempleoy sobre los ajustes continuos que pueda requerir.

48. proceso para toda la vida

Dentro de cualquier organizacin,la educacindel empleado debe ser un proceso continuo. A los trabajadores de lnea de montaje se les debe capacitar y volver a capacitar conforme surgen nuevos equipos. Los tcnicos deben asistir a conferencias y seminarios para mantenerse informados acerca de los ltimos avances tecnolgicos en sus campos. Elgerentedebe asistir a talleres y cursos para aprender lo ltimo en tcnicas deplaneaciny organizacin.

La idea de unaeducacinpara toda la vida asusta a mucha gente, pero actualmente es un hecho econmico y social de la vida.

En la poca moderna el Gerente de Recursos Humanos debe aceptar el concepto deaprendizajedurante toda la vida y gran parte su tiempo y esfuerzo explica el establecimiento de procedimientos y mtodos para tratar de poner en prctica esta idea dentro de la organizacin.

La educacin del personal debera considerarse hoy como unainversindecapitala largo plazo de una organizacin.

La excelencia en elservicioy calidad

Las quejas deben ser consideradas como pequeas lucecillas rojas que se encienden en el gran taller o de direccin empresarial. Las quejas si son atendidas a tiempo y debidamente, pueden evitar a la organizacin cuantiosas prdidas, algunas de ella de difcil recuperacin, como la mala imagen que se haya ido proyectando como consecuencia de no tenerlas en cuenta. La mayora de losclientesno hacen reclamos, sencillamente se retiran y dejan de comprar o utilizar losserviciosde la entidad. Lo apuntado es razn mas suficiente para inducirnos a prestar atencin a las quejas.

Para el estudio de la clasificacin de las quejas se clasifican en:

El que presenta la queja tiene razn:En este supuesto se le reconoce al quejoso lo que reclama, sin evasivas y mucho menos an, tratar de mejorar su solucin. En una palabra, decirle que tiene razn. Pero, con observar estaconductano basta. Acto seguido, se le debe explicar, lo mas claramente posible, que pasos se darn para solucionar su queja. Si se puede, hacerle entrega de inmediato de lo reclamado. En caso contrario, mencionarle precisa y acabadamente lo que har para satisfaccin a su requerimiento.

El que se queja no tiene la razn:Esto se origina debido a una falta de conocimiento adecuado del cliente. Be ah que se las debe escuchar y luego repetirlas en forma resumida para confirmar con el propsito del cliente si las entendimos bien; y para demostrarle que hemos prestado atencin.

49. La inestabilidad de la ecuacin

La ecuacin o correspondencia entre los trminos expectativa del cliente y lo que le brinda la organizacin, casi nunca se halla enequilibrio.

Generalmente es ms lo que se espera de la entidad de lo que ella brinda.

En este caso y para establecer un equilibrio roto, se puede proceder por dos vas:

Aumentando la Satisfaccin:Se puede aumentar sta por medio de la capacitacin del personal o introduciendotecnologams avanzado en la organizacin. Ambas sonsolucionesposibles a la cuestin que se plantea, pero son relativamente caras.

Disminuyendo la expectativa del cliente:Otras de la maneras de restablecer el equilibrio de la mencionada ecuacin, radic en la disminucin de lo que el cliente esperaba de la entidad. Esta solucin puede concretarse introduciendo algunos cambios no muy onerosos tendientes a rebajar la tensin del cliente durante el tiempo de espera, tales como por ejemplo: buen sistema de informacin, colocacin de equipos diversos que capturen su atencin, y por consiguiente, disminuyan la tensin propia de la espera etc.

Vinculado con lo precedente, debe prestarse especial atencin a las causas que pueden elevar la tensin del usuario, como lo son: el elevadopreciode publicidad que exagera la calidad del servicio, la inadecuadatemperatura, el nerviosismo que se transmite de una persona a otra, como sera el caso de una madre con un hijo pequeo que estuviera llorando en la cola que se form en el saln etc., para situaciones como la ltima mencionada, se recomienda la organizacin de azafatas que tendr como objetivo principal, la atencin de los focos generadores del aumento de tensin. En una palabra, dar explicaciones claras y precisas, crear un ambiente tranquilo y agradable.

