OBSAH

strana 2 Stretnutia PMI Slovakia

strana 3

Pozvánka na eFocus

strana 4 Program eFocus

strana 5

Článok: Projektová kultúra

Užitočné linky:

Serving project management profession, community, and volunteers under Tatras

©PMI Slovakia Chapter

Project Management Institute Slovakia Chapter

NEWSLETTER č.10 september 2013

Quo vadis, projektové Slovensko?

Odpoveď na túto otázku naznačil prieskum

projektového riadenia na Slovensku pripra-

vený aj za našej podpory, ktorého sa zúčast-

nilo 69 spoločností. V prvom rade potešila

skutočnosť, že čoraz viac organizácií si začí-

na uvedomovať fakt, že kým prevádzkové

operácie zhmotňujú to, čím je ich organizá-

cia dnes, projekty predstavujú ich budúc-

nosť. Dôvod je rukolapný. Ak firmy nedoká-

žu organizačnú stratégiu zhmotniť práve

v portfóliu projektov a programov, nemajú

najmenšiu šancu implementovať ju. Pod

zvýšenú ochotu exekutívy pretaviť stratégiu

do projektov sa podpísala aj globálna rece-

sia, kedy sa prejavuje citlivosť voči naklada-

niu s financiami, potreba mať dobré portfólio

a porovnať voči nemu riziko každej zamýš-

ľanej investície pred finálnym rozhodnutím

o peniazoch. Odrazom uvedeného posunu,

ako poukázal prieskum, je nielen zvýšený

dôraz na dodržanie rozpočtu oproti zvyšným

dvom kritériám projektového trojuholníka,

no i stúpajúce využitie nástrojov potrebných

na spustenie projektu – viac ako v 2/3 prípa-

dov. Horšie však vyzerá naplnenie dobrých

predsavzatí v ďalších fázach projektového

cyklu. Odpovede respondentov jasne potvr-

dzujú, že organizácie majú slabú kontrolu

nad realizovaným projektom ako takým,

kedy sa pod nedodržanie pôvodných dohôd

podpisujú nasledovné príčiny:

• zmena rozsahu projektu kvôli nesprávnemu

počiatočnému vymedzeniu projektu (38%)

• nedostatočné personálne zabezpečenie pro-

jektu a koordinácia projektového tímu (36%)

• nedostatočná podpora zo strany vrcholové-

ho manažmentu (35%)

• rozdielne očakávania výstupov (32%)

• dôsledky externých zmien (30%)

Uvedené príčiny evokujú dva základné zdro-

je problémov – absenciu reálnej organizač-

nej dohody ohľadom projektu a absenciu

dobrého manažmentu tímu, kedy v porovna-

ní s minulým rokom je novou často uvádza-

nou príčinou neúspechu nedostatočné perso-

nálne zabezpečenie projektu a koordinácia

projektového tímu (36% v roku 2013, 25% v

roku 2012). Dá sa predpokladať, že problé-

my v tíme len odrážajú nesúlad v organizácii

realizujúcej projekt, kedy tím je často len

predĺženou rukou dotknutých strán. Inak

povedané, problém je tak v riadení tímu ako

aj v riadení dotknutých strán. A presne to je

parketa projektového manažéra, ktorý je

zodpovedný za vodcovstvo oboch skupín.

Prieskum teda jednoznačne indikuje časté

zlyhanie projektového manažéra. Vyzerá to

tak, že projekty začnú síce dobre, ale potom

sa stráca kontrola; potvrdzuje to i zoznam

najmenej využívaných nástrojov (napr. zna-

lostná databáza, plán riadenia organizačných

zmien, alebo postimplementačná previerka).

Z odpovedí sa dá ďalej pozorovať, že tie

spoločnosti, u ktorých absentuje monitorova-

nie a vyhodnocovanie ukazovateľov stavu

projektov a ktoré si neberú ponaučenie

z minulých chýb, často prekračujú stanovené

termíny a opakujú sa im dôvody neúspechu.

