Download - REDNI LETNI RAZGOVORI V OBČINI SVETA TROJICA V ...Na Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah v ta namen praviloma potekajo dnevni jutranji kratki sestanki, na katerih se rešuje

Transcript
  • Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in

    izobraževalnih procesov

    REDNI LETNI RAZGOVORI V OBČINI SVETA TROJICA V SLOV. GORICAH

    Mentorica: doc. dr. Mojca Bernik Kandidat: Jože Žel

    Kranj, avgust 2016

  • ZAHVALA Najlepše se zahvaljujem mentorici doc. dr. Mojci Bernik za pomoč, nasvete in usmerjanje pri nastajanju diplomskega dela. Hvala g. Darku Frasu, županu Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, ki mi je omogočil izvedbo raziskave. Hvala tudi mojim sodelavcem na Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah za izpolnjevanje anketnega vprašalnika. Posebna zahvala gre moji ženi in otrokom za podporo in razumevanje.

  • POVZETEK Diplomsko delo smo razdelili na dva dela, in sicer na teoretičnega in empiričnega. Teoretične osnove na temo rednih letnih razgovorov smo predstavili v prvem delu. Opisali smo namen rednih letnih razgovorov in prednosti, ki jih prinašajo. Ob tem smo podrobneje predstavili njihovo vsebino in pogoje za učinkovito izvedbo. Predstavili smo tudi pripravo na redni letni razgovor, potek razgovora, vodenje in dokumentiranje. Pri tem smo posebno pozornost namenili vplivu rednih letnih razgovorov na zaposlene in njihovo delovno uspešnost. V drugem, empiričnem delu smo predstavili Občino Sveta Trojica v Slovenskih goricah, njene naloge in kadrovsko strukturo zaposlenih. Na podlagi raziskave, opravljene v Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah, smo prikazali rezultate intervjuja za vodjo in anketnih vprašalnikov za zaposlene. Proučevali smo priprave, pogoje, izvedbo in dokumentiranje rednih letnih razgovorov. Zanimali so nas koristnost in učinki rednih letnih razgovorov, zadovoljstvo zaposlenih in usposobljenost vodje. Na koncu smo s pomočjo teoretičnih spoznanj in na osnovi analize rezultatov raziskave podali predloge za izboljšanje izvajanja rednih letnih razgovorov na Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah.

    KLJUČNE BESEDE:

    - redni letni razgovor - vodenje - komunikacija - vodja - zaposleni - občina

  • ABSTRACT The thesis is divided into two parts theoretical and empirical. In the first part we presenet the theoretical basics on annual interviews. We describe the purpose of the annual interviews and the advetages that it brings. At the same time we have presented in detail the content and conditions for their affective implementation. We also presented the preperation for the regular annual interview, their stucture, manegement and documentation. We pay particular attention to the impact of annual interviewing employes and their performance. In the second empirical part, we presented the Municilapity Sveta Trojica v Slovenskih goricah, its functions and staff structure. Based on research carried out in the municipality Sveta Trojica v Slovenskih goricah, we show browse the result of questionnaire for head and employees separately. We studied the preparation conditions, implementation and documentation of regular annual interviews. We were interest in the usefulness and effects of regular annual interviews, employee satisfaction and competence of leaders. In the end, we are using the theorethical knowledge and based on the results we made suggestions for improwing annual meetings in the Municipality Sveta Trojica v Slovenskih goricah.

    KEYWORDS:

    - annual interviews - management - communication - leader - employee - municipality

  • KAZALO 1. Uvod .................................................................................................................. 1

    1.1. Predstavitev problema ............................................................................... 1

    1.2. Namen in cilji diplomskega dela ................................................................ 2

    1.3. Metode in tehnike dela .............................................................................. 3

    2. Teoretični del .................................................................................................... 4

    2.1. Opredelitev temeljnih pojmov rednega letnega razgovora ........................ 4

    2.2. Namen in prednosti izvajanja rednih letnih razgovorov ............................ 6

    2.3. Priprave na redni letni razgovor ................................................................ 8

    2.4. Potek rednega letnega razgovora ............................................................ 12

    2.5. Vsebina rednega letnega razgovora ......................................................... 16

    2.6. Dokumentiranje rednih letnih razgovorov................................................ 19

    2.7. Vpliv rednih letnih razgovorov na zaposlene in na delovno uspešnost ..... 20

    3. Empirični del ................................................................................................... 22

    3.1. Predstavitev Občine Sveta Trojica v Slov. goricah ................................... 22

    3.1.1. Naloge Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah .............................. 23

    3.1.2. Kadrovska in organizacijska struktura občine ..................................... 26

    3.2. Analiza raziskave ..................................................................................... 29

    3.2.1. Analiza intervjuja za vodjo................................................................. 29

    3.2.2. Analiza vprašalnikov za zaposlene ...................................................... 32

    3.3. Ugotovitve in predlogi.............................................................................. 47

    4. Zaključek ......................................................................................................... 52

    Literatura in viri ..................................................................................................... 53

    Kazalo slik .............................................................................................................. 56

    Kazalo tabel ........................................................................................................... 56

    Kazalo grafov ......................................................................................................... 56

    Priloge .................................................................................................................... 56

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 1

    1. UVOD Ljudje prevečkrat pozabimo, da smo socialna bitja in kot takšni funkcioniramo v odvisnosti od medosebnih odnosov in osebnih zadovoljitev. Dober medoseben odnos igra ključno vlogo na vseh ravneh človekovega življenja. Osnova dobrega odnosa je pravi pristen pogovor. Žal nas sodoben način življenja vse bolj odvrača od pravega pristnega pogovora tako na osebnem kot poslovnem področju. Zaradi obilice dela, obveznosti, vsakodnevnega hitenja ter najrazličnejših pritiskov in obremenitev je težko najti čas za pogovor. Pristen osebni pogovor pa vse bolj nadomeščajo drugi sodobni načini komuniciranja ter sodobne komunikacijske tehnologije. Na srečo v zadnjem času čedalje bolj spoznavamo, da človek ni stroj oz. robot, ki bi mu samo nalagali naloge in navodila, zato je za uspešno delo in dobre poslovne rezultate potreben tudi čas za pogovor. Poznamo več vrst pogovorov kot npr. raziskovalni pogovor, katerega namen je dobiti informacijo o določeni temi, prepričevalni pogovor, v katerem sogovornika drug drugega prepričujeta, ter pogajalski pogovor, v katerem sogovornika poskušata doseči soglasje. Takšne vrste pogovori so pomemben element komuniciranja in vodenja oz. dela z ljudmi v podjetjih in organizacijah. Še posebej so pomembni razgovori med vodjo in zaposlenim. V podjetjih in organizacijah so ob vsakodnevnem hitenju takšni pogovori, žal, kratki, velikokrat nasilno prekinjeni zaradi takšnih ali drugačnih vzrokov, včasih pa do njih sploh ne pride. Zato je potrebno, da se vsaj enkrat v letu opravi podrobnejši oz. temeljiti razgovor med delavcem in vodjo. Pogovor, v katerem se vodja in zaposleni o neki zadevi enkrat na leto zelo podrobno pogovorita, imenujemo redni letni razgovor. Poglobljen razgovor med delavcem in vodjo prinaša veliko koristi za oba udeleženca razgovora, predvsem pa za organizacijo, v kateri sta zaposlena, saj predstavlja pomembno kadrovsko orodje, zaposlenim pa predstavlja priznanje in potrditev, da jih vodja ceni in spoštuje. Pomembna vloga letnih razgovorov je tudi pridobivanje pomembnih informacij, katere koristijo tako neposredni vodji kot organizaciji pri načrtovanju kadrov, kakor tudi za ocenjevanje delovne uspešnosti. Zaposleni v odkritem razgovoru spozna pričakovanja delodajalca, njegove razvojne možnosti in ali so z njegovim delom izpolnjena pričakovanja delodajalca. Na letnih razgovorih vodje lahko ocenijo delovno uspešnost zaposlenih in jim predstavijo delovne naloge ter hkrati pridobijo povratne informacije od zaposlenih o njihovem zadovoljstvu pri delu, o težavah, s katerimi se srečujejo pri delu, ter o morebitnih predlogih in izboljšavah delovnega procesa. Zato redni letni razgovori predstavljajo nepogrešljiv del sistema vodenja v vseh sodobno usmerjenih organizacijah, ki se zavedajo vrednosti človeškega kapitala, ter so ključni element pri razvoju in spremljanju kadra.

    1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA

    Javna uprava in lokalne skupnosti predstavljajo pomemben del družbe. Pri tem je nujno potrebno zagotavljanje kakovosti dela. Morda je to še toliko bolj nujno potrebno v trenutno težkih socialno-gospodarskih časih, ko prevladuje splošno javno mnenje, da je javnih uslužbencev preveč da živijo na plečih gospodarstva ter opravljajo delo premalo kvalitetno, so neproduktivni, nefleksibilni ter opravljajo delo preveč togo uradniško. Seveda so v praksi primeri različni, z gotovostjo pa lahko trdimo, da se kvaliteta dela javnega uslužbenca od primera do primera močno razlikuje, čeprav morata pri svojem delu upoštevati enako pravno

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 2

    podlago in postopek dela. Gotovo se kvaliteta dela močno razlikuje tudi od organizacije do organizacije. V diplomskem delu bomo obravnavali Občino Sveta Trojica v Slovenskih goricah, ki spada med manjše občine v Republiki Sloveniji. Ker je v manjših občinskih upravah tudi temu primerno manjše število zaposlenih, je zaradi pokrivanja predpisanih enakih obveznosti, ki veljajo za vse občine, zanje značilna predvsem mnogoopravilnost zaposlenih. Vsak zaposleni mora zato pokrivati večje število različnih področij dela in se pri tem srečuje tudi s številnimi različnimi problemi in vprašanji. Zato je za doseganje dobrih rezultatov dela še toliko pomembnejša dobra komunikacija z vodjem ter med zaposlenimi. Na Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah v ta namen praviloma potekajo dnevni jutranji kratki sestanki, na katerih se rešuje tekoča problematika dela, z obravnavo rednih nalog in načrtom dela. A ker je potrebno vedno stremeti k temu, da je dobro lahko še boljše, so zato potrebne tudi določene spremembe in novosti. V ta namen so v občinski upravi Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah z letošnjim letom pričeli izvajati redne letne razgovore (v nadaljevanju RLR). Ker RLR potekajo šele eno leto, imajo udeleženci malo izkušenj. Zato je potrebno analizirati celoten potek RLR in ugotoviti, kje so potrebne dopolnitve ali spremembe.

