Forum Progesa Risk & Performance Management
Il ruolo della Finanza e la gestione della Tesoreria
Mantova, 1 dicembre 2010
www.pwc.com
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Agenda
• L’evoluzione della funzione Finanza e la Tesoreria
• Working Capital Management
• Cash flow forecast
• La gestione dei rischi finanziari
• Evoluzioni Funzione Finanza e Tesoreria
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Dicembre 2010
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L’evoluzione della funzione Finanza e la Tesoreria
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PwC Global Treasury Survey 2010
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Dicembre 2010
L’analisi della PwC Global Treasury Survey 2010 permette di mettere a fuoco i principali
cambiamenti e le priorità nell’area Finanza e Tesoreria derivanti dall’impatto prodotto dalla
crisi finanziaria globale e dal rallentamento dell’economia reale
585 Risposte analizzate - 330 Multinationali partecipanti(2)
26 Nazioni - 5 Continenti - 12 % Gruppi Italiani
Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
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La crisi economica e il Credit crunch
•Dall’estate 2008 i prezzi delle commodity hannoinvertito il trend in quanto la crisi di liquidità si ètrasferita sul sistema economico,
•Oltre alla restrizione del credito, i tesorieri si sontrovati, quindi, a dover affrontare anche il problemadella riduzione dei ricavi come conseguenza della crisiin atto.
•Il periodo è stato inoltre accompagnato da unsignificativo incremento della volatilità sul mercatodei cambi.
•Il “Credit crunch” si riferisce alla cosiddetta strettacreditizia e di liquidità iniziata nel luglio 2007.
•Gli spread dei Credit Default Swap (CDS) sonoschizzati fino a livelli senza precedenti comeconseguenza del default di Lehman Brothers aSettembre 2008.
•Per la maggior parte dei tesorieri questo evento hasegnato la fine nella facilità di funding, conducendo allivello più alto che mai di incertezza.
•Parallelamente alla stretta creditizia, i prezzi dellecommodity hanno visto un importante trend rialzista.
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010Dicembre 2010
Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
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Alcuni aspetti chiave
Cosa è cambiato con la crisi
Le priorità nell’agenda dei direttori Finanaziari/Tesorieri
Dinamiche di cambiamento nei rapporti banca-impresa
Modalità di finanziamento a M/L termine e relativi covenant
Gestione del rischio di controparte
Individuazione di soluzioni più sofisticate di cash management
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Dicembre 2010
Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
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Cosa è cambiato con la crisi
Le imprese hanno preso coscienza della loro debolezza e della forza di alcune delle loro banche
Effetti potenzialmente contrastanti:
Rischio di controparte
“Too big to fail” : è ancora un’assunzione valida?
“Le banche affidandoci si prendono un rischio maggiore di quanto ci assumiamo noi per lavorare con loro”: considerazione ancora veritiera? Anche per l’impresa sussiste un rischio di controparte?
La qualità della controparte, la gestione del rischio di controparte e la sua diversificazione saranno elemento chiave nel nuovo modello di relazione con le banche.
Accesso al finanziamento
Quando le banche si sono viste limitare la loro liquidità, hanno trasferito il rischio sui propri clienti.
Limitata estensione delle linee di credito alla clientela esistente (clienti Tier 1), riduzione delle linee di credito con i clienti Tier 2; limitazione dell’accesso al credito a nuovi clienti.
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Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Dicembre 2010
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Attuali priorità della Tesoreria
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•Funding: focalizzazione sull’efficiente gestione dellaraccolta di fonti di finanziamento e sull’efficace gestionedelle relazioni con le controparti bancarie al fine didiversificare le fonti a disposizione e le possibiliopportunità
•Cash management: l’investimento nel re-design enell’implementazione di più efficienti strutture di cashmanagement permette una maggiore disponibilità dirisorse finanziarie da poter reinvestire nel business,riducendo quindi il ricorso a fonti esterne
•Technology and systems: implementazione di nuovistrumenti e nuove tecnologie che, nonostante risultinocomplessi e costosi, sono essenziali al fine di migliorarel’efficienza delle seguenti attività:
• accesso più veloce ai dati tramite piattaformeintegrate
• analisi e simulazione per scenari
• monitoraggio e visibilità della posizione di cassa
• calcolo dell’esposizione ai rischi finanziari (actual eprevisionali)
Gli step necessari alla salvaguardia delle imprese dai rischi e dalle perdite consistono in Best pratices già consolidate nel settore. Perché allora non sono state implementate correttamente?