Ak projekt totiž vedie neskúsený projektový

manažér a organizácie tvrdia, že majú iba

základný stupeň riadenia, na dnešný kom-

plexný svet to nestačí. Schopnosť projektovo

zorientovať organizáciu, teda PM leadership,

sa uvádza v novom prieskume Pulse of pro-

fession: Navigating Complexity ako najdôle-

žitejší faktor úspechu pri riešení komplex-

nosti v projekte (81%). Prieskum projektové-

ho Slovenska teda vlastne potvrdzuje to, čo

je verejne známe. Máme málo kvalifikova-

ných projektových manažérov v porovnaní

s vyspelými krajinami na masu projektov,

ktorú treba dnes zvládnuť. Súčasné zložité

projekty nielenže potrebujú projekťákov,

ktorí poznajú metodiku, ale vyžadujú takých,

ktorí dokážu projektovo zorientovať celú

organizáciu a viesť ju k úspechu, teda vytvo-

riť novú organizačnú kultúru, ktorá projekty

podporí v plnom rozsahu. Krédom PMI je

pozitívne ovplyvňovať spoločnosť, teda bu-

dovať projektovú vyspelosť tak v podobe

schopností projektových manažérov ako aj

celých organizácií. Práve z tohto uhla pohľa-

du nás potešila skutočnosť, že prieskum

označil PMI štandardy, ktoré uvedené posla-

nie zhmotňujú a pomáhajú napĺňať, za naj-

častejšie používané na Slovensku.

Viac o prieskume sa dočítate tu.

Events

Novinky a udalosti zo života slovenskej kapitoly

2

Nová certifikácia pre portfólio manažérov PMI prichádza s novou certifikáciou Portfolio Management Professional (PfMP). Zavedenie novej certifikácie

vystihuje trend rastu významu projektového portfólia a jeho riadenia v organi-

záciách, kedy sa čoraz viac strategických cieľov firmy dosahuje prostredníc-

tvom riadenia súboru projektov. Práve kvalifikácia PfMP demonštruje schop-

nosť kandidáta zvládnuť náročné manažérske procesy a plniť pomocou koordi-

nácie a riadenia projektových portfólií ciele organizácie. Jej držitelia sú zodpo-

vední za “realizáciu správnych vecí,” teda spúšťanie, monitorovanie a koordi-

náciu správnych projektov, kým držitelia PMP zasa garantujú, že sa projekty

realizujú “správnym spôsobom.” Kľúč k úspechu organizácie reprezentuje nie-

len zvládanie projektových techník ale aj súlad cieľov projektov s organizačnou

víziou a stratégiou. Ak má organizácia dobrý systém riadenia projektov, dokáže rozpoznať projekty s vyššou

prioritou a podporiť ich adekvátnymi zdrojmi, čím sa mitiguje veľká časť projektového rizika hneď na samom

začiatku a dosiahne spravidla nadpriemernú pridanú hodnotu. Napriek kvantifikovateľným prínosom portfólio

riadenia si len asi 21% organizácií uvedomuje jeho význam a systematicky k nemu aj pristupuje. Mnohé organi-

zácie by mohli zásadným spôsobom zlepšiť svoje vyhliadky na úspech, ak by zaviedli best practices v tejto ob-

lasti. No práve na to sú potrební vysokokvalifikovaní odborníci.

Obsah PfMP skúšky bude známy do konca septembra a prví kandidáti sa môžu začať hlásiť v poslednom štvrť-

roku 2013. Predpokladom pripustenia ku skúške je aspoň sedemročná skúsenosť s riadením projektového po-

rtfólia, ktorú možno skrátiť na štyri roky v prípade vysokoškolského titulu. Rovnako dôležité sú široké manažér-

ske skúsenosti, nakoľko sa problematika silne dotýka strategického manažmentu organizácie. Členovia PMI ma-

jú bezplatný prístup k PPF štandardom v knižnici PMI.

Júnové stretnutie PMI Slovakia Koncom júna sa uskutočnil ďalší PMI Slovakia Event, tentokrát v priestoroch

HP. Prednášku na tému Program Management in Large IT Outsourcing Sales

Projects viedol Mr. Géza Lauturner, MBA, PMP. Géza je Account Startup Lea-

der v HP Enterprise Services Transition and Transformation a jeho globálny

tím sa venuje veľkým a komplexným transakciám. Takéto obchody vyžadujú

temer vždy spoluprácu s vrcholovým manažmentom zákazníka a teda potrebu

získať si rýchlo jeho dôveru a to predovšetkým zodpovedným prístupom

a nekompromisnou orientáciou na kľúčové aspekty objednávky a dodávky. Na-

koľko pri veľkých obchodoch ide vždy o napĺňanie cieľov strategického rázu, je nevyhnutné využívať pri ich

realizácii nástroje programového manažmentu a riadenia zmien. Prezentácia z prednášky je k dispozícii tu.

