PROCESSO SEIS SIGMA
Prof. Mauri Guerra
Revisão: 08/08
Uma visão geral
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Objetivos
Proporcionar aos educandos uma visão geral daMetodologia Seis Sigma, amplamente utilizada pelasmodernas organizações na busca de maior eficiência eeficácia de seus resultados.
Conhecer os cinco grandes passos de suaoperacionalização.
Reconhecer as principais ferramentas que contribuempara sua consecução de sucesso.
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Conteúdos
De onde vem a expressão Seis Sigma e quais são seusbenefícios.
Como é a estrutura organizacional da metodologia.
Detalhamento dos cinco passos de sua execução.
Métricas utilizadas.
Envolvimento com diversas outras ferramentas.
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O que é Seis-Sigma?Estratégia de negócios adotada pelas empresas paraaumento da competitividade através da melhoria daqualidade e da produtividade.
Histórico
Originalmente desenvolvido pela Motorola, nos anos 80.1998: Motorola foi reconhecida com o Prêmio "MalcolmBaldridge" pelo uso da metodologia Seis Sigma.Anos 90: General Electric (Jack Welch), iniciou suaimplementação.
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Exemplos de Resultados
1999 Informe Anual da General ElectricQuinto ano de aplicação do Seis Sigma
2 bilhões de dólares no ano gerados em benefíciosPrevisão de aumento para a próxima década
1999 Informe Anual da American ExpressInício da implementação: 1998
31 projetos implementados com retorno de 10,4 milhões de dólares
Retorno de $334.000,00 por projeto
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De onde vem a expressão Seis Sigma ?O número de Sigmas é uma medida da performance doprocesso.Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidadedo processo.Processos com muita variabilidade têm alta probabilidadede se obter produtos foram a especificação do cliente.
(σ)
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O conceito de Sigma na Estatística
Sigma (σ) é o símbolo utilizado pela Estatística pararepresentar o parâmetro de dispersão chamado desviopadrão.
Quanto maior o valor de sigma de um processo, maior éa sua variação (ou dispersão), o que é algo indesejável,pois o processo tem pouca previsibilidade.
Quando os clientes auditam seus fornecedores elesexigem valores de sigma cada vez menores, paraaumentar sua confiabilidade.
As atuais normas de qualidade hoje trabalham com 4σ.
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Melhoria sistemática dos processos
11x
MelhoriaSigmaPPM
68x63,4
27x5233
46.210
366.807
3 σ (66.807 PPM) 6 σ (3,4 PPM)
Receitas médicas erradas 54.000/ano 1 / 25 anos
Quedas de bebês 40.500/ano 3 / 100 anos
Água contaminada 2 h/mês 1s / 16 anos
Telefone sem linha 27 min/semana 6s / 100 anos
Operações médicas mal sucedidas 1.350 / semana 1 / 20 anos
Cartas perdidas no correio 54.000 / hora 35 / ano
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Comprometimento top-down: objetivos e metas da filosofiaalinhados com a estratégia da empresa, alinhando aindaeficiência e eficácia.
Pode ser implementado em todos os processos, produtose serviços da organização.
Aplicação: metodologia de desenvolvimento de projetoscom forte enfoque estatístico, para a eliminação dedefeitos e desperdícios.
Qualidade como estratégia de negócios
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Benefícios
A eficácia dos projetos implica diretamente na melhoria nosindicadores de qualidade e produtividade, com retorno financeirosuperior aos investimentos realizados.
A qualidade, encartada como estratégia de negócio, deve estaracompanhada do aumento da lucratividade
Mudança cultural significativa (pessoas pensam nos processos deforma mais estruturada, buscando resultados mensuráveis).
Empresa foca seus principais problemas e atua de forma efetiva paraeliminá-los.
A melhoria da qualidade Redução progressiva da variação de todosos processos.
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Lógica do Processo Seis Sigma
Programa Seis Sigma
Incremento significativo do desempenho dosprocessos produtivos e dos produtos.
Aumento da qualidade dos produtos fabricados.
Melhoria da eficiência e daeficácia dos processos.
Ganhos financeiros.
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Quem pode implementar?Empresa com cultura da qualidade.
Melhor se tiver um Sistema de Gestão da Qualidade
Maiores retornos: empresas de grande e médio porte.Qualquer ramo: Indústrias, Mineradoras, Bancos, Serviços eComércio, entre outros setores.