    1.2. NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA Na Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah so bili letos prvič uvedeni RLR. Cilj raziskave je ugotoviti, kako je uvedba RLR v Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah dejansko potekala ter kakšen vpliv je pustila pri zaposlenih in pri vodji. Namen in cilj naloge je, da bi RLR potekali vsako leto, zato želimo s pomočjo raziskave ugotoviti, kako je uvedba RLR vplivala na organizacijo dela in na medosebne odnose zaposlenih ter vodje. S pomočjo analize raziskave bomo poskušali ugotoviti, kako zaposleni in vodja gledajo na RLR ter ali se jim zdijo smiselni. Cilj naloge je tudi ugotoviti, katera so tista področja, na katerih so bile dosežene konkretne izboljšave ter katera področja so tista, kjer izboljšav ni bilo in bi jih morda lahko dosegli v procesu priprav in izvedbe naslednjih RLR. Cilj naloge je tudi ugotoviti ali so RLR potekali v skladu s pričakovanji ter normami. Zgoraj navedene cilje smo strnili v raziskovalna vprašanja, na katera želimo v nalogi odgovoriti: 1. Ali so v Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah zagotovljeni osnovni pogoji za

    izvedbo RLR? 2. Kaj vse spada k pripravam na RLR v Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah? 3. Ali je vodja dovolj usposobljen za izvajanje RLR? 4. Kako potekajo RLR v Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah? 5. Na katerih področjih so bili RLR v Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah

    najbolj koristni? 6. Ali so bili pri RLR zaposleni seznanjeni s pričakovanji vodje oz. Občine Sveta

    Trojica v Slovenskih goricah? 7. Ali so bili RLR po vsebini usklajeni s predlogi in mnenji zaposlenih? 8. V kolikšni meri so v RLR bila dosežena pričakovanja zaposlenih Občine Sveta

    Trojica v Slovenskih goricah? 9. Na katerih področjih so bile s pomočjo RLR dosežene največje izboljšave na

    Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah?

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 3

    1.3. METODE IN TEHNIKE DELA Diplomska naloga je sestavljena iz teoretičnega in empiričnega dela. V prvem, teoretičnem smo uporabili opisno (deskriptivno) metodo dela. Pregledali in kritično analizirali smo domačo ter tujo literaturo iz knjižnic in z medmrežja. V drugem, empiričnem delu je bila uporabljena tehnika anketiranja. Za vodjo smo pripravili intervju, za ostale zaposlene na Občini Sveta Trojica v Slovenskih goricah pa anketni vprašalnik. Pri vprašalniku za zaposlene smo uporabili vprašanja zaprtega tipa. Prva štiri vprašanja obsegajo splošne podatke (spol, izobrazbena struktura, starostna struktura ter delovna doba). Ostala vprašanja tako intervjuja kot vprašalnika zajemajo postopek priprave, izvedbe in dokumentiranja RLR, poseben poudarek je na učinkih RLR. Rezultate anketnega vprašalnika in intervjuja smo analizirali s pomočjo programske opreme Excel. S pomočjo sinteze so bile v nadaljevanju podane ugotovitve raziskave.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 4

    2. TEORETIČNI DEL

    2.1. OPREDELITEV TEMELJNIH POJMOV REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA V organizacijah se na področju komuniciranja srečujemo z različnimi pojmi, kot so govor, pogovor in razgovor. Pri govoru gre zgolj za enostransko komunikacijo, medtem ko gre pri razgovoru in pogovoru za obojestransko komunikacijo. Pri pogovoru gre za dajanje in sprejemanje sporočil, kjer se sogovornika v glavnem pogovarjata o eni stvari. Pogovor je sestavljen iz poslušanja, opazovanja, izmenjave mnenj, misli in čustev (Majcen, 2001). Od našega pogovora je odvisen naš odnos do okolja okrog nas. To je lahko pozitivno, prijateljsko, prisrčno ali pa negativno, sovražno in morda celo nastrojeno. Torej so od načina pogovora odvisni počutje in odnosi v delovnem okolju, ki se prenašajo na kvaliteto dela ter tudi na odnos do samih strank. Iz načina pogovora je možno razkriti razpoloženje, počutje, odnos in čustva, ki še kako vplivajo na okolje ter druge. Razgovor običajno zajema široko obravnavanje več tem hkrati. Lahko ga sestavljajo pogovori o različnih stvareh ali pa temeljit in poglobljen pogovor o določeni temi (Majcen, 2001). Razgovor predstavlja enega izmed osnovnih ter najpristnejših načinov sporazumevanja, ki vodi k razumevanju drug drugega. Pri razgovoru je še kako pomembna tudi izmenjava misli in čustev (neverbalna komunikacija) in ne zgolj besed in razuma. V nadaljevanju se bomo osredotočili na redni letni razgovor. Redni letni razgovor je eden pomembnejših elementov, ki so potrebni za vodenje in spremljanje rezultatov zaposlenih. Hkrati nam služi kot pomembno orodje za kadrovsko načrtovanje zaposlenih in uresničevanje ciljev organizacije. Pri rednem letnem razgovoru gre izključno za obravnavanje vprašanj, povezanih s poklicnim razvojem posameznika v organizaciji in posledično tudi s samim delovanjem in razvojem organizacije (Ozvaldič, 2004). Kot navaja Jerebova (1998): «Redni letni razgovor je vnaprej načrtovan in planiran sestanek med vodjo in sodelavcem.« Vodja in sodelavec si vsaj enkrat letno rezervirata čas, da se v miru razgovorita o vseh temah, za katere menita, da je potrebno, da jih obravnavata, da bi se lahko izboljšali njun odnos, pogoji za delo in uspešnost zaposlenega. Redni letni razgovor je tudi priložnost, da se izboljša organizacija dela v podjetju ali v organizacijski enoti (Bagon, 2004). Zato vodja in zaposleni v razgovoru proučita delovne rezultate organizacije in rezultate posameznika ter ob tem analizirata vlogo zaposlenega. Pomembno je, da najprej uskladita rezultate dela v preteklem obdobju ter se šele nato dogovorita o pričakovanih rezultatih, rokih in obsegu dela za prihodnje obdobje. Skupaj pregledata sodelavčeve kompetence, prednosti, sposobnosti in talente, na podlagi česar uskladita možnosti za razvoj in napredovanje zaposlenega. Določita tudi delo in naloge za naslednje obdobje, možnosti izpopolnjevanja in izobraževanja, seveda v sozvočju potreb in ciljev organizacije in zaposlenega.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 5

    Redni letni razgovori s sodelavcem naj bodo sestavni del vodenja (Majcen, 2001). Osnovna naloga vsakega vodje je, da z ustreznim vodenjem zagotovi, da neko podjetje ali organizacija deluje uspešno, izpolnjuje svoje cilje in poslanstvo ter pri tem ne zanemarja pomembnosti počutja zaposlenih Vodja mora s pomočjo rednih letnih razgovorov zaposlene znati voditi, usmerjati, poslušati in motivirati, za kar mora biti strokovno usposobljen. Pri mnogih vodjih prevladuje mišljenje, da poglobljeni razgovori z zaposlenimi niso potrebni, saj se vodje z zaposleni srečujejo vsak dan in jim sproti povedo, kaj je potrebno delati, kaj delajo narobe, kaj bi lahko bilo bolje ipd. Vendar, žal, takšni vodje pozabljajo, da šele v poglobljenem razgovoru s sodelavcem lahko razjasnijo določene zadeve, ki jih v vsakodnevni komunikaciji ni mogoče zaradi pomanjkanja časa ali preprosto zato ker sodelavec nima priložnosti, da bi lahko v miru in odkrito povedal svoje mnenje in stališče. Pri RLR je najpomembneje, da pride do zaupanja med vodjo in zaposlenim in do ustrezne pozitivne klime ter pripravljenosti za sodelovanje. Le tako bo RLR prinesel želene rezultate, oba udeleženca pa bosta z njega odšla zadovoljna, saj bosta poleg organizacije, v kateri sta zaposlena, pridobila praktično oba (Majcen, 2001). V kolikor bosta vzpostavila zaupanje, je pričakovati, da bosta oba udeleženca tudi z veseljem izpolnjevala zadane obveznosti, ki sta jih sklenila na RLR ter tudi z veseljem pričakovala naslednji RLR in se ga ne bosta izogibala. Redni letni razgovori so pomemben dejavnik, ki pripomore k izboljšanju počutja na delovnem mestu (Jereb, 1998). Služba je tako rekoč naš drugi dom, saj čedalje večji del svojega življenja preživimo na delovnem mestu, zato je še kako pomembno, kako se na delovnem mestu počutimo. Od počutja na delovnem mestu je odvisno, ali bomo tja zahajali radi, brez odpora ter ali bomo na delovnem mestu sproščeni in s tem veliko bolj kreativni in produktivni. Zato si je pri RLR še posebej potrebno vzeti čas za sodelavca, ko je v stiski in mu s pogovorom in poslušanjem pomagati zmanjševati stres, z njim sočustvovati ter mu pomagati. S slike 1 je razvidno, da je RLR razgovor o delu, o razmerah pri delu in počutju zaposlenega, ki se nanašajo na preteklost, sedanjost in prihodnost (Brečko, 2007).

    Slika 1: Redni letni razgovor v sliki (Brečko, 2007)

    o delu

    o razmerah

    Redni letni razgovor je razgovor

    o preteklosti

    o prihodnosti

    o sedanjosti

    o počutju zaposlenega

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 6

    2.2. NAMEN IN PREDNOSTI IZVAJANJA REDNIH LETNIH RAZGOVOROV Majcen (2001) je mnenja, da se vsak delovni pogovor začne z namenom, da bi rešili problem v neki dani situaciji, razčistili določene nejasnosti, odpravili morebitne dvome, dobili povratne informacije ipd. Še posebej naj to velja za redne letne razgovore. Pred RLR je potrebno razčistiti, kaj želimo z njimi doseči, le tako bomo z njimi lahko dosegli svoj namen, v nasprotnem primeru bodo letni razgovori sami sebi v namen. Predvsem si moramo jasno postaviti cilje, ki jih z rednimi letnimi razgovori želimo doseči. Eden izmed glavnih namenov rednih letnih razgovorov je skupno definiranje ciljev vodje in zaposlenega. Ferjan (2005) meni, da je s cilji potrebno čim podrobneje in konkretneje opredeliti to, kar bi radi v prihodnosti dosegli. Vsak cilj bo veliko lažje dosegljiv, če bosta pri njegovem določanju sodelovala vodja in zaposleni. Predvsem je naloga vodje, da na RLR poda podrobno obrazložitev, kaj želi s ciljem doseči ter kakšna je vloga dotičnega zaposlenega pri njegovi izpolnitvi. Predvsem pa je pomembno, da lahko sodelavec na RLR sam predlaga svoj pogled in morebitne izboljšave za dosego cilja. Na tak način postavljen cilj zaposlenemu ne bo več breme, pač pa izziv in bo za njegovo dosego tudi motiviran. Določanje ciljev naj bo čim bolj konkretno in sistematično s terminskim načrtom izvajanja nalog. Ob tem je potrebno načrtovati tudi potrebne resurse in sredstva, ki bodo potrebni za dosego cilja. Ramšak Pešec (2015) meni, da je pri razgovoru glede ciljev najpomembneje da:

    se vedno najprej pogovori o ciljih organa, nato konkretne organizacijske enote in nato konkretnega zaposlenega,

    želje in cilje konkretnega javnega uslužbenca usklajujemo in primerjamo s cilji organa,

    v kolikor ciljev iz preteklega leta zaposleni ni uresničil, se ne kritizira zaposlenega, ampak se pogovori o vzrokih in določijo novi roki za realizacijo.

