Universidad Tecnológica Equinoccial – UTE
Sede Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
Administración del Talento Humano
Portafolio
Estudiante: Reyes Loor Tamara Elizabeth
Curso: Empresas y Negocios, Nivel VII, Paralelo D
Profesor: MSc. Bolívar Mendoza Morán
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL
VICERRECTORADO GENERAL ACADÉMICO
PROGRAMA ANALÍTICO (SÍLABO)
INFORMACIÓN GENERAL
Facultad / Departamento
CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS
Carrera INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
Asignatura / Módulo ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO
Periodo Académico
SEP 2015 - FEB 2016
Código 0208-165 Num. Créditos 4
Prerrequisitos ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS Correquisitos
Área Académica ADMINISTRACION Nivel 7
PLAN MICROCURRICULAR
DESCRIPCION DE LA ASIGNATURA
Los enfoques modernos de gerencia empresarial han llevado a denominar el presente siglo, como una época de tendencia humanista en el que el manejo inteligente de los recursos humanos es fundamental para el desarrollo y sostenimiento de las organizaciones. Hoy en día se reconoce al conocimiento como talento o capital humano y esto es tan así que algunas empresas a nivel mundial están incluyendo dentro de sus estados financieros su capital intelectual. A pesar de que el factor monetario es vital y pareciera el más importante, no es sino a través de la gente que se toman las decisiones sobre los recursos financieros y materiales de una empresa; por ello esta materia trata varios aspectos relacionados con el campo ocupacional y social, aplicado y adaptado a la realidad ecuatoriana.
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA O MÓDULO
El estudiante de Administración de Recursos Humanos estará en condiciones de responder a las necesidades establecidas en el mercado laboral, acordes a su formación; empleando los recursos disponibles para su desarrollo y potencialización de sus habilidades y destrezas propias de su profesión.
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA CARRERA
• d1) Demostrar una comprensión de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional en cuanto a liderazgo y motivación, comunicación, gestión de la diversidad, y la gestión de recursos humanos
RESULTADOS DE APRENDIZAJE (OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE)
Resultado de Aprendizaje Nivel Forma de Evidenciar
Identifica adecuadamente los conceptos y generalidades de la Gestión del Talento Humano dentro de las organizaciones.
Básico Mapas conceptuales. Investigación de temas e informes
Define el diseño y la descripción de puestos en las organizaciones.
Básico Exposiciones aplicativas. Informes de desarrollo de casos prácticos.
Aplica técnicas de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación del desempeño.
Medio Exposiciones aplicativas. Informes de desarrollo de casos prácticos.
Ejemplifica modelos de calidad de vida en el trabajo.
Medio Informes de desarrollo de casos prácticos. Exposiciones aplicativas.
METODOLOGÍA
a. Estrategias Metodológicas
• Conversatorio • Estudio de caso • Magistral dialogada • Trabajo de grupos
b. Orientaciones Metodológicas
No hay orientaciones metodológicas ingresadas.
NORMAS DE CONVIVENCIA
• • Los trabajos y exámenes producto de la copia o plagio, serán automáticamente anulados. • Mantener apagados los celulares. • Hora de ingreso a clase según el reglamento de estudiantes. • Respeto a la palabra de las otras personas. • Se exige puntualidad, no se permitirá el ingreso de los estudiantes con retraso. • La copia de exámenes será severamente castigada, inclusive podría ser motivo de la pérdida automática del semestre, (código de ética de la universidad) • Respeto en las relaciones docente- alumno, alumno-docente y alumno-alumno será exigido en todo momento, esto será de gran importancia en el desarrollo de las discusiones en clase. • En los trabajos se deberán incluir las citas y referencias de los autores consultados (de acuerdo a normativas aceptadas). Si un plagio es evidenciado, podría ser motivo de la separación del curso del o los involucrados. • Si es detectada la poca o ninguna participación en las actividades grupales de algún miembro de los equipos de trabajo y esto no es reportado por ellos mismos, se asumirá complicidad de ellos y serán sancionados con la nota de cero en todo el trabajo final (implica la pérdida del curso) dado el peso ponderado del trabajo en la nota final. • Los casos y trabajos asignados deberán ser entregados el día correspondiente. No se aceptarán solicitudes de postergación.
RECURSOS
• • Libros • Acceso a Pc´s • Laptop del docente • Proyector • Campus virtual • Aula Virtual • Correo electrónico • Revistas • Foro • Chat
EVALUACIÓN
Criterios de Evaluación Porcentaje
5 Pruebas 30
21 Trabajos asistidos por el profesor (conferencias, seminarios, orientación para estudio de casos, foros, exposiciones,
20
presentaciones profesionales…)
22
Actividades de aprendizaje colaborativo (trabajos en grupo en interacción con el docente, proyectos grupales, trabajos colaborativos con TIC, proyectos de resolución de problemas o casos, exposiciones presentaciones profesionales…)
15
23 Actividades de prácticas y experimentación de los aprendizajes (actividades en laboratorios, prácticas de campo, trabajos de observación dirigida, resolución de problemas, talleres…)
20
24 Aprendizaje autónomo (lecturas, análisis y comprensión de materiales bibliográficos y documentales, indagación y búsqueda de información, ensayos, trabajos y exposiciones)
15
TOTAL 100%
BIBLIOGRAFIA
BASICA
• • Chiavenato, Idalberto. (2010). Administración de Recursos Humanos. 9va Edición. McGraw Hill
COMPLEMENTARIA
• • ARIAS GALICIA, FERNANDO (1998). Administración de los Recursos Humanos. Edit. Prentice-Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.
• • DE LA POZA, JOSÉ M. (1990). Seguridad e Higiene Profesional. Edit. Paraninfo SA. Madrid, España.
• • GARY DESSLER (1996). Administración de Personal. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. México.
• • WAYNE MONDY-ROBERT M. NOE. (1997). Administración de Recursos Humanos. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. España
• • KEITH DAVIS –JHON W. NEWSTROM. (1997).Comportamiento Humano en el Trabajo. Edit. McGraw- Hill/ Interamericana, S.A., México.
• • HERSEY, P y BLANCHARD K. (1998). Administración del Comportamiento Organizacional. Edit. Prentice- Hall/ Hispanoamericana, S.A. México
RECOMENDADA
• • WILLIAM B. WERTHER, JR. K. DAVIS. (1991). Administración de Personal y Recursos Humanos. McGraw- Hill/ Interamericana, S.A. México.
• • NARVAEZ F. MARIO. (2008). Guía Didáctica Módulo 1 Recursos Humanos. • • NARVAEZ F. MARIO. (2008). Guía Didáctica Módulo 1 Recursos Humanos.
DIRECCIONES ELECTRONICAS
• Básicas • Complementarias • Recomendadas
PROGRAMA DE LA ASIGNATURA
CONTENIDOS SESION
(Hora Clase)
TAREAS PREVIAS / LECTURAS
OBLIGATORIAS
Presentación del sílabo
Presentación del sílabo y la metodología
2 • • Presentación y lectura
del Sílabo
Unidad 1.- La Gestión del Talento Humano
• Contexto de la gestión del talento humano • Evolución y significado actual de la gestión del talento humano
2
• CHIAVENATO IDALBERTO. Administración de Recursos Humanos, 9va Edición, McGraw Hill, (Texto Guía) Lectura pág. 2,3,6,7,8, 43, 72,73,74
• Quien es el responsable de la gestión del talento humano
2 • Consultar en diferentes
fuentes quien es el responsable de la GTH
• Cuáles son sus funciones o responsabilidades.
2 • Consultar en diferentes
fuentes las funciones administrativas.
Unidad 2.- La Administración del Talento Humano
• ARH como responsabilidad de línea y función de staff. • ATH como proceso.
2
• • Texto Guía Lectura pág.
96 – 100
• Políticas de Recursos Humanos. • Objetivos de la ARH. • Dificultades básicas de la ARH
2
• • Texto Guía Lectura pág.
102-107
• Carácter multivariado de la ATH. • Carácter situacional de la ATH
2 • • Texto Guía Lectura pág.
96 -100
Unidad 3.- Subsistema de Clasificación de Cargos
• Conceptualización • Descripción de Cargos
2 • • Texto Guía Lectura pág.
190 -193
• Análisis de Cargos 2 • • Texto Guía Lectura pág.
190 -193
• Métodos de recolección de información para diseño de cargos.
2 • • Texto Guía Lectura pág.
193 – 200
• Ejercicios de aplicación 2 • • Texto Guía Lectura pág.
190 – 200
Unidad 4.- Subsistema de reclutamiento, selección e inducción del talento humano
• Reclutamiento: Interno, externo y mixto
2 • • Texto guía Lectura pág.
128 -141
• Currículo Vitae u Hoja de Vida • Solicitud de empleo
2 • • Texto Guía Lectura pág.
128 - 141
• Selección • Assesment Center
2 • • Texto Guía Lectura pág.
128 - 141
• Inducción del Talento
Humano • Ejercicios de aplicación
2 • • Texto Guía 128 - 141
Lectura pág. 168-176
Unidad 5.- Subsistema de capacitación del talento humano
• Conceptualización • Detección de necesidades de capacitación
2 • • Texto Guía Lectura pág.
321 - 334
• Métodos de detección • Diseño de programas de capacitación
2 • • Texto Guía Lectura pág.
321 - 346
• Ejecución de programas de capacitación
2 • • Texto Guía Lectura pág.
334 - 346
• Evaluación de programas de capacitación
2 • • Texto Guía Lectura pág.
334 -346
• Ejercicios de aplicación 2
Unidad 6.- Subsistema de evaluación del desempeño
• Concepto y características de la evaluación del desempeño.
2 • • Texto Guía Lectura pág.
201 - 207
• El evaluado y el evaluador 2 • • Texto Guía Lectura pág.
201 - 207
• Métodos de evaluación del desempeño
2 • • Texto Guía Lectura pág.
207 -220
• Nuevas tendencias para la evaluación del desempeño
2 • • Texto Guía Lectura pág.
207 - 220
• Ejercicios de aplicación 2 • • Texto Guía Lectura pág.
201 - 207
Unidad 7.- Subsistema de salud y seguridad ocupacional (Calidad de Vida en el Trabajo)
• Conceptualizaciones.- Higiene laboral, Objetivos, condiciones y seguridad
2 • • Texto Guía Lectura pág.
275 -279
• Funciones y responsabilidades del supervisor
2 • • Texto Guía Lectura pág.
275 -279
• Prevención, estadísticas, causas y costos de los accidentes.
2 • • Texto Guía Lectura pág.
279 - 292
• Prevención, clasificación, métodos de extinción de incendios.
2 • • Texto Guía Lectura pág.
279 - 292
• Ergonomía. 2 • • Texto Guía Lectura pág.
279 - 292
• Evaluación de los contenidos
2
05 – 11 – 2015
Las Pruebas y la selección de empleados
09 – 11 – 2015
CONTRATO DE TRABAJO A PLAZO INDEFINIDO
Comparecen, ante el señor Inspector del Trabajo, por una parte................, a través de su
representante legal, ........................ (en caso de personas jurídicas); en su calidad de
EMPLEADOR y por otra parte el señor portador de la cédula de ciudadanía # su
calidad de TRABAJADOR. Los comparecientes son ecuatorianos, domiciliados en la ciudad de
............ y capaces para contratar, quienes libre y voluntariamente convienen en celebrar un
contrato de trabajo a PLAZO INDEFINIDO con sujeción a las declaraciones y estipulaciones
contenidas en las siguientes cláusulas.
El EMPLEADOR y TRABAJADOR en adelante se las denominará conjuntamente como “Partes”
e individualmente como “Parte”.
PRIMERA.- ANTECEDENTES.-
El EMPLEADOR para el cumplimiento de sus actividades y desarrollo de las tareas propias de
su actividad necesita contratar los servicios laborales de………………… (Un solo cargo Ejemplo:
Mecánico, Secretaria), revisados los antecedentes del (de la) señor(a) (ita)……………………,
éste(a) declara tener los conocimientos necesarios para el desempeño del cargo indicado, por
lo que en base a las consideraciones anteriores y por lo expresado en los numerales siguientes,
El EMPLEADOR y el TRABAJADOR (A) proceden a celebrar el presente Contrato de Trabajo.
SEGUNDA.- OBJETO.
El TRABAJADOR (a) se compromete a prestar sus servicios lícitos y personales bajo la
dependencia del EMPLEADOR (a) en calidad de ……………………((Un solo cargo Ejemplo:
Mecánico, Secretaria) con responsabilidad y esmero, que los desempeñará de conformidad
con la Ley, las disposiciones generales, las órdenes e instrucciones que imparta El
EMPLEADOR, dedicando su mayor esfuerzo y capacidad en el desempeño de las actividades
para las cuales ha sido contratado. Mantener el grado de eficiencia necesaria para el
desempeño de sus labores, guardar reserva en los asuntos que por su naturaleza tuviere esta
calidad y que con ocasión de su trabajo fueran de su conocimiento, manejo adecuado de
documentos, bienes y valores del EMPLEADOR y que se encuentran bajo su responsabilidad.
TERCERA.- JORNADA ORDINARIA Y HORAS EXTRAORDINARIAS.-
El TRABAJADOR (a) se obliga y acepta, por su parte, a laborar por jornadas de trabajo, las
máximas diarias y semanal, en conformidad con la Ley, en los horarios establecidos por El
EMPLEADOR de acuerdo a sus necesidades y actividades. Así mismo, las Partes podrán
convenir que, el EMPLEADO labore tiempo extraordinario y suplementario cuando las
circunstancias lo ameriten y tan solo por orden escrita de El EMPLEADOR.