Figura 1: Attuali priorità della tesoreria
Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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Modalità di finanziamento a m-l termine
• Maggiori difficoltà incontrate dalleimprese nel reperimento delle risorsefinanziarie; (Figura 2)
• Il “credit squeeze” ha spinto le imprese adiversificare le fonti di finanziamento conun incremento delle emissioniobbligazionarie. (Figura 3)
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Dicembre 2010
E’ necessaria una maggiore attenzione alla valutazione dei costi a fronte della disponibilità di nuove fonti di finanziamento oltre che un’ attenta analisi dei covenant applicati ai finanziamenti a M/L termine
Figura 2: Disponibilità di risorse finanziarie durante la crisi
Figura 3: Fonti di finanziamento
Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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Dinamiche di cambiamento nei rapporti banca-impresa• La crisi ha evidenziato, ancora una volta,
l’importanza di mantenere solide relazionicon le controparti bancarie
• 80% dei partecipanti alla Global TreasurySurvey del 2010 definisce prioritario taleaspetto (Figura 4)
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• Una delle problematiche del Tesorerie èidentificare l’equilibrio tra limitare il numero dicontroparti bancarie, sviluppando una relazione dilungo termine, e al contempo diversificare ilrischio di controparte incrementando il numerodi banche finanziatrici (Figura 5)
Figure 4: Importanza della gestione delle relazioni bancarie Figura 5: l dilemma della relazione banca-impresa
La crisi ha evidenziato l’importanza per le imprese di una gestione efficiente delle relazioni bancarie in modo da assicurarsi le risorse finanziarie e la liquidità necessaria .
La Tesoreria ha la necessità di sviluppare modelli di controllo del rapporto con la controparte bancaria anche tramite l’uso di scorecards, al fine di aumentare la trasparenza della relazione.
Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010 Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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Gestione del rischio di controparte
Il rischio di controparte non deriva esclusivamente dal default della controparte bancaria, ma è anche il rischio che la banca, a causa della crisi in essere, possa non fornire il supporto finanziario precedentemente promesso.
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Dicembre 2010
Figura 6: Approccio alla gestione del rischio di controparte
Il monitoraggio è pertanto diventato più complesso e sofisticato
• La gestione del rischio di controparte è, quindi,diventata più complessa e sofisticata
• 80% dei partecipanti alla Global TreasurySurvey considera l’efficiente gestione del rischiocome una prirorità medio-alta
• Il monitoraggio del rischio consiste non soltantonel controllo del rating pubblicato dalle Agenziespecializzate, ma anche dall’uso di altriindicatori quali spread su CDS, prezzo dei bondquotati, etc. (Figura 6)
Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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Individuazione di soluzione più sofisticate di cash management
• In situazioni di crisi di liquidità, migliorare lavisibilità ed il controllo della posizione di cassa èdi importanza fondamentale
• La tendenza in atto è quella di ottimizzare lagestione della liquidità, attraverso l’utilizzo distrutture globali che consentano lacentralizzazione dei flussi finanziari (Figura 7)
• In particolare, in Italia, le tecniche di cashmanagement appaiono ancora meno sofisticaterispetto allo scenario europeo (Figura 8)
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Figure 8: Strutture di gestione della liquidità suddivise per nazione
Figura 7: Sistemi di gestione della liquidità
Le imprese richiedono l’implementazione di soluzioni di gestione della liquidità aziendale più sofisticate ed integrate in modo da poter migliore il controllo della posizione di cassa.