50. La eficiencia y la eficacia

La eficiencia es un equilibrio o ecuacin entre lo que espera el cliente y la satisfaccin brindada por la organizacin. Es decir, la eficiencia radica en la satisfaccin plena de las expectativas del cliente.

Por su parte, la eficacia consiste en la presentacin del servicio en el momento oportuno.

La gran competencia existente actualmente en todos los rubros del quehacer econmico, enfrentan las empresas la imperiosa necesidad de elaborarproductoso servicios lanzndolos almercadocon la mayor eficiencia colmando lo que necesite el cliente y, al mismo tiempo, con la debida eficacia, es decir, en el momento exacto en que este lo requiera. De ah la ineludible necesidad de la combinacin equilibrada de ambos del buen servicio, que en la actualidad se los conoce con el nombre global de calidad.

Modernos estudios han demostrado cientficamente que del 25 al 40 % delcostode una organizacin esta representada por la correccin de errores, es decir, por la baja calidad en la provisin de servicios de un funcionario al compaero (calidad interna), como la del funcionario al cliente (calidad total).

Los pilares de la eficiencia y la eficacia

Es necesario comprender que el nico factor activo de la produccin en toda empresa son sus recursos humanos, por ello es que debe prestarse especial atencin y cuidado a su capacitacin y a sumotivacin. Los dos pilares para la produccin o prestacin de un servicio de calidad son la capacitacin y la satisfaccin personal con respecto a la labor que realiza.

Deseamos remarcar en este punto la relevante importancia que asume un buen programa de Relaciones Pblicas intra-empresa para el logro de la calidad. No se puede solicitar al personal que obre conforme a los cnones de la calidad y ni siquiera con los niveles mnimos de su grado de capacitacin. Si paralelamente la empresa no le provee de los elementos y requisitos necesarios para su autorealizacin. Una persona insatisfecha con la organizacin no rendir lo que se espera en ella.

De todo lo que antecede, se puede concluir que la capacitacin si no va acompaada de un buen programa de Relaciones Pblicas internas, que haga posible la satisfaccin del personal, puede sta resultar un arma de doble filo.

En efecto, cuando ms capaz sea un individuo, ms exigente ser.

51.Operaciones de tienda y trastienda

Las operaciones que el usuario ve y por medio de las cuales entra en contacto directo con funcionarios de la organizacin, son las llamadas "operaciones de tienda". Son precisamente, a travs de estas operaciones visibles que el cliente externo se forma una imagen de la institucin. Pero, adems de estas y con el mismo nivel de importancia, estn las llamadas operaciones de trastienda, que quedan ocultas a la vista del pblico, que ignora por completo lasaccionesque se estn llevando a cabo fuera de supercepcin.

Para que el cliente externo quede satisfecho con las operaciones de tienda, se requiere que, a su vez, el proveedor interno (operaciones de trastienda), entregue a su cliente interno, (que esta llevando a cabo operaciones de tienda), un producto o un servicio de calidad. He ah, el porqu de la importancia que en la cadena de entrega de un producto o servicio al cliente externo, cada uno de losproveedoresinternos haga llegar a su cliente interno algo de real calidad. La verdadera calidad no se halla solamente en el extremo del proceso. En la relacin funcionario comprador, sino en todas las etapas del proceso productivo.

La poltica de "puertas abiertas"

Numerosas han sido las ocasiones en que, en funcin de asesor de empresas, nos hemos encontrado con gerentes o directores que nos han expresado que en su organizacin han establecido una poltica de "puertas abiertas", es decir, que lagerenciao direccin no pone traba alguna para que cualquier subordinado, sin dilacin y sinprotocoloalguno, pueda, acceder al despacho gerencial o direccin a exponer sus ideas o quejas. Y agregaban, hasta con cierto orgullo, que sus respectivas organizaciones constituan algo as como una granfamiliaen la que el mismo se comportaba como si fuera el padre de sus subordinados.