    O pomembnosti postavljanja ciljev pri RLR je prepričan tudi Moddux (1992). Cilji morajo biti postavljeni motivacijsko in dosegljivi. Pri skupnem postavljanju ciljev in njihovih usklajevanjih so nam v veliko pomoč prav RLR. Še tako lahek cilj bo lahko za zaposlenega morda težko dosegljiv, v kolikor ne bo za njegovo dosego tudi motiviran. Pri tem je v osnovi sicer potrebna motivacijska naravnanost zaposlenega in želja po doseganju ciljev. A pri tem mu mora pomagati tudi vodja, ki mora znati cilje postavljati tako, da bo sodelavec za njihovo dosego zmotiviran. Naloga vodje je tudi, da bo pri postavljanju ciljev znal vzpostaviti zaupanje zaposlenega tako, da bo ta čutil odgovornost in pomembnost za dosego zadanega cilja. V proces postavljanja in določanja ciljev morajo biti vključeni vsi, ki so odgovorni za njihovo realizacijo. Prednosti za uresničitev vse zgoraj navedenega prinašajo prav RLR. Majcen (2001) navaja, da je bistvo RLR, da se vodja in sodelavec enkrat na leto v miru pogovorita o delu, težavah, s katerimi se soočata, ter o načrtih za prihodnost. Pomembno je, da si pri RLR oba sogovornika zaupata in se odkrito pogovorita. Cilj pogovora je izboljšanje njunega odnosa, pogojev za delo,

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 7

    izboljšanje motivacije in uspešnosti zaposlenega. RLR je obsežen pregled preteklega in sedanjega dela, usmerjen v načrte za prihodnost. Vodji in zaposlenemu lahko prinaša številne koristi, saj se v razgovoru ukvarjata s slabimi in dobrimi lastnostmi zaposlenega, na drugi strani pa tudi z vodjo oz. z njegovim načinom in učinki vodenja. Ob tem oba preverita kakovost njunega sodelovanja in odnosov. RLR koristi zaposlenim, saj dobijo osnovno spoznanje, kakšna je njihova vloga v podjetju ter vloga v procesu spreminjanja. Velikokrat tudi razumemo redne letne razgovore kot ocenjevalni intervju, kar pa je zmotno, saj gre pri slednjem za sistematičen pregled dela in ocenjevanje zaposlenih. Poleg ustreznega strokovnega sistematičnega vodenja razgovora je potrebno, da si pred razgovorom postavimo predvsem jasen namen, kaj želimo z razgovorom doseči. Improvizirani razgovori so neučinkoviti, manj uspešni, privedejo lahko do nepredvidljivih situacij, ki lahko prinašajo težave in neuspehe, še meni Tavčar (1995). Zato je določanje namena RLR ena bistvenih nalog, od tega je odvisno, kakšne učinke bodo RLR prinesli. Lotevanje RLR brez prej jasno postavljenega namena je izguba časa in privede do neželjenih situacij, saj RLR izgubi svojo funkcijo in je zgolj samemu sebi v namen. Pri določitvi namena pomagamo s postavljanjem določenih vprašanj, kot so (Majcen, 2001):

    kaj bi z razgovorom radi dosegli,

    kaj od tega pričakujem,

    katere stvari me zanimajo.

    Bolj kot bo namen jasno določen, lažje bomo vodili razgovor ter bomo pri tem tudi bolj samozavestni in sproščeni. Sproščenost pa bo vplivala pozitivno tudi na sogovornika ter mu omogočala, da se bo lažje odprl in si samostojno in samozavestno sam postavljal cilje, koordinirano z vodjem. K pripravi na redne letne razgovore za določanaje namena vsekakor spada pregled dokumentacije, na osnovi katere bomo lahko pripravili vprašanja, vodili razgovor. Zelo pomembno je, da so zaposleni podrobneje seznanjeni s strategijo delovne organizacije in njenim poslanstvom ter pri tem podrobneje predstavimo tudi vlogo posameznika. Le tako bo sodelavec imel jasnejšo sliko in se bo tudi lažje poistovetil s svojo vlogo pri tem, s tem bo tudi veliko bolj motiviran za doseganje ciljev. Namen RLR je tudi, da vodja in zaposleni skupaj pregledata opis delovnega mesta, ki je določen v sistematizaciji delovnih mest, in ga po potrebi dopolnita, analizirata in korigirata (Brečko, 2007). Vodja naj zaposlenega seznani o njegovi uspešnosti in uspešnosti delovne organizacije, zato si naj o tem predhodno pripravi ustrezno dokumentacijo. Čeprav velikokrat mislimo, da svoje sodelavce zelo dobro poznamo, pri pregledu kadrovske dokumentacije ugotovimo, da veliko stvari ne vemo ali smo jih pozabili. Zato je vsekakor nujno, da vodja dokumentacijo podrobneje pregleda ter se z zaposlenim podrobneje pogovori o zadevah, ki so morda odprte, npr. če je zaposelni vključen v kakšen izobraževalni proces, ki ga še ni dokončal ter podobno. Seveda je poleg RLR potrebna tudi večkratna obojestranska komunikacija v obliki rednih dnevnih, tedenskih ali mesečnih razgovorov oz. sestankov. Redni mesečni sestanki vodje z zaposlenimi pozitivno pripomorejo k doseganju ciljev, saj se zaposleni nanje pripravijo, si temu primerno načrtujejo delo ter naloge, ki so

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 8

    potrebne za dosego ciljev, saj se običajno na takšnih sestankih pregledajo rezultati, uskladijo se načrti za naprej, pogovori se o problemih, morebitnih novih idejah, izboljšavah ipd. (Majcen, 2001). Vse bolj prihajajo do izraza tudi projektni sestanki, ki pa se zelo razlikujejo od rednih letnih razgovorov. Če gre pri RLR za naprej načrtovan razgovor med vodjo in zaposlenim ter razgovor zajema zelo obširno področje, pa gre pri projektnih sestankih za hitro načrtovane sestanke s specifično strokovno tematiko, vezano samo na določene projekte. Žal je veliko vodij mnenja, da zaradi številnih dnevnih oblik komuniciranja z zaposlenimi RLR niso potrebni. Te poskušajo nadomestiti tudi z neformalnimi pogovori oz. dnevnimi sestanki pred začetkom dela, ti pa nikakor ne morejo nadomestiti rednih letnih razgovorov. Jutranji sestanki sicer poleg sproščenega pogovora ob kavi omogočajo tudi pogovor o pomembnejših nalogah dneva. Značilnost takšnih pogovorov je sicer, da so sproščeni, vendar je prednost RLR, da potekajo na štiri oči in tako omogočajo popolno sproščenost in zaupanje obeh sogovornikov. Ne gre tudi prezreti neformalnih kratkih pogovorov med delovnim časom, kjer lahko vodja ali sodelavec s kratkimi opazkami, pohvalami, komentarji, opozorili in dobrodošlicami pomembno prispeva k dobri delovni klimi, motiviranju zaposlenih, kakor tudi pravočasnemu opozarjanju na morebitne nepravilnosti. Vsi ti pogovori pa prav gotovo prispevajo k temu, da se glavnina problemov in nejasnosti rešuje sproti in je zato gradiva pri rednih letnih razgovorih nekoliko manj (Majcen, 2001). Namen RLR je tudi, da vsak zaposleni lahko izrazi svoje mnenje, tudi tisti, ki si v vsakodnevni komunikaciji med ostalimi sodelavci morda ne upa izraziti svojega mnenja ali ne pride do besede zaradi glasnejših sodelavcev ali pa morda ni slišan. Prednost RLR je vsekakor, da pri njih vlada odprtost in odkritost, da pridejo do izraza razlike v stališčih, potrebah, sploh če morda običajna komunikacija v delovnem okolju to onemogoča. Splošna vloga vodje je, da poskrbi za timski način ustvarjalnega reševanja problemov in mirnega iskanja rešitev, za kar mu bo v pomoč prav RLR. Vodja mora tudi v kriznih situacijah pri RLR znati odreagirati mirno, preudarno, a vendar odločno in učinkovito. Izbruh povzroči samo to, da izgubimo avtoriteto in spoštovanje v očeh vseh prisotnih. Seveda pa v praksi v veliko primerih ni tako. In ravno zato je namen RLR, da morebitne nerazčiščene krizne situacije tudi razčistimo. Prednost reševanja takšnih situacij na RLR je ta, da sta vodja in zaposleni na to ustrezno pripravljena. Le ob mirnem pogovoru brez hitenja lahko drug od drugega prejmeta pomembne informacije, ki sta jih morda v nastali kritični situaciji preslišala, prezrla ali si zanje preprosto nista utegnila vzeti časa (Kovač in drugi, 2004).

    2.3. PRIPRAVE NA REDNI LETNI RAZGOVOR Florjančič, Bernikova in Novakova (2004) opisujejo formalno tehnično pripravo rednih letnih razgovorov po naslednjem vrstnem redu:

    1. Vabilo na sestanek 2. Priloge in dodatni material k vabilu 3. Določitve prostora, kjer bo RLR potekal 4. Zagotovitve morebitnih pomožnih sredstev za vodenje RLR 5. Zagotovitve vodenja zapisnika

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 9

    Florjančič, Bernikova in Novakova (2004) v osnovi menijo, da vsak razgovor sestoji iz naslednjih treh faz:

    priprave na redni letni razgovor,

    izvedbe samega razgovora,

    aktivnosti, ki so potrebne neposredno po razgovoru.

    Od dobre priprave na RLR so odvisni kakovost in pozitivni učinki RLR. Florjančič in Ferjan (2000) menita, da so v sklopu priprav na RLR potrebne štiri stopnje:

    analiza,

    načrtovanje,

    neposredna priprava,

    vaja.

    Z analizo razmišljamo o celoti na podlagi pregledovanja in ocenjevanja trenutne situacije ter ocene realizacije ciljev. Na podlagi analize pričnemo s postopkom načrtovanja, ki sestoji iz opredelitve ciljev in izbire strategije razgovora. Sledi neposredna priprava, ki vsebuje pripravo načrta razgovora v pisni obliki ter zbiranje ustreznega gradiva o zaposlenem ter o vsebini razgovora. Zato se mora vodja na razgovor ustrezno pripraviti, tako po strokovni plati v smislu treninga vodenja razgovora, kot v smislu priprave ustreznih gradiv in vprašalnikov. Določene podatke si lahko pridobi iz kadrovske službe, pregleda razpoložljive rezultate o uspešnosti zaposlenih, s katerimi bo vodil razgovore ter se na razgovore tudi ustrezno psihično pripravi. Če mislimo, da se na razgovor ni potrebno pripraviti, ker zadevo že tako ali tako obvladamo, smo se precej ušteli, še meni Majcen (2001). K pripravam na RLR vodje spada tudi sprotno beleženje kritičnih in izjemnih dogodkov o posameznih zaposlenih. Vsak dober vodja bo za dobre rezultate zaposlenega tudi ustrezno pohvalil in ga s tem motiviral za dobro delo tudi v prihodnje. Prav tako je pomembno, da zaposlenega sproti opozarjamo na morebitne spodrsljaje in nepravilnosti. Te dogodke si je potrebno sproti zapisovati ter jih na rednih letnih razgovorih analizirati skupaj z zaposlenim, meni Majcen (2001). Kot pravi (Majcen, 2004), je predvsem zelo pomembno, da pred izvedbo RLR v sami organizaciji razčistijo, kaj želijo z njimi doseči. Namen mora biti enoten, jasen in točno določen in ne obravnavan kot nujno opravilo oz. administrativna zahteva. Pri RLR je najpomembnejša njihova vsebina, formalna oblika ni tako pomembna. Da bo njihov učinek dober, naj bodo sprejeti pozitivno in ne kot nekaj, kar bo predstavljalo dodatno breme. Slednje velja tako za vodje kot za zaposlene delavce. Za sistematično uvedbo RLR se, žal, še vedno odloča malo organizacij. Razlogi za odpor so naslednji (Majcen, 2001):

    vodja meni, da ni potrebe, ker se s sodelavci sproti pogovori o tekočih stvareh,

    vodja je prezaseden oz. se mu zdi, da so druge naloge pomembnejše,

    nekateri vodje se bojijo, da pri RLR ne bodo dovolj spretni,

    bojijo se soočenja z nekaterimi sodelavci,

    bojijo se soočenja z nekaterimi vprašanji,

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 10

    bojijo se soočenja z možnimi vprašanji, s katerimi bo ogrožena njihova avtoriteta.

