Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator?
Studiu HR Romania 2006
Adina Popescu Neveanu Coordonator studiu
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
2
CUPRINS Obiective studiu 3Eantion 4 Partea I Rolul departamentului de Resurse Umane din perspectiva Managerilor de Resurse Umane 8 Politici i proceduri de resurse umane 8Structura si organizarea Departamentului de Resurse Umane 14Colaborri i interaciuni ale departamentului de resurse umane 23Specializare i dezvoltare n resurse umane 27Activiti specifice departamentului de resurse umane 29Relaia departamentului de HR cu angajaii 36 Partea a II-a Percepia angajailor asupra activitii i rolului Departamentului de Resurse Umane 38 Rolul departamentului de resurse umane din perspectiva angajailor 38Activitile specifice departamentului de resurse umane vazute din perspectiva angajailor
43
Relaia angajailor din departamentl de resurse umane cu angajaii - ncredere i interaciune
49
Investiia n angajai - dezvoltarea angajailor 55 Concluzii 59 Anexe
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
3
Obiective Studiul realizat de portalul de resurse umane HR Romania a avut ca obiectiv principal evaluarea percepiei pe care o au managerii de resurse umane i angajaii fa de activitatea i rolul unui departament de resurse umane n cadrul unei companii. Perioada de desfurare Martie - aprilie 2006 Ca mod de desfurare, a fost un studiu realizat n oglind, care a surprins, prin doua instrumente paralele, perspectiva pe care o au managerii de resurse umane n raport cu angajaii i cu top managementul companiei, iar pe de alt parte perspectiva angajailor n raport cu departamentul de resurse umane. Studiul s-a bazat pe administrarea a dou chestionare construite special n acest scop, unul adresat managerilor de resurse umane, altul adresat angajailor. Dimensiunile care au fost surprinse prin cele dou instrumente au fost grupate astfel: I. Perspectiva managerilor de resurse umane a) Politici si proceduri de resurse umane b) Structura si organizarea Departamentului de Resurse Umane c) Colaborri i interaciuni ale departamentului de resurse umane d) Specializarea i dezvoltarea specialitilor n resurse umane f) Relaia departamentului de HR cu angajaii e) Activiti specifice departamentului de resurse umane II. Perspectiva angajailor a) Rolul departamentului de resurse umane din perspectiva angajailor b) Activitile specifice departamentului de resurse umane, vzute din perspectiva angajailor c) Relaia angajailor din departamentul de resurse umane cu angajaii - ncredere i interaciune d) Investiia n angajai - dezvoltarea angajailor
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
4
Eantion La invitaia de a participa la studiu au rspuns 65 de manageri de resurse umane din companii din Romania, romneti i strine i 110 angajai, candidai aflai n baza de date a portalului de resurse umane HR Romania. Structura eantionului este urmtoarea: I. Manageri de resurse umane Domeniul de activitate al companiei
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
5
Proveniena capitalului companiei
Mrimea companiei (numrul total de angajai n companie)
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
6
II. Angajai Domeniu de activitate profesional
Nivel ierarhic
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
7
Domeniu de activitate al companiei n care i desfoar activitatea
Proveniena capitalului companiei
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
8
Partea I
Rolul departamentului de Resurse Umane din perspectiva Managerilor de Resurse Umane
a) Politici i proceduri de resurse umane Existena unui departament de resurse umane trebuie s se bazeze pe identificarea acelor modaliti specifice de aciune, cu scopul de a nlesni atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei, n concordan cu nevoile angajailor i respectnd att valorile companiei, ct i pe cele individuale. Aceste modaliti specifice trebuie traduse in politici i proceduri de resurse umane, care se constituie ca un ghid de orientare pentru cei care le vor implementa i aplica. Politicile de resurse umane reflect obiective, atitudini, valori i modaliti de aciune ale managementului fa de atragerea, meninerea, valorificarea i dezvoltarea resurselor umane existente n companie. n formularea politicilor de resurse umane, managerul de resurse umane (HRM) trebuie s in cont de structura i obiectivele ntregii organizaii, de dificultile de natur uman cu care se confrunt managerii de departamente, de nevoile de dezvoltare i ateptrile angajailor, de condiiile de munc, fr a pierde din vedere respectul demnitii i echitatea n relaiile de natur profesional. n managementul resurselor umane, aceasta este o activitate de mare responsabilitate i cu efecte pe termen lung, att asupra angajailor, ct i asupra organizaiei i de aceea trebuie s ocupe o poziie central printre obiectivele unui departament de resurse umane. Preocuprile managerilor de resurse umane spre aceast activitate s-au accentuat, astfel nct majoritatea celor participani la studiu (93,85%) afirm c in cadrul companiilor n care i desfoar activitatea au definite politici de resurse umane (Fig.1). Doar 6,15% dintre companiile incluse nu au definite politici de resurse umane, dintre acestea una singur fiind cu acionariat majoritar romnesc, iar 3 cu acionariat majoritar strin.
Fig.1 Distribuia companiilor care au definite politici de resurse umane
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
9
Pentru c rolul unui manager de resurse umane este s faciliteze atingerea obiectivelor organizaiei prin resursele umane existente n pia, acesta trebuie s fac parte i din boardul companiei. Numai n acest fel poate nelege foarte bine i apoi s transmit n ambele sensuri modalitile de aciune n vederea atingerii obiectivelor companiei. Din acest punct de vedere, dintre companiile participante la studiu, 70,77% dintre HRM-i fac parte i din boardul companiei (Fig.2). Ponderea este mai mare n companiile strine, unde managerii de resurse umane sunt prezeni ntr-o msur mult mai mare n board. (Fig.3-4)
Fig.2 Implicarea managerului de resurse umane in boardul companiei (total participani)
Fig.3 Implicarea managerului de resurse umane in boardul companiei (companii strine)
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
10
Fig.4 Implicarea managerului de resurse umane in boardul companiei (companii romneti)
n funie de industria n care activeaz, cei mai muli manageri de resurse umane care fac parte i din board sunt, n ordine, din urmtoarele domenii: FMCG, Vnzri/Distribuie, Industrie, IT/Telcom (Fig.5). Aceste zone sunt, de fapt, i cele n care dinamica activitii i fluctuaia personalului sunt mai mari, iar dezvoltarea business-ului se bazeaz foarte mult pe capitalul uman.
Fig. 5 Implicarea managerului de resurse umane in boardul companiei, n funcie de industria n care activeaz
0 2 4 6 8 10 12
Bancar
Consultanta
FMCG
Industrie
IT/Telecom
Pharma
Productie
Servicii
Vanzari/Distributie
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
11
n schimb ns, se observ c managerul de resurse umane nu este inclus in boardul companiei n companiile cu numr mare de angajai.(Fig.6) Faptul c managerul de resurse umane tinde s fie exlcus din boardul companie poate fi datorat mai multor motive, dar acest lucru se poate rsfrnge i asupra strategiilor de resurse umane ale companiei.
Fig. 6 Companii in care HRM nu face parte din board
De altfel, majoritatea companiilor, cu o singur excepie, au n strategia de dezvoltare a companiei i aspecte care fac referire la resursele umane. Corelat cu aceste aspecte, valorile declarate ale companiilor (Fig.7) pun accent, dup orientarea ctre clieni, pe aspecte de natur uman ale angajailor - spirit de echip, dezvoltare prin oameni, recompens, fidelizara, satisfacia angajailor.