Empresas que estão implantando:GE, Motorola, Texas Instruments, ABB, Allied Signal, Toshiba,Nokia, Dow Química, Dupont, Coca Cola, Cromex Brancolor,American Express, Ford (Manufatura, Marketing, Financeira,Distribuidores), Wabco, Itautec Philco, Sherwin Williams, PPGTintas, Nitriflex, Petroflex, Bridgestone, Arvin Meritor, BorgWarner, Textil Matec, Visteon.
Todas as empresas têm oportunidades para melhoria da qualidade eredução de custos!!!
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Estrutura do Seis Sigma
Champion Master Black Belt
Black Belt Black Belt
Gren BeltsGreen Belts
White Belts
Funcionários altamente capacitados dedicados à melhoria contínua
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Líderes de projeto
Blackbelts– 100% de dedicação aos projetos– Seus objetivos pessoais estão diretamente ligados às
metas de Seis Sigma– Lideram grandes projetos
Greenbelts– Participam dos projetos liderados pelos Blackbelts– Lideram projetos de menor complexidade, em suas
áreas de atuação
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Especialistas e Champions
Especialistas– Master Blackbelt– Maior conhecimento em estatística– Multiplicador interno e difusor de treinamentos– Auxilia os líderes de projetos e avalia o seu
andamento
Champions– Alta administração– Difundem a estratégia por toda a empresa– Garantem o comprometimento top-down na empresa– Auditam os projetos junto com líderes e especialistas
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Projetos Seis SigmaOs projetos são conduzidos pelos líderes em equipes multifuncionais,trabalhando sob estrutura matricial.Treinamentos das técnicas e ferramentas do Seis Sigma para toda aempresa.Líderes de projeto com treinamento gerencial, como comandarequipes, resolução de conflitos e aspectos humanos.
Dimensionamento: Não há regra geral para dimensionamento donúmero de Black Belts. Em geral, alocam-se 2 a 3 Black Belts paracada 400-500 funcionários (depende: características da empresa edo retorno desejado).
Champion Black Belt
Green Belts e White Belts
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Etapas da implantação (visão da consultoria)
AB
CDE
Melhoria Processos Técnicos
Estratégia
Difusão Qualidade
ETAPAS
18
Etapas
Etapa A – EstratégiaDefinição de processos-chaveReunião com alta administraçãoDefinição da estratégia de implementaçãoEstabelecimento de um Plano DiretorDefinição de processos-chaveSeleção do processo pilotoTreinamento dos Champions e início do treinamento deBlackbeltsDivulgação da cultura Seis Sigma na empresaCálculo dos investimentos necessários e resultadosesperados
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Etapas
Etapa B – Melhoria dos processos técnicosProjeto de Seis Sigma em um processo-pilotoTreinamento simultâneo de Blackbelts e GreenbeltsConsultoria atuando de forma mais ativaAcompanhamento do projeto
Etapa C – Difusão da qualidadeDifusão para outras áreas da empresaEspelho no processo pilotoTreinamento dos conceitos de Seis Sigma para todos osfuncionários.Consultoria trabalha como facilitadorAcompanhamento dos projetosAuditoria dos projetos encerrados e em andamento junto com osChampions
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Etapas
Etapa D – Divulgação da qualidadeDifusão em áreas administrativas e serviçosConceitos de Seis-Sigma difundidos na empresa toda
Etapa E – Divulgação da qualidadeTreinamento dos fornecedores diretos e serviços associados emconceitos básicos de Seis SigmaIntegração de fornecedores nas equipes de projeto
ClienteFornecedor ABCE ED
Difusão da Qualidade
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Os 5 passos da metodologiaDefinir o problema (D - Define)Medir a situação atual (M - Measure)Analisar o problema (A - Analyze)Melhorar a situação (I - Improve)Controlar a situação (C - Control)
CTQsDefinir Indicadores
Medir Variáveisdo Processo
AnalisarMelhorarControlar
Lógica do projeto
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Definir – Missão
Definir/detalhar o processo chave a ser melhorado eeventuais processos relacionados
Identificar os fornecedores, os clientes e seus requisitos
Estabelecer os limites de atuação do projeto (escopo)
Enunciar a definição preliminar do problema, definir metaspreliminares de melhoria de indicador e saving (resultadofinanceiro) potencial
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Definir - Passos
Identificar clientes e CTQs
Definir/ Analisar indicadores de
resultado
Mapear o processo chave
Customer Customer
Definição preliminar do problema, metas e saving esperado
Elaborar o cronograma de acompanhamento
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Medir - Missão
Quais são os indicadores?– Métricas do Seis Sigma– Indicadores de Resultado– Indicadores de Processo– Custos da Não-Qualidade
Como medir os indicadores? Quem deve medir?Quando se deve medir?