(Nota: Especificar horario de acuerdo al Art. 47 del Código de Trabajo. Ejemplo: De lunes a
Viernes de 08:00 a 17:00, con una hora de almuerzo, y de ser el caso citar el Art.49 del mismo
cuerpo legal correspondiente a la jornada nocturna.
CUARTA.- REMUNERACIÓN.-
El EMPLEADOR pagará al TRABAJADOR (a) por la prestación de sus servicios la remuneración
convenida de mutuo acuerdo en la suma de…………………………. DOLARES DE LOS ESTADOS
UNIDOS DE AMÉRICA (USD$ ….....,oo).
El EMPLEADOR reconocerá también al TRABAJADOR las obligaciones sociales y los demás
beneficios establecidos en la legislación ecuatoriana.
QUINTA.- DURACIÓN DEL CONTRATO:
El presente contrato tiene un plazo indefinido.
Este contrato podrá terminar por las causales establecidas en el Art. 169 del Código de Trabajo
en cuanto sean aplicables para este tipo de contrato.
SEXTA.- LUGAR DE TRABAJO.-
El TRABAJADOR (a) desempeñará las funciones para las cuales ha sido contratado en las
instalaciones ubicadas en …………………. (Nota explicativa: Dirección), en la ciudad
de………………… (Nota explicativa: Ejemplo: Quito, provincia de…………….. (Nota explicativa:
Ejemplo: Pichincha), para el cumplimiento cabal de las funciones a él encomendadas.
SÉPTIMA.- Obligaciones de los TRABAJADORES Y EMPLEADORES:
En lo que respecta a las obligaciones, derecho y prohibiciones del empleador y trabajador,
estos se sujetan estrictamente a lo dispuesto en el Código de Trabajo en su Capítulo IV de
las obligaciones del empleador y del trabajador, a más de las estipuladas en este contrato. Se
consideran como faltas graves del trabajador, y por tanto suficientes para dar por terminadas
la relación laboral.
OCTAVA.- LEGISLACIÓN APLICABLE
En todo lo no previsto en este Contrato, cuyas modalidades especiales las reconocen y aceptan
las partes, éstas se sujetan al Código del Trabajo.
NOVENA.- JURISDICCIÓN Y COMPETENCIA.-
En caso de suscitarse discrepancias en la interpretación, cumplimiento y ejecución del
presente Contrato y cuando no fuere posible llegar a un acuerdo amistoso entre las Partes,
estas se someterán a los jueces competentes del lugar en que este contrato ha sido celebrado,
así como al procedimiento oral determinados por la Ley.
DÉCIMA.- SUSCRIPCIÓN.-
Las partes se ratifican en todas y cada una de las cláusulas precedentes y para constancia y
plena validez de lo estipulado firman este contrato en original y dos ejemplares de igual tenor
y valor, en la ciudad de........... el día del mes de del año _
EL EMPLEADOR EL TRABAJADOR (a)
C.C.
SALUD OCUPACIONAL
La promoción y mantenimiento del más alto grado de bienestar físico, mental y social de todas
las ocupaciones a través de la prevención y control de los factores de riesgos y de la adaptación
del trabajo al hombre.
Objetivo de la Salud Ocupacional
Es conseguir que los trabajadores se vean libres de cualquier daño a su salud ocasionado por las
condiciones en que desarrollan sus actividades y por los equipos, herramientas, maquinarias y
sustancias que manipulan en su trabajo. De igual forma, intenta garantizarle un ambiente
agradable y libre de incomodidades.
HIGIENE OCUPACIONAL
La ciencia y el arte dedicado a la anticipación, reconocimiento, evaluación y control de aquellos
factores ambientales o estreses que surgen en o del lugar de trabajo, que pueden causar
enfermedad, deterioro de la salud y bienestar o incomodidad e ineficiencia marcada entre los
trabajadores y los miembros de la comunidad.
Clasificación de riesgos
Químicos
Físicos
Biológicos
Sobrecarga física o muscular (Ergonomía)
Sobrecarga mental o psicológica (Psicología Laboral)
Factores de inseguridad (Riesgos Mecánicos)
Saneamiento básico
RIESGOS QUÍMICOS
El material particulado y las sustancias presentes en el ambiente y que pueden afectar la salud
de los trabajadores.
Según el estado físico pueden ser:
A) Aerosoles o particulados: polvos, fibras, neblinas, humos metálicos, etc.
B) Moleculares: gases y vapores
Según la acción fisiológica pueden ser:
Corrosivos, asfixiantes, narcóticos, sistémicos, etc.
Según rutas de entradas:
Respiratoria, Dérmica, Digestiva y Parenteral
RIESGOS FÍSICOS
Son aquellos que pueden afectar la salud de los trabajadores gracias a la energía física que
poseen.
Los más conocidos son:
El ruido
Las vibraciones
El calor y el frío
La iluminación inadecuada
Radiaciones ionizantes y no ionizantes
RIESGOS BIOLÓGICOS
Son aquellos provenientes de organismos vivos y que no han sido procesados por el hombre y
los organismos vivos
Los más conocidos son:
virus
bacterias
parásitos
hongos, etc
RIESGOS RELACIONADOS A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL
Instalaciones
Caídas a nivel y de altura
Incendios o explosiones
Electrocución
Accidentes de transporte
Maquinarias
Atrapamiento por maquinaria en movimiento
Falla de la maquinaria
Golpes contra objetos o por objetos que caen
Herramientas
Herramientas manuales
Diseños de las herramientas
Golpes por objetos-herramientas que se caen
Importancia de la Salud Ocupacional
¿Por qué promover la salud en los centros de trabajo?
Importancia de una continua actualización y preparación por parte del médico especialista en
Salud Ocupacional.
Además, importancia de una atención por parte de cualquier medico en el pedir a su paciente
informaciones alrededor de su historia laborable como parte integrante de una visita, junto a
las otras usuales informaciones que cada médico pide (historia clínica, historia fisiológica,
historia familiar).
¿Por qué promover la salud en los centros de trabajo? - Relación hombre y ambiente de
trabajo.
No sirve curar un trabajador si después regresa en el lugar de trabajo y el riesgo está
todavía presente.
Si tiene que modificar el lugar, no el trabajador.
Si tiene que adaptar el lugar de trabajo al trabajador, haciendo acciones a la fuente, no
obrando sobre el trabajador.
Solo si esto no es posible o cuando después esto el riesgo permanece, se puede obrar
por ej. a través de los medios de protección individual.
CAPITULO V - De la Prevención de los Riesgos, de las Medidas de Seguridad e Higiene, de los
Puestos de Auxilio, y de la Disminución de la Capacidad para el Trabajo
Art. 416.- Obligaciones respecto de la prevención de riesgos.- Los empleadores están obligados
a asegurar a sus trabajadores condiciones de trabajo que no presenten peligro para su salud o
su vida.
Los trabajadores están obligados a acatar las medidas de prevención, seguridad e higiene
determinadas en los reglamentos y facilitadas por el empleador. Su omisión constituye justa
causa para la terminación del contrato de trabajo.
Art. 417.- Planos para construcciones.- Sin perjuicio de lo que a este respecto prescriban las
ordenanzas municipales, los planos para la construcción o habilitación de fábricas serán
aprobados por el Director General o por el correspondiente Subdirector del Trabajo, quien
nombrará una comisión especial para su estudio, de la cual formará parte el médico del
Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo.
Art. 418.- Preceptos para la prevención de riesgos.- El Departamento de Seguridad e Higiene
del Trabajo y los inspectores del trabajo exigirán a los propietarios de talleres o fábricas y de los
demás medios de trabajo, el cumplimiento de las órdenes de las autoridades, y especialmente
de los siguientes preceptos:
1. Los locales de trabajo, que tendrán iluminación y ventilación suficientes, se
conservarán en estado de constante limpieza y al abrigo de toda emanación infecciosa;
2. Se ejercerá control técnico de las condiciones de humedad y atmosféricas de las salas
de trabajo;
3. Se realizará revisión periódica de las maquinarias en los talleres, a fin de comprobar
su buen funcionamiento;
4. La fábrica tendrá los servicios higiénicos que prescriba la autoridad sanitaria, la que
fijará los sitios en que deberán ser instalados;
5. Se ejercerá control de la afiliación al Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social y de la
provisión de ficha de salud. Las autoridades antes indicadas, bajo su responsabilidad y
vencido el plazo prudencial que el Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos concederá
para el efecto, impondrán una multa de conformidad con el artículo 626 de este Código
al empleador, por cada trabajador carente de dicha ficha de salud, sanción que se la
repetirá hasta su cumplimiento. La resistencia del trabajador a obtener la ficha de salud
facilitada por el empleador o requerida por la Dirección Nacional MTdico Social del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, constituye justa causa para la terminación del
contrato de trabajo, siempre que hubieren decurrido treinta días desde la fecha en que
se le notificare al trabajador, por medio de la Inspección del Trabajo, para la obtención
de la ficha;
6. Que se provea a los trabajadores de mascarillas y más implementos defensivos, y se
instalen, según dictamen del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo,
ventiladores, aspiradores u otros aparatos mecánicos propios para prevenir las
enfermedades que pudieran ocasionar las emanaciones del polvo y otras impurezas
susceptibles de ser aspiradas por los trabajadores, en proporción peligrosa, en las
fábricas en donde se produzcan tales emanaciones; y,
7. A los trabajadores que presten servicios permanentes que requieran de esfuerzo
físico muscular habitual y que, a juicio de las comisiones calificadoras de riesgos, puedan
provocar hernia abdominal en quienes los realizan, se les proveerá de una faja
abdominal.
Art. 419.- Prohibición de fumar.- Se prohibe fumar en los locales de trabajo de las fábricas.
Art. 420.- Medios preventivos.- Los trabajadores que, como picapedreros, esmeriladores,
fotograbadores, marmolistas, soldadores, etc., estuvieren expuestos a perder la vista por la
naturaleza del trabajo, si lo hicieren independientemente, deberán usar, por su cuenta, medios
preventivos adecuados. Si trabajaren por cuenta de un empleador, será asimismo obligatorio
dotarles de ellos.
Art. 421.- Condición de los andamios.- Los andamios de altura superior a tres metros, que se
usen en la construcción o reparación de casas u otros trabajos análogos, estarán provistos, a
cada lado, de un pasamano de defensa de noventa centímetros o más de altura.
Art. 422.- Prohibición de limpieza de máquinas en marcha.- Prohíbese la limpieza de máquinas
en marcha. Al tratarse de otros mecanismos que ofrezcan peligro se adoptarán, en cada caso,
los procedimientos o medios de protección que fueren necesarios.
Art. 423.- Lfmite máximo del transporte manual.- Queda prohibido el transporte manual, en los
puertos, muelles, fábricas, talleres y, en general, en todo lugar de trabajo, de sacos, fardos o
bultos de cualquier naturaleza cuyo peso de carga sea superior a 175 libras.
Se entenderá por transporte manual, todo transporte en que el peso de la carga es totalmente
soportada por un trabajador incluidos el levantamiento y la colocación de la carga.
En reglamentos especiales dictados por el Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo, se
podrán establecer límites máximos inferiores a 175 libras, teniendo en cuenta todas las
condiciones en que deba ejecutarse el trabajo.
Art. 424.- MTtodos de trabajo en el transporte manual.- A fin de proteger la salud y evitar
accidentes de todo trabajador empleado en el transporte manual de cargas, que no sean ligeras,
el empleador deberá impartirle una formación satisfactoria respecto a los métodos de trabajo
que deba utilizar.
Art. 425.- Aptitud física para trabajo en barco de pesca.- Ninguna persona podrá ser empleada
a bordo de un barco de pesca, en cualquier calidad, si no presenta un certificado médico que
pruebe su aptitud física para el trabajo marítimo en que vaya a ser empleado.
Art. 426.- Contenido del certificado médico.- El certificado será expedido por un facultativo del
Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social despues de un minucioso examen médico. En el
certificado médico se deberá hacer constar que el ofdo y la vista del interesado son satisfactorios
y que no sufre enfermedad alguna que pueda constituir un peligro para la salud de las demás
personas a bordo.
Art. 427.- Validez del certificado médico.- En el caso de personas menores de 21 años, el
certificado médico será válido durante un año a partir de la fecha que fue expedido. Cuando se
trate de personas que hayan alcanzado la edad de 21 años el certificado médico será válido por
dos años. Si el período de validez del certificado expirara durante una travesía, el certificado
seguirá siendo válido hasta el fin de la misma.
Art. 428.- Gratuidad de los certificados.- Los exámenes médicos exigidos por los artículos
anteriores no deberán ocasionar gasto alguno a los pescadores.
Art. 429.- Limpieza de canales y pozos negros.- Para la construcción, limpieza o realización de
cualquier otra clase de trabajos en el interior de canales, pozos negros, etc., se procederá,
previamente, a una ventilación eficaz.
Art. 430.- Vestidos adecuados para trabajos peligrosos.- Los trabajadores que realicen labores
peligrosas y en general todos aquellos que manejen maquinarias, usarán vestidos adecuados.
Art. 431.- Orden de paralización de máquinas.- Antes de usar una máquina el que la dirige se
asegurará de que su funcionamiento no ofrece peligro alguno, y en caso de existir dará aviso
inmediato al empleador, a fin de que ordene se efectúen las obras o reparaciones necesarias
hasta que la máquina quede en períecto estado de funcionamiento.