    Majcen (2001) priporoča, da RLR opravijo vsi vodje. V praksi se RLR izogibajo ravno tisti vodje, katerih zaposleni pogrešajo pristen stik in komunikacijo. Takšni vodje si vodenje predstavljajo predvsem kot zapovedovanje, kontrolo ali pa zaposlene prepuščajo same sebi. Nujno potrebno je zaupanje med vodjo in zaposlenim. V kolikor ta pogoj ne bo izpolnjen, ne bo iskrene izmenjave mnenj, strahov, dvomov, veselja, navdušenja. Samo zaupljiv odnos bo pripomogel obema sogovornikoma, da se bosta odprla. Vprašanja za razgovore si pripravijo vodje sami in kadrovska služba, saj ne gre za intervju. Ta je lahko zgolj v pomoč vodji z raznimi kadrovskimi evidencami. Vprašanja naj zajemajo naslednje (Ivanuša-Bezjak, 1999):

    nanašajo naj se na naloge, organizacijske spremembe in razvojne načrte,

    nanašajo naj se na mesto in vlogo sodelavca v oddelku,

    vprašanja, ki so namenjena izboljšanju sodelovanja med oddelki,

    vprašanja, ki se nanašajo na uspešnost dela posameznega delavca,

    vprašanja, ki se nanašajo na to, kako povečati uspešnost in učinkovitost dela posameznika.

    Zelo pomembno je, da si sogovornika dogovore in sklepe zapišeta. Le tako bosta lahko dogovore ustrezno izvajala, spremljala ter jih na naslednjem RLR tudi pregledala in analizirala. Najpomembnejši so predvsem sklepi, o katerih sta se dogovorila. Običajno splošen obrazec pripravi strokovna kadrovska služba, veikokrat pa ga pripravi vodja sam. Obrazec izpolnjujeta oba udeleženca. Zelo pomembno je, da obdelata najprej eno temo in jo zaključita, šele nato nadaljujeta z naslednjo. Udeleženca sproti ponovita, kar sta se dogovorila za vsako temo in to kot sklep sproti tudi zapišeta v zapisnik. Zapisnik o RLR se v praksi imenuje različno, priporočljivo je, da se imenuje poročilo. Priporoča se, da se del poročila arhivira v kadrovskih službah v personalnih mapah, vendar naj dobi kadrovska služba le podatke, ki so potrebni za izvajanje kadrovske funkcije, medtem ko naj poročilo razgovora ostane pri obeh udeležencih razgovora. Vprašalnik je potrebno pripraviti vnaprej, v njem naj bo zajeto vse, kar je potrebno, da bo lahko dosežen namen razgovora, zato naj bo zastavljen dovolj široko. Pri tem je pomembno, da so vprašanja postavljena tako, da omogočajo udeležencu, da na njih odgovori s svojim besedami oz. mnenjem in ne zgolj z odgovori da, ne, ne vem ipd. (Ivanuša-Bezjak, 1999). Priporoča se, da vodja prične z razgovori z zaposlenimi, ki jih bolje pozna, jih bolj razume oz. ima z njimi dober odnos. Le tako si bo nabral določene izkušnje, tudi za zaposlene, ki jih morda ne pozna tako dobro, predvsem pa mu bodo zaposleni, ki jih slabše pozna, vzeli pri razgovoru nekoliko več energije in verjetno tudi časa. Vodja naj pri načrtovanju RLR upošteva pravilo, da se na dan opravi le eden do dva razgovora. Predvsem pa je pomembno, da si za vsak razgovor rezervira dovolj časa. Pravila, koliko časa bi naj natančno redni letni razgovor potekal, ni, saj bo z nekaterimi zaposlenimi trajal več časa, z nekaterimi pa manj časa. V praksi razgovori trajajo od ene do dveh ur, kjer so proizvodni delavci pa okrog pol ure.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 11

    Zato je pri načrtovanju RLR potrebno rezervirati dovolj časa, v nasprotnem primeru se oba sogovornika za razgovor ne bi mogla dovolj odpreti in posvetiti vsem vprašanjem in področjem. Pomebno je, da se RLR konča takrat, ko smo si povedali vse, za kar smo imeli namen. Dobro je tudi, da razgovori potekajo zaporedoma vsak dan, saj bi v nasprotnem primeru njihov učinek razvodenel. Redni letni razgovor predstavlja enega najbolj pomembnih sestankov, zato ga je potrebno kot takšnega tudi načrtovati in obravnavati. Kot za vsak pomemben sestanek je pomenbno tudi za RLR, da se odvija v primernem okolju. RLR naj potekajo v mirnem okolju, najbolje v delovni organizaciji, saj je tako občutek oz. zavezanost k delu večja. Pomembnost rednega letnega razgovora naj bo tako visoka, da ga ne bo mogla zmotiti nobena še tako nujna druga poslovna aktivnost ali opravilo. Preprečiti je potrebno motenje telefonov, morebitno vstopanje strank ter kar koli, kar bi lahko pogovor motilo. Vsekakor ne smejo biti v istem prostoru, kjer se odvija RLR, drugi sodelavci, saj se v tem primeru oba sogovornika pri razgovoru ne bi mogla sprostiti in se odkritosrčno lotiti pogovora. Čeprav je velikokrat eden izmed izgovorov vodij, da v rednem delovnem času ne najdejo dovolj časa še za opravljanje RLR, je priporočljivo, da se ti izvajajo znotraj delovnega časa. Umeščanje RLR izven delovnega časa bi vsekakor imelo negativno posledico na uspešnost RLR, razen v kolikor se oba sodelavca tako dogovorita in strinjata (Majcen, 2001). K pripravi na RLR spada tudi ustrezna strokovna usposobljenost vodje ter predhodna izbira vprašanj oz. tem razgovora. Da bo pogovor potekal sistematično, naj ima vodja pripravljena vprašanja, ki bodo zastavljena dovolj obširno in bodo pokrivala vsa področja. S slike 2 je razvidno, kako pomembna je priprava na RLR (Majcen, 2004): Slika 2: Pripravljenost na RLR (Majcen, 2004)

    Boljše počutje na RLR, ker boste vedeli, kaj vas čaka

    Če se boste dobro pripravili

    Bo razgovor potekal bolj

    gladko

    Boste bolj samozavestni

    Bo tudi sodelavec bolj

    sproščen

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 12

    Tako kot vodja se mora na RLR ustrezno pripraviti tudi zaposleni, zato je pomembno, da je na razgovor pravočasno vabljen oz. obveščen. Le tako bo namreč lahko premislil o rezultatih svojega preteklega dela, kaj bi morda lahko opravil bolje ali še sploh ni opravil. V kolikor bo zaposleni imel dovolj časa, si bo lahko zamislil in pripravil svoje načrte in aktivnosti za prihodnost. Na tak način bo pri izpolnjevanju svojih nalog veliko samozavestnejši, odgovornejši in učinkovitejši. Vabilo na RLR je lahko ustno ali pisno. V praksi se večkrat uporablja kar ustno, saj je manj formalno in bolj osebno. Način vabljenja je odvisen tudi od kulture podjetja ter od števila zaposlenih. Na vsak način naj vabilo ne bo suhoparno in strogo uradniško. V vabilu je potrebno opisati tudi namen razgovora ter priložiti seznam tem razgovora, da se bo lahko ustrezno pripravil tudi sodelavec. Na vsak način mora biti razgovor s strani obeh udeležencev načrtovan, za kar si morata predhodno oba rezervirati ustrezen čas. Pomembno je, da RLR med potekom ne ovirajo morebitne druge nujne naloge, ki bi enega ali drugega udeleženca ovirale, da bi se lahko sproščeno posvetil razgovoru. Da razgovor ne bo prepuščen naključju, mora vodja predhodno poskrbeti za ustrezen seznam vprašanj. Razgovor mora torej potekati sistematično, a hkrati dopuščati, da se razvije v tisto smer, ki bo najbolje koristila obema udeležencema. Smiselno je, da RLR potekajo vsako leto približno ob enakem času. Na tak način je lažje pregledovati oz. analizirati realizacijo sklepov in dogovorov iz predhodnih razgovorov. Temu primerna se vzpostavi tudi klima v podjetju, saj zaposleni že vnaprej lahko pričakujejo RLR, se nanje ustrezno samoiniciativno pripravljajo, analizirajo svoje delo, dosežke, predloge, obveze, zaveze. Enako velja za vodjo (Majcen, 2001). Pri pripravah na RLR ne gre prezreti tudi možnosti, da pri razgovoru lahko pride tudi do kritičnih točk. Zato je potrebno, da se vodja pripravi na RLR tako, da razmisli o morebitnih neprijetnih vprašanjih, ki bi jih lahko sodelavec zastavil. Razmisli tudi o morebitnih nesporazumih, do katerih bi lahko prišlo skozi razgovor ter kako jih preprečiti. Tako pripravljen vodja bo v primeru kritičnih točk ustrezno nenapadalno odreagiral, saj bo imel pripravljene določene odgovore in podatke, s pomočjo česar bo tudi morda prej kritične točke skozi razgovor pripeljal uspešno in s tem pripomogel k boljšim rezultatom na RLR (Majcen, 2001).

    2.4. POTEK REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA Kot za veliko stvari velja tudi za RLR, da jih je morda najtežje začeti. Majcen (2001) pravi, da pri začetku velja upoštevati naslednja pravila:

    ne hitite,

    ustvarite prijetno vzdušje, vključno s prijetnim pozdravom in prvim vtisom,

    za sproščen začetek postavite nekaj nevtralnih, prijetnih vprašanj,

    razložite namen razgovora,

    nadaljujte z vprašanji, ki ste jih poslali sodelavcu v prilogi vabila,

    delujte umirjeno in prijetno. Od prvega vtisa, ki ga bo dobil sogovornik, je v veliki meri odvisno, kako bo razgovor potekal. Kot pravita Florjančič in Ferjan (2000), je prvi vtis na sogovornika najpomembnejši in ni ga moč ponoviti.