Pozvánka na networkingové stretnutie PMI Slovakia

Dňa 3. októbra o 18,00 hod sa uskutoční ďalšie neformálne stretnutie členov PMI Slovakia v Sukre Sale v Cubicone . Nahlásiť sa na akciu môžete tu.

P r í ď t e m e d z i n á s !

Get involved. Stay involved. Make the most of your membership.

Marketing

Prezentácia, propagácia, sponzorstvo

7. ročník výročnej konferencie eFocus Projektový manažment:

„To najlepšie z projektového riadenia“

23.10.2013 Prebieha registrácia

22.- 23.10.2013, Hotel Chopin (22.10.) a kongresové centrum Technopol (23.10.), Bratislava

Pokračovanie úspešných konferencií z posledných šiestich rokov o riadení IT projektov, na ktorých sa zúčastnilo

doteraz vyše 800 projektových manažérov. Konferencia je určená najmä pre vedúcich pracovníkov, riaditeľov

projektových kancelárií, projektových manažérov, členov projektových tímov, konzultantov a ďalších.

1. ročník slovensko-českého fóra projektových manažérov

Slávnostné vyhodnotenie 1. ročníka súťaže SPPR a PMI Slovakia Chapter "Projekt roka"

Organizátor: eFOCUS.sk

Hlavný odborný garant: Spoločnosť pre projektové riadenie

Odborní garanti: PMI Slovakia Chapter a BPUG Slovakia

Program podujatia

Utorok 22.10. 2013, 13.00 - 19.00 hod.

Predkonferenč ne workshopy, hotel Chopin, Bratislava

Workshop č. 1: Řízení rizik a příležitostí

Petr Hujňák, Per Partes Consulting, Brno Jaroslav Hujňák,

Workshop č. 2: Inovace v akci – inovační kultura, tvořivost a nedílná kázeň!

Roman Chudoba, kauč a mentor Petr Vyhnálek, TEAM.CZ, Praha

Streda 23.10.2013, 9.00 - 19.00 hod.

Vy roč na konferenčia „To najleps ie z projektove ho riadenia“, Tečhnopol Bratislava

I. Krí zovy manaz ment a riadenie projektov

II.

Agilne a inovatí vne prí stupy verzus zlyhania

III. Sku senosti & prax

15.40 - Vyhla senie vy sledkov su ťaz e SPPR a PMI „Projekt roka“ & raut

09.00 - 09.10 Privítanie

Jozef Šupšák, šéfredaktor efocus.sk

09.10 – 09.50 Keynote 1: Jak bojovat s prokrastinací?

Petr Ludwig, ředitel GrowJOB institute

09.50 – 10.10 Krizový management projektů

Petr Hujňák, Per Partes Consulting, Brno

10.10 – 10.30 Charta projektu – nástroj eliminácie niektorých rizík riadenia projektu

Július Tomka, GAMO

11.00 – 11.20 Prípadová štúdia:Systém řízení rizik Ministerstva obrany ČR a jeho vliv na řízení projektových rizík

Jaromír Pitaš, Katedra vojenského managementu a taktiky, Univerzita obrany, Česká republika

11.20 - 11.40 Prezentácia partnera UNICORN

11.40 – 12.00 Agilné riadenie projektov a projektový manažér

12.00 – 12.20 Inovatívne prístupy riadenia a realizácie projektov a ich zavádzanie do praxe

Ján Masaryk, Business Development Manager, SOFTEC

12.20 – 12.40 Najčastejšie chyby a osvedčené postupy aplikované pri riadení projektov

Miloslav Kucmen, Head of Project management, Všeobecná úverová banka

12.40 - 13.40 OBED

13.40 – 14.00 Využitie informačných systémov na podporu riadenia projektov

Mário Antala, Head of Project management team, Anasoft

14.00 – 14.40 Keynote 2: Jak se učit a jak předávat zkušenosti – zanedbávané prastaré formy učení a rozvoje

