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La qualit est un enjeu majeur dans le secteur industriel
que ce soit dans lautomobile, llectronique ou encore la
pharmacie, Elle est au cur de linnovation et de la performance
de ces entreprises, et a un impact immdiat sur la satisfaction client.
Le secteur automobile, quant lui, considre la qualit
comme une priorit, plus encore une responsabilit. TOYOTA
MOTORS lune de ces entreprises a trs bien compris les regles du
jeu et sest engage depuis longtemps dans un processus qualit
different de sa concurrence. En effet, le mode de production de
masse l'amricaine comme celui de GENERAL MOTORS ne
lui convenait gure. Cette entreprise a donc decid de reagir et a
pris les moyens pour assurer sa survie dans un march hautement
concurrentiel, et qui considrer ces voitures comme bas de
gamme.Cest ainsi que Le Systme de Production TOYOTA a vu
le jour mis en place par l'ingnieur japonais Taiichi no. Ce
systme a permis TOYOTA de se demarquer de sa concurrence,
et ainsi, ameliorer son image en devenant le 1erconstructeur
mondial en 2007.
- Sur quoi repose ce systme ?
- Quant est-il des mesures prises pour contrler la
qualit du produit (depuis le fournisseur jusqu la
transformation en produit fini) ?
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Sommaire
I-Prsentation du SQ chez TOYOTA .............4
1- Presentation de lEntreprise .............. 5
2- Systme de production de TOYOTA .. 6
3-La rvolution de TOYOTA ................... 9
II- Processus CQ chez TOYOTA....11
1-Chez le fournisseur..12
2- la rception des matires 1res 13
3- Transformation en produit fini .......... 15
4-Essai et Contrle final ....................... 16
CONCLUSION.............................17
Bibliographie...18
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1- Presentation de lEntreprise
Toyota, officiellement Toyota Motor Corporation, est un constructeur automobile
originaire du Japon. Le sige du groupe est situ dans la ville de Toyota, qui a pris le
nom de l'entreprise.
En 2007, le groupe Toyota, en incluant la production de Daihatsu et de Hino trucks, a
fabriqu 9,51 millions de vhicules, ce qui en fait le nouveau leader mondial, contre
9,259 millions de vhicules pour son principal concurrent: General Motors, qui
occupait cette place depuis 72 ans.
La production du groupe se fait majoritairement au Japon, mme si des centres deproduction ont t installs sur tous les continents.
Toyota est l'origine d'un systme de production original, le systme de production
de Toyota, qui a donn naissance au toyotisme.
Toyota a construit diffrents modles de vhicules. Le travail de Toyota est divisible
en quatre priodes correspondant quatre domaines d'activits.
Concrtement, de 1985 1989 Toyota ne travaillait que dans le domaine de
l'automobile, ensuite de 1990 1995 Toyota s'est lanc dans de nouveaux moyens
de transports (marine, arospatiale). De 1996 2001, l'entreprise se lance dans lessecteurs prometteurs, tels que les biotechnologies, secteurs que l'entreprise
dveloppera encore plus dans sa quatrime priode - dbutant en 2002 - au travers,
toujours, de la biotechnologie, de la marine et de l'arospatiale, mais galement au
travers de ses recherches en robotique, sur l'environnement et dans le domaine de
l'nergie.
Devenu 1erconstructeur international en 2007 et leader mondial des ventes en 2008,
le groupe a montr de grandes performances industrielles, une juste vision du long
terme et une bonne rentabilit. La Prius, leader inconteste des vhicules hybrides, a
valorise l'image du groupe. Toutefois, la crise financire de 2008 a provoqu unechute non anticipe des ventes aux tats-Unis, o le groupe ralisait ses plus forts
bnfices, et galement sur de nombreux autres marchs. La rapide remonte
du yen jusqu'alors sous-valu (+23% sur 2008 par rapport au dollar) a
simultanment dgrad la comptitivit des produits, forant le groupe annonc er le
premier exercice dficitaire de son histoire.
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En 2009, suite la crise et la quasi faillite des trois grands aux tats -Unis, le march
a chang. Toyota reste premier constructeur avec 7,81 millions de vhicules dans le
monde en 2009, contre 8,97 millions un an plus tt, alors que les dix marques du
groupe Volkswagen ont coul 6,29 millions de vhicules dans le monde.