Dicembre 2010
Evoluzione della Finanza e la Tesoreria
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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Working Capital Management
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Working Capital Management
• Il Working Capital (o Capitale Circolante Netto) è il capitale strettamente collegatoalla gestione caratteristica aziendale
• Essendo espressione delle variabili correnti dell’attivo e del passivo patrimoniale, ilsuo livello è un ottimo indicatore della capacità di autofinanziamento dell’impresa edella sua abilità nel fare fronte alle esigenze di liquidità immediate
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Forecast to
Fulfill
Order to Cash
Procure to Pay
Working Capital
Management
Rischio di liquidità
Rischio di
credito
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Working Capital Management
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Il Working Capital Management e le sue componenti
Stato Patrimoniale
€m
Immobilizzazioni 1,355
Attivo Circolante
Rimanenze
Crediti Commerciali
Debiti
Debiti commerciali
___
Capitale circolante netto 537
Liquidità 263
Debiti Finanziari (2,314)___
Patrimonio Netto (194)___
Altri crediti e debiti
505
(283)
315
(35)
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Working capital
Rimanenze
Crediti commerciali
Debiti commerciali
(materie prime,
prodotti in
corso di
lavorazione e
finiti)
(liquidità
derivante
dalla vendita
di prodotti)
(liquidità
impiegata per
l’acquisto di
prodotti)
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Working Capital Management
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L’importanza del Working Capital
• Prima della crisi la gestione efficiente del Working Capital era un’area di interessesoltanto delle imprese partecipate dal private equity e nelle imprese del settore retail
• In seguito allo scoppio della crisi tutti i settori sono diventati più sensibili all’efficientamento della gestione del capitale circolante
• La crisi ha, quindi, fatto raddoppiare il numero di imprese attente ad un efficientegestione del working capital (la percentuale è passata dal 35% al 72%) (Figura 9)
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0% 20% 40% 60% 80% 100%
Prima della crisi
Durante la crisi
Dopo la crisi
Alta Media Bassa
Figura 9: Importanza del working capital management
Dicembre 2010
Working Capital Management
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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Responsabilità nella gestione del Working Capital
• Prima della crisi la gestione del working capital era un aspetto di tipo operativo, durante la crisi è aumentata la sensibilità sul tema dei vertici aziendali
• E’ aumentata la necessità di individuare una persona responsabile del working capital sebbene adesso, così come prima della crisi, la responsabilità ultima per la sua gestione spetti al CFO
• La best practice si basa su processi strutturati di previsione, produzione e pianificazioni madata la natura multifunzionale del working capital management, solo un approccio olisticopuò garantire la soluzione delle inefficienze nei processi sottostanti
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0% 20% 40% 60% 80% 100%
Prima della crisi
Durante la crisi
Dopo la crisi
CDA
Finanza / CFO
Treasury
Persona responsabile alla gestione del working capital
Nessuno
Altro, specificare
Figura 10: Responsabilità nella gestione del Working Capital
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Working Capital Management
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
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I principali cicli per la riduzione del Working Capital
Gestione anagrafica
cliente
Analisi merito
creditizio
Ordini di vendita
Invio fatturaIncasso crediti
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Key drivers:
- Controllo del credito - Tempi di incasso - Fatturazione - Processo di sollecito
Ciclo attivo
Sviluppoprodotto
Previsionevendite
Pianificazioneproduzione
Gestionerimanenze
Spediz. e Customer
service
Key drivers:
- Planning di vendite/produzione - Servizio di consegna - Tempi di approvvigionamento - Gest. Magazzino
Sceltafornitori, negoz
contratti
OrdiniMaterie Prime
Valutazione performance fornitori
Elaborazione/contabilità
fatture
Pagamentofatture
Key drivers:
- Termini di pagamento - Sconti - Procurement process - Processo di pagamento
Ciclo magazzino
Ciclo passivo
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Working Capital Management
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I benefici della riduzione del capitale circolante
• La gestione ottimale del capitale circolante e l’efficienza dei processi e dei controlliaziendali che ne determinano il governo consentono di raggiungere benefici, siadiretti che indiretti, ai fini di una migliore gestione del rischio di credito e di liquidità
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• L’ambiente di controllo dell’attività di Working Capital Management risulta moltoesteso a causa della complessità dei processi operativi, che coinvolgono numerosefunzioni aziendali, dell’elevato numero di risorse umane coinvolte e della diversitàdegli applicativi informatici utilizzati
Dicembre 2010
Working Capital Management
Benefici diretti
Massimizzazione dei flussi di cassa
Generazione di liquidità
Aumento della capacità di autofinanziamento
Riduzione dei costi operativi
Riduzione degli oneri finanziari
Benefici indiretti
Creazione di valore per l’azionista
Miglioramento del cash flow forecasting
Miglioramento del servizio alla clientela
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PwC European Working Capital Study 2009
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Dicembre 2010
PwC ha condotto uno studio per verificare gli effetti di una riduzione deidriver del Capitale Circolante sul valore aziendale:
• Campione di 969 società, scelte tra le prime 200 aziende percapitalizzazione di mercato in 11 paesi Europei
• Le società selezionate coprono le 10 industries principali
• Intervallo di tempo: 2004-2008
• Analisi basata su informazioni riportate nei bilanci annuali
Working Capital Management
PwC
Working Capital Ratio: trend stabile
European Working Capital Study 2009
Evoluzione del Working Capital ratio* medio
• L’ultima significativa riduzione nel Working Capital è avvenuta nel 2003 epuò essere vista come reazione all’ultima recessione.