13%
31%
6%6%
44%
51 100 101 200 301 400 401 500 > 500
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
12
Fig. 7 Cele mai frecvente valori declarate ale companiilor
1. Orientare catre clienti si parteneri 2. Spirit de echipa 3. Dezvoltare prin oameni, recompensa, fidelizare, satisfactie 4. Creativitate, inovatie, inventivitate 5. Calitate, excelenta
Definirea i exprimarea valorilor companiilor difer foarte mult de la o companie la alta, unele fiind orientate ctre obiective, altele ctre comportamente sau atitudini, altele pe modaliti de aciune. ntrebarea care a vizat valorile declarate ale companiei a fost rspuns deschis, n urma cruia am realizat o grupare a valorilor enumerate n funcie de frecven i de aspectul vizat al valorii respective. Precizm valori declarate pentru c scopul acestor valori este de a fi cunoscute i respectate att de ctre angajai, ct i de ctre clieni sau parteneri. Toate aceste persoane trebuie s le accepte i s acioneze n spiritul lor. Conceptul de Total Performance Scorecard, prin care obiectivele i valorile organizaiei trebuie s fie alineate cu obiectivele i valorile individuale ale angajailor, exprim exact acest lucru. Exist o situaie n care managerul de resurse umane al unei companii a afirmat c valorile sunt definite, ins sunt confideniale. n acest caz, ntrebarea automat este Cei care vor dori s dezvolte relaii de afaceri sau parteneriate pe termen lung, vor cunoate care sunt valorile companiie respective sau se vor orienta doar dup indicatorii financiari, care pot sa fluctueze n timp?. Prezentm n continuare (Fig.8) gruparea tuturor categoriilor de valori, aa cum au fost ele exprimate de ctre participani:
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
13
Fig. 8 Valorile declarate ale companiilor
Valoare Nr. enunuri 1. Orientare catre clienti si parteneri 23 2. Spirit de echipa 21 3. Dezvoltare prin oameni, recompensa, fidelizare, satisfactie 20 4. Creativitate, inovatie, inventivitate 17 5. Calitate, excelenta 13 6. Onestitate, demnitate, etica, cu cartile pe fata 13 7. Responsabilitate 11 8. Integritate 10 9. Proactivitate 10 10. Respect fata de alte culturi, traditii, parteneri, respect reciproc 10 11. Profesionalism 9 12. Pasiune 8 13. Comunicare, cooperare, sprijin reciproc, buna dispozitie, libertate
de exprimare 7
14. Performanta 7 15. Leader in domeniu 6 16. Respect fata de mediul inconjurator 6 17. Evolutie 5 18. Flexibilitate, adaptabilitate, nimic nu e prestabilit 5 19. Incredere 5 20. Leadership 5 21. Sanatate si securitate, protectia muncii 5 22. Consecventa, tenacitate, perseverenta 4 23. Deschidere, transparenta 4 24. Profit, cash 4 25. Implicare si responsabilitate sociala 2 26. Loialitate 2 27. Perfectionare continua 2 28. Promptitudine 2 29. Universalitate 2 30. Altfel 1 31. Bun gust 1 32. Competitivitate 1 33. Diversitate 1 34. Echilibru in viata 1 35. Orientare catre rezultate 1 36. Orientare spre solutii 1 37. Realism 1 38. Simplitate 1 39. Talent 1 40. Tehnologie 1 41. Traditie 1
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
14
b) Structura si organizarea Departamentului de Resurse Umane n contextul dezvoltrii businessului, companiei exist presiunea asupra managerilor de resurse umane de a evalua eficiena activitii i de a justifica existena departamentului n termeni cuantificabili return of invest, numr recomandat de angajai n departament raportat la numr total de angajai din companie sau alte costuri realizate. Mai nou, nevoia de structurare a departamentului de resurse umane s-a mrit, astfel nct trebuie s existe argumente msurabile i n acest sens. Dac n mod tradiional departamentul de resurse umane era format din managerul de resurse umane i civa angajai care desfurau mai multe activiti n paralel, mai nou s-a resimit nevoia specializrii i prelurii individuale a coordonrii fiecrei activiti n parte, urmat sau nu de angajai n subordine. Astfel, au aprut poziii de Manager de Recrutare sau Manager de Compensaii si Beneficii care au preluat coordonarea activitii respective, fr a avea neaprat n subordine angajai, punndu-se accent pe responsabilizarea i coordonarea independent a activitii respective. Treptat, departamentele de resurse umane au nceput s se structureze pe mai multe direcii de activitate, pe care le prezentm n continuare (Fig.9) grupate n funcie de frecvena lor:
Fig. 9 Direcii de organizare a departamentului de resurse umane
Direcii n orgnizarea departamentului de HR Nr. companii 1. Recrutare 28 2. Administrare de personal 23 3. Training, dezvoltare, formare profesionala 22 4. Compensatii si beneficii 20 5. Salarizare 12 6. Relatii si conditii de munca 10 7. Dezvoltare organizationala 10 8. Evaluare performante, managementul performantei 5 9. Gestiune individuala, cariera 4 10. Comunicare interna 3 11. Talent management 2 12. Protectia muncii 2 13. Planificare resurse umane, planning 2 14. Definire si implementare de strategii de HR 2 15. Servicii centrale + departament operational 1 16. Legal 1 17. Dezvoltare si implementare de sisteme si procese de HR 1 18. Responsabilitate sociala corporatista 1 19. Cabinet medical 1 20. Gestiune documente 1 21. Gestiune baza de date angajati 1 22. Mobilitate internationala 1 23. Reorientare profesionala 1 24. Welfare 1
La majoritatea companiilor, accentul a fost pus pe activitatea de recrutare, administrare de personal, formare i dezvoltare, iar mai nou ncepe s se dezvolte ca activitate distinct partea de recompense i beneficii ctre angajai i dezvoltare organizaional. Timid ncep s apar preocupri distincte fa de gestiunea i dezvoltarea individual a carierei n organizaie, fa de identificarea i valorificarea potenialului angajailor si a talentelor. Companiile cu numar mai mare de angajai, care au evitat structurarea prea mare a departamentului, au grupat activitatea de resurse umane n 3 direcii, cum ar fi:
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
15
Human Resources Learning & Development Organizational Development sau HR Client Compensations & Benefits Management & Organizational Development Payroll & Employees Administration sau Servicii centrale Operaiuni HR Exist preocupri mai noi ale departamentelor de resurse umane ctre realizarea unor direcii distincte de mobilitate a angajailor, de identificare i implementare de sisteme i procese de HR sau definire i implementare de strategii de resurse umane sau chiar responsabilitate social corporatist. 64,62% dintre companiile participante la studiu au departamentul de resurse umane organizat pe mai multe direcii, restul avnd activitatea comun.(Fig. 10)
Fig. 10 Organizarea departamentului de resurse umane pe direcii
Se observ c cu ct crete numrul total al angajailor din companiei exist tendina de organizare i structurare a departamentului de resurse umane pe mai multe direcii.(Fig.11) De asemenea, companiile care nu au departamentul de HR structurat pe direcii tind s aib externalizate o parte din activiti, n mod special cele de training i recrutare. (Fig.12)
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
16
Fig. 11 Structurarea departamentului de HR, in functie de marimea companiei (%)
0
5
25
0
10 10
50
10.8 10.8
19
5.5
16.2 16.2
21.5
0
10
20
30
40
50
60
< 50 51 100 101 200 201 300 301 400 401 500 > 500
Structurat Nestructurat
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
17
Fig. 12 Externalizarea activitatilor de HR in functie de
structurarea departamentului HR (%)
Din punct de vedere al numrului de angajai n departamentul de HR, raportat la numrul total de angajai ai companiei, nu exist nc reete care s recomande un raport optim, ci doar date factuale sau constatri punctuale. Nu exist pn n acest moment n Romnia studii care s coreleze diferii indicatori financiari cu numrul real de angajai n departamentul de HR. Singurele referine legate de acest aspect sunt ale Institutului Saratoga din cadrul PricewaterhouseCoopers ale crui rezultate sunt raportate la situaia internaional. Raportat la eantionul de companii din Romnia, media numrului de angajai n cadrul departamentului de resurse umane este 4,86. Aceasta nseamn c n departamentele de resurse umane din companiile participante la studiu sunt n medie 4 angajai. Aceast tendin este dat de structura eantionului, n care predomin companii mari, cu numr total de peste 300 de angajai. (Fig.13)
10.73
0
14.28
14.28
28.57
7.14
25
8.3
2.07
8.3
14.5
22.9
10.4
33.53
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Administrare de personal
Beneficii
Recrutare
Salarizare
Training
Taxe
Nici unul
Nestructurat Structurat
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
18
Fig. 13 Distribuia numrului de angajai n departamentul de HR (%)
Analiznd numrul total de angajai din departamentul de resurse umane n funcie de numrul total de angajai din cadrul companiei se observ c n companiile cu peste 500 de angajai (Fig.14), n departamentul de resurse umane sunt cel puin 6 angajai, aceasta nsemnnd c activitile sunt structurate, iar angajaii distribuii n locaii sau direcii diferite.
