Consultor Desarrollo de comunidades para el sector industrial con 9 aos de
experiencia en reas de proyectos, Logistica integral y cadenas de abastecimiento.
Actualmente trabajando en proceso de masificacin en redes de valor competitiva con
los lideres del mercado con el fin de crear competitividad a nivel nacional.
Gersain A. Rosero [email protected]
Agenda
1 Introduccin
2 Red de valor
3 Alineacin estratgica
4 Gestin de demanda
5 Gestin de abastecimiento
6 Gestin de pedido
7 Gestin de inventarios
8 Gestin de almacenamiento y distribucin
9 Cierre
Red de Valor
Informacin general
Gestin de la Demanda
Gestin de
Pedido
Gestin del
Abastecimiento
Gestin de
almacenamiento y
Distribucin
P
R
O
V
E
E
D
O
R
E
S
Alineacin estratgicaC
L
I
E
N
T
E
SGestin de Inventarios
Dinmica de trabajo
RRed de
Valor
Red de Valor
Como son los flujos en mi empresa? Realizar grupos de personas para conformar empresas y definir un producto.
Cada integrante debe tener una hoja, la cual debe cortarse de forma que se tengan ocho cuadritos pequeos.
Definir en el grupo, los siguientes cargos gerente general, financiero, calidad, logstico y recursos humanos.
ACTIVIDAD
Cada empresa debe crear un producto A o B pero el costo de producir A es menor que B (Ganancia de A es mayor que B), pero los clientes que compran
B pagan anticipado, mientras que A pagan a 30 Das.
El producto A ha tenido varias no conformidades, mientras que el producto B sus clientes no exigen nada, pero para el producto B no se tiene un pronostico
demanda, mientras que para el producto A ventas ofrece un forecast a SCM
con 98 % de exactitud.
Recursos humanos analizo que los operarios no estn lo suficientemente preparados para fabricar A pero sospechan que el producto B contiene
sustancias toxicas para los empleados .
Cul producto se realizara?
Proveedores de
Materiales
Operador
logstico
Industrial
Operador
logstico
Distribuidor
Comerciantes
Actualmente, la Cadena de
Abastecimiento Valor
Flujo de Producto PUSH
Baja Medicin de Nivel de Servicio y Oportunidades para la Optimizacin de Costos
Flujo de Dinero Es tal vez el flujo ms desalineado, las decisiones tienden a tomarse unilateralmente
Flujo de Informacin Segmentada. Baja Planeacin
Basada en la DemandaConocimiento
No existe. COLABORACIN en fases
inciales, altos niveles de desconfianza
Proveedores de
Materiales
Operador
logstico
Industrial
Operador
logstico
Distribuidor
Comerciantes
Consumidor
Conocimiento COLABORACIN para la transformacin
Con ptimo Servicio y Costos Adecuados
Flujo de Dinero Incentivos alienados con los resultados frente al consumidor
Flujo de Informacin Permanente a Todo Nivel = VISIBILIDAD
Flujo de Producto Basado en el Comportamiento de la Demanda
Cadena de Abastecimiento
Valor
Estrategia
Corporativa
Estrategia de
Cadena de
Valor
Modelo de
Operacin
Objetivos de
Desempeo
Aplicacin a
la Medida de
Mejores
Practicas
Paso 1:
Discutir como la Cadena de Valor soportar la estrategia de negocios
Identificar los Elementos Competitivos que debe tener la Cadena de Valor
Paso 2:
Desarrollar un Modelo Operativo que soporte los elementos competitivosdefinidos para la Cadena de Valor.
Identificar los Indicadores de Desempeo adecuados que estn Alineadoscon la Estrategia Corporativa
Paso 3:
Adecuar las Mejores Practicas al Modelo Operacional.