Si el empleador no cumpliere este deber, el trabajador dará aviso a la autoridad del trabajo del
lugar más cercano, quien ordenará la paralización de dicha máquina, comunicándolo a la
Dirección General o a la respectiva Subdirección del Trabajo. En caso de que la máquina quede
en períecto estado de funcionamiento, antes de que la Dirección General o la correspondiente
Subdirección del Trabajo tome sus determinaciones, el empleador hará saber a la autoridad que
ordenó la paralización, la que despues de cerciorarse de que el funcionamiento no ofrece
peligro, permitirá que la máquina continúe su trabajo.
Tanto de la orden de paralización como de la de funcionamiento se dejará constancia en acta,
bajo la responsabilidad de la autoridad que haga la notificación. El acta será firmada por dicha
autoridad y por el empleador, y si éste no puede o no quiere firmar, lo hará un testigo presencial.
Art. 432.- Advertencia previa al funcionamiento de una máquina.- Antes de poner en marcha
una máquina los obreros serán advertidos por medio de una señal convenida de antemano y
conocida por todos.
Art. 433.- Trabajadores que operen con electricidad.- Los trabajadores que operen con
electricidad serán aleccionados de sus peligros, y se les proveerá de aisladores y otros medios
de protección.
Art. 434.- Reglamentos sobre prevención de riesgos.- La Dirección General o las subdirecciones
del trabajo, dictarán los reglamentos respectivos determinando los mecanismos preventivos de
los riesgos provenientes del trabajo que hayan de emplearse en las diversas industrias.
Entre tanto se exigirá que en las fábricas, talleres o laboratorios, se pongan en práctica las
medidas preventivas que creyeren necesarias en favor de la salud y seguridad de los
trabajadores.
Art. 435.- Provisión de suero antiofídico.- Los dueños o tenedores de propiedades agrícolas o
de empresas en las cuales se ejecuten trabajos al aire libre en las zonas tropicales o
subtropicales, están obligados a disponer de no menos de seis dosis de suero antiofídico y del
instrumental necesario para aplicarlo, debiendo no sólo atender al trabajador, sino también a
sus familiares, en caso de mordedura de serpiente.
Art. 436.- Asistencia médica y farmacéutica.- Para la efectividad de las obligaciones de
proporcionar sin demora asistencia médica y farmacéutica establecidas en el artículo 371; y,
además, para prevenir los riesgos laborales a los que se encuentren sujetos los trabajadores, los
empleadores, sean éstos personas naturales o jurídicas, observarán las siguientes reglas:
la. Todo empleador conservará en el lugar de trabajo un botiquín con los medicamentos
indispensables para la atención de sus trabajadores, en los casos de emergencia, por
accidentes de trabajo o de enfermedad común repentina. Si el empleador tuviera 25 o
más trabajadores, dispondrá, además, de un local destinado a enfermería;
2a. El empleador que tuviere más de cien trabajadores establecerá en el lugar de
trabajo, en un local adecuado para el efecto, un servicio médico permanente, el mismo
que, a más de cumplir con lo determinado en el numeral anterior, proporcionará a todos
los trabajadores, medicina laboral preventiva. Este servicio contará con el personal
médico y paramédico necesario y estará sujeto a la reglamentación dictada por el
Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos y supervigilado por el Ministerio de Salud; y,
3a. Si en el concepto del médico o de la persona encargada del servicio, según el caso,
no se pudiera proporcionar al trabajador la asistencia que precisa, en el lugar de trabajo,
ordenará el traslado del trabajador, a costo del empleador, a la unidad médica del IESS
o al centro médico más cercano del lugar del trabajo, para la pronta y oportuna
atención.
Art. 437.- Obligación de marcar el peso en fardos.- El remitente o el transportador por mar o
vía navegable interior está obligado a marcar el peso bruto de todo fardo u objeto que tenga
más de mil kilogramos (una tonelada métrica), en la superíicie exterior, en forma clara y
duradera.
Art. 438.- Normas de prevención de riesgos dictados por el IESS.- En las empresas sujetas al
rTgimen del seguro de riesgos del trabajo, además de las reglas sobre prevención de riesgos
establecidas en este capftulo, deberán observarse también las disposiciones o normas que
dictare el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
Art. 439.- Liberación de gravámenes.- Los dispositivos destinados a evitar accidentes de trabajo,
que fueren importados directamente por las empresas, están liberados de todo gravamen en su
importación, previa autorización del Ministerio de Finanzas. Su valor no será tomado en cuenta
para el efecto del pago de impuestos.
Similar trato tendrá todo material de educación y propaganda relativa a higiene y seguridad en
el trabajo.
Art. 440.- Cooperación de los medios de comunicación colectiva.- La prensa, la radio, el cine, la
televisión y más medios de comunicación colectiva deberán cooperar en la difusión relativa a
higiene y seguridad en el trabajo.
Art. 441.- Reglamento de higiene y seguridad.- En todo medio colectivo y permanente de
trabajo que cuente con más de diez trabajadores, los empleados están obligados a elaborar y
someter a la aprobación del Ministerio de Trabajo y Recursos Humanos por medio de la
Dirección o subdirecciones del Trabajo, un reglamento de higiene y seguridad, el mismo que
será renovado cada dos años.
Art. 442.- Atribuciones de la Dirección y subdirecciones del Trabajo.- La Dirección General o las
subdirecciones del Trabajo, por medio del Departamento de Seguridad e Higiene del Trabajo,
velará por el cumplimiento de las disposiciones de este capftulo, atenderán a las reclamaciones
tanto de empleadores como de obreros sobre la transgresión de estas reglas, prevendrán a los
remisos, y en caso de reincidencia o negligencia, impondrán multas de conformidad con lo
previsto en el artículo 626 de este Código, teniendo en cuenta la capacidad económica del
transgresor y la naturaleza de la falta cometida.
Art. 443.- Suspensión de labores y cierre de locales.- El Ministerio de Trabajo y Recursos
Humanos podrá disponer la suspensión de actividades o el cierre de los lugares o medios
colectivos de labor, en los que se atentare o afectare a la salud y seguridad e higiene de los
trabajadores, o se contraviniere a las medidas de seguridad e higiene dictadas, sin perjuicio de
las demás sanciones legales. Tal decisión requerirá dictamen previo del Jefe del Departamento
de Seguridad e Higiene del Trabajo.
Art. 444.- Modificación de porcentajes.- Los porcentajes establecidos en el cuadro del artículo
siguiente podrán modificarse favorablemente al trabajador en la misma proporción en que lo
fueren por el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
PREVENCIÓN DE INCENDIOS
Fuego.- Combustión caracterizada por emisión de calor, acompañada de humo o de llama o
ambos a la vez, y todo ello dominado por el hombre.
Incendio.- Combustión rápida que se desarrolla sin control.
Combustible.- Cualquier sustancia que con energía es capaz de arder.
USO Y MANEJO DE EXTINTORES
Define los fuegos por su naturaleza y utiliza una simbología que permite identificar la clase de
fuego y los agentes extintores que se deben usar.
Esta clasificación separa los fuegos en cuatro grandes grupos.
FUEGOS CLASE “A”:
Son los que afectan a combustibles sólidos (ordinarios) que dejan cenizas y residuos sólidos
(brazas) al quemarse.
FUEGOS CLASE “B”:
Son aquellos fuegos en que participan combustibles líquidos y gaseosos, principalmente
hidrocarburos, se caracterizan por dejar residuos al quemarse.
FUEGOS CLASE “C”:
Son los que se producen en equipos eléctricos conectados o energizados.
FUEGOS CLASE “D”:
Son los que afectan a combustibles metálicos. Generan gran cantidad de calor al estar en
ignición.
EXTINTORES PORTATILES
Extintores Portátiles: 4-6-10-12 Kilos.
Carros de Extinción: 50-100 Kilos.
Los polvos químicos secos deben reunir una serie de condiciones establecidas en las diferentes
normas nacionales sobre agentes extintores.
Los polvos químicos secos, no deben ser tóxicos, ni corrosivos, no deben aglomerarse, ser
resistente a la humedad, tener resistencia eléctrica, ser compatible con uso de espumas.
RECOMENDACIONES
Ubicación
Los extintores se deben colocar sobre muros o columnas, colgados de sus respectivos soportes
en lugares de fácil acceso.
Los extintores se colocarán a una altura mínima de 20 cm. y a una máxima 1,30 m medida desde
el suelo a la base del extintor.
Señalización
La ubicación debe señalarse con símbolos que identifiquen el tipo o clase de fuego que
combaten.
En los grandes recintos provistos de estanterías, estos discos se deberán colocar sobre las
mismas., convenientemente ubicados para que sean vistos desde la mayor distancia posible.
RECOMENDACIONES GENERALES SOBRE EXTINTORES PROHIBIDOS
Soda acido.
Espuma química.
Clorobromometano o tetracloruro de carbono.
No recargables con más de 5 años.
Cilindros de cobre o bronce.
Cilindros de acero unido mediante remaches.
MANEJO DE EXTINTORES, CARTUCHO DE GAS
TECNICAS PARA COMBATIR FUEGOS INCIPIENTES
1. Acercarse a favor del viento, para que este aleje el humo y aumente el alcance de
extinción. Si hay mucho calor usar cortina de P.Q.S. Como protección.
2. Atacar primero el borde más cercano para alejar las llamas. Mantener descarga
máxima. Dirigir el chorro a la base de la llama. El fuego avanza si se aplica en forma
intermitente.
3. Barrer rápidamente la tobera de lado a lado abanicando. Atacar toda la parte frontal
del fuego antes de avanzar, para evitar quedar atrapado.
4. Mantenerse lo suficiente apartado del fuego para asegurarse que la cortina de
polvo abarque más, pues al atacar una pequeña parte aumenta el peligro de quedar
atrapado por atrás.
5. Las cañerías presurizadas deben atacarse en el ángulo recto de la filtración. El flujo de
líquido debe ser cortado para minimizar los riesgos de explosión.
6. Cuando el fuego esta extinguido, se recomienda verificar que no haya re ignición. Si
hay cenizas ardiendo, aplicar nuevamente el polvo químico seco.
7. Los fuegos que involucran productos o líquidos combustibles deben ser extinguidos;
primero el derrame inferior y luego el resto del fuego.
8. Es conveniente dejar una buena capa de polvo químico seco sobre los escombros para
evitar su re ignición.
9. Cuando el fuego es de tipo “A” (materiales combustibles sólidos), se puede controlar
mediante la forma mostrada en los cuadros 10 y 11.
10. Una vez que las llamas han sido extinguidas, el operador debe separar con algún
elemento los escombros para aumentar el enfriamiento y reducir las posibilidades
de re ignición.
11. Después que los escombros han sido esparcidos, se pueden usar descargas
intermitentes de P.Q.S. para enfriar y así lograr disminuir el calor y por consiguiente la
extinción.
ERGONOMIA
Etimológicamente:
Ergo: Trabajo y nomos: Ley
Es una Ciencia multidisciplinaria que actúa sinérgicamente como un cuerpo de
conocimientos interrelacionadas en su aplicación para adaptar el entorno de vida y trabajo
al hombre para su mayor y mejor bienestar y calidad de vida.
Objetivos:
Mejorar la seguridad y el ambiente físico del trabajador
Lograr la armonía entre el trabajador, el ambiente y las condiciones de trabajo
Aminorar la carga física y nerviosa del hombre.
Buscar la comodidad y el confort así como la eficiencia productiva.
Reducir o modificar técnicamente el trabajo repetitivo.
Mejorar la calidad del producto.
ERGONOMIA EN OFICINAS
Monitor o Pantalla del ordenador
Ubicado siempre de frente nuestro, no al costado, perpendicular a las ventanas.
A la altura de los ojos, o levemente más bajo.
Ubicar la pantalla a una distancia entre 50 y 70 cm.
Utilizar filtros o monitores que tengan tratamiento antirreflejo.
Regular el brillo y el contraste de acuerdo con las características del entorno.
La imagen de la pantalla debe ser estable, sin destellos, para evitar la fatiga visual.
Evite acercarlos a fuentes o transformadores.
Teclado y mouse
Ubicados a la altura de los codos.
Espacio necesario hacia delante para poder apoyar cómodamente las manos.
Debajo del monitor, para evitar movimientos de rotación del tronco y la cabeza.
Teclas cóncavas, suaves en su manipulación, que no produzcan ruido al accionarlas.
Silla
En lo posible de regulación neumática, para lograr mejor apoyo y adecuado
descanso de las piernas, sino utilizar un reposapiés para que los mismos estén
apoyados en el piso.
Con base de 3 o 5 ruedas para asegurar una buena estabilidad
Apoyabrazos a la altura de los codos, deben estar relajados
Respaldo con apoyo dorso-lumbar.
En el trabajo de pie se aconseja
Alternar una postura con otra facilitando el movimiento.
Adaptar la altura del puesto al tipo de esfuerzo que se realiza.
Cambiar la posición de los pies y repartir el peso de las cargas.
Utilizar un reposapiés portátil o fijo.
En trabajos de pie /sentado se aconseja
Usar silla pivotante que sea regulable.
Ajustar la altura de la silla 25-35cm más abajo de la superficie del trabajo.
Utilizar un reposapiés adecuado.
Mesa
Para trabajo pesado el plano de la mesa debe ser algo menor que la altura de los
codos
Para trabajo ligero deberá coincidir con la altura de los codos
Para trabajo de precisión debería ser más alta que la altura de codos.