0
10
20
30
40
50
60
70
1 - 5 angajati 6 - 10 angajati 11 - 20 angajati 21 - 30 angajati > 30 angajati
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
19
Fig.14 Numrul de angajai n departamentul HR / Numrul total de angajai n companie (%)
Companiile care au n cadrul departamentului de resurse umane 2-3 angajai sunt cele cu un numr total de angajai ntre 100 i 200, iar cele care au o singur persoan care se ocup de activitatea de HR sunt cele cu pn n 100 de angajai. innd cont de aceste aspecte, 32,29% dintre managerii de resurse umane apreciaz c numrul persoanelor angajate n departamentul lor este suficient ntr-o msur mare i foarte mare pentru a acoperi eficient toate activitile specifice, iar 23,07% consider c numrul acestora ar fi suficient doar ntr-o msur mic i foarte mic. (Fig.15)
33.3 33.3
22.2
0 0
11.2
0
7.7
15.3
46.2
7.7
15.4
0
7.7
18.7
6.3
25
37.5
12.5
5.3
0
10.5
5.3
78.9
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
< 50 51 100 101 200 201 300 301 400 401 500 > 500
1 angajat HR 2-3 angajati HR 4-5 angajati HR > 6 angajati HR
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
20
Fig.15 Gradul de acoperire cu personal n activitatea de HR
Prerile fa de acest aspect sunt mprite ntre managerii de resurse umane la companiile cu peste 500 de angajai n total, unde probabil activitile nu sunt externalizate sau departamentul nu este foarte bine structurat. Att n companiile cu numar mic de angajai, ct i n cele cu numr mare de angajai, trainingul tinde s fie externalizat ntr-o msur mai mare dect alte activiti. (Fig.16) n schimb, n companiile cu sub 100 de angajai, alturi de training, administrarea personalului este o activitate care este realizat n outsourcing. Companiile care au un singur angajat n departamentul de resurse umane nu au deloc externalizat recrutarea, ceea ce nseamn c activitatea principal a responsabilului de HR n astfel de companii este de recrutarea. De asemenea, salarizarea este meninut intern n companiile care au departamentul de resurse umane format din 2-3 persoane. Aceste cifre indic faptul c activitile principale ale unui departament de resurse umane format dintr-un numr mic de angajai sunt cele de recrutare i salarizare. Cand numrul de angajai n departamentul de resurse umane crete, activitile de recrutare, salarizare i administrare de personal tind s fie realizate intern. (Fig.17)
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
21
Fig.16 Externalizarea activitilor de HR n funcie de mrimea companiei (%)
16.6
8 .3 8 .3
25
9 .56 9 .56 9 .56
28 .7
0
5
10
15
20
25
30
35
Adm inis tra re R ecruta re S a la riza re Tra ining
< 100 angajati > 500 angajati
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
22
Fig.17 Externalizarea activitilor de HR n funcie de numarul de angajati in departamentul HR
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Administrare Recrutare Salarizare Training
1 angajat HR 2-3 angajati HR 4-5 angajati HR > 6 angajati HR
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
23
c) Colaborri i interaciuni ale departamentului de resurse umane Dac 70% dintre managerii de resurse umane fac parte i din boardul companiei, 64,62% dintre acetia apreciaz c au suportul echipei manageriale ntr-o msur mare i foarte mare. Doar 6,16% dintre HRM-i consider c primesc sprijin din partea echipei manageriale ntr-o msur mic i foarte mic. (Fig.18) Managerii de resurse umane care apreciaz c sunt susinui n activitatea lor de restul echipei manageriale fac parte din domeniile FMCG, Industrie, Vnzri/Distribuie i IT/Telecom. Acest lucru poate fi datorat pe de o parte dinamicii domeniilor respective (FMCG si Distribuie), iar pe de alt parte necesitii de a recruta i menine specialitii n cadrul companiei (Industrie i IT/Telecom).
Fig.18 Gradul de susinere din partea echipei manageriale n activitatea de resurse umane
Din perspectiva colaborrii cu celelalte departamente, majoritatea participanilor la studiu (73,85%) apreciaz c aceasta este bun i foarte bun, iar 23,08% c ar fi acceptabil. (Fig.19) Nimeni nu consider ns c aceast colaborare ar fi foarte slab.
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
24
Fig.19 Colaborarea departamentului de HR cu celalalte departamente din companie (total)
n companiile strine, colaborarea tinde ntr-o msur mai mare dect n cele romneti s fie mai bun (80,43% dintre managerii de resurse umane din companiile strine apreciaz c interaciunea i colaborarea cu celelalte departamente ar fi bun i foarte bun, pe cnd n cele romneti acelai lucru l consider doar 56% dintre manageri). (Fig. 20-21)
Fig.20 Colaborarea departamentului de HR cu celalalte departamente din companie (companii strine)
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
25
Fig.21 Colaborarea departamentului de HR cu celalalte departamente din companie (companii romneti)
Din punct de vedere al opiniei fa de gradul de ncredere al angajailor din companie n departamentul de resurse umane, doar 49,23% dintre managerii de resurse umane participani la studiu consider c angajaii au mare ncredere n departamentul de HR i doar 10,76% apreciaz c ncrederea angajailor n departamentul lor ar fi foarte mare. (Fig.22) Nu exist ns nici o companie care s considere c ncrederea angajailor n departamentul de resurse umane ar fi foarte mic.
Fig.22 Gradul de ncredere al angajailor n departamentul de HR (total)
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
26
Exist ns diferene de percepie ntre companiile romneti i cele strine. (Fig.23-24) n timp ce n cele strine majoritatea tind s cread c ncrederea angajailor este mare, managerii de resurse umane din companiile romneti au unele ndoieli n aceast privin, ei tinznd s cread c ncrederea angajailor n departamentul lor este medie.
Fig.23 Gradul de ncredere al angajailor n departamentul de HR (companii strine)
Fig.24 Gradul de ncredere al angajailor n departamentul de HR (companii romneti)
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
27
d) Specializare i dezvoltare n resurse umane Dac una din activitile departamentului de resurse umane este i formarea i dezvoltarea angajailor, nu trebuie pierdut din vedere nici dezvoltarea profesional i formarea continu proprie i a propriilor angajai din departamentul de HR. Din acest punct de vedere, preocuprile sunt mprite 40% dintre managerii de resurse umane participani la studiu i trimit n mod frecvent angajaii s participe la diverse ntlniri profesionale, workshop-uri, seminarii, conferine i 47,97% ocazional. (Fig.25) Aici s-ar pune problema nelegerii avantajelor participrii angajailor la astfel de ntlniri profesionale i a dezvoltrii networking-ului, pe de o parte, iar pe de alt parte a eficienei acestora. Criteriile de selecie ar fi calitatea evenimentelor, gradul lor de interes i dac merit aceast investiie n angajai. Din acest punct de vedere nu exist diferene semnificative ntre companiile romneti i cele strine.
Fig.25 Frecvena participrii angajailor din departamentul de resurse umane la diverse ntlniri profesionale
n schimb, n ceea ce privete propria dezvoltare profesional a managerilor de resurse umane, acetia apeleaz la diferite surse interne, printre care i conferinele, seminariile publice sau reviste de specialitate, site-uri online, furnizori de training. (Fig.26) Dintre sursele externe aleg n primul rnd crile, apoi site-urile online i studii internaionale cu tradiie.
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
28
Fig.26 Surse de informare ale managerilor de resurse umane
Asoc
iatii p
rofes
ionale
Carti
Comp
anii d
e con
sulta
nta
Confe
rinte.
semi
narii
publi
ce
Furni
zori d
e trai
ning
Prez
entar
i com
ercial
e
Revis
te de
spec
ialita
te
Site-u
ri onli
ne
Stud
ii con
sacra
teExterne
02468
1012141618
ExterneInterne
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
29
e) Activiti specifice departamentului de resurse umane n ceea ce privete alocarea resurselor de timp, bani i oameni n cadrul departamentului de resurse umane, acestea se distribuie n mare parte activitilor de recrutare, comunicare cu angajaii, evaluarea performanelor, training, specializarea personalului, respectarea valorilor companiei i nu n ultimul rnd rezolvrii conflictelor. (Fig.27) Relaia cu sindicatele nu este considerat o activitate consumatoare de resurse pentru departamentul de HR. Celelalte activiti specifice departamentului au o pondere medie printre prioritile managerilor de resurse umane.