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 13

    Enako meni Majcen (2001) ter dodaja, da je od prvega vtisa v veliki meri odvisno, kako se bo razgovor nadaljeval. Zato je potrebno, da se razgovor začne umirjeno in sproščeno. Vodja naj bo do zaposlenega pozoren in umirjen ter naj si za njega vzame čas. Naj ga prijazno pozdravi, ga s čim postreže in mu nakloni nekaj besed, ki bodo dale vedeti, da je za vodjo sodelavec pomemben. Od pozdrava vodja počasi usmeri razgovor k obrazložitvi namena razgovora. Razlaga naj bo pristna, sproščujoča, takšna, ki bo odpravila morebiten strah, tremo ali nelagodnost zaposlenega. Za ogrevanje ter vzpostavitev dobre klime med sogovornikoma naj RLR začne s kakšnim nevtralnim vprašanjem, povezanim s sogovornikovim interesom. Uvod naj ne bo predolg oz. naj služi zgolj kot navezava k osrednjemu delu, ki je seveda najobsežnejši in najzahtevnejši. Osrednji del pravzaprav zajema glavno vsebino razgovora in njegov namen, kjer pridejo do izraza sposobnosti vodje, ali bo znal zaposlenega ustrezno pripraviti, da mu bo v fazi razgovora popolnoma zaupal. Razgovor pomeni, da se bosta oba sogovornika neprestano oglašala in se drug drugega poslušala. Bernik et al. (2000) navajajo: ”Pogovor je najprej poslušanje in šele nato pogovor,” ter: ”Slep za okolico je, kdor samo govori, kajti če poslušaš, prejemaš in lahko medtem še presojaš”. Zato bo uspešnost njunega razgovora odvisna od dejanske predanosti in poslušanja drug drugega. V pomoč pri vsebinskem delu razgovora jima bodo gotovo razni pripomočki (zapiski, skice, načrt …), ki sta si jih pripravila posebej za razgovor. Kot osnova za potek razgovora jima bo služil seznam vprašanj, ki jih je vodja v prilogi vabila poslal zaposlenemu. Vodja si pri postavljanju vprašanj pomaga tudi z opisom sogovornikovega delovnega mesta. Ob razgovoru morda tudi ugotovita, ali je opis potrebno dopolniti ali korigirati. Priporočljivo je, da ima na RLR vodja pripravljene tudi razne zakonske podlage, kolektivno pogodbo ter drugo dokumentacijo, ki bi mu lahko služila kot pomoč pri morebitnih tovrstnih vprašanjih. Na mizi vodje pa mora biti vsekakor prazen obrazec za pisanje poročila, ki bo oba sogovornika nekako opominjal, da bosta vse dogovore in sklepe, za katere se bosta skupno dogovorila, tudi zapisala, da bosta lahko sproti spremljala zaveze in naloge, ki sta si jih zadala in jih ponovno pregledala najkasneje ob naslednjem RLR. Izmenjava informacij pri RLR poteka med vodjem in zaposlenim skozi ves proces razgovora izmenično. Namreč oba sogovornika sta pri RLR enakopravna, ne glede na njun položaj. V razgovoru drug drugega dopolnjujeta, razlagata, poslušata in usklajujeta. Preden preideta na drugo temo, najprej razčistita, ali sta se vse, o čemer sta se pogovarjala, razumela. Izmenjava informacij je torej pri RLR ves čas obojestranska, uglašena, izmenična, enakovredna – vse to z željo, da bi bila oba razumljena in se razumela in s tem pripomogla k izboljšanju njunih odnosov in poslovnih rezultatov v podjetju (Majcen, 2004). Majcen (2001) predlaga, da razgovor poteka po naslednjem vzorcu:

    1. Dva tedna pred razgovorom vodja zaprosi sodelavca:

    naj si zapiše svoje cilje za leto dni naprej,

    naj pripravi seznam nalog, ki jih dobro obvlada,

    naj napiše vsaj dve stvari, ki bi ju lahko opravil še bolje in kako.

    2. Vodja bo med tem časom zapisal:

    svoje mnenje o njegovem delu,

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 14

    kakšne namene ima z njim.

    3. Sestanek RLR: Na sestanku RLR bosta razpravljala o seznamih in naredila načrt za naslednje obdobje. Skozi razgovor bosta uskladila prednosti zaposlenega ter kako bi jih lahko še izboljšal in izkoristil v delovnem procesu. Vodja bo predstavil svoj pogled na delo zaposlenega ter poudaril, kaj je naredil dobro. Na podlagi predhodnih ugotovitev bo vodja sodelavcu s spodbudnim usmerjanjem poskušal prikazati celotno sliko ter kaj se od njega pričakuje. Vodja bo zaposlenemu ponudil pomoč, ko se bosta usklajevala o skupnih ciljih. Vodja bo moral svoja mnenja o sodelavčevem delu znati povedati in predstaviti na pravi način. Majcen (2001) še pravi, da to povemo tako, da izrazimo, kaj sami občutimo ob tem, ko nam nekdo nekaj pove, kot npr: »kadar me vi tako pogledate, se jaz počutim, kot da mi zamerite«. Le tako nas bo razumel, nikakor pa tega ne povemo na način, da bi ga sodili, kot npr: «vi ste zamerljivi«. V tem primeru nas bo razumel, kot da ga napadamo oz. bo razumel to kot našo sodbo. Cilj razgovora je, da sogovornika opozorimo, da njegovo ravnanje ni v prid dobrim rezultatom ter da se pri tem mi počutimo slabo. Pri tem poskušajmo biti dobronamerni in najti zraven boljši drugačen način. V kolikor ga bomo pri spremembah podpirali in mu stali ob strani, bo te spremembe tudi lažje sprejel in se jih lotil veliko lažje. Čeprav gre pri teh spremembah za izboljšanje pomanjkljivosti nekoga, ne glejmo na to kot na slabe značilnosti nekoga, pač pa kot na stvari, lastnosti, navade, ki jih je potrebno spremeniti in izboljšati v njegovo korist in korist okolice. Ko govorimo o stvareh, ki bi jih bilo potrebno popraviti, tega ne povemo kot npr. »vi ste malomarni«. Raje opišemo konkreten primer. Nato zaposlenemu pustimo, da o svojih slabostih razmisli sam oz. pove svoje mnenje ter predlaga načrt za izboljšanje. Pri tem ga je potrebno poslušati in ga usmerjati z določenimi vprašanji. Le tako se bo spremembe lotil samoiniciativno in ne z odporom oz. ne bo tega jemal kot prisilo. Na vsak način pa je zaposlene potrebno o napakah oz. pomanjkljivostih opozoriti in jih ne zaobiti. Na takšen način izvedeni RLR niso potrebni oz. nimajo svojega učinka, v kolikor bi obravnavali samo teme, ki so nam všečne. Na napake je seveda potrebno opozarjati sproti in ne blokirati odnosov samo zato, ker nam nekaj ni všeč. Tako tisti, ki je storil kaj narobe, ne bo vedel, kaj sploh dela narobe, ob tem si bo lahko mislil vse mogoče, zadeva pa se bo še slabšala zaradi neustrezne komunikacije ali celo ignoriranja. Skratka, lotimo se pogovora o odnosih, razčistimo nesporazume, povejmo, kaj nas moti, bega. Ob tem se pogovarjajmo samo v smeri pozitivne spremembe, ki se mora zgoditi, saj je to cilj razgovora in ne kot nekakšno obrekovanje. Ob takšnih razgovorih je potrebno, da se odpremo, da povemo svoja občutenja, kar pa se lahko zgodi samo, če si oba sogovornika zaupata. Dober odnos in zaupanje, ki ga bosta sodelavca ustvarila, se bo prenesel tudi na druge sodelavce ter pozitivno vplival na celotno klimo v podjetju ali organizaciji (Majcen, 2001). Pri RLR je motiviranje in spodbujanje zaposlenih ena izmed najpomembnejših nalog vodij, saj s tem zagotavljajo pogoje, da ti lahko izkoristijo svoje znanje in izkušnje pri postavljanju svojih ciljev. Zato je dober vodja tisti, ki neprestano vliva voljo, pozitivno usmerjenost in energijo zaposlenim, da lahko opravljajo svoje delo. Posebna priložnost, ki jo vodja lahko izkoristi za motiviranje zaposlenih je prav redni letni razgovor. Delno bo to lahko tudi nadoknadil, če morda med letom na tem področju ni bil aktiven. Pogovor o izboljšanju

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 15

    sodelavčevih kritičnih točk je eno izmed področij, ki jo mora vodja znati še posebej pravilno izpeljati. Pri tem moramo paziti, da sodelavca ne bomo prizadeli oz. ga užalili. Naš pogovor mora biti izveden s ciljem, da ga bo sodelavec razumel kot naš poskus dobronamerne pomoči in pripravljenosti, da mu pomagamo narediti načrt izboljšanja. Majcen (2001) priporoča, da to storimo tako, da ga najprej pohvalimo za tisto, kar je storil dobro. Potem poskušamo z vprašanjem izvedeti, kaj je šlo narobe na konkretnem primeru. Sledi poslušanje sodelavca, pri tem mu pomagamo, da sam sprevidi, kaj je storil narobe. Na vsak način je pomembno, da zaposlenega na napake skozi razgovor ne opozarjamo na neprimeren način in oster pogovor, da bi mu samo govorili, kaj je storil narobe, saj bo to razumel kot napad. Zato sogovorniku pustimo, naj sam razmisli in razloži svoje preteklo ravnanje in njegove posledice. Pri tem ga opogumljamo in spodbujamo, da je zdaj pravi čas za načrt izboljšanja. Pomembno je, da rešitve napak z našo pomočjo pridejo iz zaposlenega samega, saj si bo tako prizadeval, da jih bo tudi uresničil. Naša naloga je, da kasneje kot vodja spremljamo prizadevanja zaposlenega k spremembam in ga pri tem pohvalimo, še meni Majcen (2001). Skozi RLR pa lahko pride tudi do kritičnih točk razgovora, zato je potrebno, da se vodja že pri načrtovanju RLR ustrezno pripravi tudi na to. Pripravi se tako, da razmisli o morebitnih neprijetnih vprašanjih, ki bi jih lahko sodelavec zastavil. Razmisli tudi o morebitnih nesporazumih, do katerih bi lahko prišlo skozi razgovor ter kako jih preprečiti. Tako pripravljen vodja bo v primeru kritičnih točk ustrezno nenapadalno odreagiral, saj bo imel pripravljene določene odgovore in podatke, s pomočjo česar bo tudi prej kritične točke skozi razgovor pripeljal uspešno in s tem pripomogel k boljšim odnosom med njima (Majcen, 2001).

    4. V zadnjem koraku bosta poskušala uskladiti cilje, ki jih bo zaposleni implementiral v delovnem procesu skozi delovne naloge.

    Razgovor bosta zaključila šele ko bosta enotna, da sta se pogovorila o vseh vprašanjih. Na koncu bosta skupaj ponovila vse, kar sta se dogovorila in izpolnila poročilo o razgovoru. Ne glede na morebitna nestrinjanja oz. različna mnenja sogovornikov, ne glede na morebitna različna razpoloženja skozi razgovor, mora vodja biti vešč, da pripelje razgovor do konca in ga zaključi tako, da bosta oba sogovornika zadovoljna odšla s sestanka. Čisto na koncu vodja še enkrat obnovi bistvene točke dogovora, ki sta jih definirala kot sklepe, zaposlenemu pove, da mu zaupa ter se mu zahvali za sodelovanje (Majcen, 2001).