• Nel periodo 2004-2008, non c’è stata una riduzione significativa: il WorkingCapital non ha rappresentato la principale preoccupazione per le imprese.
• La relativa stabilità dell’indice può spiegarsi con il facile accesso alla liquiditàe il trend al ribasso dei tassi di interesse.
• Fine 2008 e nel corso del 2009, molte società hanno lanciato progetti diWorking Capital i cui risultati si stanno manifestando ora.
Working Capital Management
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Ricavi* Working Capital ratio (%) =
Crediti comm. + Rimanenze finali – Debiti comm.x100
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Evoluzione del Working Capital ratio per settore
European Working Capital Study 2009
• L’industria retail presenta un valore di ratio medio inferiore al 10%. Questo è dovuto almodello di business B2C con un basso livello di crediti.
• L’industria delle utilities, telecomunicazioni, oil & gas e servizi hanno dei ratio meditra il 10% e il 20%. Queste industrie hanno infatti un basso livello di magazzino equindi di DIO.
• Le industrie manifatturiera, farmaceutica, delle tecnologie, dei beni di consumo e deimateriali di base sembrano essere le maggiormente impattate dalla problematica;queste aziende sono caratterizzate una rotazione del magazzino meno frequente(attività di ricerca e sviluppo) e operano B2B con un elevato livello di crediti.
Working Capital Management
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Effetti sul Return on Net Asset (1/2)
• In tempi di crisi, le aziende registrano una diminuzione dei ricavi. Focalizzarsiunicamente su Revenue ed Expenses (NOPAT) come leva per aumentare la redditività,comporta una diminuzione del RONA
Working Capital Management
Dicembre 2010
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Effetti sul Return on Net Asset (2/2)
Miglioramenti del RONA di breve e medio/lungo termine
L’impatto finale dipenderà dal rapporto esistente tra Ricavi, WC e Net Assets
• Oltre al contenimento dei costi, migliorare i fattori che influenzano il Working Capital è lastrada più adeguata per contrastare gli effetti negativi che la crisi ha prodotto sul RONA.
