Kennisac(va(e door de jaren heen
Kenniswaardeketen
Stabiliteit & Vernieuwing
Autoriteit & Par(cipa(e
Orde & Chaos
Dwang & Vrijheid
Saamhorigheid & Uniciteit
Efficiency & Flexibiliteit
Strategie
Structuur
Cultuur
Personeel
Systemen
Manage-‐ment s5jl
Sturing en ruimte ESH-‐model
Onderzoek Kennisac(va(e
Kennis scan: • Onderzoek in periode 2001-‐2014 • Ruim 3.000 respondenten • Ingevuld via www.provenbenchmark.nl • Analyse te verdelen in 3 5jdvakken:
• 2001-‐2005 • 2006-‐2009 • 2010-‐2014
2001-‐2005: opvallende resultaten
• Kennis inventariseren scoort hoog • Medewerkers weten welke kennis waar in
de organisa5e te vinden is
3,4 3,6 3,8 4
5 Absoluut hoogste scores periode 2001-‐2005
Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis, komt in de meeste gevallen terecht bij diegenen in de organisa5e die over dat onderwerp het meeste weet.
Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via informele face-‐to-‐face contacten.
Het is mij bekend welke kenniswerkers in mijn werkomgeving beschikken over voor ons waardevolle maar schaarse kennis.
Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen waar in onze organisa5e zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden.
Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen wie in mijn werkomgeving over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden.
1 2 3
5 Absoluut laagste scores periode 2001-‐2005
Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via rota5e van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen.
Wij beschikken over een formele -‐ al dan niet geautoma5seerde -‐ index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar in de organisa5e aanwezig is.
Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren, is bij ons een gesystema5seerd rou5neproces.
Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via een communica5ebevorderende inrich5ng van het gebouw.
Onze organisa5e heeT expliciete doelen gesteld t.a.v. het plannen, besturen en beheren van de produc5efactor kennis.
• Kennis delen wordt met name gefaciliteerd via rapporten, handleidingen, etc.
• Kennisdeling is met name informeel.
2001-‐2005: nadruk op inventariseren
Kennis ontwikkelen Kennis verspreiden
Kennis toepassen
Kennis evalueren
MDS
of acquireren
Cyclisch con+nu proces Vaststellen
benodigde kennis Inventariseren
beschikbare kennis
2001-‐2005: nadruk op systemen
Stabiliteit & Vernieuwing
Autoriteit & Par(cipa(e
Orde & Chaos
Dwang & Vrijheid
Saamhorigheid & Uniciteit
Efficiency & Flexibiliteit
Strategie
Structuur
Cultuur
Personeel
Systemen
Manage-‐ment s5jl
2001-‐2005: kennis is hard
IntraneUen, zoeksystemen, kennisbanken, yellow pages, portalen etc. Valkuilen: • Kennismanagement is geen informa5emanagement • Behandel kennis niet als informa5e.
Veel meer informa(e
2006-‐2009: opvallende resultaten
• T.o.v. 2001-‐2005 wordt kennis vaststellen en toepassen hoger gescoord:
• Een organisa5e dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen & besturen en beheren van de produc5efactor kennis.
• Medewerkers passen kennis alleen toe als ze hier geen weerstand tegen hebben.
• Een kennisvriendelijke cultuur bevorderd samenwerken en (informeel) kennisdelen.
• Medewerkers voelen zich vrij om kennis te
delen omdat kennis=macht steeds minder aan de orde is.
3,3 3,4 3,5 3,6 3,7 3,8 3,9
5 Absoluut hoogste scores periode 2006-‐2009
De cultuur, de sfeer en het samenwerkingsklimaat in onze organisa5e is van dien aard dat kenniswerkers zich vrij voelen om hun kennis spontaan en informeel met anderen te delen.
Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via informele face-‐to-‐face contacten.
Iemand die voor zijn werk op zoek gaat naar bepaalde kennis, komt in de meeste gevallen terecht bij diegenen in de organisa5e die over dat onderwerp het meeste weet.
Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen waar in onze organisa5e zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden.
Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen wie in mijn werkomgeving over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden.
1 1,5 2 2,5 3
5 Absoluut laagste scores periode 2006-‐2009
Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via rota5e van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen.
Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via een communica5ebevorderende inrich5ng van het gebouw.
Wij beschikken over een formele -‐ al dan niet geautoma5seerde -‐ index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar in de organisa5e aanwezig is.
Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren, is bij ons een gesystema5seerd rou5neproces.
Een kenniswerker die regelma5g bereid is zijn of haar kennis met anderen te delen, wordt daarvoor bij ons beloond.
2006-‐2009: nadruk op vaststellen en toepassen
Kennis ontwikkelen Kennis verspreiden
Kennis toepassen
Kennis evalueren
MDS
of acquireren
Cyclisch con+nu proces Vaststellen
benodigde kennis Inventariseren
beschikbare kennis
2006-‐2009: nadruk op cultuur en personeel
Stabiliteit & Vernieuwing
Autoriteit & Par(cipa(e
Orde & Chaos
Dwang & Vrijheid
Saamhorigheid & Uniciteit
Efficiency & Flexibiliteit
Strategie
Structuur
Cultuur
Personeel
Systemen
Manage-‐ment s5jl
Unieke saamhorigheid
Valkuilen • Kennis zit in hoofden van mensen • Veranderen van gedrag / cultuur kost 5jd.