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Medir - Passos
Identificar causas críticas (MCE) Coletar e analisar os
dados
Identificar no Mapa do Processo os pontos onde
serão coletados os dados para geração dos indicadores
Definir o plano de coleta dos dados
Pareto
Definição final do problema
Estabelecimento de metas e saving esperado
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Analisar – Missão
Identificar as causas-raiz da má performance.Identificar variáveis de entrada que mais afetamvariáveis de saída.Estabelecer as especificações dessas variáveisque melhoram a performance dos indicadores eos CTQs.Estabelecer possíveis mudanças no processonecessárias para atingir as metas de performance.
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Analisar - Passos
0 5 1 0
0
1 0
2 0
3 0
4 0
P k g K n o w
Freq
uenc
y
Y
X
FMEA Analysis
Project: _____________________ Team : _____________________
Date ___________ (original) ___________ (revised)
Item orProcess
Step
PotentialFailureMode
PotentialEffect (s)of Failure
PotentialCause(s)
CurrentControls R
PN RecommendedAction
Responsibilityand
Target Date Action Taken
Sev
erity
Occ
urre
nce
Det
ectio
n
RP
N
“After”
Sev
erity
Occ
urre
nce
Det
ectio
n
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =FMEA
MSA
DOE
Validação das causas raiz
Solução preliminar do problema
Detalhar/ desdobrar a MCE
Benchmarking
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Melhorar - Missão
Identificar, priorizar e implementar soluções para redução davariabilidade do processo.
Verificar a eficácia das soluções implementadas através dosindicadores de resultado
29
Melhorar - Passos
FMEA Analysis
Project: _____________________ Team : _____________________
Date ___________ (original) ___________ (revised)
Item orProcess
Step
PotentialFailureMode
PotentialEffect (s)of Failure
PotentialCause(s)
CurrentControls R
PN RecommendedAction
Responsibilityand
Target Date Action Taken Sev
erity
Occ
urre
nce
Det
ectio
n
RP
N
“After”
Sev
erity
Occ
urre
nce
Det
ectio
n
Total Risk Priority Number = “After” Risk Priority Number =Completar o FMEA
com ações recomendadas
Identificar e priorizar soluções
Responsible forTask Involved in Consulted with Informed aboutWhich groups or individuals should be:
Identifying solutions
Selecting solutions
Planning the implementation
Handling potential problems
Implementing the solution
Monitoring results
Elaborar o Plano de Ação de Melhorias
Implementar solução e verificar a eficácia das ações através dos indicadores
30
Controlar - Missão
Estabelecer métodos de controle e garantir a eficácia dasações implementadas no tempo
31
Controlar - Passos
Poka Yoke
Plano de Controle e procedimentos
adequados ao SGQ
UCL
LCL
UCL
LCL
CEP
Documentar a solução
Monitorar indicadores
Replicar a solução em outras áreas
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A integração das ferramentas
PlanejamentoEstratégico
Definir
Controlar Melhorar
Analisar
MedirPaynter
chartCTQs
Mapa do Processo
Pareto
Indicadores MCE
Benchmarking
FMEA
DOE
MSA
Plano de Ação
Poka Yoke
Plano de Controle
CEP
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Refinamento
D
MMatriz CEIndicadoresParetoTendência, etc
ABenchmarkingFMEA parte 1MSADOE
IFMEA parte 2Plano de AçãoVerif. da eficácia
CPoka-YokeProcedimentosPlano de ControleCEP
Definição CTQ’sMapa de Processo
Todos os inputs do processo
10 a 15 variáveis
5 a 10 variáveis
6 a 4 variáveis
2 a 3 variáveis
2 a 3 variáveis do processo controladas nos níveis ótimos
de trabalho
34
Processo: SIPOC
SU P L I E
CO NS U M E RS
OutputsInputs Processo
SIPOC
Valor AgregadoRS
D
35
Estudo de caso
A Motor Co. é uma empresa fundada há 10 anos pelo Sr. Hans Motor quedistribui automóveis de marca conceituada no mercado. Conta atualmentecom mais de 25 lojas espalhadas pelas principais capitais do Brasil. Estaempresa ficou muito conhecida por seu excelente atendimento aos clientesque buscam, além de qualidade, rapidez no atendimento.
Conforme os negócios cresciam a Motor Co. atraía mais clientes e com essecrescimento veio o aumento de reclamações por parte dos clientes no setorde Financiamento de Veículos. O Sr. Hans estava convencido de que, paracontinuar competitiva, a Motor Co. tinha de melhorar a satisfação de seusclientes. Ele então reuniu sua equipe de liderança e lhe deu diretrizes paraque resolvessem a questão imediatamente.