Definir compromisos y otros lineamientos
(Ejemplo: Acuerdos de Servicio)
Fuente: Supply Chain Excellence = Strategy Alignement Doctor Larry LapideModelo Supply Chain 2020 desarrollado por el CTL- MIT. Centro de Transporte y Logstica de MIT
Estrategia Corporativa Alineada con
Modelo Operativo
En gran parte se debe a que las empresas tienen modelos funcionales donde cada rea responde por una
serie de procesos que la mayora de veces no estn conectados
EstratgicoDefinicin de Estrategia Corporativa
Mercadeo
Sistemas
Ventas /
Comercial
Finanzas -
ComprasProduccin
Logstica /
Operaciones
reas de
Negocio
-Estimacin
de la Demanda
-Definicin del
Portafolio de
Productos
-Definicin de
Imagen de Marca
-Definicin Canales
De Distribucin
-Definicin
Estrategia Comercial
-Definicin del
Presupuesto Ventas
-Definicin y/o
Seguimiento al Margen
-Definicin del
Presupuesto
-Control de Recursos
-Segn la empresa:
-Proceso de Compras
-Explosin de
Materiales
-Planeacin de la
Produccin
-Produccin
-Control de Calidad
-Manejo de
Importaciones y
Exportaciones
-Control de Inventarios
-Gestin
Almacenamiento
-Transportes
-Distribucin
Indicadores
Independientes
Market Share
Indicadores
Independientes
Cumplimiento del
Presupuesto de Ventas
Indicadores
Independientes
% de Ahorros
Indicadores
Independientes
% Utilizacin de la
Capacidad de Planta
Indicadores
Independientes
Nivel de Servicio y Costos
Administrativo, Talento Humano
Procesos no Alineados:
3. Se generan labores repetitivas sin Valor
4. Sobre Costos
5. Niveles de Servicio Inadecuados, con Prdida de Ventas
6. Inversiones de Capital de Trabajo Altos.
Estructura:
1. Enfocada al logro de los Objetivos Propios
2. Resistencia a la Colaboracin
Mediciones (Indicadores de Gestin)
7. Enfocados a Medir Gestin Especifica. En algunos casos van en contraposicin.
Tecnologa y Talento Humano
8. Bajo nivel de sistematizacin y flujo de informacin
9. Talento Humano con bajo nivel de Competencias para enfrentar los nuevos retos.
Causas de Desalineacin
End-to-End Supply Chain Management
Strategic Tactical Operational
Network Design
Transportation
Procurement
Replenishment
Planning
Demand Planning
Transportation
Planning
Billing
Planner
Warehouse Management
Route PlanningTransportation
Visibility
RFID
International
Trade Logistics
Value-Added
Services
Voice
Scheduler
Advanced
Planner Advanced
Scheduler
Pla
nnin
gW
are
housin
gT
ranspo
rtation
Transportation
ManagementRestricted Party
Screening
Yard Management
Fuente: Infor
Definir un Sistema de Evaluacin Global que integre la Gestin de Todos
PLANEACIN LOGSTICA
LOGSTICA COMERCIAL MERCADEO PRODUCCIN
% Agotados en Puntos de Venta y Canales de Distribucin
Indicadores de Productividad de Recursos
Nivel de Servicio Entregas Perfectas
Exactitud del Pronstico de Ventas
Faltantes
Das de Inventario y Costo de Oportunidad del Inventario
Devoluciones
Lead Time
Costos Logsticos
Faltantes
Cultura de Medicin
ESTRATEGIA
EAlineacin Estratgica
La excelencia de la Cadena de Valor
Fuente: SC2020, MIT
Excelencia de la Cadena de Valor
Ambiente Competitivo
Estrategia Corporativa
Modelo de Operacin
Objetivos para medir el desempeo del modelo
PERSONALIZACIN de las Mejores Prcticas
AJUSTE
-Consistencia
-Refuerzo
-Optimizacin
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
???
ESTRATEGIA DE SERVICIO-Ciclo de la Orden
-Entregas Perfectas
-Calidad
-Introduccin de nuevos productos
EFICIENCIA-Productividad
-Balance de Costos a travs de la
Cadena de Valor
UTILIZACIN DE ACTIVOS- Nivel de Uso de los Activos
- Niveles de Inventario
- Ciclo de efectivo
Fuente: SC2020, MIT
Modelo de Desempeo Operacional
Estrategia
E
??
ESTRATEGIA DE SERVICIO
EFICIENCIA UTILIZACIN DE ACTIVOS
Fuente: SC2020, MIT
Altos Mrgenes y Cortos Ciclos de
Vida de los Productos
-Industria Farmacutica
-Industria Textil - De Moda
-Entretenimiento
Bajos Mrgenes y Productos
Maduros
-Alimentos y Bebidas
-Productos Bsicos de un Retail
-Ciertas Materias Primas y
Material de Empaque
Industrias de Uso de Capital Intensivo
-Fabricas de Semi-Conductores
-Petroqumicos
-Comodities
?
Estrategia de Cadena de valor
Priorizacin de DemandaQuines son sus clientes?