• Un miglioramento del Working Capital, in periodi di crisi, rappresenta un fattore sul qualepuntare per bilanciare l’impatto negativo sul RONA derivante dalla contrazione delfatturato
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European Working Capital Study 2009
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Starting point
• La crisi finanziaria ha impattato in modo significativo il Return on Net Assets (RONA)
• Le società tendono a focalizzarsi maggiormente sulla differenza tra Ricavi e Costi (NOPAT) per migliorare il proprio RONA, piuttosto che sulla gestione del Working Capital
Risultati• Esiste una buona
correlazione tra RONA e Working Capital dalle maggiori società, quindi l’efficienza della sua gestione rappresenta una leva per creare o recuperare valore non solo in tempi di crisi
Key message
• Un’efficiente gestione del Working Capital costituisce una leva sulla quale puntare per migliorare la redditività aziendale
Working Capital Management
Dicembre 2010
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Cash flow Forecast
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Il contesto di riferimento
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Dicembre 2010
• L’attuale congiuntura economica è caratterizzata da una significativa contrazione delcredito concesso dalle banche che utilizzano sempre più di frequente i financialcovenants legati ai finanziamenti come strumento di monitoraggio della rischiosità delleaziende
• Le previsioni di cassa redatte dalle aziende sono genericamente limitate allapianificazione finanziaria di breve termine o alla gestione quotidiana della cassa
0% 20% 40% 60% 80%
MS-Excel
Modulo ERP
TMS
Software ad-hoc
• La PwC Treasury Survey 2008,condotta su 79 società italiane, haevidenziato che il 74% del campioneutilizza fogli di calcolo MS-Excelpredisposti internamente perredigere il proprio cash flowforecast
Figura 11: Strumenti per la predisposizione del Cash flow forecast
Cash flow forecast
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Il processo di pianificazione
La gestione finanziaria svolge un ruolo centrale all’interno della pianificazione strategica,comprendendo il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare ifondi aziendali
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Programmazione economica e finanziaria (medio / lungo termine)
Governo della liquiditàGestione del budget
finanziario
Gestione
Analisi - scostamenti
Budget / Piano
(economico)
Piano
finanziario
Prospetto
Fonti/Impieghi
Budget
finanziario
Cash
management
Manovra
Finanziaria
Annuale/Triennale Mensile/Semestrale Quotidiana/Settimanale
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Cash flow forecast
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Il modello di cash flow forecast a 3 - 6 mesi è senza dubbio un importante strumento di pianificazione e di gestione del rischio di liquidità.
Per la sua implementazione occorre, però, considerare un numero considerevole di fattori e dinamiche operative, tra le quali:
• integrazione tra le varie componenti previsionali estratte da diversi sistemi (Scadenziari,
ordini di vendita, ordini di acquisto, Fatture da emettere e Fatture da ricevere)
• tempestività di alimentazione del modello (2-3 gg da data fine mese)
• alimentazione del modello con informazioni non gestite a sistema
Gestione del budget finanziario
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Gestione del budget finanziario
Prospetto
Fonti/Impieghi
Budget
finanziario
Mensile/Semestrale
Cash flow forecast
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Fattori critici per un’efficiente previsione dei flussi di cassa
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Approccio
Condivisione dell’approccio
metodologico per la definizione e lo
sviluppo del modello di pianificazione
finanziaria
Accessibilità delle informazioni
Verificare l’accessibilità delle informazioni
necessarie per il modello di pianificazione
Definire obiettivi chiari
Gli obiettivi del modello di cash flow
forecasting sono chiari e condivisi
Sistemi
Verifica dei sistemi più idonei per la previsione
Armonizzazione delle previsioni
Assicurare l’affidabilità dei
modelli di previsione già in uso in azienda (budget dei ricavi e
costi)
Informazioni accurate
Assicurare l’accuratezza degli input “certi” del modello (e.g. crediti, debiti) e delle stime
necessarie (e.g.budget economico)
Training
Fornire un adeguato training a
tutto il personale coinvolto nel
processo
Effective cash flow
forecasting
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Cultura
Evidenziare e comunicare
l’importanza della gestione del cash flow
all’interno del Gruppo
Cash flow forecast
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Framework di riferimento per la pianificazione finanziaria
Processi formali e feedback sul sistema di pianificazione permettono il costanteperfezionamento dello stesso
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•Definire un affidabile processo per l’analisi degli scostamenti actual vs forecast, inclusi i report che permettono l’analisi a livello di singola business unit
•Definire metriche aggiuntive e report riguardanti la generazione di cassa e l’accuratezza delle previsioni al fine di mantenere il controllo sull’intero processo
•Mantenere monitorate le tempistiche con cui sono predisposti i prospetti di cash flow forecast e il mantenimento delle scadenze da parte dei referenti aziendali