A equipe entendeu que o projeto era bastante importante e, de acordo com oSr. Hans, o projeto deveria ser conduzido de acordo com a estrutura do SeisSigma, para que pudessem alcançar os resultados desejados.
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Exemplo de processo
FORNECEDOR ENTRADA PROCESSO SAÍDA CLIENTE
Montadora
Órgão Governamental
Veículo
Documentos Financia-mento de veículos
Veículo regularizado
Consumidor final
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Crítico para a Qualidade (CTQ)Fatores que afetam a percepção que o cliente tem do produto– Decisão sobre comprar/não comprar– Atendimento/não atendimento das expectativas– Fidelização/não fidelização
Desdobramentos da voz do cliente
Requisitos específicos (sempre mensuráveis)
Indicadores de resultados– Indicadores financeiros
• Receitas, Custos, Etc.– Indicadores de satisfação do cliente
• Reclamações, Devoluções, Etc.– Indicadores macro de desempenho dos processos
• Refugo, Retrabalho, Etc.– Outros indicadores gerenciais
D
38
Definir – Indicadores de Resultado
Data
Núm
ero
de R
ecla
maç
ões
abr/06fev/06dez/05out/05ago/05jun/05abr/05fev/05
7
6
5
4
3
2
1
0
Número de Reclamações de Clientes
Tempo de Serviço
Qua
ntid
ade
1110987654321
120
100
80
60
40
20
0
Tempo de Entrega de Veículos
D
Qua
ntid
ade
Perc
ent
T ipo de Reclamação
Count5,9
Cum % 58,8 82,4 94,1 100,0
10 4 2 1Percent 58,8 23,5 11,8
Juros
Elev
ados
S em Pr
onta
Entr e
ga
A tendim
ento
Ruim
Atras
o na E
ntreg
a
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
100
80
60
40
20
0
Tipo de Reclamação
39
Mapa de Processo
Representação esquemática do fluxo de processoacompanhada de uma relação detalhada dascaracterísticas do processo e do produto.
D
Entradas Fluxo Saídas
40
Elementos do Mapa de ProcessoEntradas - Características do processo (parâmetros e fontes devariação): Características que, quando controladas, reduzemvariações nas características do produto, além dos fatores de ruído.Obs.: podem ser obtidas de um Diagrama de Causa e Efeito.
Fluxo - Seqüência das atividades (agregam e não agregam valor aoproduto), mostrando o processo real, permitindo identificar eventuaisfábricas ocultas.
Saídas - Características do produto (Dimensões, propriedades etolerâncias descritas no projeto que identificam todas ascaracterísticas do produto ou serviço
D
EFEITOMétodoMeio Ambiente
Mão-de-obra
Máquinas
Medição Materiais
41
Mapa do Processo - Exemplo
Fontes de Variação Fluxo Saídas
ClienteDisponibilidade de veículos
Modelo escolhidoCor escolhidaAcessórios escolhidos
VendedorCliente
Comprovante de residência, Renda,RG e CPF
Sistema de informaçãoCadastro do clienteVendedor
Crédito aprovado
Sistema de informação Emissão da reservaData de entrega do veículo naconcessionária
Cliente escolhe o veículo
Empresa solicita os
documentos
Analisar documentos.
Crédito aprovado?
Faz pedido para
montadora
Sim
Não
D
42
Mapa do Processo - Exemplo
Fontes de Variação Fluxo Saídas
MontadoraTransportadora
Aguarda até a data de entrega
Transportadora Entrega do veículo
VendedorÓrgão governamental
Documentos do veículo prontos
Vendedor Veículo entregue ao cliente
Aguarda recebimento
Recebe veículo
Providencia documentos do veículo
Entrega o veículo
D
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Definição Preliminar do Problema DSentença com a descrição sucinta do problema
Escopo bem definidoTendência dos indicadores (passado/ presente)Metas preliminares para os indicadores (futuro)Saving esperado preliminar
5W / 2H: O que? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? Quanto ($$)?
Exemplo de enunciado do problema
O número de reclamações no ano de 2006 foi de 5 reclamações em média, desde o início do ano, 150% a mais que a média do ano de 2005. O maior motivo de reclamação esteve relacionado a atraso nas entregas.
Meta Saving esperado
0 reclamações $ 300.000 / ano
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Matriz de Causa e Efeito
Combina as informações do Mapa de Processo e osCTQs do cliente (efeitos) e os relaciona com ascaracterísticas do processo (causas) que podem gerarimpactos sobre esses efeitos.