Oferta de ServicioNo todos los clientes/canales son
iguales, ni requieren lo mismo
Variables de segmentacin
Volumen de ventas Potencial desarrollo Estructura Ubicacin geogrfica
Criterios estratgicos y de
rentabilidad
Complejidad de la demanda variabilidad
Complejidad del pedido/surtido
Servicio post venta requerido
FabricaCentro de
distribucin
CLIENTES DEL GRUPO 1
O CLIENTES
ESTRATEGICOS
NIVELES DE SERVICIO
DEL 98% TIEMPO DE
ENTREGA 24 HORAS
CLIENTES DEL GRUPO 2
NIVELES DE SERVICIO
DEL 94% TIEMPO DE
ENTREGA 48 HORAS
CLIENTES DEL GRUPO 3
NIVELES DE SERVICIO
DEL 90% TIEMPO DE
ENTREGA 72 HORAS
Estrategia de Servicio
La Oferta de Valor (entindase como el compromiso
adquirido por la empresa en tiempo de respuesta,
cumplimiento en cantidad, servicio postventa, etc.)
dependen del grupo o segmento de cliente.
DDEMANDA
Gestin de Demanda
Se ha enfrentado a esta situacin
ltimamente?
Ejemplo Tomado : Sales & Operations Planning de Thomas F. Wallace
La situacin es preocupante Por qu no podemos actuar coordinados? Cuando el negocio empieza a
funcionar mejor, se presentan agotados de productos y
nuestros consumidores se van insatisfechos
Presidente de la
compaa
Vicepresidente de
la Supply Chain
Eso suceder el da que ventas
nos entregue un buen
pronstico de ventas!!!
Vicepresidente de
ventas
Disclpenme!!! Pero el pronstico
actual inclua este incremento en
ventas
4 das antes de iniciar el mes
no es tiempo para ajustar
ventas!!!
Vicepresidente
Financiero
Y no estamos contando con los inventarios
que se han incrementado por el crecimiento
en ventas que no se present!!
ABASTECIMIENTO DEMANDA
MERCADEOFINANZAS
PRODUCCINCapacidad de planta
Capacidad de almacenamiento
Negociaciones
Restricciones
Manejo de maquilas
Capacidad de adquisicin Promociones
Nuevos lanzamientos
Desarrollo de clientes
Maximizar rentabilidad y otras metas corporativas
Maximizar ingresos y mrgenesOptimizar costos e inventarios
Capacidad de distribucin
Desarrollar una cultura colaborativa para
lograr los resultados esperados
Fuente: Demand Management Best Practices (Crum & Palmatier) Oliver Wight International
Sin
Pronsticos
Pronsticos independientes
en Ventas y Mercadeo
Comunicacin del Plan de Demanda a
responsables del
abastecimiento
Plan de Demanda y Plan
de Abastecimiento sincronizados va Planeacin Integrada de
Negocio
Colaboracin de Demanda con
socios comerciales en la Cadena de
Valor
Evolucin de la Gestin de Demanda
Mapa Conceptual de la Gestin de
Demanda
Productos y Servicios
Canales de
Distribucin y Clientes
Consumidores Finales
Gestin de la Demanda
Planeacin
de la Demanda
Comunicacin
De la Demanda
Influenciar la
Demanda
Priorizar la
DemandaPlan de
Demanda
Planeacin de
Ventas y
Operaciones
Plan de
Ventas Definitivo
Polticas de Servicio
y Atencin Claras
Plan de Negocio
Tendencias Globales
Prcticas Internas
Ejecucin del Plan
Fuente: Peng Kuan Tan, Demand Management: A Cross-Industry Analysis of Supply-Demand Planning, MIT Master of Engineering In Logistics Thesis, June 2006
Visin
Planeacin estratgica
Objetivos y metas
Planeacin de
la demanda
Reuniones
S & OP
Planeacin del
abastecimiento
Operacin diaria
Indicadores de gestin
RENTABILIDAD
Op
era
tivo
Tcti
co
Estr
at
gic
o
S&OP es un proceso de planeacin rutinario a nivel tctico, que pretende balancear
hacia el futuro el abastecimiento y la Demanda del Negocio.