Le 8 fvrier 2009, Toyota a dclar une perte nette record d'environ 5 milliards CAD.Elle prvoit une perte plus leve pour l'anne financire se terminant en 2010.
Le 24 aot 2009, Toyota a effectu le plus grand rappel de son histoire, soit environ
680 000 vhicules vendus en Chine (des Camry et d'autres sedans).
Le 27 aot 2009, la direction de Toyota a dcid de fermer l'usine situ
Fremont, Californie et de transfrer la production du groupe en Ontario, Canada.
Dbut 2010, Toyota doit faire face une crise sans prcdent suite un dfaut au
niveau des pdales d'acclrateurs de plusieurs modles, qui entraine le rappel de
quelques neuf millions de vhicules dans le monde, pour un cot estim 1,4milliard d'euros puis quelques jours plus tard, 270 000 sont rappels pour un dfaut
de fabrication sur des freins d'un modle hybride. C'est le deuxime plus gros rappel
de l'histoire automobile mondiale, aprs celui effectu par Ford. Le PDG de
l'entreprise Akio Toyoda est all jusqu' s'excuser devant une mission parlementaire
du congrs amricain, fait rarissime dans l'industrie.
2- Systme de production de TOYOTA
Trs tt Toyota a compris qu'avec un march japonais aussi petit et une demande
pour ses produits trs fragmente, le mode de production de masse l'amricainene convenait gure. Toyota n'a pas voulu inventer un modle de production, mais
cette entreprise a pris les moyens pour assurer sa survie dans un march hautement
concurrentiel en dcidant de revoir sa faon de produire des voitures.
Le SPT (TPS en anglais TOYOTA PRODUCTION SYSTEM ) comme systme de
production industrielle peut se rsumer en quelques lments majeurs autour
desquels s'articuleront plusieurs stratgies d'action et outils d'intervention. Dans les
dix dernires annes, ces lments ont inspir nombre d'organisations occidentales
introduire des changements dans leurs mthodes de production, mouvement qu'on
a appel le Lean Manufacturing.
Le premier constat l'origine du dveloppement du TPS a t que des temps de
dfilement courts et des chanes de production flexibles favorisent la qualit, la
productivit et une meilleure utilisation du matriel et de l'espace. Ce constat est
majeur pour le dveloppement du mode de production Toyota et donnera naissance
au concept du flux (flow). L'observation des processus de production de masse
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l'amricaine avait permis de noter que nombre de matires (matires premires ou
transformes, facturation, appels en attente, objets, donnes ou informations, etc.)
attendent pour tre transformes en quelque chose qu'un client attend (client interne
ou externe).
Le mode traditionnel de productio n de masse entrane assez souvent unesurproduction diffrentes tapes exigeant d'entreposer, suivre et donc, grer cette
matire sans que ces activits n'ajoutent aux qualits du produit ou service. Voil
le concept de valeur ajoute ( value) attribue une activit et ce, en se plaant du
point de vue du client interne ou externe :
la seule chose qui accrot la valeur dans quelque processus que ce soit -
fabrication, marketing ou dveloppement-est la transformation, physique ou sous
forme d'information, du produit, du service ou de l'activit en quelque chose que le
client attend.
(Jeffrey Liker, Le modle Toyota, p. 12)
C'est partir de ces premiers constats que Toyota a rinvent la chane de montage
enjuste temps permettant de crer un flux continu dot de flexibilit pour pouvoir
changer la production selon la demande ou la consommation requise.
Le principe du juste temps est simple : l'tape 1 d'un processus ne doit pas
produire tant que l'tape 2 n'a pas consomm le stock produit l'tape 1 et n'arrive
au stock de rserve. Dans le TPS, lorsque le processus de l'tape 2 arrive au stock
de rserve, un signal (kanban) est envoy l'tape 1 pour le rapprovisionner.
Tous les processus sont ainsi dessins pour que la production soit t ire (pull) parla consommation finale en remontant jusqu'aux premires activits du cycle de
production. L'ensemble de l'organisation de production TPS fonctionne en systmes
interdpendants o la flexibilit et l'adaptation la demande au jour le jour est la
qualit premire.