•Valutare le soluzioni tecnologiche per l’implementazione di un sistema di pianificazione finanziaria sempre più automatizzato
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Cash flow forecast
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Esempio di un prospetto di Cash flow forecast
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Cash flow forecast
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Affidabilità delle componenti previsionali di una voce di Cash flow forecast
Esempio illustrativo delle componenti previsionali utilizzate per la voce*: Pagamento debiti vs fornitori EUR
Affidabilità della
componente previsionale
Orizzonte temporale coperto
Bassa
Media
Alta
4° sett 8° sett 12° sett
Scad. fornitori
Fatture da ricevere
Ordini di Acquisto Aperti
Budget Acquisti
Cash flow forecast
Legenda:
Componente generalmente gestita a sistema
Componente generalmente gestita solo parzialmente a sistema
Componente generalmente non gestita a sistema
Orizzonte temporale coperto dalla componente previsionale
* Esempio definito utilizzando come assunzione di base una dilazione di pagamento pari a 60 gg
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I principali benefici di cash flow forecast optimization
Attraverso interventi di miglioramento dei processi aziendali legati alla pianificazione finanziaria, è possibile ottenere i seguenti benefici:
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Diretti: • Mitigare il rischio di liquidità
• Ridurre i costi operativi / oneri finanziari
• Sviluppare competenze specifiche
Indiretti: • Creare valore per l’azionista
• Motivare le risorse chiamate a gestire strumenti ad alto valore
aggiunto
• Migliorare le comunicazioni tra le Funzioni in azienda
• Soddisfare requisiti informativi richiesti dalle controparti bancarie
(es. fondi di investimento, Istituti bancari, etc)
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Cash flow forecast
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La gestione dei rischi finanziari
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Esigenza di controllo dei rischi finanziari
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• Maggiore volatilità dei mercati finanziari
• Maggiore richiesta di disclosure informativa nei bilanci in compliance con gli IAS
• Esigenza di un sistema di controlli efficaci per le funzioni aziendali deputate alla gestione dei rischi finanziari
• Necessità di consapevolezza sulla rappresentazione in bilancio delle operazioni di copertura
Tipologia di rischioApproccio
organizzativoProcessi Referente funzionale
Rischio di mercato
Financial Risk Management Framework
FX Risk Management
Interest Rate Risk Management
Commodity Risk Management
Credit Management
Working Capital Management
Cash Management
CFO
Risk manager / Finance Manager
Credit manager
Supply manager
Tesoriere
Rischio di credito
Rischio di liquidità
La gestione dei rischi finanziari
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• Percezione del rischio esclusivamente come
aspetto negativo
• Rischio di mercato come parte integrante
dell’Enterprise Risk Management da gestire in
modo dinamico in funzione del rischio residuale
reputato accettabile
• Funzione di gestione del rischio non
formalmente strutturata e raramente accentrata
• Rischio gestito da una o più funzioni
coerentemente con la struttura aziendale
attraverso sistemi e processi integrati
• Scarsa presenza di policy e procedure operative;
scarso livello di controllo
• Delega della responsabilità della sua gestione a
bassi livelli funzionali
• La responsabilità della gestione operativa dei
rischi è definita nelle policy aziendali e la
responsabilità della gestione strategica è delegata
a livello di top management (CFO, Financial Risk
Committee)
• Elevato livello di controllo e reporting
• Misurazione del rischio carente • Quantificazione del rischio sulla base di modelli
complessi (VaR, sensitivity analisys, ecc…)
Approccio al rischio di mercato
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Da fattore secondario... …a best practice
La gestione dei rischi finanziari
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Financial Risk Management Framework
In un’ottica di gestione integrata del rischio è sempre più importante creare una strutturaadeguata (Framework) fatta di strategie, processi e strumenti per creare un ambiente dicontrollo adeguato al livello di rischio/esposizione nei confronti del mercato
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Strategy – How are objectives, risk and
responses aligned across the enterprise?
Processes – What are the formal and
informal risk management processes to
identify, analyze, manage, monitor and
report risks?
Infrastructure – What foundation does
the company need to enable the
organization to execute the risk
management strategy and processes?
Identify
Orgaizational
IdentifyIdentify
Report
Identify
Strategy
Risk
Management
Processes
Information
and Data
Monitor Treat
Analyze
Identify
Policies and
ProceduresTechnology
La gestione dei rischi finanziari
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Technology
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Sistema di
reporting
L’ambiente di controllo del FRM Framework
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Financial Risk
Management
Framework
• Determinazione delle tipologie di rischio a cui la corporate è esposta
• Identificazione dei referenti chiave per la raccolta delle informazioni.