Indudablemente, la atencin de tales directivos es plausible, por la buena fe y voluntad que ponan al servicio del establecimiento de buenas relaciones humanas entre los integrantes de la institucin. Pero, el liderazgo de tipo paternalista, implcito en el referido comportamiento, no es, precisamente, el ms recomendado. La poltica de puertas abiertas y la conduccin gerencial del tipo como el citado, apuntalan y conducen inexorablemente a que las decisiones sean tomadas segn complazcan o gusten al gerente o directivo que as se comporte. No es el grupo el que a discutido la cuestin, sino que el anlisis se redujo al intercambio de pareceres entre un determinado funcionario y el gerente o director y, finalmente, la propuesta ser implementada o no segn sea la decisin del superior. Por otro lado, se imposibilita la capacitacin inmanente, dado que el grupo no puede escuchar los fundamentos de la sugerencia, como tampoco argumentar.

52. La automatizacion

Laautomatizacinha significado una mejora tan grande con respecto a los mtodos corrientes de operaciones comerciales, es la tercera fase en el desarrollo de la tecnologa que comenz con larevolucinindustrial del siglo XVIII. Es una tcnica basada en la comunicacin y el control.

Con fines analticos, es mejor definir la automatizacin como toda operacin continua e integrada de un sistema de produccin que emplea equipos electrnicos o de otra ndole para regular y coordinar la cantidad o calidad de la produccin, abarca tanto losprocesosproductivos como los administrativos de una empresa.

Con la automatizacin, las fbricas y las oficinas se han hecho menos flexibles y requiere msinversionesy mayor rendimiento.

53. Caractersticas de las empresas automatizadas

I. El esperado aumento de la productividad o rendimiento por hora-hombre.

II. Mayor actividad y ms uniforme.

III. Mejora en la calidad, disminucin en la produccin de desechos.

IV. Reduccin del tiempo de colocacin del producto

V. Mayor grado decentralizacinen el control.

VI. Ventajas

I. Ahorra mano de obra y se duplica la produccin

II. Aumenta la efectividad del control de una empresa

III. Aumenta lavelocidady exactitud con que produce sistemticamente las informaciones.

Desventajas

I. Tiende a convertir toda la fbrica en una sola supermquina.

II. Depende de una grandemandasostenida de artculos estandarizados para que se justifiquen su utilizacin.

III. Las fbricas y las oficinas se han hecho menos flexibles y requieren ms inversiones y mayor rendimiento

Desplazamiento tecnolgico

El temor expresado a menudo de que la automatizacin conduce a ladesocupacines un tanto exagerado por stas razones:

I. Ninguna mquina puede ver, or las informaciones, se las tienen que proveer cuidadosamente a travs de gente especializada.

II. Lasmquinasno poseen criterios.

54. La tecnologa y los gerentes

Elmodelodesistemasde laadministracinmuestra que es necesaria la comunicacin para desempear las funciones administrativas y para vincular la organizacin con su medio externo.

El sistema de informacin general ofrece el vnculo de comunicacin con que hace posible administrar.

El Trminosistema de informacingerencial ha sido utilizada de manera diferente en los autores.

El Sistema de informacin gerencial ha sido elaborado de acuerdo con necesidades especificas y podra incluir informacin de rutina, como losinformesmensuales, informacin que destaque las excepciones, particularmente en puntos crticos e informaciones necesarias para predecir el futuro.

El equipo electrnico permite el procesamiento rpido y econmico de grandes cantidades de datos. Lacomputadora, con unaprogramacinadecuada, permite procesar datos hacia conclusiones lgicas, clasificarlos y hacerlos disponibles para el uso del gerente.

El impacto de lascomputadorassobre los gerentes

Las necesidades de informacin difieren en los diversos niveles organizacionales. Por lo tanto, el impacto de las computadoras ser diferente tambin.