Um método estruturado que permite a priorização dascausas do problema que serão estudadas na faseAnalisar.
Efeitos
Causas
M
45
Matriz de Causa e EfeitoEfeitos - Representam as expectativas do cliente em forma derequisitos que devem ser atendidas pelo processo. É feita umaseleção das saídas de cada etapa no Mapa de Processo, maisdiretamente relacionadas aos CTQs dos clientes.
Causas - Relação de características do processo que irão influenciaros efeitos definidos na etapa anterior. São identificadas a partir dasentradas do mapa de processo.
Priorização – Os clientes dão pesos para suas necessidades, quevariam de 1 a 10 e aumentam conforme a importância para o cliente.
Em seguida, é dada uma nota para a correlação entre cada requisitodo cliente (efeito) e característica do processo (fator de variação/causa). Exemplo: 0 ou 1 ou 4 ou 9.
As causas com maior soma ponderada serão as prioridades e deverãoser o foco do estudo na etapa Analisar.
M
46
Matriz de Causa e Efeito - Exemplo
Nec
essi
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Clie
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Mod
elo,
Cor
e A
ces.
Esc
olhi
dos
Doc
umen
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Cré
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Dat
a D
e E
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ga
Veí
culo
Ent
regu
e
Doc
umen
taçã
o P
ront
a
Prioridade para o cliente 1 6 7 3 8 8 9 Total1 9 9 4 0 0 0 4 1272 9 0 0 9 4 0 0 683 1 4 1 4 0 0 9 1254 0 0 9 9 0 0 0 905 0 0 9 0 0 0 4 996 4 0 0 9 4 1 0 717 0 0 0 0 0 9 0 728 0 0 0 0 0 0 9 81
Variáveis de Entrada
ClienteDisponibilidade de VeículosVendedor
Órgão Governamental
Sistema de InformaçãoCadastro do ClienteMontadoraTransportadora
M
47
Plano de Coleta de Dados - Exemplo
Indicador Descrição Forma de medição
Onde é medido Quem mede Com que
freqüência
Em que sistema será gerenciado
M2-M1Tempo de
aprovação de crédito
Registro no formulário o
tempo final de cada atividade
Análise de crédito Vendedor
Todas as ordens de compra
Sistema de informação da
empresa
M3-M2Tempo de
recebimento do veículo
Registro no formulário o
tempo final de cada atividade
Providenciar documento do
veículoVendedor
Todas as ordens de compra
Sistema de informação da
empresa
M4-M3
Tempo para elaboração
dos documentos
Registro no formulário o
tempo final de cada atividade
Entrega do veículo
VendedorTodas as ordens de compra
Sistema de informação da
empresa
M
48
Métricas
Filosofia com forte caráter quantitativo
Uso de indicadores específicos
Promove a difusão linguagem comum na empresa– Oportunidades de defeito– Defeitos por unidade (DPU)– Defeitos por milhão de oportunidades (DPMO)– Yield (FTY, RTY)– Número de sigmas do processo
M
49
Oportunidades de defeitoNum processo pré-definido, corresponde ao número dedefeitos potenciais de um produto, definidas em conjuntocom o cliente
M
Cobrança com valor erradoCobrança na data errada
Cobrança automática
Peça danificadaPeça enviada para destino incorretoTransporte
Peça com folgaMontagem com interferênciaMontagem de peça
Peças com rebarbasPeças com dimensional errado
Injeção plástica
Oportunidades de defeitos (possíveis)Processo
50
Defeitos por unidade - DPU
Representa a taxa média de defeitos que ocorrem porunidade de produto, em geral definida para cada etapado processo.
unidadesdefeitosDPU=
M
Defeitos por milhão de oportunidades – DPMOBaseado no DPU, estima a quantidade de defeitos (e nãodefeituosos) que se espera encontrar em 1 milhão deoportunidades de defeito.
defeitos de Op.DPU10DPMO 6 ×=
51
First Throughput Yield - FTYÍndice de primeira passada ou rendimento de uma etapa doprocesso.Probabilidade dum produto sair com zero defeitos.