• Verifica del rispetto della procedura di raccolta dati formalizzata.
• Valutazione della completezza e l’accuratezza dei dati raccolti.
• Valutazione dell’ammontare complessivo di esposizione al singolo rischio.
• Definizione delle soglie di materialità dell’esposizione.
• Limiti operativi, stop loss / take profit
Data
gathering
• Definizione dei modelli di valutazione degli strumenti derivati.
• Definizione della metodologia contabile.
Policy e
procedure
Organizzazione
e
governance
• Identificazione delle informazioni veicolate dal report sull’esposizione e le attività di copertura.
• Misurazione della performance attraverso:
• Definizione della metrica appropriata;
• Individuazione di obbiettivi o livelli di riferimento;
• Tracciabilità dei livelli di performance nel tempo.
Identificazione
ed analisi
dell’esposizion
e al rischio• Deleghe da parte del CdA.
• Definizione dei ruoli e delle responsabilità della funzione deputata all’attività di copertura dei rischi.
• Sistema di incentivi al personale.
• Definizione formale di:
- propensione al rischio;
- obiettivi di risk management;
- esposizione al rischio;
- strategia di copertura;
- autorizzazioni e limiti;
- processi operativo di gestione del rischio.
Approccio
contabile e
disclosure
informativa
La gestione dei rischi finanziari
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Approccio metodologico alla gestione del rischio tasso e cambio
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Step per l’implementazione di una strategia di gestione del rischio di tasso e cambio
ATTIVITA’ UNA TANTUM ATTIVITA’ ON-GOING
Identificazione del rischio
Analisi dell’ esposizione
al rischio
Definizione dell’approccio
al rischio
Definizione della policy di
gestione
Analisi dell’ esposizione
Controlli e reporting
Gestione operativa
La gestione dei rischi finanziari
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Definizione e importanza della gestione dei rischio tasso
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Cash flow risk
Nelle corporate è generalmente associato ad una passività finanziaria a tasso variabile, i cui interessi sonoindicizzati all’Euribor o Libor; in questo caso, un aumento dei tassi d’interesse produce un effetto diretto,incrementando gli oneri finanziari da corrispondere alla controparte bancaria.
Fair value risk
Deriva da un’attività/passività finanziaria a tasso fisso valutata al fair value. La fluttuazione dei tassid’interesse provoca un effetto sul valore di tali strumenti finanziari, le cui variazioni di fair value sonoregistrate a P&L.
La gestione dei rischi finanziari è stata, nell’ultimo triennio, un fattore critico anche ai fini del mantenimento dei parametri associati ai financial covenants. Infatti, molte aziende, a seguito della violazione di tali indici, sono state costrette alla rinegoziazione del debito con le banche, con un significativo costo in termini di fee ed un incremento degli spread applicati.
E’ il rischio che una variazione dei tassi di interesse produca una corrispondente modificadel valore delle attività e delle passività finanziarie detenute (effetti patrimoniali) e unimpatto su oneri e proventi finanziari (effetti economici)
La gestione dei rischi finanziari
Dicembre 2010
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Gestione del rischio cambio: il contesto di riferimento
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La gestione dei rischi finanziari
Tesso di cambio EUR/USD Volatilità 260 gg tasso di cambio EUR/USD
Il tasso di cambio EUR/USD ha registrato ampiefluttuazioni negli ultimi 18 mesi, modificando più volte iltrend di riferimento In particolare, nell’ultimo anno,dopo un sostanziale deprezzamento dell’ Euro (gen-giu2010) con un minimo pari a 1,19, è stato registrato unapprezzamento nei confronti del Dollaro USA fino asuperare quota 1,4 (nov 10)
Il mercato dei cambi ha visto negli ultimi 18 mesi unasostanziale riduzione della volatilità, passando da unmassimo del 17% di novembre 2009 al minimoregistrato ad aprile 2010 (9,9%) per poi mantenersiintorno a valori prossimi all’11%
Dicembre 2010
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Definizione e tipologie di rischio di cambio
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Economic risk
Influenza che le oscillazioni valutarie possono produrre sulle decisioni strategiche di medio/lungo
periodo (investimenti, ubicazione unità produttive, mercati di approvvigionamento), ovvero sulla
posizione competitiva dell’azienda sui mercati di riferimento.