En el nivel desupervisinlas actividades en general son altamente programables y repetitivas. En consecuencia, el uso de las computadoras se ha generalizado a este nivel. Ej. De ellos son la programacin, planeacin diaria y el control de operaciones.

Los gerentes de nivel medio, como son los jefes de departamento o gerentes de planta, tienen laresponsabilidadde laadministraciny coordinacin. Sin embargo, una buena parte de la informacin importante para ello est disponible tambin para la gerencia de alto nivel la compaa cuenta con un amplio sistema de informacin. Por esta razn, algunas personas piensan que la necesidad de contar con gerentes de nivel medio se ver reducida porla computadora.

Otros predicen que sus actividades podran ampliarse y cambiar.

Los Gerentes de alto nivel son responsables de laestrategiay poltica general de la organizacin. No solamente determinan la direccin general de la compaa sino que son responsables tambin de la interaccin adecuada entre la empresa y su medio. Es claro que las tareas de los directores generales no son fciles de programar. No obstante, los gerentes de alto nivel pueden utilizar la computadora para obtener informacin a partir de unabase de datosque ayude a la aplicacin demodelosde decisin. Esto permite a la compaa formular respuestas a tiempo ante los cambios en los medios externos. No obstante, el uso de la computadora probablemente afecte menos a las tareas de la alta gerencia, que a las de los niveles ms bajos.

La computadora personal resulta cada vez ms atractiva para los gerentes debido a que es flexible y relativamente barata y porque puede utilizarse ms rpidamente.

SUS APLICACIONES INCLUYEN

Preparacin depresupuestos----------------Modelos de simulacin

Presentacionesgrficas-----------------------Proyecciones

Hojas electrnicas de clculos---------------Correspondencia electrnica

Anlisis Financieros---------------------------Accesos a las bases de datos

Procesamiento de palabras-------------------Tiempo compartido

55. Tecnologa yestructurade la organizacin

La computadora y la estructura de la compaa

Un factor todava ms poderoso que el mayor refinanciamiento de los gerentes estaba destinado a afectar las ideas acerca de la organizacin empresarial. Las compaas empeadas en cambios tecnolgicos radicales a menudo efectuaban cambios igualmente radicales en la estructura de su organizacin. El ejemplo ms importante es el efecto de lacomputacin. Como muestra el segundodiagrama, cuando la computadora empieza a funcionar, le sigue un grave descalabro en la gerencia de nivel medio.

Al unirse las funciones y consolidarse las responsabilidades, elorganigramade la organizacin se aplasta drsticamente por ej. En lugar de cinco niveles puede haber solo tres.

Muchos niveles intermedios y funciones se vuelven innecesarios. Al ser eliminados estos, el flujo de empleados y de produccin tiende a moverse en una lnea continuada desde el momento inicial (cuando la orden llega a la puerta) hasta el final ( cuando el producto terminado y lafacturasalen de la plataforma de envos).

ORGANIZACIN DE UNA HIPOTTICA COMPAA INDUSTRIAL

Para ver el grfico faltante haga click en el men superior "Bajar Trabajo")

Cuando una computadora empieza a funcionar, le sigue a menudo un descalabro severo, a veces violento, en la gerencia media.

La responsabilidad se consolidan y las funciones se unifican tal como lo muestra este diagrama.

La computadora da al gerente la oportunidad de modificar la estructura de la organizacin.

La administracin tiene una mayor oportunidad de centralizar las funciones de la empresa.

Tiene la opcin de combinar funciones o partes de funciones de maneras nuevas e imaginativas. Por ej. El contador que trabaja en costos y el ingeniero, se han desempeado uno en el territorio del otro durante aos. La computadora ofrece nuevas tcnicas que ambas pueden aprovechar.

Un sistema de procesamiento de datos bien diseado permite al gerente tener acceso albancode datos, puede interrogar al sistema acerca de un pedido o delestadode un programa en particular.

