Qualité et Performance
Leviers utilisés par la fonction qualité
Club de l’Iris
29 mars 2007, chez NEXTER
Une réflexion menée par L.Benet, R.Leloup, G.Martineau, Louis-René de Miramon, B.Aveline, C.Selliez
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Agenda
1. Posé du problème
2. Approche globalisante par la fonction
3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes
4. Attitudes et posture de la fonction qualité
5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF
6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues
7. Conclusion
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Posé du problème
L’apport de la qualité (ie : fonction, mission, organe, nous) à la performance
La performance de l’entité à laquelle se rapporte la fonction qualité
Performance
Economique (CA, cash, marge…)
Sociétale
Environnementale
Satisfaction client
Satisfaction des parties prenantes
L’accroissement de la performance par la qualité.
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Posé du problème
Performance économique et qualité
« Quality Systems are meant to generate cash »
« Profit is a matter of opinion, cash is a reality »
« We don’t care about plants having nice KPI’s. We only care about plants and activities generating cash »
Leviers
Outils, moyens (dont la mesure)
De toute nature, à disposition de la fonction qualité en vue de booster la performance
Et aussi : les incontournables et prérequis pour que la fonction qualité impacte la performance
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Posé du problème
La fonction qualité (parfois) vécue comme un handicap :
Charge (financière, humaine : captation d’expertise, de potentiel)
Gestionnaire et inventeur prolifique de contrainte (référentiel)
Facteur de complexité, d’incompréhension (vocabulaire spécifique, conceptualisation injustifiée)
La fonction qualité pas toujours associée à la performance dans la conscience collective.
La fonction qualité perçue parfois comme éloignée de l’urgence du court terme.
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Agenda
1. Posé du problème
2. Approche globalisante par la fonction
3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes
4. Attitudes et posture de la fonction qualité
5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF
6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues
7. Conclusion
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Caractérisation de la fonction qualité Proposition de NEXTERProposition de NEXTER
Vision DDQ Nexter
Une attitude Un réseau
Au service
partage
promotion
écouteécoute
des clients et des utilisateurs
des opérationnelsdes décideurs
professionalisme
curiositéempathie
rigueur
humilité
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Mission Qualité
Le grand écart
…apparent
Certification
Processus
Normalisation
Autorité
Alerte, Veto
Indicateurs
Audit
Enquête
Autoévaluation
Coaching
Réingénierie processus
Service
Empathie
Animation
Ecoute
Animation du progrès
Enquête
Boîte à outils
Autoévaluation
Une grande variété de moyens d’action, à rendre coopératifs
Normatif et régalien Conseil et appui au management
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Missions de la qualité, cas de NEXTER
• Exercice de l’assurance qualité
• Conduite des programmes d’amélioration et de progrès
• Pilotage du référentiel de management
• Service et support aux opérationnels et aux décideurs
• Promotion du modèle de management par la qualité (ou faire progresser l’idée qualité)
• Développement des potentiels managériaux
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Agenda
1. Posé du problème
2. Approche globalisante par la fonction
3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes
4. Attitudes et posture de la fonction qualité
5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF
6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues
7. Conclusion
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Nexter
GouvernementsClient(80%)
Salariés(50%)
Fournisseurs(10%)
Actionnaires(100%)
Société civile
ONG
Une société de droit commun bien particulière …
Intervention de l'état Français
Parties prenantes externesCas de NEXTER
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Satisfaction des parties prenantesContribution de la fonction qualité
Niveau organisation (société)
Cartographie des parties prenantes
Identification des attentes (contractuel, non contractuel)
Déroulement du plan d’action (ex : TOTAL). Animation du progrès continu
Vision : BSC, KPI’s
Niveau Fonction Qualité (interne)
Recherche de l’adaptation permanente de la fonction au besoin (enquête, benchmark (ex : Nexter)
Exemplarité
Un client majeur : l’acteur qualité
Recherche de l’équilibre entre les parties prenantes, et sur la durée
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Quality controlManager
Product acceptation
manager
Auditeur
AQFManagerAQA
Manager
ProjectManager
Team workManager
QSE systemManager
Pb solvingManager
ComplianceManager
RiskManager
AQMManager
Niveau 0
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Mesure de la performance par la démarche des parties prenantes
L’un des moyens pour mesurer la performance consiste à mesurer le niveau de satisfaction des parties prenantes,
La démarche s’effectue donc en 8 étapes :
Étape 1 : construction de la cartographie des parties prenantes,
Etape 2 : identification des attentes des parties prenantes,
Etape 3 : construction des indicateurs de mesure du niveau de satisfaction par rapport au niveau des attentes,
Etape 4 : mesure effective par des opérations quali/quanti,
Etape 5 : établissement du baromètre de satisfaction,
Etape 6 : construction du programme d’action,
Etape 7 : construction de la Balanced Score Card avec des indicateurs
« leading et lagging», ou « stratégiques et opérationnels »
Etape 8 : organisation du PDCA
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1. Posé du problème
2. Approche globalisante par la fonction
3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes
4. Attitudes et posture de la fonction qualité
5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF
6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues
7. Conclusion
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Les rôles et leviers, proposition de classification
1. Promotion des outils qualité
2. Influence et conseil
3. Partage d’expérience
4. Pouvoir
5. Formation et compétence
6. Valorisation de la fonction
Par ordre décroissant d’importance, résultat d’une séance de créativité
menée au sein de l’équipe qualité Nexter
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La mission qualité dans la performanceLe devoir de donner de la cohérence et du sens
La cohérence de l’organisation (structures et méthodes)
Réferentiel et processus (le langage partagé)
interfaces
Mission individuelles
La cohérence temporelle
Action à court terme (faire tourner la machine efficacement)
Le déploiement de la vision stratégique (développement durable) : donner du sens dans la durée, à l’opérationnel
La cohérence verticale
Des devoirs de qualité et performance différents, complémentaires, solidaires, adaptés, du haut en bas de l’échelle de création de valeur (hiérarchique)
Savoir impulser la démarche qualité à tous les niveaux de l’organisation (complexité et conceptualisation seulement là où c’est nécessaire et vecteur d’efficacité)
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La fonction qualité, une charge utile
Remise en cause permanente Qui je sers, à quoi je sers (P / Q) Lettre de mission
Prise de recul et pertinence de l’action
Certaines recettes fonctionnent de temps en temps : ne pas essayer de généraliser la martingale de J.Welch (mais savoir y prendre l’utile/l’adapté/le possible)
Conscience de la limite de l’action
« qu’est-ce que vous pouvez faire avec ce qui est disponible » versus « de combien avez-vous besoin »
Coller à l’opérationnel (risque de décrochage) Quel est le champ de contraintes, quels sont ses objectifs Adaptation de la communication, exemplarité
Attention à la professionalisation / spécialisation en qualité dans les organisations
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3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes
4. Attitudes et posture de la fonction qualité
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2. Approche globalisante par la fonction
3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes
4. Attitudes et posture de la fonction qualité
5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF
6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues
7. Conclusion
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Agenda
1. Posé du problème
2. Approche globalisante par la fonction
3. Approche globalisante par la satisfaction des parties prenantes
4. Attitudes et posture de la fonction qualité
5. Qualité et vision stratégique : la BSC à GdF
6. La qualité au service de la performance : l’exemple de Bouygues
7. Conclusion
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