ItensdeTotalsdefeituoso de Total1FTY −=
M
Rolled Throughput Yield - RTYRendimento combinado de um processo composto por várias etapas.Multiplicação dos FTY das etapas.
n21 FTYFTYFTYRTY ×××= K
52
Rolled Throughput Yield - RTY
E1 E2 E3 E4
#O.D.1 #O.D.2 #O.D.3 #O.D.4
DPU1 DPU2 DPU3 DPU4
FTY1 x FTY2 x FTY3 x FTY4
RTY
M
53
Processos com mais de uma etapa
Etapa
1
Etapa
2
Etapa
3
Etapa
4
Entrada:
1000 peças
Saída:
900 peças sem
defeitosYfinal = 1 – proporção de defeitos
Yfinal = 1 - (100/1000) = 0,90 = 90%
e a fábrica oculta?........
M
54
Rolled Throughput Yield - RTY
Y1 = (890/1000) = 0,89 = 89% Y2 = (820/890) = 0,92 = 92% Y3 = (720/820) = 0,88 = 88% Y4 = (640/720) = 0,89 = 89%
RTY = 0,89 x 0,92 x 0,88 x 0,89 =
Etapa
1
Etapa
2
Etapa
3
Etapa
4
Entrada:
1000 peças
Saída:
900 peças sem
defeitos
Retrabalho 1: 80
Refugo1: 30Retrabalho 2: 50
Refugo 2: 20
Retrabalho 3: 60
Refugo 3: 40
Retrabalho 4: 70
Refugo 4: 10
890 820 720 640
64%!!
M
55
De onde vem a expressão Seis Sigma?
Índice de capacidade de processoEspecificações distam seis desvios-padrão da média do processo
6σ6σ
LIE EN LSE
M
Um processo com performance Seis Sigma, se centralizado, possui umataxa de defeitos de 2 PPB (2 partes por bilhão), mas o processo podesofrer descentralização a longo prazo.
56
Z-Shift
Efeito da descentralização no processo
6σ6σ
LIE EN LSE
M
57
Máxima descentralização
Convenciona-se adotar como máxima descentralizaçãopossível 1,5σ a partir da especificação nominal.
6σ6σ
1,5σ
μLIE EN LSE
M
58
Por que este problema acontece?Os operadores de apoio levam mais tempo para conectarem-se às chamadas.
Por que os operadores de apoio levam mais tempo?Os operadores de apoio não conhecem o trabalho tão bem quanto os operadores/recepcionistas regulares.
Por que os operadores não conhecem seu trabalho tão bem?Há um alto índice de rotatividade e, portanto, não há experiência.
Por que há muita rotatividade entre os operadores de apoio?É uma tarefa difícil, estressante e sem reconhecimento.
Por que não há reconhecimento para os desafios dessa tarefa?Atender às chamadas telefônicas não é uma prioridade, e a tarefa não é entendida.
Ilustração dos Cinco Por Quês
Problema: Reclamação dos clientes sobre a longa espera para entraremem contato com a equipe durante a hora do almoço.
A
59
Diagrama de Causa e Efeito - Exemplo
Atraso na entrega de veículos aos
clientes
Tempo elevado na análise de cadastro
Falta de informação do clienteCliente esqueceu
Cliente não foi avisado pelo vendedor
Elevado tempo na documentação do veículo
Demora no órgão governamental
Demora no registro da nota fiscal
A
60
Benchmarking“É o processo pelo qual as empresas almejam melhorias
para áreas, através da identificação e estudo das melhorespráticas adotadas por outros nestas áreas e por fim, daimplementação de novos processos e sistemas paraelevar sua qualidade e produtividade”.
(International Benchmarking Clearinghouse)
Análise dos Dados
1- Em que fazer oBenchmarking?
3- Quem é o melhor?
2- Como nósfazemos?
4- Como eles fazem?
Nós
Eles
Habilitador
Proc
esso
s C
rític
osA
61
FMEA – Failure modes and effects analysis – Análise dos modos de falha e seus efeitosÉ uma atividade sistemática em equipe, visando identificar
problemas potenciais, suas causas e suas conseqüências(ferramenta de prevenção).
A
Ações Recomendadas para reduzir o
RPN
FUNÇÃO
MODO DEFALHA
EFEITOS (SEV)CAUSAS (OCO)
CONTROLES(DET) NPR=SEVxOCORxDET
CONTROLE (PREV)
62
FM EA Nr. ___________________
Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________
Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________
Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________
Participantes do grupo: __________________________________________________________
Ações tomadas
FunçãoData
efetiva
Responsabilidade pela ação
recomendada & Data da conclusão
Modo de Falha Potencial e Análise de Efeitos (FMEA de Processo)
Controles Detectivos
Existentes no Processo
De t e c
N. P. R.
Ações Preventivas
Recomendadas
Item Causa(s) Potencial
Mecanismo(s) de Falha
oco r r
Controles Preventivos
Existentes no Processo
Modo de falha Potencial
Efeito Potencial da Falha
se v e r i
c l ass
Resultado das ações
S e v
O c o r
D e t
NPR
A
63
Elementos do FMEA de Processo
Função:• Descrição concisa e simples do processo ou da operação em análise• Deve estar no formato: Verbo no Infinitivo + Substantivo, além de incluir
informações de especificações do produto.