En los niveles inferiores del organigrama, las actividades tambin se desarrollarn ms gilmente, otros hombres podrn participar ms rpidamente en la toma de decisin

56. Las relaciones pblicas

Conceptos

Son un esfuerzo consciente para estimular o influir en las personas, principalmente por medio de la comunicacin, para hacer juzgar favorablemente una organizacin.

Otros conceptos

Las Relaciones Pblicas son una funcin directiva, de carcter continuativo y organizado, por medio de la cual organizaciones e instituciones pblicas y privadas, tratan de conquistar y mantener la comprensin, la simpata y el apoyo de aquellos pblicos con los que estn o debern estar, vinculados, a travs de la evaluacin de la opinin pblica sobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por medio de una informacin amplia y difundida, una cooperacin productiva y una realizacin ms eficaz de los intereses comunes.

El pblico y los pblicos

En nuestra disciplina se entiende por pblico a todo grupo social con un inters determinado y, a veces tambin, con un nivel cultural especfico.

El mensaje que en consecuencia elaboremos, dirigido especialmente a determinado grupo social, teniendo en cuenta el inters del mismo y atendiendo a su nivel cultural, es lo que se conoce como "Mensaje Personalizado".

Tradicionalmente los pblicos de una organizacin se suelen clasificar en dos grupos:Pblicos Internos y Pblicos Externos.

Se denominaPblico Internoa los grupos sociales afines que integran el organigrama de la empresa o institucin. As, por ejemplo: los accionistas; los directivos; los funcionarios; los empleados; etc.

LosPblicos Externos, por su parte, son todos aquellos grupos sociales que tienen un determinado inters que vincula a sus miembros entre s y que no forman parte del organigrama de la organizacin de que se trata.

Verbigracia:Los industriales; los profesionales mdicos; los ganadores; los militares; etc.

Los Pblicos Externos de una organizacin son numerossimos, pero, no debe perderse de vista que alguno de ellos interesan ms que otros a la empresa o institucin en cuestin. Slo unas cuantas de ese gran espectro social surgirn los clientes o nos servirn para difundir la imagen que pretendemos proyectar de la organizacin de que se trata.

57. Objetivos de las relaciones pblicas

Teniendo en cuenta la clasificacin de los pblicos enunciados ms arriba, los objetivos de las relaciones pblicas pueden ser divididos en:

Objetivos con los pblicos internos.

Objetivos con los pblicos externos

I. Es indudable que ste no es el nico objetivo de las relaciones pblicas con referencia a los pblicos internos, pues existen otros tales como; sentido de pertenencia a la organizacin, elevacin del grado de satisfaccin de los recursos humanos, creacin de una cultura de venta en todas las escalas y dependencias, etc., pero, creemos que todos los dems objetivos devendrn como consecuencia de lograrse la formacin del grupo empresa dentro de la organizacin.

II. Los objetivos con los pblicos internos:Lo que debe perseguirse, fundamentalmente, con referencia a los pblicos internos, es la formacin o constitucin del llamado "grupo empresa", es decir, que la totalidad de los integrantes de la organizacin, desde el ms elevado directivo o ejecutivo hasta los empleados de menor nivel jerrquico, constituyan un grupo, en el autntico sentido de la palabra "grupo" a un conjunto de personas que poseen un objetivo comn e interaccionan entre s.

III. Objetivo con los pblicos externos: Bsicamente son dos los objetivos a ser perseguidos por las relaciones pblicas con referencia a los pblicos externos:

Proyectar una imagen positiva en dichos pblicos haciendo que los mismos experimenten simpata hacia nuestra empresa o institucin y nos brinde su apoyo y comprensin; y

Lograr, por medio de un dialogo permanente, la concordancia de intereses entre la organizacin y sus diversos pblicos para beneficio de ambas partes.

58.Relaciones humanas y relaciones pblicas

El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos est indicando una importante:

Relaciones Pblicas son, dijimos, vinculaciones con los pblicos. En tanto queRelaciones Humanas, son vinculaciones entre seres humanos o personas. De ah se colige que las Relaciones Pblicas establecen relaciones entre una persona (individuo) o una organizacin (grupo). Quiere decir, que en Relaciones Pblicas uno de los extremos de la relacin es siempre un grupo. Mientras que en el caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la relacin existe una persona individual.