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 16

    2.5. VSEBINA REDNEGA LETNEGA RAZGOVORA Slika 3 (Ramšak Pešec, 2015) prikazuje, da je RLR razgovor o delu, pogojih in počutju delavca v preteklosti, sedanjosti in v prihodnosti. V preteklosti se razgovor nanaša predvsem na rezultate dela ter dejavnike, ki so vplivali na delo, pogoje in počutje. V razgovoru o sedanjosti poskušata ugotoviti, kakšno je zadovoljstvo obeh ter formulirata predloge in izboljšave. V razgovoru na podlagi ugotovitev iz preteklosti in sedanjosti, določita ob upoštevanju ambicij cilje za prihodnost ter ugotovita, kakšna usposabljanja bodo za to potrebna. Slika 3: Vsebina rednega letnega razgovora (Ramšak Pešec, 2015)

    Majcen (2001) poudarja, da mora biti vsebina razgovora med vodjo in zaposlenim pri RLR uravnotežena. Vodja bo pri vsebini bolj usmerjen glede sodelavčeve vloge pri doseganju ciljev podjetja, medtem ko bo delavca zanimalo tudi njegovo osebno počutje in vloga v organizaciji. Temu primerno se bo prepletala tudi vsebina rednega letnega razgovora, ki bo potekal o:

    sedanjosti,

    preteklosti,

    RAZGOVOR O:

    DELU POGOJIH

    POČUTJU

    V PRIHODNOSTI:

    cilji usposabljanje

    ambicije

    V PRETEKLOSTI:

    rezultati dejavniki

    V SEDANJOSTI: zadovoljstvo

    predlogi

    izboljšave

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 17

    prihodnosti. V temah o sedanjosti se bosta pogovarjala, kako teče delo, kako se zaposleni na delovnem mestu počuti, kakšni so odnosi s sodelavci, kaj ga morda skrbi, kaj veseli, kaj pogreša ipd. Vodja mora zaposlenemu predstaviti njegovo vlogo, cilje, naloge in poslanstvo organizacijske enote, ki jo vodi. Vodja hkrati pri razgovoru ugotavlja, kako sodelavec vidi svojo vlogo in mesto v organizaciji, kakšno je njegovo razmišljanje o organizaciji in delu ter kakšni so njegovi načrti za prihodnost. Hkrati v sklopu razgovora dobi tudi pomembne informacije iz njegovega zasebnega življenja ter o njegovih načrtih, ki so kakorkoli povezani z njegovim delom, še meni Majcen (2001). Iz preteklosti ju bo zanimalo predvsem, katere naloge je sodelavec opravil dobro, kje je morda imel težave, kje so dela ostala še nedokončana, kaj bi lahko opravil bolje, hitreje in kvalitetnejše. Pomembno je, da zaposleni vodji razloži pretekle dosežke in vzroke za rezultate ter morebitne delovne spodrsljaje, kakšne delovne metode je uporabljal, predvsem pa se naj usmeri v podajanje predlogov za izboljšanje pogojev dela in organizacije dela. Za zaposlenega pa je zelo pomembna pridobitev jasnih povratnih informacij o njegovi uspešnosti ter pridobitev osnovne informacije, kako ga njegovo delovno okolje presoja. Pri razgovoru vodja podrobneje spozna svoje sodelavce ter jih tako lažje vodi in usmerja. Vodja naj pri razgovoru ne zanemari izkazovanja posebne pozornosti sodelavcu, ga motivirati, pregledati dosežke ter ga pohvaliti. Teme iz prihodnosti se bodo nanašale na prioritetne naloge v naslednjem obdobju, na pričakovane rezultate, na predstavljanje osebnega razvoja ter vključevanje sodelavca v predvidene spremembe. Sodelavec naj vodji predstavi svoje načrte in poglede, pri tem pa naj ne zanemari svojih želj po razvoju in karieri. Predvsem so RLR osnovno orodje za vodenje s cilji. Z njimi vodje pridobijo informacije in utemeljitve za določanje delovne uspešnosti. Sodelavec naj z vodjo usklajuje svoje delovne cilje in razmišljanja, ideje, želje po izobraževanju ter možnosti napredovanja (Majcen, 2001). Majcen (2001) prav tako poudarja večplastnost rednih letnih razgovorov, saj zaposlenemu dajejo možnost, da izrazi svoje mnenje, poleg tega pa RLR pripomorejo k pozitivnemu delovnemu procesu, izboljšanju delovne uspešnosti in rezultatom organizacije. Florjančič, Bernikova in Novakova (2004) opozarjajo, da naj bo predmet razgovora prežet z besedo sodelovanje. To pomeni, da se razgovor prepleta s spraševanjem, razlaganjem, pojasnjevanjem, poslušanjem ter usklajevanjem med vodjo in zaposlenim. Razgovor vodje z zaposlenim naj bo usmerjen v njun odnos. Razgovor ni namenjen kritiziranju, čeprav se je potrebno dotakniti tudi morebitnih neprijetnih tem. Cilj razgovora je, da udeleženca skozi razgovor ugotovita, kakšno je dejansko stanje na delovnem področju in odnosih ter na podlagi izhodišč najdeta načine za izboljšanje.Tema bo nekoliko odvisna od zaposlenega do zaposlenega, kot so različni tudi prispevki sodelavcev k delu. Majcen (2001) navaja, da bo beseda gotovo tekla tudi o organiziranosti dela, saj bosta nanjo naletela hote ali nehote, ko bosta pregledovala in analizirala rezultate iz preteklosti ter se ozirala k še boljšim rezultatom in doseganju ciljev v prihodnosti. Dobra organiziranost ter ustrezen način dela vodi k uspešnosti

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 18

    posameznika in organizacije oz. podjetja. Na vsak način je uspešnost podjetja odvisna od uspešnih zaposlenih, ki v podjetju delajo in ga vodijo. Uspešnost se doseže z dobrim delom ter odnosom do dela in do podjetja, prav tako pa mora podjetje poskrbeti, da pomaga pri uspešnosti posameznika, saj tako pripomore tudi k svoji lastni uspešnosti in doseganju ciljev. Namen RLR je, da se vodja in zaposleni o ciljih najprej pogovorita, jih uskladita ter nato tudi dogovorita, kako bo sodelavec izpolnil svoj del obveznosti za dosego izbranih ciljev. Pri tem je pomembno, da svoje videnje ciljev predstavita oba udeleženca razgovora. Vloga zaposlenih pri RLR je seveda zelo pomembna. Določenim zaposlenim je povsem jasno, kakšna je njihova vloga v podjetju, kakšne so njihove naloge in odgovornosti, kaj se od njih pričakuje ter kako bi morda lahko izboljšali delovni proces, medtem ko nekaterim sodelavcem to ni jasno. Takšni sodelavci so tudi manj samoiniciativni, manj motivirani, velikokrat brez idej in izzivov. Vodja mora skozi razgovor znati oceniti, za kakšnega sodelavca gre in temu prilagoditi razgovor. V kolikor se bo izkazalo, da gre za sodelavca, ki se zaveda svoje vloge, se je v razgovoru potrebno bolj usmeriti v napredovanje zaposlenega, v nova področja ali projekte, ki ga morda zanimajo. Pri razgovoru z zaposlenim, ki ne pozna točno svoje vloge v podjetju, je potrebno razgovor usmeriti tako, da bo skozi pogovor to podrobneje spoznal. V kolikor gre za zaposlenega, ki meni, da je njegova vloga v podjetju manj pomembna, mu je v razgovoru potrebno razložiti, da je čisto vsako delovno področje ali delovno mesto v delovnem procesu delček celote, od katerega je odvisen uspeh podjetja ali organizacije. S tem bo zaposleni dobil občutek, da je koristen in potreben za delovni proces in da je njegova vloga v podjetju še kako pomembna. Skozi razgovor vodje z zaposlenim je potrebno dobro predelati tudi področje napredovanja zaposlenega, njegovega osebnega razvoja in načrtov za prihodnost. Pri tem je pomembno, da vodja zaposlenemu najprej dobro prisluhne ter na podlagi tega pokaže svoje poglede. Na koncu načrte uskladita in jih zapišeta v poročilo (Brečko, 2007). Enako velja za področje izobraževanja s tem, da najprej analizirata, ali so morebitna dodatna izobraževanja v preteklosti vplivala na sodelavčevo uspešnost ter v kolikšni meri jih je tudi izkoristil. Kasneje ob upoštevanju delavčevih interesov, potreb delovnega mesta, možnosti in strategije organizacije izdelata načrt usposabljanja in izobraževanja, ki bi lahko koristila zaposlenemu in organizaciji. Ob morebitnem delavčevem odklanjanju izobraževanja ga je potrebno skozi razgovor opozoriti, da je to nujno zaradi razširitve kompetenc, boljšega statusa in naziva zaposlenega. Dogovorjene in usklajene sklepe si sogovornika zapišeta v poročilo (Majcen, 2001). Četudi morda vodji ne bo najbolj všeč, se je pri razgovorih potrebno dotakniti tudi vprašanj, ki zadevajo splošno počutje zaposlenega in odnos med vodjo in zaposlenim. Ta del vsebine zna biti nekoliko manj prijeten, sploh če odnos med zaposlenim in vodjo ni najboljši. Vsekakor je pomembno, da se oba sogovornika o tem odkrito in iskreno pogovorita. Ta del pogovora včasih zahteva nekoliko več znanja in sposobnosti, saj je nekoliko težje na pravilen način povedati, kaj nam pri sodelavcu ni všeč (Majcen, 2001).