2006-‐2009: Kennis is Zacht
Homo Zappiens
Multi tasking <> Non-lineair approaches <>
Iconic skills first <> Connected <>
Collaborative <> Active <>
Learning by playing <> Instant payoff <>
Homo Sapiens Mono tasking Linear approaches Reading skills first Stand alone Competitive Passive Seperating learning and playing Patience
De mens verandert
Veel meer verbindingen
2010-‐2013: opvallende resultaten
• T.o.v. vorige jaren worden we nog beter in het toepassen van kennis.
• Grote rol voor de organisa5e om weerstand
onder medewerkers weg te nemen
• Extra nadruk op faciliterende organisa(estructuren en ondersteuning van managers om weerstand weg te nemen en medewerkers kennis te laten gebruiken in dagelijkse werkzaamheden.
3 3,5 4 4,5
5 Absoluut hoogste scores periode 2010-‐2013
Een oorzaak van weerstand om nieuwe kennis snel toe te passen, is dat kenniswerkers te zeer gehecht zijn aan hun rou5nes en gewoonten.
Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via informele face-‐to-‐face contacten.
Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen waar in onze organisa5e zich de meeste kennis bevindt om die vraag te beantwoorden.
Als een bepaalde vraag van een klant bij mij binnenkomt, dan kan ik zeggen wie in mijn werkomgeving over de meeste kennis beschikt om die vraag te beantwoorden.
Een organisa5e dient expliciete doelen te hebben t.a.v. het plannen & besturen en beheren van de produc5efactor kennis.
1 1,5 2 2,5 3
5 Absoluut laagste scores periode 2010-‐2013
Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via rota5e van waardevolle schaarse kennisdragers over verschillende afdelingen.
Wij beschikken over een formele -‐ al dan niet geautoma5seerde -‐ index/database waarin opgezocht kan worden welke kennis waar in de organisa5e aanwezig is.
Het expliciet vaststellen van de benodigde kennis om de strategie te realiseren, is bij ons een gesystema5seerd rou5neproces.
Kennisdeling wordt in onze organisa5e gefaciliteerd via een communica5ebevorderende inrich5ng van het gebouw.
Ongeacht het al dan niet aanwezig zijn van een lange termijn strategie, wordt er bij ons periodiek en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis de organisa5e over 5 à 10 jaar in huis zou moeten hebben.
2010-‐2013: nadruk op toepassen
Kennis ontwikkelen Kennis verspreiden
Kennis toepassen
Kennis evalueren
MDS
of acquireren
Cyclisch con+nu proces Vaststellen
benodigde kennis Inventariseren
beschikbare kennis
2010-‐2013: nadruk op structuur en managements(jl
Stabiliteit & Vernieuwing
Autoriteit & Par(cipa(e
Orde & Chaos
Dwang & Vrijheid
Saamhorigheid & Uniciteit
Efficiency & Flexibiliteit
Strategie
Structuur
Cultuur
Personeel
Systemen
Manage-‐ment s(jl
Het (jdperk van sociale innova(e
Sociale innova5e omvat vier hedomen: • co-‐crea5e • slimmer werken • flexibel organiseren • dynamisch managen
Co-‐crea(e
Slimmer werken
1. In de omgeving, de klant centraal
2. Slimmer samenwerken in het netwerk
4. Nieuwe zakelijkheid; leuk en resultaatverantwoordelijk!
3. Moderne hulpmiddelen smartphone en tablet: kennis en informa2e al2jd onder handbereik
Flexibel organiseren
• Interne ondernemer
• Onderdeel van een resultaatverantwoordelijk team
• Stuurt op eigen (en team)presta(es • Ziet de organisa5e als faciliterend en ondersteunend bij
het bereiken van de presta5es.
Nadeel: meer eigen verantwoordelijkheid, minder geregeld Voordeel: meer eigen regelruimte, minder geregeld
Dynamisch managen
Veel meer veranderingen
Uitdagingen voor de toekomst (1)
• Hoe kunnen we als organisa5e kennis strategisch inzeUen, terwijl we weten dat kennis in hoofden van mensen zit?
Neuro kennis
Uitdagingen voor de toekomst (2)
• Onderzoek laat zien dat organisa5es goed zijn in vaststellen, inventariseren, delen en toepassen van kennis, maar slecht in kennis ontwikkelen en evalueren. Hoe maken we de cyclus compleet?
Bron: Nu.nl
vanaf 2014: nadruk op strategie?
Stabiliteit & Vernieuwing
Autoriteit & Par(cipa(e
Orde & Chaos
Dwang & Vrijheid
Saamhorigheid & Uniciteit
Efficiency & Flexibiliteit
Strategie
Structuur
Cultuur
Personeel
Systemen
Manage-‐ment s(jl
Foto GewenstOrganisatie
Foto GewenstAfdeling
Foto GewenstFunctie
Foto HuidigMedewerker
Foto HuidigAfdeling
Foto Huidig Organisatie
Schakelen op drie niveaus
Verbinding met missie
Instroom Uitstroom
Doorstroom
Werving
Selec5e
Introduc5e
Exit gesprek
Kennis-‐ overdracht
Func(e
Loopbaan
Reflec5e
Reflec5e
R&O gesprek
Loopbaan-‐ gesprek
Interven5e
Interven5e
Interven5e
Borgen in HRM cyclus
Kennisac(va(e
Top Related