Fig.27 Distribuia resurselor n cadrul departamentului de resurse umane
La nivelul companiilor romneti se aloc resurse mai numeroase pentru:
comunicarea cu angajaii evaluarea performanelor recrutare planificarea resurselor umane motivarea personalului integrarea noilor angajai training i specializare
0
10
20
30
40
50
60
70
Actua
lizarea
fiselo
r de p
ost
Anali
za po
stului
Comu
nicare
a cu a
ngaja
tii
Cuno
aster
ea pr
ofilul
ui ps
iholog
ic al
anga
jatilo
r
Evalu
area m
otiva
tiilor
anga
jatilo
r
Evalu
area p
erform
antel
or
Evalu
area s
atisfa
ctiei
anga
jatilo
r
Gesti
unea
carie
rei
Integ
rarea
noilo
r ang
ajati
Medic
ina m
uncii
Motiv
area p
erson
alului
Planif
icarea
resu
rselor
uman
e
Reali
zarea
fiselo
r de p
ost
Recru
tare
Relat
ia cu
sind
icatel
e
Resp
ectar
ea pr
oced
urilor
Resp
ectar
ea va
lorilo
r com
panie
i
Rezo
lvarea
confl
ictelo
r
Spec
ializa
rea pe
rsona
lului
Train
ing
Foarte mare Deloc
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
30
medicina muncii cunoaterea profilului psihologic al angajailor
Pe lng acestea ns, companiile strine aloc resurse mai numeroase activitilor de:
analiz a postului, evaluarea motivaiilor angajailor evaluarea satisfaciei angajailor rezolvarea conflictelor
Dac evaluarea performanelor ocup o mare parte din timpul i bugetul unui departament de resurse umane, n mare parte se acord importan gradului de realizare a obiectivelor. Companiile strine practic un managementprin obiective, pe cnd cele romneti practic ambele tipuri n mod egal (prin obiective i prin rezultate). Totui, 11,11% dintre companiile romneti implicate n studiu nu au nici un sistem de evaluarea a performanelor. Majoritatea sistemelor de HR dezvoltate n cadrul companiilor participante au fost create intern. Totui, 32,5% dintre managerii acestora au afirmat c nu exist planuri de gestiune i dezvoltare a carierei n cadrul companiei, iar 20% c nu exist nici o politic de reinere a angajailor n companie. (Fig.28)
Fig.28 Dezvoltarea de sisteme de HR (%)
23.73 16.07 19.35 7.5
13.63 26.78 41.93 25
19.19 28.57 16.12 15
17.17 25 12.9 32.5
26.26 3.57 9.67 20
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Com pens atii s i beneficii
Evaluarea clim atu lu iorganizational
Evaluarea perform ante lor
Ges tiunea s i dezvoltareacariere i
Retinerea angajatilor
C reate intern Pre luate d in exterior Prin cons ultanta Nu exis ta
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
31
Dei n toate anunurile de recrutare se menioneaz la cerine ca fiind importante o serie de caliti personale ale candidailor, doar 38,46% dintre companiile participante evalueaz ntotdeauna la angajare i un profil psiho-comportamental al candidailor. (Fig.29) 56,92% fac acest lucru ocazional i doar pentru unele poziii. Companiile romneti tind s evalueze mai frecvent profilul psihologic al candidailor.
Fig.29 Evaluarea profilului psiho-comportamental la angajare al candidailor
n funcie de domeniul de activitate, companiile din Vnzri/Distribuie i Producie sunt mai interesate de aspectele psiho-comportamentale ale viitorilor angajai. n schimb ns, predomin (89,23%) exit interview-ul atunci cand angajaii prsesc compania. (Fig.30) De acest aspect sunt ns mult mai interesate companiile strine. 91,30% dintre acestea utilizeaz exit interview, n timp ce 83,33% dintre cele romneti practic aceasta procedur, existnd totui 16,67% dintre companiile romneti care nu au aceast practic.
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
32
Fig.30 Frecvena utilizrii interviului de plecare (exit interview)
Benchmark Benchmark-ul este important att pentru piaa internaional n contextul globalizrii, dar mai ales pentru piaa local, n condiiile desfurrii activitii i a dezvoltrii competiiei locale. 40% dintre companiile incluse n studiu au participat la studii naionale i doar 10,76% la studii internaionale. (Fig.31) Este normal ca interesul pentru studii internaionale s fie mai mare la companiile strine, ns nici cele romneti nu trebuie s neglijeze acest aspect dac doresc extinderea regional a pieei.
Fig.31 Implicarea departamentului de HR in studii
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
33
Externalizare Specializarea i mrirea volumului de activiti n departamentul de resurse umane conduce la tendina de externalizare a unor servicii rutiniere, astfel nct orientarea central a departamentului de resurse umane s fie spre dezvoltare organizaional i strategii de HR. Activitile care tind s fie externalizate sunt cele de training i salarizare. (Fig.32) Nu exist totui o tendin majoritar spre externalizarea anumitor activiti, companiile prefernd s aib intern controlul proceselor prin specializarea i structurarea departamentului de resurse umane pe direcii de dezvoltare (vezi organizarea departamentului de HR n funcie de direcii).
Fig.32 Externalizarea activitilor de resurse umane
n privina utilitii externalizrii anumitor activiti de resurse umane, poziia se menine pentru training, administrare de personal i salarizare; apare n schimb necesitatea externalizrii calculrii taxelor i impozitelor, n condiiile schimbrii frecvente a legislaiei. (Fig.33) Activitatea de recrutare rmne constant, prerile fiind mprite ntre nevoia unui suport extern i coordonarea intern a ntregului proces de recrutare. Foarte puin sau chiar deloc util apare apare ca fiind activitatea de compensaii i beneficii, care rmne o activitate predominant preferat intern.
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
34
Fig.33 Utilitatea externalizrii activitilor de resurse umane
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Administrare depersonal
Beneficii Recrutare Salarizare Training Taxe
Foarte utila Deloc utila
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
35
Dificulti i provocri HR Dificultile departamentului de resurse umane, aa cum sunt ele percepute de managerii de resurse umane participani la studiu, nu in de politici, proceduri sau procese interne, ct mai ales de strategii de dezvoltare i meninere a angajailor. Cele mai frecvente dificulti ale managerilor de resurse umane, care constituie de fapt i provocri n activitatea lor, sunt cele de angajare a specialitilor, gestionarea carierei angajailor i aplicarea legislaiei romneti, restul avnd o dificultate medie sau chiar mic. (Fig.34)
Fig.34 Dificulti ntmpinate n activitatea de resurse umane
0
5
10
15
20
25
Crea
rea de
bene
ficii s
uplim
en
Adap
tarea
politi
cilor
de H
R la
nivel
re
Anali
za po
sturilo
Anga
jarea
spec
ialist
il
Colab
orare
cu al
te de
parta
m
Defin
irea d
e poli
tici d
e H
Elabo
rarea
strat
egiei
de
Evalu
area e
ficien
tei de
parta
mentu
lui
Evalu
area p
erform
ante
Fisca
litate
si tax
Fluctu
atie d
e pers
on
Gesti
onare
a cari
erei a
ngaj
Imple
menta
re de
politi
ci de
Imple
menta
rea st
rateg
iei de
Aplica
rea le
gislat
iei ro
man
Adap
tarea
legis
latiei
europ
Mana
geme
ntul c
onflic
te
Menti
nerea
anga
jatilo
r foart
e
Politi
ci de
salar
iza
Foarte mari Deloc
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
36
f) Relaia departamentului de HR cu angajaii Strategiile i politicile de resurse umane nu vor fi eficiente dac sunt unilaterale i nu in cont i de nevoile angajailor. Definirea i stabilirea acestora trebuie s se bazeze i pe un feedback din partea angajailor. Altfel, implementarea lor va fi dificil i consumatoare de timp, fr a avea suportul celor direct interesai. De aceea, una din preocuprile managerilor de resurse umane este s aloce timp i pentru discuii individuale cu angajaii. Din acest punct de vedere, 66,15% dintre managerii de HR participani la studiu afirm c ii fac timp i pentru discutarea individual a problemelor personale ale angajailor, cel puin o dat pe sptmn i chiar zilnic dac este nevoie. 9,23% fac acest lucru o dat pe lun, iar 7,69% de dou ori pe lun, restul realiznd aceast activitate la un interval mult mai mare de timp. (Fig. 35) Desigur c aici se pune problema managementului timpului pentru c orict de participativ ai dori s fii, nu poi avea timp doar pentru problemele personale ale angajailor cu o frecven destul de mare.