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 19

    2.6. DOKUMENTIRANJE REDNIH LETNIH RAZGOVOROV Izvedbo RLR je potrebno evidentirati in dokumentirati. Vodja rednega letnega razgovora pripravi poročilo o opravljenem letnem razgovoru, ki je formalni dokument. Glavni del poročila je sestavljen iz sklepov in dogovorov vodje in zaposlenega. Pomembno je, da so misli izražene konkretno, kratko in jedrnato. Posamezne aktivnosti, projekti naj bodo časovno konkretno opredeljeni. Pred izvedbo razgovorov mora biti definiran namen razgovora in uporaba poročil. Obrazci ki jih je potrebno pripraviti vnaprej, naj bodo čim bolj preprosti in praktični za uporabo. Na posebnem mestu mora biti zagotovljena varnost podatkov, saj bosta si le tako sodelavec in vodja v rednih letnih razgovorih lahko popolnoma zaupala. Poročilo je namenjeno vodji za vodenje in usmerjanje zaposlenega k njegovim ciljem in dobrim poslovnim rezultatom. S pomočjo poročila bo lažje spremljal sodelavca in aktivnosti, ki sta si jih zadala v razgovoru. Del poročila bo služil tudi pri kadrovskem načrtovanju. Zaposlenemu bo načrt služil kot orodje za izboljšanje njegove učinkovitosti ter ga vodil k izvedbi najpomembnejših nalog. Vodja mora obrazec poročila dodobra spoznati že pred samim razgovorom, prav tako pa poteka glavna nit razgovora po naprej pripravljenih vprašanjih. Pomembno je, da ob zaključitvi posameznih tem oz. vprašanj, te oba sogovornika še enkrat ponovita ter strneta v misli in naredita povzetek. Sklep v poročilo napišeta šele, ko se z njim sodelavec popolnoma strinja. V sklepu naj bodo samo izvlečki dogovora oz. najpomembnejše stvari, ki so potrebne za uresničitev nalog ter za potrebe kadrovske službe. Pisanje poročila naj poteka samo vpričo zaposlenega. Na tak način obdelamo vsa vprašanja dnevnega reda, kakor tudi tista, ki morda niso bila predvidena, pa se je skozi razgovor izkazala potreba. Preden poročilo s podpisom potrdita oba udeleženca razgovora, poročilo še enkrat preberemo in ga po potrebi dopolnimo. En izvod poročila je namenjen vodji, drugi zaposlenemu, medtem ko del poročila, ki se nanaša na kadrovsko politiko, dobi kadrovska služba. Na podlagi opravljenih letnih razgovorov vodja pripravi predlog načrta izobraževanja in usposabljanj, napredovanj ali morebitnih premestitev svojih sodelavcev, kar posreduje v kadrovsko službo (Majcen, 2001). Vodja po vseh opravljenih razgovorih še enkrat pregleda in analizira vsa poročila, na podlagi česar si določene opombe zapiše v svojo beležnico. Beležnica mu služi za vpisovanje vmesnih rezultatov, ki jih bo opazil pri spremljanju dela zaposlenih. V beležnico bo vpisoval misli, opažanja, ideje, opombe, kar bo lahko uporabil za razne vmesne analize, vsekakor pa pri naslednjem rednem letnem razgovoru. Pri tem je pomembno, da na podlagi analize poročil oz. rednih letnih razgovorov izdela oceno uspešnosti lastnega dela pri vodenju rednih letnih razgovorov. Prav je, da poskuša ugotoviti, kje je pri razgovorih morda imel težave, kje mu je šlo slabše in kaj bi lahko izboljšal. Seveda ne sme spregledati tudi tistih področij, za katera meni, da je bil zelo uspešen. Na podlagi analize lastnega dela si naredi načrt, kako bo vodenje RLR izboljšal (Majcen, 2001). V obdobju med obema letnima razgovoroma bo dober vodja redno spremljal sodelavčevo napredovanje ter si pomembnejše ugotovitve zapisoval v svojo beležnico. Pogledal bo v poročilo ter tako primerjal, kako se uresničujejo sprejeti sklepi in cilji. Takšen način sprotnega in rednega spremljanja dela in kontroliranja v praksi kaže, da se zaradi učinka kontrole rezultati izboljšajo tudi do 20 %. Vodja je dolžan zaposlene v vmesnem času tudi občasno obveščati o njegovih

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 20

    ugotovitvah glede napredovanja zaposlenega glede na sklepe in dogovore, ki sta si jih zadala na RLR. Pa ne samo obveščati, temveč ga predvsem spodbujati in mu pri uresničevanju zadanih ciljev tudi pomagati. Da bi slika napredovanja bila bolj pregledna, si vodja pripravi obrazec za zapisovanje kritičnih in izjemnih dogodkov, kar mu bo služilo tudi kot dober pripomoček pri pripravi na naslednji redni letni razgovor (Majcen, 2001).

    2.7. VPLIV REDNIH LETNIH RAZGOVOROV NA ZAPOSLENE IN NA DELOVNO USPEŠNOST RLR so med drugim tudi sredstvo za ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih, ki je pomemben element za doseganje zastavljenih ciljev organizacije in poslovne odličnosti. Vsekakor se zadovoljstvo zaposlenih odraža tudi v zadovoljstvu strank. RLR pa imajo velik vpliv tudi na vodjo, saj si bo z njihovo pomočjo lahko ustvaril jasnejšo sliko o določenih dogajanjih, hkrati pa bo lažje razumel ravnanje zaposlenih. Pogovori ga bodo obogatili, dobil bo nove zamisli in ideje. S pomočjo razgovorov bo spoznal, na katerih področjih mora izboljšati svojo delo in odnos z zaposlenimi tudi sam, zato si po premisleku pripravi predlog sprememb tudi sam oz. se dogovori s svojim vodjem za razgovor (Majcen, 2001). Vodjeva dolžnost je, da prenese svoja spoznanja, predloge in koristne informacije,svojim sodelavcem in tudi svojemu vodji. Vodji poda svoje gledanje in splošen vtis o opravljenih letnih razgovorih. S svojim vodjem se pogovori tudi o določenih vprašanjih, na katera morda zaposleni ni znal ali mogel odgovoriti ali jih pojasniti. Z vodjo poskušata na ta vprašanja najti odgovore in poiskati rešitve ter jih prenesti dotičnim sodelavcem. Ti morda dodajo še svoje predloge in ideje, ki jih po skupni uskladitvi pričnejo uresničevati. Med letom naj vodja spremlja zaposlenega ter preverja uresničevanje sklepov, o katerih sta se dogovorila v RLR, ter ga predvsem spodbuja in mu pomaga pri uresničitvi the sklepov oz. ciljev (Majcen, 2004). Redni letni razgovori so zelo koristni tudi za strokovne kadrovske službe, saj z njihovo pomočjo pridobivajo bazo podatkov o zaposlenih, predvsem z vidika njihovih želj, pripravljenosti za napredovanje in izobraževanje. Na tak način je izraba kadrov veliko boljša, saj lahko kadrovska služba na podlagi pridobljenih podatkov izbira ključne kadre, načrtuje izobraževanja, koristi pri napredovanju kadrov (Jereb in Rajkovič, 2000). Eden izmed sadov, ki jih dobimo pri RLR od zaposlenih, so tudi zelo koristna mnenja, predlogi, ideje in potencialne rešitve nekega problema ali načrtovanje spremembe. Zaposleni vidijo in poznajo določene probleme in zadeve iz čisto drugega zornega kot vodja, zato so njihove rešitve in predlogi velikokrat primernejši in bolj praktični ali predstavljajo vsaj eno izmed izhodišč pri rešitvi neke situacije. Zato je pomembno, da so zaposleni oz. njihova mnenja in predlogi vključeni v načrtovanje sprememb v procesu. V kolikor bodo v neko spremembo procesa vključeni tudi ljudje, ki bodo kasneje sodelovali v tem procesu, je pričakovati, da se bodo veliko bolj trudili ter dali vse od sebe za dosego cilja. Čeprav gre za preizkušeno prakso, na to managerji velikokrat pozabijo (Schuler, Jackson, 2006).

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 21

    Redni letni razgovori so povezani tudi z ocenjevanjem delovne uspešnosti, čeprav v osnovi niso namenjeni temu. Majcen (2004) opozarja, da morata biti RLR in ocenjevanje delovne uspešnosti časovno ločena. V nasprotnem primeru bi se RLR preveč prelevil v samo ocenjevanje in pogajanje o uspešnosti dela. Se pa vodja in sodelavec pri RLR skozi pregled nalog, ki so bile opravljene ali niso bile opravljene oz. bi morda lahko bile opravljene bolje, dotakneta tudi teme o delovni uspešnosti. Bagon (2004) podaja osnovne razlike med rednim letnim razgovorom in ocenjevanjem delovne uspešnosti: REDNI LETNI RAZGOVOR:

    pregled nalog in rezultatov dela,

    primernost delavca glede na sposobnosti in talente,

    sodelovanje in vodenje,

    dogovor oz. sklepi o delovnih nalogah za naslednje obdobje,

    rezultati dela in določanje meril za oceno,

    predlogi glede izobraževanja, izpopolnjevanj in izboljšav.

    OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI:

    rezultati dela,

    ustvarjalnost, natančnost, samostojnost,

    uspešnost sodelovanja in organiziranje dela,

    sigurnost, zanesljivost,

    druge sposobnosti in veščine v zvezi z opravljanjem dela,

    ocene: odlično, dobro, zadovoljivo, nezadovoljivo.

    Delovna uspešnost vsake organizacije je močno povezana z zaposlenimi. Če imajo zaposleni priložnost povedati svoja mnenja, interese, predloge, če lahko izrazijo svoje želje, bosta temu primerni tudi njihova učinkovitost in delovna uspešnost. Učinkovitost in delovna uspešnost pa sta največji »kapital« vsake delovne organizacije in prav to lahko dosegamo s pomočjo RLR. Delovno uspešnost je potrebno periodično spremljati, ocenjevati, motivirati in primerno nagrajevati. Le zadovoljen in motiviran delavec bo tudi uspešen (Jereb, 2000).

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 22

    3. EMPIRIČNI DEL

    3.1. PREDSTAVITEV OBČINE SVETA TROJICA V SLOV. GORICAH Občina Sveta Trojica v Slovenskih goricah, s sedežem občine na Mariborski cesti 1, 2235 Sveta Trojica v Slovenskih goricah, je samoupravna lokalna skupnost, ustanovljena z zakonom na območju naslednjih naselij: Gočova, Osek, Spodnja Senarska, Spodnje Verjane, Sv. Trojica v Slovenskih goricah, Zgornja Senarska, Zgornje Verjane, Zgornji Porčič. Občina je pravna oseba javnega prava s pravico pridobivati, posedovati in razpolagati z vsemi vrstami premoženja (Statut občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, MUV št. 22/2010 in 12/14). Občina Sveta Trojica v Slovenskih goricah spada med manjše občine v državi, saj šteje okrog 2.200 prebivalcev. Samostojna občina je postala šele leta 2006 oz. v zadnjem še možnem mandatu. Ločila se je od predhodne skupne občine Lenart. Majhnost občine ima svoje prednosti kot tudi slabosti. Prednosti je gotovo veliko več. Mednje spada večja prilagodljivost občine glede na potrebe občanov in okolja, to prilagodljivost pa občina v okviru svojih nalog lahko izvaja le z ustreznim kadrom (http://www.sv-trojica.si/index.php/o-obcini). Kadrovski sistem takšne občine mora še toliko bolj upoštevati obseg nalog, ki jih občina mora izvajati v skladu z veljavno zakonodajo. Zaradi omejenih proračunskih sredstev je na takšnih občinah malo zaposlenih, zato morajo ti pokrivati številna različna področja. Na občinski upravi občine Sveta Trojica je z županom na čelu zaposlenih 6 oseb. Občino Sveta Trojica v Slovenskih goricah kot mlado občino čaka še veliko dela in izzivov, s težnjo po večjem razvoju občine (http://www.sv-trojica.si/index.php/o-obcini). Največje potencialne možnosti občine so predvsem v razvoju turizma, saj ima Sv. Trojica še veliko neizkoriščenega naravnega potenciala, z bogato kulturno in etnološko dediščino. Velik delež občanov se preživlja s kmetijstvom, industrije praktično ni, dokaj je razvito obrtništvo, podjetništvo in trgovina. Glavnina občanov si služi svoj kruh v sosednjih krajih, predvsem v Lenartu in Mariboru, v zadnjem času se veliko ljudi zaposluje tudi v bližnji Avstriji ali drugje v tujini (http://www.sv-trojica.si/index.php/turizem/narava). Zaradi dokaj razvite komunalne infrastrukture in dobre prometne povezanosti s svetom (skozi občino namreč poteka tudi avtocesta) ter čudovite, mirne in čiste krajine, se veliko naporov vlaga v urejanje območij za stanovanjsko poselitev. Glede na velikost in razgibanost občine in s tem potrebnih vlaganj v komunalno infrastrukturo tudi na redkeje naseljenih območjih, je zaradi vse bolj omejenih sredstev zelo težko zagotavljati izpolnjevanje vseh nalog občine ter ustreči željam občanov. Ti imajo v manjših in pozno nastalih samostojnih občinah še toliko večja pričakovanja. Vse težje gospodarske in socialne razmere puščajo velik pečat tudi na delu oz. delovnem procesu občinske uprave. Na eni strani k temu največ pripomorejo vse manjši prihodki občin v okviru ukrepov uravnoteženja in zmanjševanja javnih financ. Vzrok za to je tudi vse manj t. i. evropskih sredstev za gradnjo osnovne komunalne infrastrukture, vse manj je tudi sredstev na raznih drugih državnih razpisih, ki bi jih občine lahko črpale. Po drugi strani pa se na občino prenaša vse več t. i. socialnih programov in projektov, za kar je potrebno

    http://www.sv-trojica.si/index.php/o-obcinihttp://www.sv-trojica.si/index.php/o-obcinihttp://www.sv-trojica.si/index.php/turizem/narava