Las relaciones humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respecto de lapersonalidadhumana. Las relaciones pblicas, por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro de lacomunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses.

Toda bien planificada campaa de relaciones pblicas debe iniciarse con una intensa actividad de relaciones humanas. Como puede observarse, son disciplinas diferentes, pero ntimamente concatenadas entre s.

Latica, base de las relaciones pblicas

Cada vez es ms difcil lograr que los dems se interesen por lo que hacemos. De ah que debamos ser nosotros mismos los que nos encarguemos de despertar la atencin de nuestros semejantes sobre nuestra propia obra. No podemos vivir aislados. Dependemos de nuestros semejantes. Nuestro trabajo, nuestras ganancias y nuestro futuro estn en relacin directa a la comprensin, cooperacin y ayuda que nos preste nuestro prjimo. Es lgico que existiendo sta interdependencia mutua, debamos procurar que nos entiendan y nos aprecien, pues nuestro crecimiento en la actividad que desarrollamos est en relacin directa con el aprecio y la comprensin que logremos despertar en el medio que nos rodea.

La simpata abre las puertas, pero, es la confianza la que la mantiene abierta. La confianza se sustenta en el comportamiento tico. He ah por qu la tica se asienta en la base de las relaciones pblicas.

Hacerlo bien y hacerlo conocer

Este es el Slogan de las Relaciones Pblicas. Slogan es una frase corta, impactante y que resume todo un pensamiento o posicin. As, "Hacerlo bien y Hacerlo conocer" resume en una frase importante el objetivo bsico de las relaciones pblicas. Ella nos indica que debamos hacer bien lo que hagamos, pero, que, adems, debemos hacerlo conocer. Si nadie sabe lo bien que hacemos algo, no tendremos clientes ni lasociedad sabr lo que en su beneficio podemos aportar. De aqu la decisiva importancia de dar cumplimiento al mandato imperativo de este Slogan.

59. Las bases de las relaciones pblicas: lafilosofa,la cienciay la tcnica

La formacin de un profesional de relaciones pblicas requiere el conocimiento acabando de tres clases de disciplina:

I. La Filosofa:Las relaciones no son una disciplina filosfica, pero, sin embargo, no pueden desincorporarse de su contexto de un enfoque tico en lo concerniente al hombre a su ubicacin o papel en el seno de la sociedad. Losproblemasde conciencia, el sentido tico, las verdades universales y los deberes cvicos y civiles debern ser manejados con suficiencia y solvencia por el profesional de relaciones pblicas.

II. Las Cientficas:Numerosas son lascienciasque deben integrar el cuadro formativo del profesional de relaciones pblicas. LaSociologay laPsicologale permitirn conocer el medio ambiente y la particular manera de comportamiento y de reaccionar de los individuos que integran la sociedad en la que le toque desenvolverse profesionalmente. LaEconoma, el Derecho, laHistoriay las CienciasPolticasy Sociales, en general, aportarn a su formacin profesional valiosos elementos para que con mano firme y segura pueda esbozar su plan deacciny asesorar adecuadamente a los altos exponentes de la organizacin en la cual aplique sus conocimientos y experiencias.

III. Tcnicas:Como las relaciones pblicas son esencialmente comunicacin, es necesario que el profesional de la especialidad conozca con detenimiento los medios de comunicacin, su utilizacin sus alcances y los medios necesarios parapoderllevar a cabo el plan previsto. Lastcnicas grupalesdeinvestigacin, decomercializaciny deventasas como las referentes alperiodismoy a la publicidad. Son de ineludible utilizacin en la actividad profesional, por lo que ellas deber ser perfectamente conocidas y manejadas.

60.Democracia,libertady relaciones pblicas

Solo la democracia y la libertad son cimientos slidos sobre los cuales se puede construir un sistema vlido y de relaciones pblicas. El reconocimiento y elrespetoa la personalidad del ser humano, eldilogofranco y sincero, la informacin amplia y sin cortapisas, son condiciones ineludibles para que la filosofa directriz de las relaciones pblicas pueda fructificar.