Fig.35 Frecvena discuiilor individuale cu angajaii
Pentru 10,87% dintre managerii de resurse umane din companiile strine, aceasta activitate se realizeaz periodic n fiecare lun, iar pentru cei din companiile romneti, 5,56% realizeaz aceast activitate lunar, ultimii tinznd s o realizeze chiar mai frecvent, ori de cte ori este nevoie. n companiile romneti procedurile sunt mai puin standardizate, iar relaiile mult mai permisive. Tot o activitate consumatoare de timp, dar cu efecte pe termen lung pentru organizaie este rezolvarea problemelor de comunicare ntre angajai. Aproape toate departamentele incluse in studiu (92,31%) au un
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
37
specialist intern pentru rezolvarea acestor probleme. Totui, 16,67% dintre companiile romneti apeleaz la consultani externi atunci cnd apar probleme de comunicare ntre angajai. n ceea ce privete aspectele importante n evaluarea angajailor, pe primul loc se situeaz performanele profesionale, urmate de potenialul de dezvoltare al angajatului respectiv, iar cele mai puin importante sunt considerate specializrile profesionale i motivaiile personale ale angajailor. (Fig.36) n activitatea de recrutare, acest lucru se observ n cerinele companiilor fa de potenialii candidai i se rsfrng n mod direct n decizia de angajare. Cel mai important lucru pe care angajatorii l solicit companiilor de recrutare sunt realizrile profesionale ale candidailor, n cadrul proiectelor n care acetia au fost implicai anterior n activitatea lor major achievement. Atunci cnd apar crize de candidai, aa cum este cazul specialitilor din domeniul IT n aceast perioad, companiile iau decizia de a angaja candidai cu potenial de dezvoltare. Pentru companiile romneti este mai important potenialul de dezvoltare, pe cnd pentru cele strine sunt mult mai importante performanele profesionale.
Fig.36 Ierarhia aspectelor importante n evaluarea candidailor (ranguri)
Total Companii strine
Companii romneti
Performante profesionale 1 1 2 Potential de dezvoltare 2 2 1 Interes profesional 3 3 3 Calitati personale 4 4 4 Specializare profesionala 5 5 6 Motivatii personale 6 6 5 1 cel mai important 6 cel mai puin important
Dac potenialul de dezvoltare este considerat un aspect important pentru evaluarea angajailor, opiniile fa de importana pregtirii de tip MBA pentru evoluia managerial a angajailor sunt mprite: 52,31% dintre managerii de resurse umane implicai n studiu consider c acesta ar avea o importan mare i foarte mare n evoluia managerial a angajailor, pe cnd 20% apreciaz c un MBA ar fi puin sau foarte puin important pentru evoluia managerial. Oricum, nu este un criteriu de predicie a performanei manageriale. Absolvirea unui MBA n sine nu asigur succesul managerial dac nu are suportul unor abiliti specifice. Cel mult indic o preocupare din partea persoanei respective pentru dezvoltare, autorealizare sau ascensiune sociala sau/i profesional. Tocmai de aceea nu este recomandat ca acesta s fie o cerin strict n angajarea sau promovarea pe o funcie.
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
38
Partea a II-a Percepia angajailor asupra activitii i rolului
Departamentului de Resurse Umane a) Rolul departamentului de resurse umane din perspectiva angajailor Obiectivele departamentului de resurse umane ntr-o organizaie nu pot fi atinse dac n realizarea lornu exist i acceptarea din partea angajailor. Orict de bine ar fi create politicile i strategiile de resurse umane, n implementarea lor pot aprea dificulti dac nu au suportul i acceptarea angajailor care vor fi direct sau indirect implicai. Motivele pot fi multiple i tocmai de aceea este important pentru activitatea unui departament de resurse umane s-i cunoasc i s-i atrag clienii interni, angajaii. Din acest punct de vedere, i departamentul de HR trebuie s-i fac propriul marketing, att fa de top management, ct i fa de angajai, ca i clieni interni. La nivel declarativ, majoritatea angajailor participanilor la studiu consider c departamentul de resurse umane este util i foarte util n strategia de dezvoltarea a unei organizaii (Fig.37). Pentru acetia, rolul unui departament de resurse umane ar consta n organizarea i administrarea de personal, suport pentru dezvoltarea angajailor, meninerea angajailor, dezvoltarea relaiilor cu angajaii i stimularea implicrii angajailor. (Fig.38)
Fig.37 Utilitatea unui departament de resurse umane din perspectiva angajailor
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
39
Fig.38 Rolul unui departament de resurse umane din perspectiva angajailor (%)
Aspectele legate de strategie i dezvoltare organizaional sunt mai puin asociate cu activitatea unui departament de resurse umane de ctre angajai. n schimb, n ceea ce privete activitatea efectiv a departamentului de resurse umane din compania din care fac parte, aceasta este asociat de ctre angajai cu activitatea de recrutare de personal i activiti administrative eliberare de adeverine, salarizare, ceea ce sugereaz c n acest moment pentru angajai departamentl de resurse umane are nc activiti specifice departamentului tradiional de Personal. Foarte puini dintre participanii la studiu asociaz activitatea departamentului de resurse umane din compania din care fac parte cu activiti legate de comunicare organizaional, dezvoltare organizaional, motivarea angajailor sau recompensarea performanelor. (Fig.39)
7.24
10.51
9.37
7.81
5.11
10.79
2.69
12.07
10.51
11.78
5.53
5.96
0.63
0 2 4 6 8 10 12 14
suport pentru alte departamente
dezvoltarea relatiilor cu angajatii
evaluare si recompensa performante
facilitator al schimbarii organizationale
formulare si implementare proceduri
mentinerea angajatilor
control in respectarea procedurilor
administrare de personal
stimularea implicarii angajatilor
dezvoltarea angajatilor
sustinerea intereselor angajatilor
sustinerea intereselor companiei
altul
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
40
Fig.39 Activitati specifice departamentului HR - perspectiva angajatilor (%)
Dac nici unul din angajaii participani la studiu nu a considerat c departamentul de HR ar fi puin sau foarte puin util pentru strategia de dezvoltare a unei organizaii, la nivel funcional 30% apreciaz totui c departamentul de resurse umane din compania din care fac parte este puin i foarte puin important, iar 7% c acesta nu ar fi deloc important n cadrul organizaiei respective. Ceilali consider c departamentul de HR ar avea un rol important n compania din care fac parte. Exist totui 10% dintre angajaii din companiile romneti care apreciaz c activitatea departamentului de HR de la ei din companie nu ar fi deloc important. Implicarea top managementului n relaia direct cu departamentul de resurse umane i cu nevoia de resurse umane se resimte prin faptul c nici unul dintre cei participani la studiu care ocup poziii de top management, cu o singur excepie, nu consider c departamentul de HR din compania din care fac parte ar fi mai puin important fa de alte departamente. Diferena dintre top management i celelalte nivele manageriale apare i n ceea ce privete asocierea de ctre primii a activitii specifice departamentului de resurse uman cu dezvoltarea profesional i trainingul. (Fig.40) Acetia acord o importan mult mai mare aspectelor legate de comunicare i dezvoltare organizaional dect celor administrative. ntre angajaii din companiile romneti i cele strine nu apar diferene semnificative n ceea ce privete asocierea activitilor specifice unui departament de resurse umane.
4.7
4.88
7.05
11.93
7.24
9.94
3.97
4.33
14.1
6.5
12.29
4.7
8.37
0 2 4 6 8 10 12 14 16
comunicare organizationala
dezvoltare organizationala
dezvoltare profesionala
eliberare de adeverinte
evaluare de performante
legislatia muncii
motivarea angajatilor
recompensarea performantelor
recrutare de personal
relatia cu angajatii
salarizare
securitatea si protectia muncii
training
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
41
Fig.40 Activitati specifice departamentului HR Perspectiva angajatilor, in functie de pozitia ierarhica (%)
Dac activitatea unui departament de resurse umane este considerat util i foarte util de ctre angajai, n aceeai msur i managerul de resurse umane trebuie s corespund ateptrilor angajailor din punct de vedere al calitilor personale. Profilul unui manager de resurse umane, aa cum este vzut de ctre angajai este urmtorul: (Fig.41)
7.69
7.69
11.55
5.12
7.69
5.12
7.69
3.84
14.17
6.41
8.97
2.51
11.55
5.33
3.88
7.76
12.15
6.31
10.67
2.91
4.36
13.6
7.76
12.65
3.89
8.73
4.36
4.85
5.33
12.6
8.25
12.25
3.49
3.88
15.55
6.31
12.25
4.36
6.52
0% 20% 40% 60% 80% 100%
comunicare organizationala
dezvoltare organizationala
dezvoltare profes ionala
eliberare de adeverinte
evaluare de performante
legis latia muncii
motivarea angajatilor
recompensarea performantelor
recrutare de personal
relatia cu angajatii
salarizare
securitatea s i protectia muncii
training
Top m anagem ent Middle m anagem ent Specialisti
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
42
Fig.41 Profilul unui manager de resurse umane din perspectiva angajailor
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90amabilitate
autoritatebunavointa
capacitate de decizie
comunicativitate
cooperare
creativitate
deschidere catre oameni
dinamism
diplomatie
empatie
fermitate
flexibilitate interpersonalaflexibilitate mentala
gandire strategicaindependenta personala
leadership
organizare
orientare spre business
orientare spre calitate
orientare spre performanta
orientare spre scop
orientare umanista
perseverenta
persuasiune
prudenta
receptivitate la nousustinerea propriului punct de vedere
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
43
b) Activitile specifice departamentului de resurse umane vazute din perspectiva angajailor Efectul activitilor departamentului de resurse umane se resimte pe termen lung la nivelul angajailor, pe lng ali indicatori, i prin gradul de ncredere pe care acetia l au fa de personalul care i desfoar activitatea n acest departament. Este o relaie care decurge n ambele sensuri i care ar trebui s funcioneze pe baz de feedback. Angajaii din departamentul de resurse umane interacioneaz cu toi angajaii, iar acetia din urm, la rndul lor, reacioneaz prin comportamente i atitudini psihosociale. Din aceast perspectiv, gradul de ncredere al participanilor la studiu fa de personalul care i desfoar activitatea n departamentul de resurse umane este mare i foarte mare pentru 40% i mic si foarte mic pentru 31%. (Fig.42)
Fig.42 Gradul de ncredere pe care angajaii l au n departamentul de resurse umane din compania din care fac parte
Nefiind o tendin unitar, nseamn c ncrederea acestora variaz n funcie de mai multe criterii. Diferena este dat tot de top management, care majoritar tinde s acorde o ncredere mare i foarte mare specialitilor din departamentul de resurse umane. (Fig.43) Este de observat ca nici un manager, indiferent de nivel, nu are ncredere foarte mic n departamentul de resurse umane din compania n care ii desfoar activitate.