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 23

    namenjati vse več sredstev, hkrati je potrebnega vse več dela in naporov. Iz leta v leto se soočamo s čedalje hujšimi naravnimi nesrečami in ujmami, ki tudi nekajkrat letno prizadenejo komunalno infrastrukturo, večkrat povzročajo škodo v kmetijstvu ter na objektih. Posledično je za odpravo posledic potrebno namenjati čedalje več sredstev, veliko je tudi s tem povezanega dela. Ljudje so zaradi težkih socialnih in gospodarskih razmer nejevoljni in svojo nezadovoljstvo velikokrat prenašajo na občinsko upravo oz. njene zaposlene. Še posebej to velja za manjše občine, za katere je značilno, da se vsi med seboj dobro poznajo, tudi zaposlene na občini (https://sl.wikipedia.org/wiki/Ob%C4%8Dina_Sveta_Trojica_v_Slovenskih goricah). Ena izmed kadrovskih značilnosti na majhnih občinah je večopravilnost zaposlenih. Ker je za izvajanje izvirnih in ostalih nalog na razpolago omejeno manjše število zaposlenih, je potrebno, da posamezni zaposleni pokriva široko paleto delovnih področij. Na eni strani je to lahko prednost za zaposlenega, saj je delo zelo razgibano in raznoliko, zaposleni pa ima ob poznavanju najrazličnejših področij boljši pregled nad celotnim delovanjem občine, nalogami ter potrebnimi ukrepi in aktivnostmi. Po drugi strani pa zna biti obvladovanje številnih najrazličnejših področjih sila zahtevno in naporno, saj je potrebno biti strokovno usposobljen na več različnih področjih. Hkrati je na vseh področjih težko slediti zakonodaji, novostim in spremembam, ki so zelo pogoste. Velikokrat je v izrednih situacijah potrebno dati prednost tistim najnujnejšim nalogam v danem trenutku, kar posledično pomeni, da bo moralo delo na drugih področjih do nadaljnjega počakati, kar pa stranke v postopku velikokrat težje razumejo. Zaradi takšnih in drugačnih situacij so redni letni razgovori še kako pomembni, saj pomagajo pri izboljšanju in učinkovitosti dela zaposlenih, odnosih med zaposlenimi, kakor tudi z občani in drugimi strankami (http://www.sv-trojica.si/index.php/o-obcini/podrocja-nalog-in-pristojnosti-obcine). 3.1.1. NALOGE OBČINE SVETA TROJICA V SLOVENSKIH GORICAH Delovno področje in pristojnosti samoupravnih lokalnih skupnosti so v osnovi opredeljene najprej v Ustavi RS (Uradni list RS, št. 33/91-I, 42(97, 66/00, 24/03, 69/04, 68/06 in 47/13) ter v Zakonu o lokalni samoupravi (Uradni list RS, št. 94/07 – UPB2, 76/08 in 79/09). Na podlagi Zakona o lokalni samoupravi (Uradni list RS, št. 94/07 – UPB2, 76/08 in 79/09) občinski svet sprejme Statut občine, ki je temeljni akt vsake občine. V Statutu Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah (Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14) je podrobneje predpisana stutarna ureditev občine po področjih, kot so:

    splošne določbe,

    naloge občine,

    organi občine,

    občinska uprava,

    neposredno odločanje občanov,

    občinske javne službe,

    premoženje in financiranje občine.

    https://sl.wikipedia.org/wiki/Ob%C4%8Dina_Sveta_Trojica_v_Slovenskih

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 24

    Občina Sveta Trojica v Slovenskih goricah (v nadaljevanju občina) samostojno opravlja naslednje lokalne zadeve javnega pomena (izvirne naloge), določene z zakonom ter Statutom Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah (Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

    sprejema statut in ostale predpise občine,

    sprejema proračun in zaključni račun občine,

    sprejema prostorske akte ter skrbi za razvoj prostorskega umeščanja,

    v okviru svojih pristojnosti predpisuje dajatve in prispevke,

    skrbi za razvoj občine, zato sprejema ustrezne programe.

    Med izvirnimi nalogami Občine je tudi upravljanje z občinskim premoženjem, in sicer (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

    za občinsko premoženje določa način in pogoje upravljanja,

    premoženje pridobiva, razpolaga z njim, sklepa pogodbe ipd.,

    sestavlja premoženjsko bilanco svojega premoženja.

    Občina Sveta Trojica v Slovenskih goricah omogoča pogoje za gospodarski razvoj občine tako, da (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

    s prostorskimi akti pospešuje in pomaga pri razvoju gospodarstva v občini,

    spremlja in analizira ter pospešuje gospodarski razvoj v okviru svojih

    pristojnosti in javnega interesa.

    Med občinskimi lokalnimi zadevami javnega pomena Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah je tudi omogočanje osnovnih pogojev za gradnjo stanovanj ter s socialnim skladom stanovanj omogočanje najema stanovanj (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

    predvidi gradnjo v prostorskih aktih, sprejema načrte,

    na stanovanjskem področju občine spremlja in analizira ponudbo in

    povpraševanje stanovanj v občini in deluje v javnem interesu,

    za socialno ogrožene skupine gradi stanovanja ter omogoča najemanje

    tovrstnih kreditov, hkrati sodeluje z drugimi tovrstnimi institucijami.

    Občina Sveta Trojica v Slovenskih goricah skrbi za delovanje lokalnih javnih obveznih in izbirnih lokalnih služb, jih nadzira ter gradi in vzdržuje komunalno infrastrukturo (javno vodovodno omrežje, javno kanalizacijsko omrežje, javno cestno omrežje, omrežje javne razsvetljave, javnih pločnikov in parkirišč, igrišča in druge javne površine) (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14). Občina Sveta Trojica v Slovenkih goricah tudi pomaga pri zagotavljanju in pospeševanju vzgojno-izobraževalne in zdravstvene dejavnosti, na način da (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 25

    ustanovi vzgojno izobraževalni zavod – javna osnovna šola in javni vrtec,

    zdravstveni zavod in v skladu z zakonom zagotavlja pogoje za njegovo

    delovanje,

    v skladu s predpisi zagotavlja financiranje,

    z vzgojno-izobraževalnim zavodom in zdravstvenim zavodom sodeluje ter z

    različnimi ukrepi pospešuje vzgojno-izobraževalno dejavnost in zdravstveno

    oskrbo,

    v obliki denarne pomoči ali nagrad pomaga ob posebnih priložnostih ali

    obletnicah občanov,

    pomaga pri socialni službi, pri predšolskem varstvu, pri osnovnem varstvu

    otrok in družine, socialno ogroženih, invalidov in ostarelih.

    Občina deluje pri pospeševanju raziskovalne, kulturne in društvene dejavnosti ter pri razvoju športa in rekreacije, in sicer (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

    skrbi oz. omogoča izvedbo kulturnih programov ter skrbi za kulturno

    dediščino na svojem območju,

    deluje na lokalnem oz. občinskem programu športa,

    zagotavlja sredstva za splošno izobraževalno knjižnično dejavnost ter ji v

    obliki dotacij pomaga ter jo spodbuja,

    v programe občine vključuje aktivnosti društev ter z njimi sodeluje,

    podpira njihovo delovanje in financira upravičene programe.

    V domeni občine so skrb za varstvo zraka, tal, vodnih virov, za varstvo pred hrupom ter za zbiranje in odlaganje odpadkov, in sicer (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

    s področja varstva okolja izvaja naloge, ki jih določajo zakon, uredbe in

    drugi predpisi,

    spremlja stanje na tem področju ter v okviru zagotavljanja varstva okolja

    sprejema ustrezne ukrepe,

    sodeluje s pristojnimi inšpekcijskimi organi.

    Med nalogami Občine je tudi upravljanje, gradnja in vzdrževanje (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

    lokalnih javnih cest in javnih poti,

    površin za pešce in kolesarje,

    igrišč za šport in rekreacijo ter otroških igrišč,

    javnih parkirnih prostorov, parkov, trgov in drugih javnih površin ter

    zagotavljanje varnosti v cestnem prometu na občinskih cestah in urejanje

    prometa v občini.

    K izvirnim nalogam Občine spada še požarna varnost in skrb za varnost v primeru elementarnih in drugih nesreč, in sicer (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih

  • Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

    Jože Žel: Redni letni razgovori v Občini Sveta Trojica v Slov. goricah stran 26

    goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

    skrbi za organizacijo reševalne pomoči v požarih ter zagotavlja finančna

    sredstva,

    skrbi za organizacijo, obveščanje, alarmiranje, pomoč in reševanje v

    primeru elementarnih in drugih nesreč ter zagotavlja sredstva,

    koordinira ter spremlja delo občinskega poveljstva gasilske službe in štaba

    za civilno zaščito.

    Občina je na svojem območju dolžna skrbeti za javni red, tako da (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

    na predmetnem področju sprejema splošne akte, določa prekrške in

    denarne kazni za prekrške, s katerimi se kršijo predpisi občine,

    skrbi za urejanje lokalnega prometa in določanje prometne ureditve,

    v njeni domeni je tudi organiziranje občinskega redarstva, opravljanje

    inšpekcijskega nadzorstva nad izvajanjem občinskih predpisov in drugih

    aktov.

    Občina brani lokalni interes javnega pomena, in sicer tako da (Statut Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah, Medobčinski uradni vestnik Štajerske in Koroške regije, št. 22/10 in 12/14):

    ugotavlja javni interes za uresničevanje predkupnih pravic občine v skladu

    z zakonom ter določa namembnost prostora,

    gospodari s stavbnimi zemljišči ter določa pogoje uporabe,

    v sodelovanju s pristojnimi institucijami skrbi tudi za varstvo naravnih in

    kulturnih spomenikov,

    skrbi za izvajanje mrliško-ogledne službe ter skrbi za pokopališče.

    3.1.2. KADROVSKA IN ORGANIZACIJSKA STRUKTURA OBČINE

    Na občini je 6 zaposlenih. Starost zaposlenih se giblje med 26 in 50 let. 1 zaposleni ima srednjo izobrazbo, 1 zaposleni višjo, 2 zaposlena univerzitetno ter 1 zaposleni magisterij. 3 osebe so ženskega spola in 3 osebe moškega spola. Organizacija občinske uprave Občine Sveta Trojica v Slovenskih goricah je določena z Odlokom o organizaciji in delovnem področju občinske uprave in je organizirana kot enovit organ. Za opravljanje dejavnosti