Modo de Falha:• Descrição de não-conformidades em uma dada operação.• Considera todos os tipos de falhas possíveis (inclusive aquelas devidas
a condições ambientais ou de uso).
Efeito:• Descrição das conseqüências da falha, sob o ponto de vista do cliente.• Um único modo de falha pode originar vários efeitos.
A
64
Índice de Severidade no FMEA de Processo
Estimativa da gravidade dos efeitos de falha associados a:– Insatisfação do cliente;– Custo para a empresa, performance;– Imagem da empresa, outros Sistemas;– Riscos de segurança pessoal do usuário;– Desobediência às regulamentações governamentais.
O índice de severidade é tabelado e somente se aplica para os efeitos.Deve ser estimado numa escala que vai de 1 (um) a 10 (dez).
A
10
1
65
Causa de Falha no FMEA de Processo
Razão pela qual ocorrerá o modo de falha– Um modo de falha pode ter várias causas distintas.– As causas devem ser descritas em função de algo que possa ser
controlado ou corrigido.
Índice de Ocorrência no FMEA de Processo– Estimativa de que uma causa/mecanismo específico venha a
ocorrer e ocasionar o modo de falha considerado.– Classificação deve variar numa escala de 1 (um) a 10 (dez),
sendo tabelada.
A
10
1
O índice é estimado em função da taxa de falhas possíveis (Cpk)
66
Controles Existentes do FMEA de Processo ASão descrições dos controles já implantados em um processo, que
devem impedir ou detectar a ocorrência de uma falha.Prevenção: previne as causas/mecanismos de falhas e as
ocorrências do modo de falha, ou reduz sua taxa de ocorrência.Detecção: detecta as causas/mecanismos de falhas ou o modo
de falha, conduzindo a uma ação corretiva.
Índice de Detecção (tabelado)Estimativa da probabilidade de se detectar a falha, com base
nas formas de controle existentes (identificarem uma deficiênciaem potencial do processo, antes que as peças sejam liberadas).
10
1
Detecção totalmente incerta:
Detecção quase certa:
67
NPR Índice de Severidade
Índice de Ocorrência
Índice de DetecçãoX X=
Número de Prioridade de Risco (NPR)
É o produto dos índices de Severidade, Ocorrência eDetecção.
Em geral, independentemente do NPR resultante,atenção especial deve ser dedicada quando a Severidadeé elevada.
A
68
FMEA - Exemplo
Item função
Modo de falha
potencial
Efeito potencialde falha
Sever
Class
Causa(s) potencial
mecanismo (s) de falha
Ocorr
Controles preventivos
existentes no processo
Controles detectivos
existentes no processo
Detec
NPR
Fazer registro da nota fiscal no sistema
Declarar itens a mais
Dados incorretos no
sistema
6 Registrarmais de uma
vez os produtos
8 Não existem Double check do funcionário
8 384
Declarar ítens a menos
Sonegação –não realização
da documentação
8 Contagem imprecisa
do operador
9 Não existem Double check do funcionário
8 576
A
69
MSA – Análise do sistema de mediçãoObjetivos– Garantir a qualidade dos dados obtidos.– Identificar os fatores externos que podem estar
atrapalhando os resultados obtidos.
A
ReprodutibilidadeRepetitividade
Localização Dispersão
VT
VSM VPCalibração
70
Matriz de Seleção da Solução
Problema Causas-Raiz Soluções(O que)
TarefasEspecíficas
(Como) X X =
ESCALA: 1-Nenhum 2-Algum 3-Moderado 4-Muito 5-Extremo
M
71
Matriz de Solução - Exemplo
45353
36343
100554
45335
64444
Causas-Raiz
Soluções Tarefas EspecíficasEficiência Fácil de
implementarCusto
Atraso na entrega de veículos
aos clientes
Nota fiscal vem
incorreta
Quantidade de pessoas
insuficientes para digitar nota fiscal
Aumentar o numero de
pessoas
Mudar sistema de registro
Inspeção assim que chega a NF
Envio da NF eletrônica
NovosProcessos
Para assinar
EmblemaInteligente,Acesso ao
Portal
Registro em papel e
sistema
Registro no sistema direto
Contratar pessoas
Duas soluções a implementar
Total
M
72
FMEA Nr. ___________________Item/área: _____________________ Responsável pelo processo: ____________________________________ Página __________ de ____________Evento: _______________________ Data chave: __________________________ Emitente _____________________Peça afetada: __________________ Data emissão ___________________
Participantes do grupo: __________________________________________________________
Ações tomadas
FunçãoData efetiva
Responsabilidade pela ação
recomendada & Data da conclusão
(FMEA de Processo)