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
44
Fig.43 Gradul de ncredere al angajailor n departamentul de HR, n funcie de poziia ierarhic
n ceea ce privete satisfacia angajailor fa de politicile de resurse umane existente n compania din care fac parte, aceasta tinde s fie mai mare doar pentru intrarea angajailor n companie, adic pentru politicile de recrutare i selecie. Satisfacia angajailor fa de sistemul de acordare a recompenselor i beneficiilor, evaluarea performanelor, planificarea i dezvoltarea carierei n organizaie este medie, chiar mic i foarte mic. (Fig.44) O parte deloc de neglijat dintre angajai afirm c nu exist astfel de politici n cadrul companiei din care fac parte. Acest lucru poate s fie real, dar n aceeai msur poate s nu fie cunoscut de ctre angajai c exist astfel de politici.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
foarte mare mare mediu mic foarte mic
top m anagem ent m iddle m anagem ent specialis ti
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
45
Fig.44 Satisfacia angajailor fa de politicile de resurse umane
Rezultatele studiului confirm tendina din pia prin care companiile acord o importan mai mare pachetelor de compensaii i beneficii pentru angajai. n acelai sens, conform opiniilor managerilor de resurse umane, se dezvolt i departamente de compensaii i beneficii n cadrul departamentului de HR, coordonate de manageri de compensaii i beneficii. Indiferent de poziia ocupat sau de tipul de companie, angajaii participani la studiu prefer n mod categoric pachetele salariale cu beneficii incluse.(Fig.45)
0
5
10
15
20
25
30
35
foarte m are m are m edie m ica foarte m ica nu exista politici
recom pense si beneficii evaluarea perform antelorplanificarea si dezvoltarea carierei recrutare si selectie
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
46
Fig.45 Preferina angajailor pentru tipul de salarizare
De ce prefer angajaii beneficii n cadrul pachetului salarial? Posibil pentru c beneficiile, indiferent de natura lor, acoper nevoi diferite ale angajailor i cheltuieli suplimentare de la abonamentul telefonic sau decontul transportului, pn la asigurri de via, main de serviciu de lux sau participare la profit. Tocmai pentru c nevoile lor sunt diferite, preferina este pentru un sistem flexibil de acordare a beneficiilor, n funcie de nevoile fiecrui angajat.(Fig.46) Aceasta este o alt tendin de care companiile ar trebui s in cont n continuare n crearea sistemelor de compensaii i beneficii pentru angajai.
Fig.46 Preferinta angajailor pentru modalitatea de acordare a beneficiilor
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
47
Beneficiile sunt preferate de ctre angajai chiar i primelor salariale ca urmare a performanelor profesionale. La nivel individual, acest lucru are o valoare motivaional mult mai mare deoarece corespunde unor nevoi concrete. Mult mai uor se poate mobiliza o persoan atunci cnd tie c poate obine ceva ce corespunde nevoii sale concrete. Atunci va avea satisfacia implinirii nevoii concrete dect dac va obine o sum de bani pe care se va ntreba cum s o valorifice mai bine. Rezultatele studiului confirm faptul c stimularea bneasc nu este o soluie pentru motivarea angajailor. Tocmai de aceea rolul departamentului de resurse umane trebuie s fie, printre altele, i acela de a identifica sursele motivaionale ale angajailor. Din acest punct de vedere, doar 13% dintre angajaii participani la studiu apreciaz c departamentul de resurse umane din compania din care fac parte acord o importan mare i foarte mare cunoaterii motivaiilor angajailor. (Fig.47) Printre alte activiti curente ale departamentului de HR, aa cum sunt ele percepute de ctre angajai, fac parte:
Fig.47 Activitati prioritare ale departamentului de resurse umane, din perspectiva angajatilor
Se observ c, din perspectiva angajailor, preocuparea principal a departamentului de resurse umane este spre activiti de control i organizare i mai puin spre aspecte de relaionare i feedback din partea angajailor. Dac departamentul de resurse umane ar privi activitatea sa ca pe un marketing de servicii pentru clienii si interni, atunci ar trebui s in cont i de sugestiile angajailor pentru a-i mbunti activitatea i pentru a crete implicarea acestora. Prima sugestie a angajailor este ca departamentul de HR s se implice mai mult n motivarea angajailor.(Fig.48) Aici intervine rolul specialitilor in resurse umane ca s identifice ce nseamn pentru un angajat s fie motivat la locul de munc. Alte recomandri din partea angajailor pentru departamentul de HR se refer la mbuntirea comunicrii cu angajaii i consilierea
0 5 10 15 20 25
actualizarea fiselor de post
comunicarea cu angajatii
cunoasterea motivatiilor angajatilor
evaluarea performantelor
evaluarea satisfactiei angajatilor
formare si specializare
integrarea noilor angajati
motivarea personalului
planificarea carierei
protectia si securitatea muncii
realizarea fiselor de post
respectarea procedurilor
respectarea valorilor companiei
rezolvarea conflictelor interne
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
48
profesional. Acestea constituie investiii mai greu msurabile, dar cu efecte pe termen lung i asupra eficacitii angajailor.
Fig.48 Sugestii din partea angajatilor pentru departamentul de resurse umane (%)
19.19
19.19
17.76
13.75
22.34
6.59
1.18
0 5 10 15 20 25
comunicarea cu angajatii
consilierea profesionala aangajatilor
formarea si dezvoltareaangajatilor
implicarea in nevoileangajatilor
motivarea angajatilor
recrutarea si selectia noilorangajati
altele
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
49
c) Relaia angajailor din departamentl de resurse umane cu angajaii ncredere i interaciune n ceea ce privete colaborarea dintre angajai i personalul care ii desfoar activitatea n departamentul de resurse umane, din perspectiva angajailor, aceasta este considerat pe ansamblu ca fiind pozitiv. Angajaii participani la studiu percep atitudinea reprezentanilor departamentului de resurse umane ca fiind predominant amabil, binevoitoare, constructiv, pozitiv i relaxat.(Fig.49)
Fig.49 Relaia angajailor cu angajaii din departamentul de resurse umane
Exist totui o categorie de angajai care apreciaz c atitudinea angajailor din departamentul de resurse umane este mai puin binevoitoare i constructiv. Aceast impresie este posibil s fie datorat i faptului c angajaii percep c personalul din departamentul de HR vine n ntmpinarea nevoilor lor ntr-o msur medie sau chiar mic. Doar 25% dintre cei participani la studiu apreciaz c departamentul de HR se implic n satisfacerea nevoilor angajailor ntr-o msur mare i foarte mare i aproape 40% consider c departamentul de HR este mai puin preocupat de nevoile specifice lor.(Fig.50)
0102030405060708090amabila
binevoitoare
constructivapozitiva
relaxata
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
50
Fig.50 Deschiderea departamentului de resurse umane la nevoile angajatilor perceptia angajailor
Lipsa de implicare n nevoile angajailor este resimit mai mult de ctre angajaii din companiile romneti dect de cei din companiile strine.(Fig.51)
Fig.51 Deschiderea departamentului de resurse umane la nevoile angajatilor perceptia angajatilor in functie de companie
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
foarte mare mare mediu mic foarte mic
companii romanesti companii straine
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
51
De asemenea, apar diferene clare ntre angajaii care ocup poziii de top management i ceilali. Astfel, nici un manager de la acest nivel, cu o singur excepie, nu consider c departamentul de HR nu s-ar implica n nevoile angajailor. Este o perspectiv unilateral, privit prin prisma a cum ar trebui s se ntmple. n schimb, chiar i cei de pe poziii de middle, care sunt ntr-o legtur mai direct cu angajaii, apreciaz c departamentul de resurse umane se implic ntr-o msur medie sau chiar mic n nevoile lor. (Fig.52) La nivelul specialitilor prerile sunt in schimb mprite.