Pre-transaction / transaction risk
Possibilità che le parità valutarie si modifichino nel periodo intercorrente il momento in cui si
definisce il cambio obiettivo (fissazione listino, definizione budget), ovvero sorge un impegno a
incassare o pagare valuta per data futura (predisposizione ordine, fatturazione) e il momento in cui
detto incasso o pagamento si manifesta.
Translation risk
Effetto prodotto sui bilanci delle multinazionali dalla conversione in moneta di conto di flussi di
dividendi e dal consolidamento delle attività/passività di bilancio denominate in divisa estera.
E’ definito come la possibilità che le parità valutarie si modifichino nel periodointercorrente due diverse valutazioni di attività o passività aziendali, generando uneffetto in termini di delta cambi
La gestione dei rischi finanziari
Dicembre 2010
PwC
Gestione del rischio di cambio
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• Nell’attuale contesto, caratterizzato da una maggiorevolatilità dei corsi valutari, è necessario che laTesoreria si focalizzi maggiormente sull’efficientegestione del rischio di cambio (Figura 12)
• L’aumento della volatilità sta costringendo molti adadottare strategie di copertura dei rischi di lungoperiodo (Figura 13)
Figura 12: Imporrtanza della gestione del rischio di cambio
Figura 13: Orizzonte temporale delle strategie di copertura del rischio di cambio
Non esiste un approccio sempre giusto osbagliato alla gestione del rischio di cambio.A nostro avviso, è importante adattarecostantemente la strategia formulata aicambiamenti intervenuti nel contesto diriferimento, al fine di allinearla agli obiettivied al modello di business adottato dall’impresa.
Dicembre 2010
La gestione dei rischi finanziari
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
PwC
Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria
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PwC
Futuri sviluppi (1/2)
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•La survey evidenzia che, terminata lacrisi, l’importanza del funding sta viavia diminuendo; i partecipanti hannoidentificato nel Risk Management e nelCash management le aree di maggioreattenzione per la Tesoreria nei prossimi5 anni (Figura 14)
• I partecipanti alla survey hannoidentificato nella maggiore integrazionecon le altre funzione aziendali, unimportante punto di miglioramento permeglio comprendere l’esposizione airischi finanziari dell’azienda
Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria
Dicembre 2010
Figura 14: Aree su cui la Tesoreria fornirò il proprio valore aggiunto nei prossimi 5 anni
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
PwC
Futuri sviluppi (2/2)
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Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria
Dicembre 2010
Figura 15: Principali aree di miglioramento
Fonte: PwC Global Treasury Survey 2010
L’evoluzione più probabile delle attività svolte dalla Funzione Tesoreria consiste nel miglioramento dei processi di riskmanagement e cash management, utilizzando a supporto SWIFT, in-housebanking e TMS.
PwC
The valuable contribution of the treasury function is now better understood, as are the disastrous consequences if it fails – now is the time to secure investment in treasury!
"The Chinese use two brush strokes to
write the word 'crisis'. One brush stroke
stands for danger; the other for
opportunity. In a crisis, be aware of the
danger-but recognize the opportunity."
John F. Kennedy
What did the crisis do for you?
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La crisi ha assicurato maggior attenzione da parte del del board e della proprietà alle attività gestite nell’area finanza e tesoreria.
La funzione è ora considerata un’area che aggiunge valore al business fungendo da partner all’alta direzione purtroppo in diversi casi a questo nuovo ruolo non è corrisposto un aumentodi budget di spesa per l’ottimizzazione o la migliorstrutturazione della funzione stessa: meno del 20% deipartecipanti si sono assicurati risorse extra a seguito della crisi
Figure 20: Impact of crisis on treasury team
Evoluzione Funzione Finanza e Tesoreria
Grazie per l’attenzione
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