Le second constat de Toyota tir de l'observation faite dans les usines amricaines
a t que le modle de production de masse de Henry Ford avait peu volu depuis
son introduction et qu'il y avait peu de contrle sur les dfauts de production. Les
dirigeants de Toyota ayant toujours t trs sensibles la dimension qualit de leur
production, ont voulu viter ce pige et ils ont rapidement adopt les enseignements
de W.E. Deming, pionnier amricain de la qualit. Deming incita l es Japonais
introduire une approche systmatique de rsolution de problmes (Roue de Deming
ou Cycle PDCA) pour complter le mode de production juste temps.
Ce dernier prconisait qu'un systme oprationnel doit rpondre et dpasser les
attentes des clients (qu'ils soient le consommateur final du produit ou celui effectuant
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les tapes subsquentes du processus de production) et que cette responsabilit
doit tre partage parmi tous les acteurs de l'entreprise. La philosophie kaizen (le
terme japonais pour amlioration continue) incitera chacun travailler en petits
groupes avec les pairs pour rsoudre des problmes, documenter et amliorer les
processus.Le concept des activits valeur ajoute se concrtise par l'effort continu d'liminer
les gaspillages de toute nature (muda en japonais). Ces efforts ont permis le
dveloppement des principaux outils gnralement associs l'approche Toyota.
Tous les processus comportent tonnamment plus d'activits ou de tches qui n'ont
pas de valeur ajoute.
Jeffrey Liker prsente 8 sortes de gaspillage inhrents tous les processus :
1. Surproduction ou faire ce qui n'a pas t demand ou command engendre
des gaspillages de toute nature ($, personnes, espace, matriel);2. Attente : du personnel qui attend aprs l'ex cution de l'tape prcdente, du
personnel qui regarde les choses se faire, attente en raison de goulots
d'tranglement;
3. Transport et manutention inutiles des fins de stockage, pour les fournitures
ou le matriel requis, entre les tapes;
4. Actions inutiles ou mal faites en raison de processus mal conus, d'outils
inadquats ou difficilement disponibles;
5. Stocks excdentaires menant l'obsolescence ou premption des intrants,gnrant des cots supplmentaires et des suivis faire, des risques de l es
endommager ou de les perdre;
6. Gestes inutiles devant tre faits tels que chercher, attraper ou empiler,
marcher entre les actions, rinscrire etc.;
7. Dfauts ou erreurs ncessitant de reprendre, refaire, corriger, jeter ou mme
d'avoir ue activit visant inspecter, vrifier avant de continuer;
8. Crativit inexploite : perdre les ides et le temps du personnel sur les
possibilits d'amlioration.
Le diagramme d'une chane de valeur ajoute prsente une illustration de ce propos
pour un processus type de fabrication. On peut noter que la majeure partie du temps
consacr au processus se retrouve dans les activits sans valeur ajoute.
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On peut dire que les deux piliers de la stratgie Toyota ont t d'organiser un
systme de production fond sur le juste temps et de miser sur le dveloppementdes employs pour faire des produits de qualit suprieure la concurrence au
meilleur cot. Mais avant tout, le systme de production est issu de croyances
d'affaires propres aux dirigeants de l'poque et soutenu par un style de management
unique qui a favoris le dveloppement de valeurs organisationnelles fondes sur
l'innovation et l'amlioration continue que l'on s'est activ transmettre tous les
niveaux de l'organisation. C'est ainsi que l'on a pass du T PS l'approche de
gestion Toyota.
3-La rvolution de TOYOTATOYOTA, avec ce systme, a revolutionn le monde de lautomobile Plusieurs
entreprises ont tent soit de calquer le mode de production juste temps de Toyota
ou d'appliquer certains outils du TPS mais sans obtenir les succs de Toyota. Le
TPS n'est pas que le juste temps, c'est un systme de production industrielle
bien intgre qui a ses outils et des rgles de fonctionnement et d'adaptation
continue. L'approche Toyota ou le Toyota Way, c'est plus que le TPS, c'est une
conception managriale explicite qui guide les dirigeants de l'entreprise et les incite
investir durablement dans les employs, maintenir une faon de transiger avec ses
clients et partenaires bien elle, et qui sur tout, soutient une culture unique
d'amlioration continue.