Roman Chudoba, kauč a mentor

14.40 – 15.00 Prílišné sebavedomie manažéra je bežné a škodí projektu

Igor Trávnik, SPPR

15.00 – 15.20 Resolving Conflicts in the Project Team

Karin Brünnemann, Managing Director / Owner

15.20 - 15.40 Prestávka na kávu

cofee break, prestávka

Pre profesionálov pôsobiacich v projektovej branži

Projektová kultúra ako

organizačná filozofia

Ekonomická klíma zvyšuje tlak na organizácie dodať zá-

kazníkom hodnotu v podobe kvalitných riešení ich po-

trieb rýchlejšie a lacnejšie. Za tento fenomén sú zodpo-

vedné vyšší rytmus trhových zmien a následná redukcia

produkčných cyklov, expanzia technických možností a

rozšírená modalita, ktoré destabilizovali organizačnú

štruktúru a zvýšili význam dočasných štruktúr, predovšet-

kým programov a projektov, ako aj rastúca celková dyna-

mika a komplexnosť prostredia, v ktorom firmy dnes ope-

rujú. Transfer nerutinných záležitostí spôsobený trhovými

a technologickými zmenami do projektov ako dočasných

sociálnych systémov predstavuje pre manažment nebýva-

lú a komplexnú výzvu, lebo hoci sa projekty stávajú čo-

raz väčšmi kritickou zložkou podnikového úspechu, ich

štatistiky sú viac než pochmúrne. Podľa prieskumu Price-

WaterhouseCoopers z roku 2008 ohľadom 10 640 projek-

tov v hodnote 7,2 miliardy USD, iba 2,5% projektov do-

siahne stopercentný úspech, pričom celá polovica z nich

skončí úplným nezdarom. Podľa Chaos Report od Stan-

dish Group 71% projektov sa potýka s problémami ohľa-

dom rozpočtu, termínu alebo kvality dodávky. Napriek

tomu, že firmy majú k dispozícii lepšie projektové nástro-

je a metodiky, uvedené čísla sa od roku 1994 nezmenili;

naopak posledný report od Project Mangement Institute

za 2012 poukazuje na 10% pokles úspešnosti projektov

dodať požadované výstupy, zo 71% na 62%.

Kde je príčina stúpajúcich nezdarov? Ako poukazuje

prieskum 750 globálnych firiem, pre úspech dôležitým no

absentujúcim elementom je projektová kultúra, kedy pro-

jekty nie sú samozrejmou súčasťou platnej organizačnej

kultúry. Stúpajúca komplexnosť projektov vyvolá-

va potrebu zvládať čoraz zložitejší kultúrny mix

a integrovať ho do funkčného celku - teda rozvinúť kultú-

ru orientovanú na projekty, ktorá rieši potreby biznisu

a zákazníkov. Zavedenie projektových praktík predstavu-

je kritický element pre zvládnutie zrýchleného dodávania

nových produktov, lebo uplatnenie projektového riadenia

predstavuje spôsob ako konkurenčne riadiť firmu – každá

organizácia potrebuje vyvinúť nové a nadštandardné pro-

dukty, aby si udržala zákazníkov. Manažment pomocou

projektov sa javí nezriedka ako najvhodnejší manažérsky

prístup v mnohých odvetviach, nakoľko početné organi-

zácie sú čoraz viac orientované na projekty a to bez ohľa-

du na ekonomický sektor, v ktorom pôsobia. Preoriento-

vať organizáciu na projekty však znamená jednak zmenu

strategického chápania úlohy projektového riadenia zo

strany vrcholového manažmentu a jednak nebývalú kultú-

ru zmenu. A práve firemná kultúra sa často ukáže ako

najtvrdší oriešok a najväčšia prekážka na ceste k projek-

tového úspechu.

Hoci projekt i projektový manažment môže mať rôzne

konkrétne formy, zladenie medzi projektmi a svojou

stratégiou potrebuje to de facto každá organizácia, lebo

dodávať výstupy načas, v danom rozpočte a kvalite je pre

ňu vysoko prospešné - avšak z manažérskeho

a kultúrneho pohľadu, ako už bolo naznačené, mimoriad-

ne náročné.

Culture will eat strategy for lunch every time.

Ako vyjadruje citát, každý proces a každá kultúra sú dob-

ré len potiaľ, pokiaľ podporujú strategickú orientácii fir-

my. Organizačná kultúra reprezentuje správanie jedincov,

ktorí sú súčasťou organizácie ako i význam, ktorý títo

pripisujú svojmu správaniu. Hrá kľúčovú úlohu pri tvorbe

a implementácii firemnej stratégie, lebo zjednodušuje

a zrýchľuje rozhodovací proces, podporuje integráciu

a súdržnosť organizácie a aktivuje jej členov. Implemen-

tácia stratégie je kritická pre zisk konkurenčnej výhody -

iba 34% stratégii sa dnes začne vôbec realizovať a ešte

menej, asi 10%, sa realizuje úspešne. Správna kultúra

môže pomôcť prekonať medzery a rozdiely v infraštruk-

túre a procesoch a zladiť tak implementáciu stratégie

a dennodenné operácie (tzv. business as usual). .