Controles Detectivos
Existentes no Processo
De t e c
N. P. R.
Ações Preventivas
Recomendadas
Item Causa(s) Potencial
Mecanismo(s) de Falha
oco r r
Controles Preventivos
Existentes no Processo
Modo de falha Potencial
Efeito Potencial da Falha
se v e r i
c l ass
Resultado das ações
S e v
O c o r
D e t
NPR
Ações Recomendadas
para reduzir o RPN
FUNÇÃO
MODO DEFALHA
EFEITOS (SEV)CAUSAS (OCO)
CONTROLE(DET) NPR=SEVxOCORxDET
CONTROLE(PREV)
Ações recomendadas no FMEA de processo M
Exemplos de ações utilizáveis:– Cartas de controles– Controles automáticos de parâmetros de
processo– Controles visuais de parâmetros de processo– Controles à prova de falhas (“poka-yoke”)
73
Melhorar – Plano de AçãoAtividade Resp. Planej. Realiz.
Comprar computadores José 01/08/06
Alterar procedimento de inspeção de NF João 02/08/06
Treinar funcionários em novo procedimento Paulo 06/08/06
M
Devem estar contemplados no Plano de Ação, além das tarefasestabelecidas no FMEA:– Elaboração do fluxograma do processo proposto– Revisão das instruções de trabalho– Elaboração de documentos, inclusive folhas para coleta de dados– Treinamento e ações para garantir o envolvimento das pessoas– Ações de contenção
74
Controlar – Monitoramento dos Indicadores
Data
Rec
lam
açõe
s
nov/0
6
set/0
6jul
/06
mai/06
mar/
06
jan/06
nov/0
5
set/0
5jul
/05
mai/05
mar/
05
jan/0
5
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
_X=0,5
UCL=2,096
Antes Depois
Número de Reclamações
C
Freq
uenc
y
65432
350
300
250
200
150
100
50
0
Histograma do Tempo de Serviço (Dias)
75
Poka-YokeTécnica que previne a ocorrência de falhas ou identifica/elimina
defeitos evitando que se propaguem.
C
Falha: algo que ocorre fora dos padrões esperados do processo.
Defeito: efeito resultante de uma falha.
FALHA DEFEITO
Prevenção: dispositivos que evitam que ocorram falhas.
Detecção: identificam o defeito e evitam que ele se propague.
PREVENÇÃO DETECÇÃO
POKA-YOKE
76
Plano de Controle
Tamanho Freq.OP#
Descr. da Operação/ Nome do Processo
Equipamento, Dispositivo, Ferramenta
N°
Características
Produto
Método
Plano de ReaçãoProcesso Class. Especificação/
Tolerância
Técnica de Avaliação/ Medição
AmostraMétodo de Controle
CFerramenta para gerenciar os controles implementados, deforma a garantir que o novo processo não volte a ter umatendência negativa de performance.
77
CEP
Método preventivo para se comparar continuamente osresultados de um processo com os padrões, identificando,a partir de dados estatísticos, as tendências para asvariações significativas do processo, com o objetivo deevitar e/ou reduzir essas variações.
C
Controle por variáveis: quando o resultado do processo éexpresso por uma medição.
Controle por atributos: quando o resultado do processo éexpresso por uma classificação em dois fatores.
78
Capacidade do processo
Limite Superior de Especificação
Limite Inferior de Especificação
Sob Controle e Capaz (Variações Reduzidas a Causas Comuns)
Sob Controle mas Não Capaz (Variações Excessivas de Causas Comuns)
C
79
Fechamento / Comemoração
Reconhecer tempo e esforço gastos na iniciativaRetirar os aprendizados obtidos na iniciativa.Transferir a responsabilidade da implementação e do gerenciamento do
plano de controle para pessoas apropriadas.O reconhecimento deve reforçar internamente a satisfação e a motivação.Considerar as oportunidades de extrapolação.
Controlar – SaídasIndicadores monitoradosPlano de Controle e procedimentos adequados ao sistema da qualidadeSolução documentadaEquipe congratuladaNovos projetos potenciais
C
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