DISTRIBUCION DEL ESPACIO DE TRABAJO
Distribución del espacio en las áreas de trabajo se refiera a la disposición física de los puestos
de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicación de las instalaciones para la atención
y servicios al personal y clientes tomando en cuenta los procesos de comunicación de la
empresa.
Ventajas
Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores
Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en
elaboración, etc.
Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
Seguridad del personal y disminución de accidentes.
Localización de sitios para inspección, que permitan mejorar la calidad del producto.
Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Incremento de la productividad y disminución de los costos.
CRITERIOS PARA LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO EN EL ÁREA DE TRABAJO
Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.
Económico: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio
Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado
de los materiales.
ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL (EPP)
Seguridad, manejo y cuidado de los EPP, Cómo seleccionarlos y fomentar su uso.
Definición de EPP
Los EPP comprenden todos aquellos dispositivos, accesorios y vestimentas de diversos diseños
que emplea el trabajador para protegerse contra posibles lesiones.
Los equipos de protección personal (EPP) constituyen uno de los conceptos más básicos en
cuanto a la seguridad en el lugar de trabajo y son necesarios cuando los peligros no han podido
ser eliminados por completo o controlados por otros medios como por ejemplo: Controles de
Ingeniería.
SELECCIÓN EPP
Tener en cuenta:
1. Riesgos posibles
2. Condiciones de trabajo
3. Partes del cuerpo
Características:
1. Protección, eficacia
2. Comodidad
3. Fácil mantenimiento
CABEZA
Riesgos
1. Objetos que caen
2. Objetos fijos
3. Proyección de partículas
4. Electricidad
5. Materiales calientes
6. Llamas
CASCOS
Clase A
Servicio general
Limitada resistencia al voltaje
No combustibles
Clase B
Resistencia a alto voltaje
Ideal para servicios públicos
Clase C
Metálicos
No combustibles
Sin resistencia dieléctrica
Clase D
Para bomberos o brigadas
Protección limitada contra electricidad e impactos
Peso máximo 15 onzas
GAFAS DE SEGURIDAD DE LENTE OSCURO
PROTECCIÓN DE OJOS
Para casos de radiación infrarroja deben usarse pantallas protectoras provistas de filtro.
También pueden usarse caretas transparentes para proteger la cara contra impactos de
partículas.
Son elementos diseñados para la protección de los ojos, y dentro de estos encontramos:
Contra proyección de partículas.
Contra líquido, humos, vapores y gases
Contra radiaciones.
PROTECCIÓN DE CARA
Protección a la cara: son elementos diseñados para la protección de los ojos y cara, dentro de
estos tenemos:
Mascaras con lentes de protección (mascaras de soldador), están formados de una
máscara provista de lentes para filtrar los rayos ultravioletas e infrarrojos.
Protectores faciales, permiten la protección contra partículas y otros cuerpos extraños.
Pueden ser de plástico transparente, cristal templado o rejilla metálica.
PROTECCIÓN DE OÍDOS
Pre moldeados: Disminuyen 27 dB aproximadamente. Permiten ajuste seguro al canal auditivo.
Moldeados: Disminuyen 33 dB aproximadamente. Son hechos sobre medida de acuerdo con la
forma de su oído
Tipo Copa u Orejeras: Atenúan el ruido 33 dB aproximadamente. Cubren la totalidad de la oreja.
MANOS
Riesgos:
1. Sustancias químicas
2. Riesgos mecánicos
3. Temperaturas extremas
4. Agentes biológicos
PIES
Riesgos:
1. Caída de objetos pesados
2. Atrapamiento por objetos que ruedan
3. Objetos punzantes en el piso
4. Riesgos eléctricos
GUANTES
Desechables
Lona
Cuero
Vaqueta o tipo ing
Malla metálica
Aluminizados
Resistentes a sustancias químicas:
Caucho, PVC, Neopreno, Nitrilo,
Butilo, entre otros.
E
X
P
O
S
I
C
I
O
N
E
S
Universidad Tecnológica Equinoccial – UTE
Sede Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
Administración del Talento Humano
Exposición CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Estudiantes: Hidalgo Michell
Parrales Miguel
Reyes Tamara
Vera Land
Curso: Empresas y Negocios, Nivel VII, Paralelo D
Profesor: MSc. Bolívar Mendoza Morán
PARTE TRES
CAPÍTULO 7 - CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES
Inducción y recibimiento de los empleados nuevos
La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño será eficaz. Incluso
los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer
o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y la capacitación consiste en asegurarse de
que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo, Por lo general. El departamento de
recursos humanos diseña los programas de inducción y capacitación, aunque el supervisor
suele realizar la inducción y la capacitación cotidianas. Por lo tanto, cualquier gerente
debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral. Empecemos con la inducción.
Los objetivos de la inducción y el recibimiento
El proceso de inducción
La duración del programa de inducción, depende de los ternas que se deseen cubrir, lo cual
a menudo requiere de varias horas. El especialista de recursos humanos (o, en las pequeñas
empresas, el supervisor) realiza la primera parte de la inducción al hablar sobre temas tan
básicos como los horarios laborales y las prestaciones. Luego, el supervisor continúa la
inducción explicando (vea la figura 7-1) cómo está organizado el departamento y, a la vez,
presenta al empleado con sus nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y lo
ayuda a disminuir el ajetreo del primer día. Los supervisores deben mantenerse alerta,
vigilar a los nuevos empleados y animarlos a participar en las actividades (como reunirse
con los trabajadores más antiguos en los momentos de descanso), que les permitirán
aprender el. -manejo del oficio". En el caso de los empleados con discapacidad, la
integración y la socialización suelen verse muy influidas por la conducta de los
supervisores y los compañeros de trabajo.
Los nuevos trabajadores deben recibir (y firmar de recibido) manuales para empleados,
impresos o por Internet, que cubran temas como los mencionados.
Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.
Asegurarse de que el nuevo trabajador cuente con información básica para realizar sus funcionesde forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas de personal y lasprestaciones, así como las expectativas en términos de su conducta laboral.
Ayudar a que el nuevo elemento adquiera una comprensión general sobre laorganización (pasado, presente, cultura y visión del futuro).
Iniciar el proceso de socialización dando a conocer la cultura de la empresa y lamanera en la que hace las cosas.
PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN
La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción.
Capacitar significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren
para desempeñar su trabajo, tal como mostrar a un nuevo representante comercial la
forma de vender el producto de su empresa. La capacitación se puede llevar a cabo
pidiéndole al empleado en activo que explique al recién contratado cómo es el puesto de
trabajo. o bien, mediante un proceso de varias semanas con clases en un salón o por
Internet.
La capacitación es importante. Incluso los individuos con un alto potencial tenderán a
improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. Además,
según un estimado, aproximadamente tres cuartas partes de los trabajadores de treinta y
tantos años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después
de ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos debido a una
capacitación inadecuada.
Capacitación negligente
Situación donde un empleador no da una buena capacitación, y en consecuencia, el
trabajador daña a un tercero.
Una capacitación inadecuada también suele exponer al empleador a una demanda por
capacitación negligente. “La jurisprudencia deja claro que, cuando un empleador no
ofrece una capacitación adecuada y un trabajador posteriormente daña a terceros, el
tribunal determinará que el empleador es el responsable”
Adecuación de la estrategia y la capacitación
Los planes estratégicos del empleador tienen que determinar sus metas estratégicas. En
esencia, el objetivo consiste en identificar las conductas que la compañía requiere que
exterioricen los trabajadores para ejecutar su estrategia, y a partir de eso deducir las
competencias (por ejemplo, habilidades y conocimientos) que los trabajadores requerirán.
Luego, debe poner en práctica metas y programas de capacitación para desarrollar dichas
competencias.
Capacitación y desempeño
La capacitación afecta más la productividad que la evaluación y la retroalimentación, sólo
después del establecimiento de metas.21 Las compañías gastan en promedio $1,103 al año
por capacitar a cada trabajador, y le ofrecen a cada uno cerca de 28 horas de
capacitación.22 Algunos expertos utilizan la frase "aprendizaje y desempeño en el centro
de trabajo" en vez de capacitación, para destacar los dos objetivos de la capacitación: el
aprendizaje de los trabajadores y el desempeño de la organización?'
El proceso de capacitación ADDIE de cinco etapas
Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. La regla de
oro sigue siendo el modelo básico del proceso de capacitación de:
Que los expertos en capacitación han utilizado durante años.
REALIZACIÓN DEL ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
El análisis de las necesidades de capacitación podría abordar las necesidades estratégicas
de largo plazo del empleador, así como sus necesidades actuales.
Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación
El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento
que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos. Por ejemplo,
cuando Signicast Corp., ubicado en Wisconsin, decidió construir una nueva planta de alta
tecnología, la alta gerencia de la empresa sabía que los empleados necesitarían nuevas
habilidades para manejar las máquinas computarizadas, y trabajaron de toma estrecha con
su equipo de RH para formular políticas de contratación, y crear programas de
capacitación para asegurarse de contar con los recursos humanos requeridos para
abastecer la nueva planta.
Analizar
Diseñar
Desarrollar
Implementar
Evaluar
Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación
también mejorarán la planeación de la sucesión del empleador, la cual consiste en
determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para cubrir los
futuros puestos clave de la empresa y, desde luego, dichos puestos serán un reflejo de sus
planes estratégicos.
ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES ACTUALES DE CAPACITACIÓN
La mayoría de las actividades de capacitación tienen el objetivo de mejorar el desempeño
actual (de manera específica, la capacitación de los empleados nuevos y de los
trabajadores que muestran un desempeño deficiente).
El análisis de las necesidades actuales de capacitación depende de si se desea capacitar a
los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores. En lo que respecta a los
empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en qué consiste el puesto de trabajo y
dividirlo en subtareas para después enseñarles cómo ejecutarlas.
El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más compleja,
ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución. Por ejemplo, tal vez el
desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes utilizan análisis de tareas
para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo personal y análisis del
desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores actuales.
ANÁLISIS DE TAREAS: ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS NUEVOS
El análisis de tareas es el estudio detallado del puesto para determinar las habilidades
específicas que este requiere (como Java en el caso de un diseñador de páginas web, o la
capacidad para realizar entrevistas en el caso de un supervisor). Las descripciones y las
especificaciones del puesto de trabajo son esenciales para el análisis de tareas, pues listan
las obligaciones y habilidades específicas del puesto, que sirven corno puntos básicos de
referencia para determinar la capacitación requerida. Los gerentes también determinan
las necesidades de capacitación al revisar los estándares de desempeño, al realizar el
trabajo, y al hacer preguntas a los empleados en activo y a sus supervisores.
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO: USO DE PERFILES Y MODELOS DE
COMPETENCIAS
Las mejores prácticas para la administración del talento sugieren que se utilice el mismo
conjunto de competencias laborales de reclutamiento, selección, evaluación y
remuneración para capacitar a la fuerza laboral.
Modelos de las competencias
Modelo gráfico que consolida, por lo general en un diagrama, una descripción precisa de
las competencias (conocimiento, habilidades y conductas) que un individuo requiere para
hacer bien el trabajo.
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO: EVOLUCIÓN DE LAS NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN FUNCIONES
Es el proceso para constatar que haya una deficiencia en el desempeño, así como para
determinar si debe rectificarse mediante la capacitación o por algún otro lado medio
Lo que el trabajador no puede ni quiere hacer
• La esencia consiste en describir por que alguien tiene un bajo rendimiento , cuya
finalidad es distinguir entre problemas del tipo NO PUEDO HACERLO y NO
QUIERO HACERLO
DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
• Diseñar significa planear todo el programa de capacitación, incluyendo los
objetivos del entrenamiento, los métodos de enseñanza y la evolución del
programa.
Establecimientos de objetivos de aprendizaje
• La capacitación e desarrollo, el aprendizaje o los objetivos instruccionales tienen
que especificar en términos mediables lo que el aprendiz será capaz de hacer
después de completar exitosamente la capacitación.
Creación de un ambiente de aprendizaje motivacional
• Los municipios que dirigen programas de educación vial para infractores saben
que, con frecuencia, no hay nada más eficaz para captar la atención de un aprendiz
que presentarle gráficamente filmando un accidente vehicular grave.
Lograr que aprendizaje sea significativo
1. Señalar porque es importante y ofrecer un panorama general.
2. Utilice ejemplos familiares
3. Organizar información lógicas en unidades significativas
4. Usar términos fáciles
5. Utilice material atractivo a la vista
6. Desarrolle la necesidad de entrenamiento de los aprendices
Lograr que las habilidades se transfieran con facilidad
1. Maximice la similitud entre la capacitación y la situación real.
2. Brinde una práctica adecuada
3. Identifique c/paso en el proceso
4. Dirige el aprendizaje a cosas importantes
5. Ofrezca preparación preparatoria
6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo
Reforzar el aprendizaje
1. Las personas reaccionan mejor cuando refuerzan de manera inmediata las
respuestas correctas.
2. Asignar tareas de seguimiento al final de la capacitación , de modo que los
aprendices
Fomentar la transferencia del aprendizaje del trabajo
Solo Un 35% de los aprendices continúan transfiriendo lo aprendido, para aumentar esta
cifra baja, obtener información de los empleados y supervisores para diseñar el programa
instruya una política de asistencia la capacitación y anime a los trabajadores para que
participen.
IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Capacitación en el puesto (CEP).- Entrenar a alguien para que aprenda un trabajo mientras
o lleva a cabo.