Definicin S&OP
Planeacin de Ventas y Operaciones
Gerencia
General
Financiera
Pronsticos
Mercadeo
PronsticosVentas
Pronsticos
Produccin
Pronsticos
Logstica
Pronsticos
1. Modelo Multi-pronstico
Fuente: Process Forecasting Larry Lapide
2. Modelo especialista
Gerente
General
Mercadeo Ventas Produccin Logstica Pronsticos Financiera
Gerente
General
Mercadeo Produccin Ventas FinancieraLogstica/
Pronsticos
3. Modelo Integrado
El Pronstico No es generado por los dueos del proceso Alto nivel de disciplina para el logro del pronstico Eficiencia en la generacin del pronstico Rara vez es conciliado por las dems reas
El Pronstico es generado en cada rea o departamento Baja comunicacin entre reas Rara vez se concilia para llegar al pronstico consensuado
El Pronstico es liderado y administrado por unode los participantes del proceso,
responsable de manejar el pronstico consensuado
Se da menos importancia a quien maneja la funcin de pronsticos.
Modelos organizacionales para la funcin
de pronsticos
AABASTECIMIENTO
Gestin de Abastecimiento
Cul es el Rol del rea de Compras
dentro de la compaa?
Fuente: Estudio GMA / FPA SUSTAINABILITY: BALANCING OPPORTUNITY AND RISK IN THE CONSUMER PRODUCTS INDUSTRY
Incremento en la rentabilidad como resultado del ahorro en compras
Da forma e influencia la cadena de suministrosAnaliza y sugiere oportunidades de suministro para la empresa
Resultados de suministros = Resultados financieros
Aumento en la eficiencia en las ordenes y el sistema en general
Planea volmenesManejo de los costos de flujoConcentracin del poder de compra
Procesamiento de rdenes
Oferta y NegociacinSupervisin de procesosPrecios, entregas y calidad
Con
trib
uci
n a
la e
str
ate
gia
de la e
mpre
sa
Compras
Adquisicin
Abastecimiento
Alcance de la gestin de abastecimiento
Fuente: Centro de Comercio Internacional 2000
Conocimiento del entorno Corporativo
Especificacin requerimientos
y plan de suministros Anlisis de
mercados de suministro
Desarrollo de estrategias de aproviciona-
miento
Evaluacin y homologacin
de proveedores
Obtencin y seleccin de
ofertas
NegociacinPreparacin de
contratos
Gestin del contrato y de la
relacin con proveedores
Gestin Logstica
internacional
Gestin de existencias y almacenes
Medicin y evaluacin del
desempeo
Responsabilidades de la Funcin de
Abastecimiento
Fuente: Gua de Gestin de la Innovacin Produccin y Logstica ESADE Business School
Desarrollar la estrategia de
abastecimiento
Implementar la estrategia de
abastecimiento
Realizar seguimiento a las acciones ejecutadas
Ajustar el objetivo
planteado para el rea de
abastecimiento
Fuente: Gua de Gestin de la Innovacin Produccin y Logstica ESADE Business School
Alineacin de los objetivos
de la compaa con los
objetivos del rea
de compras
Segmentacin de Productos
y Proveedores
Elaboracin de Estudios de
Mercado de Proveedores /
Productos
Elaboracin de la Estrategia de Compras
1. Hacer vs. comprar
2. Cambios en la base de proveedores
3. Definicin de necesidades de sistemas de informacin
4. Relacin de la funcin de compras con otros departamentos
5. Programas de estandarizacin
Desarrollar la estrategia de
abastecimiento
Crear una estrategia diferenciada para cada categora
Implementar la estrategia de
abastecimiento
Realizarseguimiento a las acciones ejecutadas
Ajustar el objetivo
planteado para el rea de
abastecimiento
Responsabilidades de la Funcin de
Abastecimiento
Especificaciones de compra
Especificar producto
Especificar cantidad
Especificar la entrega
Especificar el servicio
Especificar la
informacin necesaria
Qu debe ser especificado?
Condiciones
de instalacin
Condiciones
de usoSeguridad Flexibilidad
Duracin
Tamao y
Color
Reciclabilidad
Rendimiento
Etiquetado
Fiabilidad
CapacidadDiseo Funcionalidad
Nivel de
Calidad
Especificar producto
Qu debe ser especificado?