Ce processus a permis a TOYOTA :
Ameliorer sa qualit, en outre, son image de marque (Perue avant comme bas
de gamme par les europens et les amricains)
Devenir le 1erconstructeur dautomobile et le leader international en 2007
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Rduire le gaspillage de production, maitriser et controler la qualit de
production (Rduire le cout des produits non conformes, amelioration et formation
du personnel)
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Le contrle de la qualit chez TOYOTA suit tout un processus qui detecte les causes
de non-conformit du produit le plus lamont possible et le traiter convenablement
pour objectif final : satisfaire au max le client.
On peut rsumer ce processus dans les 3 points suivants :
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2- Lors de la rception des matires premires
Un systme qualit devrait disposer, tout moment de preuves prcises
daccomplissement et de mise en uvre de procdures, instructions, modes
opratoires ou tout autre document li la qualit. Il est donc indispensabledavoir des enregistrements de contrle pour dmontrer la maitrise effective de
la qualit.
TOYOTA a mis en place plusieurs techniques de contrle lors de la rception
des matires premires des fournisseurs. Notons bien que lentreprise compte
beaucoup sur lamelioration des competences et la formation de son personnel.
Reprenonsnotre exemple lors de la reception de ces matieres des fournisseurs. Ledepartement achats donne lodre aux controleurs de verifier la conformit de lamarchandise avec ses exigences.Le tableau ci-dessous montre lmes principales indications que devraient porter lesenregistrements de contrle savoir : Lidentification du produit ; les carectristiquescontroler, la mthode (visuelle, chantillonnage...) ; les critres dacceptation ; les
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rsultats du contrle ; La dcision :accept ou refus ; Le visa du controleur ; ladater
Il ya dautres mthodes notamment des mthodes utilisant les statistiquesappliques comme les cartes de contrle.
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4-Essai et ontrle final
Le contrle et essais finals sont dune importance capitale dans le systme
dassurance qualit. Cest en fait ce stade que lentreprise sassure de la
conformit de ses voitures aux exigences spcifies. Ce contrle final peut
concerner aussi bien le fonctionnement que la performance. Le systme de
contrle doit permettre de nexpdier que les bons produits. Les controles au
niveau de la rception et en cours de fabrication devraient permettre de rduire
les npn-conformit au niveau du contrle final.
Dans tous les cas, il faudrait sassurer du bon fonctionnement du systme de
contrle et disposer tout moment denregistrements qui prouvent que les
controles on t faits et que les rsultats sont consigns dans les tolrances
exiges. Si une dficience est releve au niveau du produit final, le service de
contrle qualit doit avoir la libert et lautorit dintervenir auprs du client pour
pallier cette dficience.En outre, les produits non conformes ne devraient quitter lusine, sauf si les
non-conformits sont rsolues.
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Bien que le processus qualit ait connu quelques
dfaillances ces derniers mois, mais le modle de TOYOTA reste le
systme le plus complet et le plus adapt en industrie dautomobile.
Il allie qualit, scurit et flexibilit.
Lamlioration dun processus de contrle qualit ncessite
lamlioration continu des 4M (machines, mthodes de travail,Matire qui y transite, lHomme MAN )
Le contrle qualit est un lment capital pour les entreprises.
Il peut conduire au succs de cette dernire comme sa perte. Il
repose sur la prcision, traabilit, et lamlioration.
Certes, TOYOTA a vcu quelques erreurs dans son systme
notamment pour sa voiture hybride la PRIUS , mais reste parcontre le leader de la qualit avec son systme qui ne cesse de se
dvelopper.
Pour TOYOTA LA QUALITE EST UNE RESPONSABILITE
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Moulay Abdellah AMADOUR LA QUALITE COMMENTSY PRENDRE ?
Jeffrey LIKER LE MODELETOYOTA : 14 principes qui
feront la russite de votre entreprise dition 2004
http://www.aqesss.qc.ca/fr/index.aspx?sortcode=1.1.2.2.20.29&id_article=450
http://fr.wikipedia.org/wiki/Contr%C3%B4le_qualit%C3%A9
http://fr.toyota.be/about/history.aspx
http://www.auto-selection.com/toyota-histoire.html
http://www.rfi.fr/contenu/20100330-toyota-recentre-qualite
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