El proceso de la CEP
Paso 1.- Preparar al aprendiz
Haga que se sienta tranquilo
Explique el por qué se le está enseñando algo
Paso 2.- Presentar operación
Explique requisitos de calidad y cantidad
Realice trabajo a ritmo normal
Paso 3.- Hacer una prueba
Pida que el aprendiz realice el trabajo varias veces
Haga el trabajo a ritmo normal
Paso 4.- Dar seguimiento
Designe a alguien que el aprendiz pueda acudir en busca de ayuda
Felicítelo por un buen trabajo
Capacitación por aprendizaje
Proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la
combinación de un aprendizaje formal y una capacitación en el puesto (en la práctica) a
largo plazo
Capacitación por instrucciones en el puesto
Listas de tareas básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de
capacitar paso a paso a los trabajadores
Los pasos incluidos en una hoja de capacitación por instrucciones en el puesto
indican lo que se debe hacer, mientras que los puntos clave muestran cómo se
tiene que hacer ( y porque )
Ejemplo:
. PASOS PUNTOS CLAVES
1. Encender el motor Ninguno
2. Colocar el papel sobre la mesa de
corte
Asegúrese de que el papel para evitar un
corte disparejo
3. Sujetar la palanca de seguridad con
la mano izquierda
No soltar la mano izquierda, para evitar
que quede atrapada en la guillotina.
CONFERENCIAS
Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de
aprendices
Directrices para dictar una conferencia:
No empiece con el pie izquierdo. Por ejemplo, no inicie con una broma irrelevante
Este pendiente de su público .Observe el lenguaje corporal para detectar señales
negativas como molestia o aburrimiento
Mantenga contacto visual con el público durante su presentación
Asegúrese de que todos los presentes logren escuchar. Repita las preguntas que le
hagan los aprendices
Entre otras
Aprendizaje programado
Método de auto aprendizaje que sigue varios pasos:
Presentar al aprendiz preguntas, hechos o problemas
Permitir que el aprendiz responda
Dar retroalimentación sobre la exactitud de sus respuestas e instrucciones sobre
lo que debe hacer a continuación
El aprendizaje programado disminuye el tiempo necesario para la capacitación y facilita
el aprendizaje ya que permite que el individuo aprenda a su ritmo, ofrece una
retroalimentación inmediata disminuye el riesgo de errores.
MODELACIÓN DE LA CONDUCTA
Técnica de capacitación en la cual los aprendices primero observan, en una película,
buenas técnicas de administración, luego actúan los papeles en una situación simulada y,
después, ti
El procedimiento básico es el siguiente:
MODELACIÓN los aprendices observan ejemplos en vivo o en video, los cuales
presentan a modelos comportándose de manera eficaz en una situación
problemática.
JUEGOS DE ROLES luego se asigna papeles a los aprendices en una situación
simulada; aquí ellos practican y ensayan las conductas adecuadas que los modelos
demostraron.
REFORZADOR SOCIAL el instructor refuerza a los aprendices con elogios y
retroalimentación constructiva.
TRANSFERENCIA DE LA CAPACITACION se anima a los aprendices para
que apliquen sus nuevas habilidades cuando regresen a su puesto de trabajo.
CAPACITACIÓN BASADA EN MEDIOS AUDIOVISUALES
Capacitación basada en medios audiovisuales, como DVD, películas, diapositivas en
Power Point y grabaciones.
Capacitación simulada
Método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que
utilizarían en su puesto de trabajo ( tal vez en una habitación separada o en un
vestíbulo)
La capacitación se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a
los trabajadores en el puesto.
Ejemplo: En el caso de los pilotos aviadores
Sistemas electrónicos de soporte del desempeño
Conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación,
la documentación y el apoyo telefónico y a su vez ofrecen un apoyo más rápido, más
barato y más eficaz que los métodos tradicionales.
Auxiliar para el trabajo es un conjunto de instrucciones, diagramas o métodos similares,
disponibles en el centro laboral para guiar al trabajador.
Ejemplo: Los pilotos de aeronaves utilizan auxiliares para el trabajo (lista de verificación
de las cosas que deben hacer antes de despegar)
Videoconferencias
Implica la presentación de programas a través de líneas de banda ancha, Internet o
satélites.
Capacitación por computadora
Consiste en métodos que utilizan sistemas interactivos de cómputo para mejorar
los conocimientos o habilidades.
El sistema permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las
preguntas, y son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la
práctica real, bajo vigilancia del instructor.
Aprendizaje por simulación
Es aquel aprendizaje donde al empleado nuevo se le coloca en ambiente artificial
tridimensional que simula eventos y situaciones que podría experimentar en el trabajo
Un equipo de dispositivos sensoriales transmite las respuestas del aprendiz en la
computadora; con la ayuda de lentes y dispositivos sensoriales especiales, este observa,
siente y escucha lo que ocurre en ese momento.
Ventajas
Es costosa la capacitación pero para compañías grandes el costo por empleado
suele ser razonable
La tecnología interactiva y simulación reducen el tiempo de aprendizaje en un 50
por ciento
Dominio del aprendizaje Si el aprendiz no aprende, por lo general no puede
avanzar al siguiente paso)
Mayor retención y mayor motivación del aprendiz.
TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA
El aprendizaje de por vida
El aprendizaje de por vida consiste en proporcionar a los trabajadores experiencias de
aprendizaje continuas al ser contratados por la empresa, con el objetivo de que puedan
tener la oportunidad de aprender las habilidades necesarias para desempeñar sus
funciones.
El aprendizaje de por vida puede incluir desde habilidades básicas remediables hasta
estudios universitarios
Capacitación para la alfabetización
Alrededor de 39 millones de personas en Estados Unidos enfrentan un problema de
aprendizaje, lo cual indica que estas personas están mal preparada. Sin embargo, el trabajo
en equipo exige que los trabajadores sepan leer, escribir y entender operaciones
numéricas. Incluso, los empleadores suelen contratar empresas privadas para
proporcionar la educación requerida o contratan profesores de una preparatoria local
Capacitación para la diversidad
Busca crear una mayor sensibilidad transcultural, con la finalidad de fomentar relaciones
laborales más armoniosas entre el personal de una compañía. Este tipo de capacitación se
enfoca en mejorar las habilidades interpersonales, en comprensión y la valoración de las
diferencias culturales, en enseñar ética laboral a los nuevos trabajadores.
Capacitación de equipos
No necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías dedican muchas
horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre si. Esta
capacitación se enfoca en los aspectos técnicos, interpersonales y administrativos.
Capacitación técnica: La gerencia anima a los miembros del equipo a aprender a realizar
el trabajo de los demás, con el propósito de fomentar tareas en equipo flexible, es decir.
Entrenar a los empleados para que realicen diferentes tareas, además de las suyas, lo que
facilita la flexibilidad y rotación de puestos.
Capacitación Interpersonal: Se basa en el manejo de conflictos y aprender a escuchar y
a negociar.
Capacitación administrativa: Solución de problemas, manejo de las reuniones en grupo,
la toma de decisiones consensuada y el liderazgo en equipo
Capacitación por internet
La capacitación en línea es una solución eficaz para actualizar y preparar al personal sin
afectar de manera grave los tiempos, procesos y proyectos.
Los empleadores lo utilizan casi para cualquier tipo de capacitación
Portales de Aprendizaje
Es una sección en el sitio web de una compañía de donde los trabajadores tienen acceso
en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores contratan a un proveedor de
capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.
Sistemas de administración del aprendizaje (SAA)
Son herramientas especiales de software que apoyan el aprendizaje por internet al ayudar
a los empleadores a identificar las necesidades de capacitación y a programar, evaluar y
administrar la capacitación en línea. Los SAA incluyen un catálogo de cursos,
matriculación aprobada por los supervisores y pruebas previas y posteriores al curso.
Luego el sistema programa automáticamente la capacitación de los individuos
El aula virtual
Utiliza software especialmente de colaboración para que por medio de sus computadoras,
los aprendices a distancia participen en discusiones visuales y de audio en vivo. Así
mismo se comuniquen a través de texto escrito y aprendan mediante herramientas como
diapositiva en power point
Combina lo mejor de aprendizaje por internet que ofrecen sistemas como Blackboard y
WebCT, con el audio y video en vivo.
Aprendizaje móvil
La mayoría de las organizaciones distribuyen sus comunicaciones internas y su
capacitación a través de dispositivos móviles. Los empleados revisan manuales de
instrucción mediante dispositivos móviles ya que la compañía subsidia a los trabajadores
la compra de teléfonos inteligentes para facilitar este proceso.
También conocido como “aprendizaje por pedido”, consiste en entregar información o
contenido en dispositivos móviles cuando y donde el aprendiz tenga tiempo y deseo de
hacerlo.
Medios Sociales
Los empleadores utilizan medios sociales como LinkedIn, Facebook y twitter para
comunicar noticias y mensajes de la empresa, así como para dar capacitación.
El aprendizaje Web 2.0 provee una plataforma para crear aplicaciones dinámicas, ricas e
interactivas ya que son aplicaciones Web que proveen participación, colaboración e
interacción en línea a los usuarios.
Bibliografía Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. México: PEARSON.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL- UTE
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
EXPOSICIÓN 2
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
INTEGRANTES:
ERICK REYES CASTILLO
MARIO OYOLA
RICARDO CASTRO
DOCENTE:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA
7MO SEMESTRE DE INGENIERÍA EN
EMPRESAS Y NEGOCIO
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL EMPLEADO Y LAS NECESIDADES
DEL PUESTO
DIFERENCIAS ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
CAPACITACION DESARROLLO
Responde a Cómo hacer Qué hacer, qué dirigir
Definición
Actividad sistemática y
programada mediante la
cual se intenta preparar al
trabajador para que
desempeñe sus funciones
asignadas en forma
eficiente
Educación que busca el crecimiento
profesional y prepara al empleado para
futuras posiciones
Objetivo
Integrar al personal al
proceso productivo
Acrecentar conocimientos, habilidades y
actitudes de acuerdo con la filosofía
organizacional
Nivel Trabajadores en general Ejecutivos (mandos medios y superiores)
Plazo Corto plazo A mediano y largo plazo
Tipo de
educación
Perfeccionamiento técnico Aprendizaje integral con miras al desempeño
futuro
Inducción
Capacitación
Aptitudes del nuevo empleado
Necesidades del puesto
PASOS EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
EMPLEO VITALICIO: EMPLEADOS CON LARGA DURACIÓN EN LOS
PUESTOS.
EDUCACION LABORAL: PREPARAR AL INDIVIDUO PARA TRABAJAR
EN CONTEXTOS Y CONDICIONES VARIABLES.
CAPACITACION GENERAL: PERMITE QUE EL INDIVIDUO ADQUIERA
CONOCIMIENTOS TRANSFERIBLES A OTROS CONTEXTOS.
CAPACITACION ESPECIALIZADA: PREPARAR A UN INDIVIDUO
PARA UNA NECESIDAD ESPECIFICA; LAS POSIBILIDADES DE
TRANSFERIR LOS CONOCIMIENTOS SON LIMITADOS.
Evaluación de las necesidades
DETECTA LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LOS
DESAFÍOS QUE DEBERÁ ENFRENTAR.
EJEMPLO: LA EMPRESA DEBA ENFRENTARSE A UN CAMBIO TECNOLÓGICO
LOS EMPLEADOS SE VERÁN EN LA NECESIDAD DE CAPACITARSE PARA
ESTE NUEVO CAMBIO.
LA EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES PERMITE CONOCER UN
DIAGNOSTICA DE LOS PROBLEMAS ACTUALES Y DE LOS DESAFÍOS
AMBIENTALES QUE ES NECESARIO ENFRENTAR MEDIANTE EL
DESARROLLO A LARGO PLAZO
CAMBIOS EN EL AMBIENTE EXTERNO
PARA ENFRENTARLOS DE MANERA EFICAZ ES POSIBLE QUE LOS
EMPLEADOS TENGAN QUE SER CAPACITADOS.
LA CAPACITACIÓN PUEDE APLICARSE CUANDO SE DETECTAN LOS SIGUIENTES PROBLEMAS
-NIVELES ALTOS DE DESPERDICIO
-TASAS INACEPTABLES DE ACCIDENTES LABORALES
-NIVELES BAJOS DE MOTIVACIÓN
-TENDENCIAS INDESEABLES DE UNA FUERZA DE TRABAJO
CAPITAL HUMANO EN ACCIÓN
MÉDICOS SIN FRONTERAS ES UNA ORGANIZACIÓN MEDICO HUMANA
INTERNACIONAL ALTAMENTE CALIFICADA Y PREPARADA PARA
DESEMPEÑARSE EN SITUACIONES BAJO PRESIÓN CON UN ALTO NIVEL DE
DOMINIO DE IDIOMAS COMO EL INGLÉS FRANCÉS Y ÁRABE.
BUSCAN OFRECER A SUS INTEGR4ANTES OPORTUNIDADES A QUIENES
ESTÁN COMPROMETIDOS MEDIANTE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN.
OBJETIVO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
EJEMPLO DE UNOS OBJETIVOS RAZONABLES DE QUIEN TIENE LA
RESPONSABILIDAD DE VENDER BOLETOS DE AVIÓN:
-PROPORCIONAR INFORMACIÓN DE VUELOS EN UN LAPSO NO MAYOR A 30
SEGUNDOS.
-COMPLETAR LA RESERVACIÓN DE UN VIAJE REDONDO A UNA CIUDAD
DETERMINADA.
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE
EL APRENDIZAJE SERÁ MAS RÁPIDO SIEMPRE Y CUANDO SEA EL TIPO DE
APRENDIZAJE COMPATIBLE CON LOS PARTICIPANTES.