Fig.52 Deschiderea departamentului de resurse umane la nevoile angajatilor perceptia angajatilor in functie de pozitia ierarhica
n sens invers, de la angajai ctre departamentul de resurse umane, angajaii declar c au apelat cel mai frecvent la departamentul de HR pentru probleme administrative solicitri de adeverine sau alte acte. Cei mai muli nu au apelat niciodat din proprie iniiativ la departamentul de resurse umane pentru probleme de comunicare cu colegii sau cu efii, conflicte, consiliere sau solicitri de dezvoltare profesional. (Fig.53) Din acest punct de vedere apare o problem de ncredere i deschidere a angajailor fa de personalul care ii desfoar activitatea n departamentul de resurse umane.
0
10
20
30
40
50
60
foarte mare mare mediu mic foarte mic
top management middle management specialisti
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
52
Fig.53 Solicitari ale angajailor ctre departamentul de resurse umane
Autenticitatea comunicrii dintre personalul departamentului de resurse umane i angajai transpare i n msura n care angajaii respect valorile declarate ale companiei din care fac parte. Doar 20% dintre acetia consider c n compania din care fac parte valorile declarate sunt respectate ntr-o msur mare i foarte mare de ctre angajai, iar 46% c acestea sunt respectate ntr-o msur medie. (Fig.54) Pentru aceasta trebuie s intervin departamentul de resurse umane care s faciliteze comunicarea, asimilarea i internalizarea valorilor companiei n atitudinile i comportamentele profesionale ale angajailor.
0
10
20
30
40
50
60
70
adeverinte, acte personale consiliere profesionala probleme de comunicarecu colegii
probleme de comunicarecu sefii
conflicte intre angajati solicitari de dezvoltareprofesionala
foarte frecvent foarte rar niciodata
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
53
Fig.54 Msura n care angajaii apreciaz c valorile companiei sunt respectate de ctre ceilali angajai
Diferena care apare ntre companiile romneti i cele strine din acest punct de vedere este c 10% dintre angajaii care i desfoar activitatea n companiile romneti afirm c nu exist valori declarate n companie. De asemenea, exist o tendin mai mare din partea angajailor din companiile strine de a aprecia c valorile companiei sunt respectate ntr-o msur mare i foarte mare de ctre angajai.(Fig.55) n general n companiile multinaionale cultura de corporaie este mult mai pregnant.
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
54
Fig.55 Msura n care angajaii apreciaz c valorile companiei sunt respectate
de ctre ceilali angajai, n funcie de tipul de companie din care fac parte
n schimb, climatul organizaional din compania n care ii desfoar activitatea este perceput de ctre angajaii participani la studiu ca fiind unul pozitiv i constructiv. Relaiile dintre angajai sunt caracterizate de ei ca fiind informale, plcute, prietenoase, relaxate, bine intenionate, constructive i bazate pe colaborare. (Fig.56) n schimb, din punctul de vedere al ncrederii i suportului reciproc, angajaii au cteva rezerve, fapt ce afecteaz stabilitatea relaiilor profesionale.
Fig.56 Relaiile dintre angajai percepia angajailor
-2 -1 0 +1 +2 Apropiate Bine intenionate Calde Colaborare Constructive Defensive ncredere Informale Plcute Prietenoase Relaxate Sigure Suportive
0
10
20
30
40
50
60
foarte mare mare medie mica foarte mica nu exista valori
companii romanesti companii straine
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
55
d) Investiia n angajai dezvoltarea angajailor n legtur direct cu recomandrile angajailor pentru departamentul de resurse umane, care se refer la dezvoltarea preocuprilor specialitilor n HR pentru motivarea angajailor i dezvoltarea lor profesional, se afl i percepia angajailor fa de importana pe care o acord departamentul de resurse uman fa de identificarea i valorificarea potenialului lor. Doar 5% dintre angajaii participani la studiu apreciaz c departamentul de resurse umane de la ei din companie acord o importan foarte mare acestui aspect i 30% consider c specialitii n resurse umane sunt puin preocupai de identificarea i valorificarea potenialului angajailor.(Fig.57) Semnificativ este faptul c 21% dintre angajai percep ca neexistnd deloc o preocupare din partea departamentului de resurse umane pentru potenialul de dezvoltare al angajailor.
Fig.57 Importana pe care departamentul de resurse umane o acord indentificrii i valorificrii potenialului profesional percepia angajailor
Din acest punct de vedere, corelat i cu rspunsurile managerilor de resurse umane (din care a reieit c departamentele de resurse umane acord o importan mai mic dezvoltrii carierei i identificrii potenialului angajailor), ar trebui ca activitatea departamentelor de HR s fie mai mult orientat ctre suportul i dezvoltarea angajailor i s fie susinut n aceeai msur i de o comunicare eficient. n mod surprinztor, apare o diferen de percepie ntre angajaii din companiile romneti i cele strine. (Fig.58) Acetia din urm percep ntr-o msur mai mare c departamentul de resurse umane din companiile din care fac parte nu este deloc preocupat de identificarea i valorificarea potenialului profesional al angajailor.
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
56
Fig.58 Importana pe care departamentul de resurse umane o acord
indentificrii i valorificrii potenialului profesional percepia angajailor n funcie de companie
nc o dat iese n eviden diferena de percepie ntre cei care ocup poziii de top i celelalte nivele ierarhice. ntr-o msur mult mai mare, angajaii participani la studiu care ocup poziii de top management consider c departamentul de resurse umane acord importan mare i foarte mare valorificrii i identificrii potenialului angajailor, nefiind nici o persoan dintre acetia care s afirme c nu ar exista deloc o astfel de preocupare din partea departamentului de HR fa de angajai. Aceast diferen de percepie poate fi cauzat de dou aspecte: fie orientarea managerilor de resurse umane doar ctre acest nivel, fie mesajele s nu fie suficient de bine communicate i diseminate ctre angajaii de la toate nivelele. n strns legtur cu cele afirmate anterior este i opinia angajailor c politica departamentului de resurse umane este de obinere i valorificare imediat a performanelor individuale i nu investirea pe termen lung n angajai. (Fig.59) Este deosebit de semnificativ acest lucru deoarece vizeaz obiective imediate i performane pe termen scurt, ceea ce afecteaz n mod direct fluctuaia de personal i loialitatea angajailor.
0
5
10
15
20
25
30
foarte mare mare medie mica foarte mica deloc
companii romanesti companii straine
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
57
Fig.59 Politica departamentului de resurse umane percepia angajailor
Presupunerea c preocuparea departamentului de resurse umane pentru dezvoltarea carierei angajailor se oprete doar la nivelul managerial este confirmat de faptul c singurii care consider c politica de HR este ctre investiia pe termen lung a angajailor sunt cei care ocup poziii de top management. Chiar i cei de pe poziii de middle management tind s perceap c pentru companie mai important este obinerea imediat a performanelor individuale. n ceea ce privete perspectivele de dezvoltare a carierei n cadrul companiei, 50% dintre angajaii participani la studiu cred c cel mai probabil este s li se suplimenteze responsabilitile, ceea ce ar insemna o dezvoltare pe orizontal, iar 30% consider c nu exist nici o posibilitate de dezvoltare intern. (Fig.60) Doar 10% cred c ar avea anse de avansare n ierarhie.
