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Dr. Gian-Claudio Gentile [email protected]
Dr. Claudia Meier Magistretti [email protected]
19.11.2015
Konferenz - Digital Detox
Ausgerechnet in der Tech-Branche ist es französischen Arbeitgebern künftig untersagt, ihre Mitarbeiter nach 18 Uhr per Mail zu kontaktieren
Quelle: 20 Minuten, 15.04.2014
E-Mails nach Feierabend sind verboten
Eigenverantwortung? Grundsätzlich finde ich das einen guten Ansatz, um Stress zu reduzieren. Allerdings finde ich, das Gesetz wiederspiegelt die heutige Gesellschaft. Alles wird mit Gesetzen, Vorschriften, usw. geregelt. Keine Spur mehr von Eigenverantwortung.
E-Mails nach Feierabend sind verboten
Quelle: Arbeiter, 15.04.2014 / 20 Minuten
Hotelier Ich schaue meine geschäftsmail regelmässig in der freizeit und ferien an, damit ich weniger stress bei der arbeit habe. Vielleicht sollten wir uns eher überlegen, ob die gegenwärtige e-mail-flut noch zumutbar ist. Heutzutage schreibt jeder mails ohne zu überlegen. Da könnten wir viel zeit für entspannung sparen.
Quelle: Keller, 15.04.2014 / 20 Minuten
...0:46 vom Handy gesendet...
E-Mails nach Feierabend sind verboten
Quelle: Pfeiffer, 2012 (Fehlzeiten Report)
Die Technik von heute kann mehr und konkreter gestaltet werden als je zuvor, damit ließe sich Flexibilität, Gesundheit und Vereinbarkeit in
neuer Qualität verbinden.
Wo steht die Wissenschaft...?
Ob dies auch passiert, entscheidet sich jedoch im Sozialen und in der betrieblichen
Interessensaushandlung.
Quelle: Ducki et al., 2012 (Fehlzeiten Report)
Die Prozesse werden sich selbst überlassen. Folge: rotierende Hamsterräder, Zunahme von
gesundheitlichen Störungen.
Wo steht die Praxis...?
Thematisierung von Stress und Entgrenzung Folge: Unklarheiten in Definitions- und
Aushandlungsprozessen werden sichtbar.
Entlastung durch Reglementierung begünstigen. Folge: noch nicht bekannt.
Projekt «BGM ist Chefsache! » ?
(Kurz-)Information zur Studie
1. Welches sind die subjektiven Bedeutungs- und Relevanzstrukturen der Führungskräfte in Hinblick auf die Themen Gesundheit und deren Management?
2. Wie und wo verorten die Führungskräfte die Verantwortung für das Management der Gesundheit der Mitarbeitenden?
3. Welche Elementen einer guten Praxis, d.h. welche erfolgskritischen Faktoren für die Umsetzung von BGM in Betrieben, lassen sich aus den Daten der Interviews herausarbeiten?
4. Welche Herausforderungen können bei der Gestaltung und Umsetzung von BGM-Maßnahmen aus Sicht der Führungs-kräfte aufgezeigt werden?
Fragestellung
Eckdaten zum Studiensample: • 29 / 31 ausgewertete Teil-Narrative Interviews (1.5 Std./IP) • Geschäftsleitungsmitglieder • Grossunternehmen und KMU • Profit (19), Verwaltung (7) und Non-Profit (5) • Deutschsprachige Schweiz
Ergebnisse
systematisch
pro-aktiv reaktiv
situativ
systematisch
pro-aktiv reaktiv
situativ
Interview: „Familienbetrieb“ Ich finde die Schwächen nicht wahnsinnig
dramatisch und dann sehe ich auch die Chancen nicht so extrem. Ja, es gibt sicher
ein Entwicklungspotential , dass man gewisse Grundsätze würde festhalten. Ob das etwas
bringt, ist eine andere Frage.
Interview: Dilemma (…) die Old-School-Hardliner immer noch mit
der Tendenz, wenn sie (die MA) es nicht packt, das Leben wird nunmal härter, so be
it. Bis hin zu, wir müssen so ein Caring-Programm sein, wir müssen zärtlicher mit den Leuten umgehen und im Prinzip ein
bisschen mehr in Watte hüllen (…) daraus ergeben sich Konflikte.
Gesundheit Krankheit
Kein Problem
Kein Problem
Leistungs-vertrag
GF Leistungserhalt
Risiko versichert IV / CM
Führung in der Unsicherheitszone?!
Gesundheitsförderung Leistungserhalt
Unsicherheitszone: • Intimität • Privatheit • Wertediskussion
Management in der Unsicherheitszone
Qualifizierte Verantwortung:
Partizipative Regelung der Entgrenzung von Arbeit mit
den Mitarbeitenden
Qualifizierte Autonomie:
Partizipative Regelung der Eingrenzung von Autonomie mit dem / der Vorgesetzten
«Sicher unsicher»
«Selbstschutz / Freiheit»
Führung Mitarbeitende
Konkrete Massnahmen Massnahme Vorgehen Kompensation von Erreichbarkeitszeiten
z.B. Gleichsetzung; Freizeitausgleich
Transparente Regeln für Zeiten der Erreichbarkeit
Erwartungen an die Beschäftigten bezüglich Erreichbarkeit deutlich formulieren
Regeln für Zeiten der Nicht-Erreichbarkeit
Nicht alle Beschäftigten (einer Organisationseinheit) müssen immer gleichzeitig erreichbar sein
Aufschiebbare Komm. verhindern
Kommunikation ausserhalb der Arbeitszeit wenn möglich vermeiden
Ausnahmeregeln Für heisse Projektphasen oder absolute Notfälle sind Ausnahmeregeln möglich
Vertretungsregelungen Für Urlaub oder bei Krankheit verbindliche Vertreter festlegen
Reaktionszeiten vereinbaren
Zeitspanne, innerhalb der reagiert werden muss, verbindlich festlegen.
E-Mail-Policy Regeln für Umgang mit E-Mail festlegen
Technische Lösung z.B. durch Serverabstellung ausserhalb der Kernarbeitszeiten.
iga-Report 23, 2013
Management in der Unsicherheitszone
Qualifizierte Verantwortung:
Partizipative Regelung der Entgrenzung von Arbeit mit
den Mitarbeitenden
Qualifizierte Autonomie:
Partizipative Regelung der Eingrenzung von Autonomie mit dem / der Vorgesetzten
«Sicher unsicher»
«Selbstschutz / Freiheit»
Führung Mitarbeitende
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