MIENTRAS MAS SE UTILICEN ESTOS PRINCIPIOS LAS PROBABILIDADES DE
QUE ESTO RESULTE EFICAZ SERÁ MAYOR. ESTOS PRINCIPIOS SON LOS DE
PARTICIPACIÓN, REPETICIÓN, RELEVANCIA , TRANSPARENCIA Y
REALIMENTACIÓN.
ROTACIÓN DE PUESTOS
A FIN DE PROPORCIONAR A SU PERSONAL EXPERIENCIA EN VARIOS PUESTOS,
ALGUNAS EMPRESAS PERMITEN QUE EL NUEVO EMPLEADO ROTE DE ENTRE
DIVERSOS PUESTOS.
CADA DESPLAZAMIENTO ES PRECEDIDO POR UNA SESIÓN DE INSTRUCCIÓN
DIRECTA.
ADEMÁS DE PROPORCIONAR VARIEDAD A LA LABOR DIARIA, ESTA TÉCNICA
AYUDA A LA ORGANIZACIÓN EN LOS PERIODOS DE VACACIONES, AUSENCIAS,
RENUNCIAS, ETC.
CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS
LAS CONFERENCIAS IMPARTIDAS POR EXPERTOS, LA EXHIBICIÓN DE
VIDEOS, PELÍCULAS, AUDIOVISUALES, TIENDEN A DEPENDER MAS DE LA
COMUNICACIÓN Y MENOS DE LA IMITACIÓN Y PARTICIPACION ACTIVA,
POR LO GENERAL ESTAS HERRAMIENTAS PERMITEN ECONOMIZAR
TIEMPO ASÌ COMO RECURSOS YA QUE CON OTROS METODOS PUEDEN
REQUERIR UNA AMPLIA PREPARACIÓN Y MAYORES PRESUPUESTOS.
CAPACITACIÓN BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALES
A FIN DE EVITAR QUE LA INSTRUCCIÓN INTERFIERA CON LAS
OPERACIONES NORMALES DE LA ORGANIZACIÒN, ALGUNAS EMPRESAS
UTILIZAN INSTALACIONES QUE SIMULAN LAS CONDICIONES DE
OPERACIÓN REAL
CUANDO SE EMPLEAN ESTAS TÉCNICAS SE PREPARAN AREAS ESPECIALES,
DOTADAS DE EQUIPOS ESPECIALES SIMILAR AL QUE SE UTILIZA EN EL
TRABAJO, PUES ELLO PERMITE PARTICIPACIÓN NOTABLE ÁSI COMO LA
ORGANIZACIÓN MAS EFICIENTES DE MATERIALES Y REALIMENTACIÓN.
ACTUACIÓN O SOCIODRAMA
OBLIGA A LOS APRENDICES A DESEMPEÑAR DIVERSAS IDENTIDADES. SE
PUEDE PEDIR A UN AGENTE DE SERVICIOS A CLIENTES QUE REPRESENTE
EL PAPEL DE UN VENDEDOR EN UNA SITA CON UN POSIBLE CLIENTE, ES
COMÚN QUE CADA PARTICIPANTE SOBREACTUE, ESTA TÉCNICA SE
UTILIZA PARA MODIFICAR ACTITUDES Y DESARROLLAR MEJORES
RELACIONES HUMANAS.
ESTUDIO DE CASOS
MEDIANTE EL ESTUDIO DE UNA SITUACIÓN ESPECÍFICA REAL O
SIMULADA, LA PERSONA EN CAPACITACIÓN APRENDE SOBRE LAS
ACCIONES QUE ES DESEABLE EMPRENDER.
ADEMÁS DE APRENDER GRACIAS AL CASO QUE SE ESTUDIA EL EMPLEADO
PUEDE DESARROLLAR HABILIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES.
AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO
LOS MATERIALES DE INSTRUCCIÓN PARA EL APRENDIZAJE INDIVIDUALES
RESULTAN DE GRAN UTILIDAD EN CIRCUNSTANCIAS DISPERSIÓN
GEOGRÁFICA DEL PERSONAL, O DE GRAN DIFICULTAD DE REUNIR A UN
GRUPO DE ASISTENTES A UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN.
CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS
CONSTITUYE UNA MODALIDAD DE LA CAPACITACIÓN EN GRUPO, SU
OBJETIVO ES DESARROLLAR LA HABILIDADES INTERPERSONALES,
CONOCIMIENTO, HABILIDADES Y CONDUCTAS ADECUADAS PARA
FUTURAS RESPONSABILIDADES LABORALES,.
ESTA TÉCNICA SE PROPONE A COMPARTIR EXPERIENCIAS Y ANALIZAR
SENTIMIENTOS, CONDUCTAS PERCEPCIONES Y REACCIONES QUE DICHAS
EXPERIENCIAS PROVOCAN.
APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA
EN CIERTOS CAMPOS PROFESIONALES, SOLO LA EXPOSICIÓN DIRECTAS A
LAS CONDICIONES DE TRABAJO REAL PERMITE CAPACITA AL PERSONAL.
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO
EL DESARROLLO A LARGO PLAZO DEL CAPITAL HUMANO, MEDIANTE EL
DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS ACTUALES SE REDUCE LA
DEPENDENCIA DEL MERCADO EXTERNO DEL TRABAJO, SE INCREMENTA
EL NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL Y SE REDUCE LA TASA DE
ROTACIÓN DEL PERSONAL.
EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
EL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO POSIBILITA Y GENERA EL
CAMBIO, GRACIAS A ESTA CARACTERÍSTICA, LOS EMPLEADOS CON BAJO
RENDIMIENTO SE PUEDEN TRANSFORMAR A TRABAJADORES CAPACES, Y
LOS TRABAJADORES COMPROMETIDOS SE DESARROLLAN PARA CUMPLIR
NUEVAS Y MAYORES RESPONSABILIDADES
PASOS EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO
MÉTODOS DE EVALUACIÓN
AL IGUAL QUE AL CAMPO DE LA CAPACITACIÓN, LOS MÉTODOS HAN
EVOLUCIONADO. EN LA ACTUALIDAD LAS ORGANIZACIONES SE
PREOCUPAN POR EVALUAR NO SOLO LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DE LOS
EMPLEADOS EN QUIENES SE HAN INVERTIDO RECURSOS PARA
CAPACITARLOS
OBSOLENCIA DEL PERSONAL
DESCRIBE EL PROCESO QUE SUFRE UN INDIVIDUO O GRUPO QUE SE
RETRASA EN ADQUIRIR NUEVOS CONOCIMIENTOS O HABILIDADES
NECESARIAS PARA DESEMPEÑARSE CON ÉXITO
TASA DE ROTACIÓN DE PERSONAL
EL GRADO DE PREDISPOSICIÓN QUE PUEDA TENER EL PERSONAL DE UNA
EMPRESA PARA ABANDONARLA CONSTITUYE UN DESAFIO PARA ELLAS.
DADO QUE EN GRAN MEDIDAS ES CASI IMPOSIBLE PREDECIR CUANDO
PRODUCIRA UNA RENUNCIA, LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN
ADQUIEREN UN VALOR ESPECIAL CUANDO SE ENFOCAN EN PREPARAR A
LOS EMPLEADOS DE NIVELES MEDIOS Y O INFERIORES PARA ASUMIR
NUEVAS RESPONSABILIDADES.
Bibliografía:
Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.
Universidad Tecnológica Equinoccial – UTE
Sede Santa Elena
Facultad de Ciencias Económicas y Negocios
Administración del Talento Humano
Exposición DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES
Estudiantes: Hidalgo Michell
Parrales Miguel
Reyes Tamara
Vera Land
Curso: Empresas y Negocios, Nivel VII, Paralelo D
Profesor: MSc. Bolívar Mendoza Morán
PARTE TRES
CAPÍTULO 7 – DESARROLLO DE LOS TRABAJADORES
Aunque es cierto que sería ideal que los supervisores, incluso de las firmas más
importante, pudieran recurrir a los programas de capacitación de sus empresas para
instruir al nuevo personal que contratan, el hecho es que muchas veces no lo gran hacerlo.
Primer Lugar
Hay cientos de distribuidores de soluciones comerciales para capacitación, que van desde
los programas de estudio auto dictas de la American Management Association, hasta
programa especializados como American Media o Business Advantage Inc.
Segundo Lugar
Las compañías pequeñas y medianas también podrían aprovechar las ventajas de la nueva
tendencia hacia el aprendizaje subcontratado, debido a que grandes consultoras como
Accenture e IBM Global Service pueden obtener mayor rendimiento.
Tercer lugar
Paso 1.- Establecer objetivos de capacitación.
Primero redactar sus objetivos de capacitación. Uno de sus objetivos, ejm: seria la
reducción de desperdicios.
Paso 2.- Redactar una descripción detallada de los puestos.- Una descripción detallada de
los puestos de trabajo es la base de cualquier programa de capacitación, junto con:
2.1.- Lista de las tareas diarias y periódicas.
2.2.- Resumen de los pasos para realizar cada tarea.
Paso 3
Elaborar un formulario abreviado de registro del análisis de tareas.- Para fines prácticos
el gerente individual o el propietario de un pequeño negocio puede utilizar una versión
abreviada del formulario de registro de análisis de las tareas.
Paso 4
• Elaborar una hoja de captación por instrucciones en el puesto.-
• A continuación se elabora una hoja de captación por instrucciones en el puesto
que como se explicó, muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos de
clave.
Paso 5
Desarrolle un programa de capacitación para el puesto:
Como mínimo su programa de capacitación debería incluir la descripción del puesto, un
formulario abreviado de registro de análisis de más de una hoja de instrucciones de
trabajo, lo anterior se reúne en un manuela de capacitación.
Además debe contener un resumen de los objetos del programa de capacitación, así como
una lista de las habilidades que requiere el aprendiz.
El manual también incluirá una introducción al puesto que explique claramente cómo se
relaciona el puesto con los otros puestos de la planta o la oficina.
IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño gerencial actual o
futuro mediante la enseñanza de conocimientos, del cambio de actitudes en las
habilidades.
Estrategias de desarrollo
Como en la planeación de la sucesión, los programas de desarrollo gerencial deberían
emanar de la estrategia y los planes de recursos humano de la empresa. Por ejemplo, las
estrategias para ingresar a nuevos negocios o expandirse al extranjero implican que el
empleador necesitara gerentes que cuenten con las habilidades para administrar esos
nuevos negocios.
El proceso de desarrollo gerencial consiste en:
1. Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa.
2. Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes.
3. Desarrollar la planeación de la sucesión de la empresa, mediante el cual las
organizaciones planean y cubren vacantes de alto nivel.
Capacitación gerencial de trabajo
La rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un
departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner
a prueba sus habilidades.
El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que esté
considerando para un ascenso.
Método del entrenamiento o del puesto
En este caso, el aprendiz trabaja directamente con un gerente o con la persona que habrá
que reemplazar, esta última es responsable del entrenamiento de aspirante.
Capacitación gerencial fuera del trabajo y técnicas de desarrollo
También hay muchas técnicas fuera del trabajo para capacitar y desarrollar gerentes.
Método del estudio de caso
Técnica de capacitación donde se presenta al gerente la descripción escrita de un
Problema organizacional para que lo diagnostique y resuelva.
Juegos administrativos
Técnica de desarrollo en la cual equipos de gerentes compiten tomando decisiones
computarizadas sobre situaciones realistas, pero simuladas.
Seminarios externos
Muchas empresas y universidades ofrecen seminarios y conferencias para el desarrollo
gerencial por Internet y en el salón de clases. La American Management Association, por
ejemplo, ofrece varios programas de capacitación de entre uno y tres días de duración.
Recientemente, su oferta iba desde "desarrollo de la inteligencia emocional",
"entrenamiento en firmeza de carácter", "entrenamiento en firmeza de carácter para
gerentes" y "entrenamiento en firmeza de carácter para mujeres de negocios", hasta
"habilidades de escucha dinámica para una comunicación exitosa" y "fundamentos de
contabilidad de costos". Grupos especializados, como la SHRM, ofrecen seminarios para
los miembros de su profesión.
Juegos de roles
Técnica de capacitación en la que los aprendices actúan los papeles de una situación
administrativa realista.
Universidades corporativas
Muchas empresas, en especial las más grandes, establecen centros internos de
desarrollo, un centro de desarrollo Es un método utilizado dentro de la organización en
el que se expone a los gerentes potenciales a ejercicios realistas para que mejoren sus
habilidades administrativas.
Las mejores universidades corporativas:
1. Adaptan sus ofertas a las metas corporativas.
2. Se enfocan en el desarrollo de las habilidades que apoyan las necesidades del
negocio
3. Evalúan el aprendizaje y el desempeño.
4. Utilizan tecnología para apoyar el aprendizaje y;
5. Se asocian con instituciones académicas.
Instructores ejecutivos
Un instructor ejecutivo es el consultor externo que cuestiona al jefe, a los compañeros, a
los subalternos y (en ocasiones) a la familia del ejecutivo para identificar sus fortalezas y
debilidades; pero luego asesora al ejecutivo para que aproveche esas fortalezas y supere
sus debilidades.
El sistema de aprendizaje de la SHRM
La Society for Human Resource Management, anima a los profesionales de Recursos
Humanos para que busquen la certificación resolviendo exámenes.
ADMINISTRACIÓN DE PROGRAMAS PARA EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Cambio estratégico
La renovación organizacional a menudo se inicia con un cambio en la estrategia la
MISION y la VISION de la compañía.