Fig.60 Perspectivele de dezvoltare a carierei organizaionale percepia angajailor
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
58
Din perspectiva angajailor, n ceea ce privete evaluarea lor de ctre departamentul de resurse umane, ei consider c pe primul loc ar trebui s se situeze performanele profesionale, urmate de interesul fa de profesie. Chiar dac ei apreciaz c departamentul de resurse umane nu acord suficient atenie dezvoltrii angajailor i identificrii potenialului lor, ei consider c n evaluarea lor de ctre departamentul de resurse umane, potenialul de dezvoltare i motivaiile personale sunt mai puin importante. (Fig.61) Din aceast perspectiv, evaluarea, care este urmat n mod normal de recompens, trebuie s in cont de performane i nu de calitile personale. Motivaiile personale i potenialul sunt importante pentru dezvoltare i nu pentru recompensare.
Fig.61 Ierarhia aspectelor importante n evaluare opinia angajailor (ranguri)
Total Performante profesionale 1 Interes profesional 2 Caliti personale 3 Potenial de dezvoltare 4 Motivatii personale 5 1 cel mai important 5 cel mai puin important
Angajaii care ocup poziii de middle management i cei din companiile romneti acord o importan mai mare n evaluare calitilor personale dect interesului profesional. De asemenea, chiar daca se situeaz pe o poziie medie n ierarhie, pentru cei care ocup poziii de top management i pentru specialiti, potenialul de dezvoltare este considerat ca fiind mai important pentru evaluare dect calitile personale. Este uor de neles acest lucru pentru c specialitii vor s aib ansa de dezvoltare, iar cei din top management evalueaz la rndul lor ali angajai i acord o atenie mai mare dezvoltrii celor cu care lucreaz n mod direct. n raport cu managerii de resurse umane, exist clar o diferen de opinie ntre ei i angajai n ceea ce privete evaluarea acestora din urm. (Fig.62) n timp ce managerii de resurse umane consider c mai important este potenialul de dezvoltare, angajaii nu cred c acest aspect este important n evaluarea lor. Este o aparent contradicie pentru c angajaii, dei apreciaz c departamentul de resurse umane ar trebui s acorde o atenie mai mare dezvoltrii potenialului lor, ei nu vor s fie evaluai dup acest criteriu.
Fig.62 Ierarhia aspectelor importante n evaluare opinia managerilor de resurse umane vs. opinia angajailor (ranguri)
HRM Angajai Performante profesionale 1 1 Potenial de dezvoltare 2 4 Interes profesional 3 2 Caliti personale 4 3
Teoriile asupra motivrii angajailor sunt multiple, fiecare promovnd altceva. Chiar dac tendina este spre motivarea individual n funcie de nevoile fiecrui angajat, pe ansamblu, angajaii participani la studiu apreciaz c recompensa financiar este forma cea mai eficient de motivare ntr-o companie (55,66%), urmat de acordarea de beneficii suplimentare (28,30%). Dac nu este materializat ntr-o form concret, recompensa moral este cea mai puin apreciat de ctre angajai ca fiind o modalitate eficient de motivare. Totui, cei care ocup poziii de top management consider c recompensa moral este o modalitatate mai eficient de motivare dect cea financiar sau alte beneficii suplimentare. Dac este realizat ntr-un cadru organizat i printr-un sistem transparent i coerent, recompensa moral poate fi o modalitate eficient de motivare pentru angajaii unei companii.
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
59
cteva concluzii Perspectiva Managerilor de Resurse Umane Majoritatea companiilor au definite politici si strategii de resurse umane. Poziia managerilor de resurse umane in raport cu boardul unei companii este una centrala doar in companiile cu numar mic de angajati. n companiile cu numar foarte mare de angajati ns, managerii de resurse umane tind sa fie exclusi din board. In aproape toate companiile, departamentul de resurse umane are ca activiti principale recrutarea, administrarea de personal i trainingul. Au nceput s apara mai structurat preocupri distincte fa de gestiunea i dezvoltarea individual a carierei n organizaie, fa de identificarea i valorificarea potenialului angajailor si a talentelor. Companiile cu numar mai mare de angajai tind s evite structurarea prea mare a departamentului de HR i grupeaz activitatea de resurse umane n direcii majore (Human Resources, Learning & Development, Organizational Development sau HR Client Compensations & Benefits, Management & Organizational Development, Payroll & Employees Administration sau Servicii centrale i Operaiuni HR), n care includ activitile specifice. Cu ct crete numrul de angajai din companie exist tendina de organizare i structurare a departamentului de resurse umane pe mai multe direcii. Companiile care nu au departamentul de HR structurat tind s aib externalizate o parte din activiti, n mod special cele de training i recrutare. Numrul mediu de angajai n departamentul de resurse umane este de 4 angajai. n companiile cu pn n 100 de angajai tind s fie 3 angajai n departamentul de resurse umane. Cu ct crete numrul de angajai ai companiei, cu att numrul specialitilor din departamentul de HR se mrete. Activitile de resurse umane care tind s fie externalizate sunt cele de training i salarizare. Nu exist o tendin majoritar spre externalizarea anumitor activiti, companiile prefernd s aib intern controlul acestor procese, prin specializarea i structurarea departamentului de resurse umane pe direcii de dezvoltare. n privina utilitii externalizrii anumitor activiti de resurse umane apare necesitatea externalizrii calculrii taxelor i impozitelor, n condiiile schimbrii frecvente a legislaiei. Foarte puin sau chiar deloc util apare apare ca fiind activitatea de compensaii i beneficii, care rmne o activitate predominant preferat intern. Managerii de resurse umane consider c cel mai important n evaluarea candidailor sunt performanele profesionale, urmate de potenialul de dezvoltare al angajatului respectiv, iar cel mai puin importante sunt specializrile profesionale i motivaiile personale ale angajailor. Atunci cnd apar crize de candidai, companiile iau decizia de a angaja candidai cu potenial de dezvoltare. Dificultile departamentului de resurse umane, aa cum sunt ele percepute de managerii de resurse umane participani la studiu, nu in de politici, proceduri sau procese interne, ct mai ales de strategii de dezvoltare i meninere a angajailor. Cele mai frecvente dificulti ale managerilor de resurse umane, care constituie de fapt i provocri n activitatea lor, sunt cele de angajare a specialitilor, gestionarea carierei angajailor i aplicarea legislaiei romneti.
Departamentul de resurse umane - element de echilibru sau factor mobilizator? Studiu HR Romania www.hr-romania.ro
60
Perspectiva angajailor Profilul unui manager de resurse umane, asa cum este vzut de angajai, cuprinde urmtoarele caliti: diplomaie, deschidere ctre oameni, comunicativitate, capacitate de decizie, receptivitate la nou, gndire strategic, leadership, organizare i orientare spre performan. Din perspectiva angajailor, preocuparea principal a departamentului de resurse umane este spre activiti de control i organizare i mai puin spre aspecte de relaionare i feedback din partea angajailor. Dac departamentul de resurse umane ar privi activitatea sa ca pe un marketing de servicii pentru clienii si interni, atunci ar trebui s in cont i de sugestiile angajailor pentru a-i mbunti activitatea i pentru a crete implicarea acestora. Prima sugestie a angajailor este ca departamentul de HR s se implice mai mult n motivarea angajailor. Angajaii declar c au apelat cel mai frecvent la departamentul de HR pentru probleme administrative solicitri de adeverine sau alte acte. Cei mai muli nu au apelat niciodat din proprie iniiativ la departamentul de resurse umane pentru probleme de comunicare cu colegii sau cu efii, conflicte, consiliere sau solicitri de dezvoltare profesional. Din acest punct de vedere apare o problem de ncredere i deschidere a angajailor fa de personalul care ii desfoar activitatea n departamentul de resurse umane. Aproape jumtate din angajai au ncredere mare i foarte mare n departamentul de resurse umane, restul avnd prerile mprite. Angajaii participani la studiu prefer n mod categoric pachetele salariale cu beneficii incluse. Pentru c nevoile lor sunt diferite, preferina este pentru un sistem flexibil de acordare a beneficiilor, n funcie de nevoile fiecrui angajat. Aceasta este o tendin de care companiile ar trebui s in cont n continuare n crearea sistemelor de compensaii i beneficii pentru angajai. Beneficiile sunt preferate de ctre angajai chiar i primelor salariale ca urmare a performanelor profesionale. La nivel individual, acest lucru are o valoare motivaional mult mai mare deoarece corespunde unor nevoi concrete i are ca efect direct mobilizarea rapid a angajatului. Opinia majoritar a angajailor este c politica departamentului de resurse umane este de obinere i valorificare imediat a performanelor individuale i nu de investire pe termen lung n angajai. Este deosebit de semnificativ acest lucru deoarece vizeaz obiective imediate i performane pe termen scurt, ceea ce afecteaz n mod direct fluctuaia de personal i loialitatea angajailor.