Las relaciones pblicas y el desarrollo

econmico y social

Las relaciones pblicas son unas de las palancas ms poderosas para impulsar el desarrollo econmico y social de una comunidad, en razn de que las mismas hacen posible:

I. Que, las empresas y instituciones sean consideradas como un medio para el autodesarrollo de todos sus integrantes.

II. Que, al existir canales de comunicacin dialogadas entre todos los estamentos de la organizacin, y al estimular el aporte creativo de los subordinados, se consigue, el doble propsito de, en primer termino elevar el ndice de satisfaccin del personal y, por tanto, de su rendimiento y, en segundo lugar, se estimula en sumo grado la creatividad de los recursos humanos que aportan sus ideas para la mayor productividad de la empresa.

III. Que, por las mismas razones sealadas en elprrafoprecedente es fcil concluir que, como consecuencia de la poltica enunciada, se logra una considerable disminucin de costos, ya sea por la ms alta productividad de los trabajadores, como por la desaparicin de rozadura, pugnas, huelgas y paros.

IV Que, asimismo en lo atinente a los pblicos externos las relaciones pblicas, al establecer canales de comunicacin dialoguista entre la organizacin y stos, hace posible que la produccin debienesy servicios satisfaga mejor las necesidades y aspiraciones de los individuos. Adems de que stos tienen la posibilidad de expresar susderechosy demandas.

La opinin pblica y la empresa

La opinin pblica ha ascendido en forma vertiginosa hasta situarse en un plano fundamental. Las empresas como los seres humanos pueden morir por dos causas:

Muerte natural:cuando se le acaban o retiran los clientes, en este caso la clientela evita comprar los productos o servicios de la empresa en cuestin, debido al concepto negativo respecto a lo ofrecido por la misma.

Muerte violenta:cuando por una disposicin del Poder Pblico se prohibe o se clausura su actividad, como seria el caso de una "LeydePrivatizacin" para una empresa pblica.

Observados estos dos puntos podra decirse que en ambos casos fue la opinin pblica negativa la que determin el cierre del establecimiento.

Las Relaciones pblicas constituyen una actividad esencial, por medio de las cuales las empresas, las asociaciones y los organismos gubernamentales se comunican con los diversos pblicos para:

Transmitir una imagen fiel y exacta de la Empresa.

Establecer un entendimiento mutuo

Hacer conocer suvalorcomo fuente de trabajo, su aporte a la Economa Nacional y su prestigio en el orden internacional

Su contribucin a la comunidad.

La Empresa Moderna debe sentir las exigencias de la Opinin Pblica, comprender sus problemas, no debe apartarse de estos y colaborar a resolverlos, pero tambin debe buscar la forma de hacerse interpretar por las distintas categoras de pblicos a fin de evitar que se creen prejuicios, opiniones errneas y antagonismos.

La Empresa que acta en el seno de la sociedad no puede aislarse porque debe crear para vivir una infinidad de tratos que se definen como una responsabilidad social implcita en las exigencias del vivir en comn.

61. Concepto clsico de empresa

En su acepcin ms ampliaEmpresaes toda actividad humana organizada para la consecucin de un fin, sea econmico o no.

En su significado mercantil o econmico,Empresaes una entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.

La empresa es el sujeto o ente que promueve y dirige la actividad econmica mediante la coordinacin de los factores productivos, naturaleza, trabajo y capital.

Para crear un bien o servicio se requiere:

Que alguna persona o ente conciba que se puede producir un bien o prestar un servicio.

Que posea la aptitud para llevar a cabo la accin y disponga de los recursos necesarios.

Si esa persona tiene la habilidad y capacidad, pero no posee los recursos necesarios forzosamente deber buscar la cooperacin de alguien que le proporcione los medios.

Un ejemplo puede ilustramos de cmo funciona la aludida cooperacin entre personas que quie