CAPACIDAD DEL PROVEEDOR DE SATISFACER LAS
NECESIDADES DEL CLIENTE
ObjetivosEntrega al
mejor precio
Entrega lo
antes posible
Entrega con
la mejor
calidad
Respuesta a
la demanda
VariablesEficiencia de la
orden en trminos
de costo
Eficiencia de la
orden en trminos
de retrasos
Eficiencia de la
orden en trminos
de calidad
Eficiencia del
manejo de las
rdenes
Eficiencia de las
compaas
aliadas
Parmetros Costo de la orden
Costo de
la
entrega
Tiempo
de
produccin
Tiempo
de
entrega
Conformidad
productos/
servicios
Conformidad
de las
rdenes
Respeto
con las
cantidades
ordenadas
Puntualidad Facilidad en
los trminos
Evaluacin
de la
relacin de
socios de
negocio
Definir Indicadores
Fuente: Adaptado de Customersupplier relationship management in an intelligent SCH network
Evaluacin de Proveedores
PPEDIDO
Gestin de Pedido
Monitoreo y control
Gestin de Pedido
Cargue de
Pedido
Validar
Cartera
Comprobar
existencias
Priorizar
pedidosAlistar
Gestin del Pedido
DespacharFacturar
y cobro
Estrategia de atencin a clientes
Costo de
Administrar y
mantener
Inventario
Nivel de servicio
al cliente
Costos de
Distribucin
Transporte
Costo del
Inventario
Costos de
almacenamiento
Alistamiento
Costos de
procesamiento de
ordenes e Inform.
Fuente: Adaptado de Douglas M. Lambert The development of an Inventory Costing Metodology
Gestin de Pedido
La gestin de pedido
esta asociada al
costo de servir
Comercial
Servicio al cliente
Cartera
Programacin
Despacho
Despacho
Distribucin
La medicin de nivel de servicio
es el eje fundamental de la
gestin logstica ya que mide el
impacto un buen proceso hasta
el cliente.
Gestin de pedido
Prioridades de atencin de pedidosManejo de backordes
Nivel de Servicio
IInventarios
Gestin de Inventarios
Por qu es importante la gestin de
inventarios?
Es el activo ms valioso
del 85% de las empresas
Es costoso mantenerlos
(espacio, mano de obra, etc.)
Es costoso no tener el
inventario correctoEs el activo que genera
ms flujo de caja (+ y -)
Es el activo que ms
impuesto pagaSoportan los desacoples de la
demanda y abastecimiento
Son cruciales para mantener los niveles
de servicio, de lo contrario se incurrira
en costos adicionales
Costos de la gestin de inventarios
Comprar Ordenar Mantener AgotadosCosto total
Objetivo Bsico de los Inventarios
Lograr un equilibrio entre servicio y costo
Minimizar costos con un nivel aceptable de
inversin otorgando el nivel de servicio
necesario a los usuarios
Costo
Servicio
AAlmacenamiento
Gestin de Almacenamiento y
Distribucin
Layout
Es el diseo de un espacio teniendo en cuenta el flujo de productos y los equipos y recursos disponibles, tratando de
hacer ms ptimo y eficiente este lugar.
Tipos de Almacenamiento
Almacenamiento en arrume negro
Grades volmenes, pocas referencias
Formar Islas monoproducto
No se requiere garantizar la rotacin de producto
Tipos de Almacenamiento
Almacenamiento en estanteras
Este tipo de almacenamiento permite aprovechar la altura, pero requiere
equipos especializados de
manipulacin de materiales.
Ventajas respecto al arrume negro:
Mayor densidad del almacenamiento
Mejor control de inventarios y facilidad en el alistamiento.
Aumenta el acceso a las diferentes ubicaciones
Tipos de Almacenamiento
Posicin FijaAlmacenamiento
Catico
Sucede al asignar una posicin fijapara ciertos productos en la zona dealmacenamiento. Se puede asignarpor dos criterios:
Basado en la cantidad. Basado en la actividad y elnivel de inventario.
Es el ms comn cuando no haysistema de informacin.
Sucede cuando una carga llega paraalmacenamiento y se le asigna laposicin disponible y compatible mscercana. Este se ajusta a una polticade inventarios FIFO (primero queentra, primero que sale) donde el SKU(Stock Keeping Unit) asegura su
rotacin dentro del inventario.
Redes de distribucin
Redes centralizadas vs. Descentralizadas
(stock de seguridad, calidad de servicio)
ENTREGA DIRECTA A CLIENTE FINAL: 1 origen - 1 destino
CROSSDOCKING: 1 Plataforma central
Tipos de Distribucin
Prioridad de entrega Prioridad de recibo
(depende del horario del cliente)
Por rutas o zonas Por Prioridades de cliente
ENTREGA DIRECTA O MASIVA: 1 origen - 1 destino
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