5

Nesprávna kultúra na

druhej strane sabotuje

aj tie najlepšie procesy

a zámery - 72% vrcho-

lových manažérov tvr-

dí, že ich organizačná kultúra nezodpovedá stratégii a

negatívne ovplyvňuje úspech a produktivitu. Pokiaľ ide

konkrétne o projektovú kultúru, jej absencia sa

v organizácii zvykne prejavovať predovšetkým týmito

symptómami:

Výraz projekt sa používa na rôzne aktivity, aj tie,

čo projektmi nie sú

Manažment nevenuje projektom dostatočnú po-

zornosť

Projekty sa vedú po oddeleniach, je veľa malých

projektom a sú suboptimalizované

Integráciu rieši permanentná organizácia, ktorá na

to nestačí

Nikto nevie, koľko projektov sa vlastne

v organizácii realizuje

Projekty vznikajú neformálne, jestvujú paralelné

projekty s rovnakými cieľmi

Nepoužíva sa projektová metodika, všetko závisí

od individuálnych výkonov

Pri každom projekte sa znova a znova

„vynachádza koleso,“ opakujú sa chyby

Ciele projektu sa vyjednávajú od jedného mítingu

k druhému, chýba big picture

Kladný vplyv projektovej kultúry by sa zasa mal preja-

viť v organizácii nasledovne:

Zjednodušuje pohľad na aktivity organizácie

Umožňuje komunikácia všetkých so všetkými

(jednotný slovník i jednotný pohľad)

Pomáha rozhodovať sa na základe racionálnych

kritérií

Urýchľuje implementáciu interných zmien

v podobe interných projektov

Podporuje tímovú spoluprácu (najmä zmiešané

tímy)

Motivuje organizáciu k výsledkom jasným urče-

ním smeru a priorít

Kladie menší nárok na kontrolu a koordináciu

Zvyšuje dôveru a redukuje komplexnosť

Odmeňuje a nastavuje kariérny rast podľa úspe-

chov a získaných skúseností

Dobrá podniková kultúra musí pozitívne ovplyvňovať

šesť organizačných komponentov:

1. Vízia: Prínosná podniková kultúra začína lákavou

a autentickou víziou, ktorá riadi hodnoty spoločnosti

a dáva jej zmysel. Zmysel zasa pomáha v orientácii

každého zamestnanca, najmä pokiaľ ide o rozhodovací

proces. Ďalej napomáha orientácii zákazníkov

i dodávateľov a iných dotknutých, ktorí ľahšie pocho-

pia, s akou organizáciou majú do činenia.

2. Hodnoty: Hodnoty sú jadrom firemnej kultúry, lebo

ponúkajú návod na správanie a rozmýšľanie, ktoré sú

potrebné pri napĺňaní organizačnej vízie.

3. Organizačná prax: Hodnoty majú len malý význam,

ak nie sú súčasťou každodennej organizačnej praxe.

Hodnoty sa musia odzrkadliť v rozhodovaní, zaobchá-

dzaní so zamestnancami a operačnej činnosti.

4. Ľudia: Žiadna organizácia nevybuduje organizačnú

kultúru bez ľudí ochotných a schopných zdieľať spoloč-

né hodnoty. Ľudia zostávajú v kultúre, ktorá sa im páči,

čo má pozitívny dopad jednak na ich motiváciu

a jednak na náklady organizácie, lebo sa zamedzí fluk-

tuácii.

5. Príbeh: Dobrá kultúra potrebuje jedinečný príbeh –

mýtus – ktorý je súčasťou jej kultúry a prerozpráva sa

najmä novým členom. Úspešné projekty sú v tomto

smere ideálnym zdrojom takýchto príbehov.

6. Miesto: Priestorové rozmiestnenie tiež môže ovplyv-

niť organizačnú kultúru, lebo je rozdiel, či šéf sedí

s ostatnými alebo oddelený na najvyššom poschodí. Po-

dobný vplyv má otvorený priestor, prípadne fakt, či tím

sedí spolu alebo má iba virtuálny vzťah.