Proceso de cambio de Lewin
El psicólogo Kurt Lewin formuló un modelo que resume en un proceso básico para
implementar un cambio con el menor nivel de resistencia.
Las conductas en una organización son productos de dos tipos de fuerzas:
Aquellas que luchan por mantener el status quo.
Aquellas que impulsan el cambio.
Proceso de Lewin consiste en tres pasos:
1. DESCONGELAR.- Reducir las fuerzas que luchan por mantener el status quo, por lo
general, al mostrar un problema o un suceso provocativo que lleve a la gente a reconocer
la necesidad de un cambio y a la búsqueda de soluciones nuevas.
2. MOVERSE.- Desarrollar nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. El
gerente puede lograr esto a través de cambios estructurales en la organización.
3. VOLVER A CONGELAR.- Establecer un reforzamiento para asegurarse de que la
organización no regrese a las viejas formas de hacer las cosas.
DIRECCION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Fase de descongelamiento
1. Establezca una sensación de urgencia La mayoría de gerentes comienza creando una
sensación de urgencia.
2. Fomente el compromiso Una vez que se haya establecido la sensación de urgencia, el
líder deberá crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas que
enfrenta la organización.
Fase del movimiento
3. Genere una alianza de dirección La mayoría de directores crean una alianza de
dirección con personas influyentes, quienes trabajan en equipo para actuar como
misioneros y ejecutores del cambio.
4. Desarrolle y comunique una visión compartida
5. Ayude a los empleados hacer el cambio
6. Consolide los avances y genere más cambios Establezca logros realistas a corto plazo
y utilice la credibilidad que estos producen para modificar todos los sistemas, las
estructuras y las políticas que no se ajusten a la nueva visión de la firma.
Fase de volver a congelar
7. Refuerce los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y
procedimientos de la organización.
8. Por último, el líder debe supervisar y evaluar el progreso.
USO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Enfoque especial sobre el cambio organizacional en el cual los empleados formulan e
implementan el cambio que se necesita.
El desarrollo organizacional posee varias características distintivas:
1. Implica una investigación de la acción, es decir, reunir datos acerca de un grupo, un
departamento o una organización para, después, brindar esa información a los
trabajadores, con la finalidad de que la analicen y desarrollen hipótesis acerca de cuáles
son los problemas que enfrentaría.
2. Utiliza conocimientos para mejorar la eficacia de la organización
3. Modifica organización en una dirección específica: hacia el exponer mente, una mejor
solución de problemas, mayor sensibilidad, calidad del trabajo y efectividad.
Aplicaciones del proceso humano
Las técnicas del desarrollo organizacional del proceso humano buscan suministrar a la
fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias para analizar su conducta y
la de los demás de modo más eficaz, para que así puedan resolver problemas
interpersonales e intergrupales.
INVESTIGACIÓN CON ENCUESTAS
Técnica del proceso
Técnica del proceso humano desarrollo organizacional requiere que los empleados de
toda la empresa respondan encuestas sobre actitudes. Luego el facilitador utiliza esos
datos para llevar a cabo análisis de problemas y planeación de la acción.
Intervenciones Tecnoestructurales
Los profesionales del DO se dedican a modificar las estructuras, los métodos y los diseños
de puestos de las organizaciones usando intervenciones tecnoestructurales. Por ejemplo,
en un programa de cambio formal estructural, los empleados reúnen datos sobre la
estructura organizacional existente y luego en conjunto rediseñan e implementan una
nueva estructura.
Aplicaciones de Administración de Recursos Humanos
Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los
empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de su compañía. Los
objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de
recompensas, así como los establecimientos de programas sobre diversidad.
Aplicaciones Estratégicas de do
Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de
mejorar la administración estratégica de la organización. Un ejemplo es la administración
estratégica integrada, la cual consiste en cuatro pasos:
1. Analizar la estrategia y la estructura organizacional actuales;
2. Elegir una estrategia y diseño organizacional deseados; y
3. Diseñar un plan de cambio estratégico, es decir, "un plan de acción para llevar a
la organización de su estrategia y su diseño organizacional actuales a la estrategia
y el diseño futuros deseados”
4. El equipo supervisa la implementación del cambio estratégico y revisa los
resultados.
Evaluación de las actividades de capacitación
Con el énfasis que hay actualmente en la medición de los resultados, resulta fundamental
que el gerente evalúe el programa de capacitación. Hay varias cuestiones que se pueden
medir: las reacciones de los participantes ante el programa, lo que aprendieron (si acaso)
en el programa y el grado en que su conducta cambió como resultado del programa.
En realidad hay dos temas básicos que es necesario determinar para evaluar los programas
de capacitación. El primero es el diseño del estudio de evaluación; en particular, si se
tiene que usar una experimentación controlada. El segundo es "¿qué se debe medir?".
Diseño del estudio
Cuando se decide cómo se diseñara el estudio de la evaluación, lo principal es lo
siguiente: ¿De qué manera podemos estar seguros de que la capacitación causó los
resultados que intentamos medir? Una opción es el diseño de series de tiempo. En este
caso, como se muestra, se toman series de medidas de desempeño antes y después del
programa de capacitación, lo cual daría información sobre la efectividad del programa.
Por lo tanto, la experimentación controlada es el proceso de evaluación preferido. Un
experimento controlado utiliza a un grupo con capacitación y a un grupo de control (que
no recibe capacitación)
Efectos de la capacitación que pueden medirse
Se definen 4 categorías básicas de resultados
1. Reacción: Evaluación de las reacciones de los aprendices
2. Aprendizaje: Determinar si aprendieron principios y habilidades
3. Conducta: Verificar si la conducta cambió con respecto al programa
4. Resultados: Resultados medibles con respecto al desempeño
Evaluación del impacto de la capacitación
Una comparación cuidadosa entre los costos y los beneficios del programa de
capacitación permitirá al equipo de recursos humanos calcular su rendimiento. Existen
calculadoras en línea, para facilitar los análisis correspondientes.
Bibliografía Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. México: PEARSON.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
ENFOQUE HUMANÍSTICO
DOCENTE:
Ms. Bolívar Mendoza
ESTUDIANTES:
Karen Medina Castillo
Raúl Mosquera Panchana
Andrés Veloz Avilés
Adrián Veloz Avilés
SALINAS – ECUADOR
ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
EI enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría
administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración
científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica), ahora se hace
en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque
humanístico, la preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización
formal y los principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales ceden
la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y
formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la
psicología del trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la cual se orientó
principalmente hacia dos aspectos básicos:
Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo.
En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la
psicología del trabajo o psicología industrial, para la mayoría era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección
científica de los empleados, basada en esas características. Esta selección científica se
basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial
eran la selección de personal, la orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de
trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
Adaptación del trabajo al trabajador.
Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos
individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo
productivo, por lo menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran
el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los
incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organización. No hay duda de lo valiosa que fue la
contribución de la psicología industrial en la demostración de las limitaciones de los
principios de administración adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas
modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico
contribuyeron con nuevas variables al estudio dela administración.
La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la
búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocó
indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una revaluación de los
principios de administración hasta entonces aceptados con su carácter dogmático y
prescriptivo.
El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte de
Taylor; sin embargo, sólo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de
los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS OBJETIVOS
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la
administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica
de la administración.
La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte
tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los nuevos patrones de vida
del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría de las relaciones humanas se
convirtió en un movimiento típicamente estadounidense dirigido a la democratización de
los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la sociología,
así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la
organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual,
lo inadecuado de los principios de la teoría clásica.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt
Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeron bastante a su
concepción.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo
la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría
clásica de la administración.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927 el Concejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de
la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la
finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de
los obreros en la producción. Ese experimento fue coordinado por Elton Mayo; luego se
aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de
personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados.
Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por
variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico,
extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western
Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en
la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios
satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.
En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departamento de montaje de relés de
teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas
simples y repetitivas que exigían gran rapidez. La empresa no estaba interesada en
aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus empleados.
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó
bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad
constante. Se pretendía averiguar qué efecto producía la iluminación en el rendimiento de
los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables. Sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una
de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo
con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuándo
la intensidad de la iluminación aumentaba, y producir menos cuando disminuía.
Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se
hizo creer a las obreras que la intensidad variaba, con lo cual se verificó un nivel de
rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que
trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la
relación entre las condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por
condiciones psicológicas.
Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia negativa,
los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo
inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo,
al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente
fisiológicos.
En la segunda fase fueron seleccionadas seis jóvenes para que constituyeran el grupo de
observación (grupo experimental): cinco jóvenes montaban los relés, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas
estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control).
El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero
además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Las jóvenes fueron
invitadas a participar en la investigación, y se les aclararon los objetivos: determinar el
efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, refrigerios,
reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados,
y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en
que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada
a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuáles eran
las condiciones de rendimiento.
Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de trabajo
controladas experimentalmente, el cual también había aparecido con anterioridad en el
experimento sobre iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción y las
condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no afectaron el
ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema estribaba en saber con cuáles factores
correlacionar las variaciones eñ el ritmo de producción de las jóvenes.
Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jóvenes del grupo
experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron apartándose del
interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a estudiar
las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes
consideraban humillante la supervisión vigilante y La empresa, a pesar de su política de
personal abierta, poco o nada sabía de los factores que determinaban las actitudes de las
obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.
En 1928 se inició el programa de entrevistas que comprendía entrevistas con los
empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, y escuchar sus sugerencias.
Dado que el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y los resultados
fueron muy alentadores, en 1929 la empresa creó la División de Investigaciones
Industriales para ampliar el programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por
ser una empresa con más de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931 se
adoptó la técnica de entrevista no dirigida que permitía que los trabajadores hablaran con
libertad, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.
El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal de los
obreros, conformada para protegerse de aquello que consideraban amenazas de la
administración contra su bienestar.
.
Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros que
excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores. Expresiones que dejaban
ver la insatisfacción respecto de los resultados del sistema de pagos de incentivos por
producción.
Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta. Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante
las actitudes de los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros. Esta
organización informal mantenía unidos a los obreros y creaba cierta lealtad entre ellos.
Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero también quería ser leal a la
empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto,
tensión, inquietud y probable insatisfacción.
Conclusiones del experimento de Hawthorne Este experimento permitió delinear los
principios básicos de la escuela de las relaciones humanas. Entre las conclusiones
principales pueden mencionar las siguientes:
El nivel de producción depende de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las normas sociales
y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos
eficientes en un tiempo previamente establecido.
Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la disposición
de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el
trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación social se reflejará en su
eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del individuo
se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actúan ni reaccionan
aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podían establecer por sí mismos su cuota de producción,
sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión
de las normas grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus
compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador
al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la concepción
atomística del hombre.
Las recompensas y sanciones sociales
Durante el experimento de Háwthorne se comprobó que los obreros que producían muy
por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada perdían el afecto y el
respeto de los compañeros; así, los trabajadores de la sala de montaje de terminales
preferían producir menos y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las
relaciones de amistad con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está
condicionado por normas y estándares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y
expectativas con relación a la administración: esas creencias y expectativas reales o
imaginarias, influyen no sólo en las actitudes sino también en las normas y los estándares
de comportamiento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por
el grupo, en relación con esas normas y patrones de comportamiento.
Para los autores clásicos predominaba el concepto del hombre económico, según el cual
el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y económicos. Los
precursores de la administración científica elaboraron planes de incentivos salariales para
elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en la
determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento,
aprobación social y participación en las actividades de los grupos sociales en que
conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la
organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de tiempos y
movimientos, principios generales de administración, departamentalización, etc.), en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos
informales de la organización (grupos informales, comportamiento social de los
empleados, creencias, actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una
organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no
siempre coincide con la organización formal, es decir, con los propósitos y la estructura
definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que muchas
veces está en contraposición a la organización formal establecida por la dirección. Los
grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y
expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su
comportamiento.
Las relaciones humanas en la organización, los individuos participan en grupos sociales
y se mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el
comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas
estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y
actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que inciden el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez,
recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de comprensión, aceptación
y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos
definidos, con el fin-de satisfacer sus intereses y aspiraciones. La comprensión de la
naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener mejores
resultados de sus subordinados, y una atmósfera donde cada individuo es estimulado a
expresarse libre y sanamente.
La importancia del contenido del cargo
La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de éste (y,
por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon mucho por este
aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especialización extrema —
defendida por la teoría clásica— no garantizaba más eficiencia en la organización. Por
ejemplo, observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con
frecuencia de puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la
administración de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la
producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.
El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador.
Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual
afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.
El énfasis en los aspectos emocionales Los elementos emocionales inconscientes —
incluso irracionales— del comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de
la teoría de las relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos
de la organización.
Bibliografía:
Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
ENTREVISTAS A CANDIDATOS
DOCENTE:
Ms. Bolívar Mendoza
ESTUDIANTES:
Karen Medina Castillo
Raúl Mosquera Panchana
Andrés Veloz Avilés
Adrián Veloz Avilés
SALINAS – ECUADOR
INTRODUCCIÓN
Las entrevistas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al aspirante, hacerle
preguntas de una manera que no permiten las pruebas, evaluar aspectos subjetivos de la
persona (expresiones faciales, apariencia, nerviosismo, etc.) En otras palabras las
entrevistas pueden ser un recurso de selección muy poderoso.
La entrevista de selección es la técnica más se utilizada en cualquier proceso de selección.
Ya sea para elegir a un individuo que desempeñe funciones operativas y rutinarias o a un
individuo que pueda llevar la batuta de dirección en la organización.