Kultúra zameraná na projekty pripisuje prirodzene výz-

namnú váhu práve projektom. Pre projekty ideálna or-

ganizačná filozofia je taká, kde sú projekty súčasťou

strategického plánovania a považované za kľúčový ná-

stroj dodania stratégie a dosiahnutia cieľov.

6

Zmienená filozofia nájde svoje uplatnenie najlepšie

v takom odvetví, kde organizácia čelí vysoko individua-

lizovanej požiadavke zákazníka pri väčšine svojich pro-

duktov. Sprievodným javom odvetví, v ktorých prevlá-

da zákazkový biznis, predstavuje zároveň časté uplatne-

nie novších manažérskych nástrojov ako TQM, lean

a agile management, business reeengineering a organi-

zational learning, nakoľko jedinečnosť tvorí zdroj kon-

kurenčnej výhody .

Práve projekty sú relatívne jedinečné, neopakovateľné

procesy, pre ktorých naplnenie siahajú organizácie

v prvom rade po dočasných organizačných štruktúrach,

ktorým priraďujú potom svoje zdroje. Spoločnou črtou

flexibilných manažérskych nástrojov, ku ktorým patrí aj

projektové riadenie, je, že využívajú organizačnú štruk-

túru ako konkurenčnú výhodu, ktorá sa prejaví najmä

v podobe tenkých organizačných foriem, zmocnení za-

mestnancov a expertných zmiešanývch tímov, orientácii

na zákazníka a permanentnú zmenu. Takýto pohľad

znamená odklon od tradičného chápania projektového

manažmentu ako pomocného nástroja a presun smerom

k jeho využitiu ako základného nástroja na riešenie

problémov a výziev, ktorým organizácia čelí a tým aj

zásadnú zmena manažérskeho myslenia.

Diferenciácia pomocou projektovej organizačnej štruk-

túry poskytuje výhodu decentralizácie manažmentu,

kvalitu zaručenú tímovou spoluprácou, holistický po-

hľad na dianie v organizácii, orientáciu na ciele pomo-

cou definície a kontroly projektových zámerov,

a napokon aj rozvoj a rast personálu i knowhow pro-

stredníctvom projektov. Organizácia vyznávajúca pro-

jektovú filozofiu a kultúru má nasledovné príznaky:

Projektový manažment je usmerňovaný strategic-

kým manažmentom

Manažment pomocou projektov sa stal organizač-

nou stratégiou

Dočasné organizačné štruktúry sa využívajú na

plnenie stredno- a dlhodobých cieľov

Jestvuje celostný manažment rôznych typov pro-

jektov pomocou riadenia projektového portfólia

Projektová orientácia sa odzrkadľuje v dlhodo-

bých i operačných plánoch a ovplyvňuje výber

projektov

Popri dočasných projektových štruktúrach sú prí-

tomné permanentné projektové štruktúry ako pro-

jektová kancelária a skupina na riadenia projekto-

vého portfólia

Projektové plány sa pripravujú podľa parametrov

špecifikovaných v operačných plánoch

Projektové plány sú základným komponentom pre

spätnú väzbu ohľadom implementá-

cie, monitorovania a hodnotenia stratégie

Projektové riadenie je kľúčový biznis proces v

organizácii

Projektová firemná vízia je zdielaná predstava, že pro-

jektový manažment je tá najsprávnejšia forma na napl-

nenie organizačných cieľov (externých i interných)

a podporuje ju väčšina manažérov. Tento koncept zjed-

nocuje strategické rozhodnutia, spôsob ich prijímania

i aktivity firmy, čiže je mäkkým nástrojom riadenia

a usporiadania organizačných vzťahov. Okrem toho, že

táto filozofia dáva jednoznačnú odpoveď na otázku ako,

t. j., akým procesom sa napĺňajú ciele organizácie, je

orientácia na projekty dostatočne kreatívna

i podnikateľská, lebo sa orientuje na konkrétne výsled-

ky v konkrétnom časovom i finančnom rámci. Ďalej

zabezpečuje, že pred projektovým neúspechom sa nedá

sa schovať a má teda priamu súvislosť

s podnikateľským zámerom uspieť u zákazníka. Projek-

tovo orientovaná organizácia kombinuje dočasné

a permanentné zložky v organizačnej štruktúre firmy –

a teda aj ich kultúry – má smernice k riadeniu projek-

tov, programov a portfólia, šablóny dokumentov a iné

pomocné nástroje. Vrcholový manažment má zároveň

dôveru v projektový manažment a konzistentne odme-

ňuje projektový úspech. (po)

7