TIPOS DE ENTREVISTAS
La entrevista de selección requiere de preparación de la misma y de capacidad para quien
la realice, ya que no es una simple charla en donde el factor de éxito sea la empatía que
pueda existir entre el entrevistador y el entrevistado.
En esta técnica se requiere inteligencia para preguntar, investigar y profundizar en
aspectos que nos brinden información sobre el candidato, para conocer los aspectos
positivos y negativos que puede traer a la organización si resulta seleccionado.
Estructurada o dirigida.- Sigue una secuencia fija de preguntas.
No estructurada o no dirigida.- El entrevistador profundiza en los puntos de su interés o
medida que se van presentando las respuestas a sus preguntas.
Situacionales.- Una serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentra en
la forma en que se comportaría el candidato en una situación dada.
Secuenciales.- Varias personas entrevistan al candidato, en secuencia, y después cada
uno de ellos califica al candidato usando una forma estándar.
De panel.- Un grupo de entrevistadores hace preguntas a un candidato.
De tensión.- Serie de preguntas normalmente rudas, provocan que el solicitante se sienta
incómodo. Identifica a los solicitantes hipersensibles, y a los que toleran poca o mucha
presión.
Evaluación.- Charla sostenida después de una evaluación, en la cual el entrevistador y
el candidato analizan su calificación obtenida.
En cuanto al tipo de entrevistas, lo ideal es combinar cada tipo, con una entrevista
estructurada, no estructurada, situacional y bajo presión. Incluso dejando un conjunto de
entrevistas secuenciales o en conjunto. Siendo la entrevista final en conjunto como la
óptima en cuanto a la inversión de tiempo tanto del candidato como del proceso. Ya que
me ha tocado intervenir en procesos con entrevistas secuenciales y en conjunto.
Inclinándome bajo mi experiencia personal por una entrevista especializada por el
responsable de administrar el talento y otra entrevista en conjunto con los jefes; y si fuera
necesario, con el representante del sindicato.
ERRORES COMUNES EN LAS ENTREVISTAS
Juicios instantáneos.- Se sabe que los entrevistadores suelen tomar una decisión sobre
los candidatos los primeros minutos de la entrevista, un estudio revelo que inclusive el
85% de los casos, el entrevistador ya había tomado una determinación sobre el candidato
antes que iniciara la entrevista, basado en la solicitud y la apariencia personal del
aspirante.
La decisión final de aceptar o rechazar a un aspirante estaba siempre vinculada a lo que
el entrevistador esperaba de la persona con base en sus referencias.
Negativo.- Los entrevistadores están más influidos por la información desfavorable que
por datos favorables en relación con el candidato, un candidato que empieza con una mala
imagen, tendrá muchas dificultades para superar esa primera mala impresión durante la
entrevista.
Desconocimiento del empleo.- Los entrevistadores que no conocen con precisión las
características del puesto ni el tipo de candidato más adecuado, generalmente desarrollan
estereotipos incorrectos sobre quien es un buen aspirante.
Presión para contratar
Error en el orden de los candidatos.- Puede ser un problema importante, en algunos
estudios, solo una pequeña porción de las calificaciones del aspirantes se fundó en su
potencial, la mayoría se baso en el efecto de haber estado después de candidatos muy
favorables o desfavorables.
Conducta no verbal.- Seguramente en más de una entrevista te hayas planteado una
duda tan sencilla y a la vez tan importante como ¿Qué hago con las manos? ¿Las coloco
encima de la mesa, cruzo los brazos, las dejo en el regazo? Este simple gesto puede
restarte u otorgarte puntos en una entrevista personal, al igual que miles de gestos
inconscientes que dan a entender más de lo que pensamos.
En primer lugar, trata de no tocarte una y otra vez el pelo, pues es un síntoma de ansiedad
y nerviosismo, además de un error cometido en un 21% de los casos en una entrevista de
trabajo. Otro fallo muy común es no establecer contacto visual con tu entrevistador (hasta
un 67% de los entrevistados se siente violento al establecer contacto visual). Este fallo te
declara como cobarde, sumiso, pasivo y miedoso, además de dar a entender una clara falta
de confianza en ti mismo. Este error, por cierto, es una principal virtud en los países
asiáticos, como Japón, en los que mirar a los ojos a tu superior se considera una clara falta
de respeto.
Lo segundo que más se valora en el terreno de la gestualidad, en un 55% de los casos, es
el modo en el que atraviesas la puerta al entrar en la sala en la que realizarás la entrevista
de trabajo, además de la forma en la que vistes y actúas. Debes dejar clara tu confianza
en ti mismo y no aparecer encorvado o frotarte las manos. Aunque quizás lo más
importante sea sonreír, ya que la falta de una sonrisa en tu rostro es en un 38% de los
casos un gran fallo para los entrevistadores. La sonrisa nos hace parecer afables,
simpáticos y, como siempre, seguros de nosotros mismos.
Cruzar los brazos y una mala postura al sentarnos son también fallos que te restarán
puntos a la hora de superar tu entrevista de trabajo. Es muy recomendable estrechar la
mano de tu entrevistados sin dejarla muerta o demasiado débil, aunque tampoco sin
apretarla demasiado. Al estrechar la mano debes tratar de transmitir tu confianza sin
intimidar a tu entrevistador.
LA ENTREVISTA EFECTIVA
Planificación de la entrevista
Se debe planificar de antemano, hay que revisar la solicitud y el currículum del candidato
y anotar las áreas que son confusas o que puedan indicar fuerza o debilidad para formular
preguntas al respecto, se debe planificar el lugar que deberá ser una sala privada donde el
exista el mínimo de interrupciones.
Creación de ambiente de confianza
Después de recibir al candidato se debe hacer lo necesario para tranquilizarlo, el mismo
lugar debe ser privado, tranquilo y carente de distracciones. Se puede empezar la
entrevista realizando preguntas poco controvertidas (tráfico, clima, etc.).
Además de reducir las tensiones se debe dar un trato cordial y amigable no solamente por
razones humanitarias sino por su reputación y la de la compañía.
Formulación de preguntas
Se debe evitar las preguntas que pueden ser contestadas con “Si” o “No” haga preguntas
que requieran respuestas más elaboradas. No poner respuestas en la boca del aspirante,
dejar que este desarrolle por si solo, no interrogue al candidato como si fuera un prisionero
(recuerde el punto anterior), haga preguntas abiertas y escuche la respuesta del candidato
para alentarlo a que se exprese completamente.
Cierre de la entrevista
Hay que dejar tiempo para responder las preguntas que el candidata pueda tener acerca
del puesto y de ser posible explicar los beneficios del mismo.
Revise la entrevista
Luego que el candidato se haya ido se deberá revisar la entrevista y llenar la forma de la
entrevista.
LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA O PREPARADA
Es la más estática y rígida de todas, ya que se basa en una serie de preguntas
predeterminadas e invariables que deben responder todos los aspirantes a un determinado
puesto.
Esto facilita enormemente la unificación de criterios y la valoración del candidato, pero
no permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones más interesantes. Es
recomendable para aquellas empresas que necesitan cubrir muchos puestos de trabajo y
no pueden invertir demasiado tiempo en el proceso de selección.
La extensión es variable, depende del criterio de la empresa. Puede reducirse a unas meras
cuestiones básicas (las más significativas) o ser bastante extensa, planteando cuestiones
sobre toda la historia laboral del candidato.
En todo caso, es conveniente hacer siempre una pequeña preparación previa sobre los
temas que se van a plantear. En muchos casos, también se preparan previamente todas las
preguntas detalladas incluidas en cada área. Esto permite al entrevistador concentrarse
solamente en la respuesta, a la vez que ayuda a mitigar el nerviosismo del candidato sobre
las notas tomadas por el entrevistador, puesto que se da cuenta de que la naturaleza formal
de las preguntas requiere que la información sea registrada, y permite que el entrevistador,
al hacer preguntas personales, parezca estar siguiendo una norma establecida en lugar de
actuar sobre la base de su propia curiosidad.
Sin embargo, dependiendo del caso, la entrevista estructurada no es recomendable ya que
con este tipo de entrevista, tanto el entrevistador como el aspirante pueden tener la
sensación de estar inmersos en un proceso mecánico que en muchos casos es
contraproducente.
FACTORES ESPECÍFICOS QUE SE DEBEN PROBAR EN LA ENTREVISTA
FACTOR INTELECTUAL.- Se demuestran cosas como la complejidad de las tareas
que la persona ha realizado, nivel de preparación, resultados de las pruebas realizadas.
FACTOR DE MOTIVACIÓN.- Da a conocer las áreas que les gusta o disgusta a una
persona, sus aspiraciones, nivel de energía.
FACTOR DE PERSONALIDAD.- Busca patrones desfavorables del comportamiento
e investiga las anteriores relaciones interpersonales de la persona. También trata de juzgar
la conducta de las personas durante la entrevista.
COMO USAR UN PLAN DE ENTREVISTA
Las etapas importantes son:
Preparatoria
Universidad
Experiencia laboral
Metas y aspiraciones
Reacciones del puesto para el que está aplicando
Autoevaluación
Actividades fuera de la empresa
COMPARE AL CANDIDATO CON EL PUESTO
Se deben comparar las conclusiones obtenidas sobre el perfil del candidato luego de la
entrevista y el puesto al que aspira.
NORMAS PARA LOS ENTREVISTADOS
Es importante tener en cuenta 15 normas para llegar al éxito, tanto antes, durante
como después de la entrevista.
1. Prepara una lista sobre aspectos de la personalidad, tus habilidades y
conocimientos y relaciónalos con tus empleos pasados: en qué empleos, qué
situaciones, cuándo, porqué, etc.
Por ejemplo, si quiero trabajar como vendedor o comercial daré importancia a
mi carácter extrovertido y a mis conocimientos sobre cómo promocionar un
producto X que aprendí cuando estuve vendiendo casa por casa para la empresa
E, cuando estuve como comercial para los productos P, etc.
2. Prepara preguntas. El tipo de preguntas que hagas y la manera en cómo las
hagas dará una impresión u otra de ti. Las buenas preguntas requieren una
preparación previa así que escribe en un papel posibles preguntas y respuestas
que te pueden hacer y lo que tú puedes preguntar durante la entrevista. Pide
ayuda a tus familiares o amigos.
3. Ensaya tus respuestas varias veces. Es esencial que estés seguro en todo
momento de lo que vayas a responder. Pide a un familiar o amigo que haga de
entrevistador y te ponga en diferentes situaciones con preguntas comprometidas
para ir ensayando las respuestas.
4. Busca información sobre la empresa, sus productos, la filosofía de trabajo, etc.
Si conoces a alguien que trabaje en ella, pregúntale también. Esta búsqueda te
dará información que te ayudará a decidir cómo responder ante un “porque estás
interesado/a en nuestra empresa” o un “has oído hablar de nosotros” y sobre
datos importantes a referenciar durante la entrevista.
5. La puntualidad es imprescindible. Llega 10 o 15 minutos antes de lo previsto.
Cuando hables por teléfono con el entrevistador para la cita, pregunta por la
dirección y cómo llegar. Cuidado con llegar demasiado pronto, podría confundir
al entrevistador y crear una situación inesperada. Por el contrario, llegar tarde
implicaría falta de compromiso y una mala primera impresión.
6. Lleva un curriculum contigo por si lo pidieran o para ir recordando tu mismo/a
la historia laboral. Es importante que éste curriculum lleve una fotografía actual
para que así el entrevistador asocie la entrevista a tu foto.
7. Si lo consideras oportuno, añade a tu curriculum referencias de tus empleos
anteriores (nombre de tu responsable, teléfono de contacto de la empresa o del
departamento de personal). Cada vez es más frecuente que el entrevistador
quiera llamar para saber de ti allá donde hayas trabajado.
8. Responde de manera breve, clara y concisa. Dos o tres minutos son
suficientes. Grábate a ti mismo respondiendo supuestas preguntas y mide tus
respuestas. Durante la entrevista repite los datos que creas importantes para que
así el entrevistador recuerde una vez la entrevista haya finalizado.
9. Mantén una conversación fluida. Una entrevista es una conversación entre dos
o más personas, no un monólogo. Usa preguntas que generen respuesta más allá
del sí o no y acompaña tus palabras con gestos no muy exagerados y un tono
adecuado. Recuerda: la manera en cómo te expreses es tan importante como lo
que digas. La imagen también es importante: evita llevar gafas de sol o gorras
que oculten tu rostro o vestir de manera inadecuada.
10. Sé tú mismo/a. No tengas miedo a las pausas para pensar la respuesta, a las
anotaciones del entrevistador o de no saber qué responder. Ante este tipo de
situaciones, es mejor sincerarse.
Por ejemplo, pide si puede repetir la pregunta con otras palabras, así procesarás
mejor la información y tendrás más tiempo para pensar una respuesta.
11. Céntrate en hechos concretos y tu propia experiencia. Habla con detalles
específicos que sean reales, sobre situaciones o anécdotas que te hayan ocurrido,
cursos, etc., siempre que sean relevantes para la pregunta. Es recomendable
evitar comentar experiencias negativas o responder a la defensiva que den una
mala impresión al entrevistador.
12. Apunta durante la entrevista lo que creas necesario. No tengas miedo a
preguntar al entrevistador si le importa que anotes los datos importantes para
después recordarlos. Anota también preguntas que vayan surgiendo para
formularlas al acabar la pregunta o la entrevista.
13. Es recomendable no preguntar sobre el salario en una primera entrevista. Si
superas la primera entrevista, en la segunda ya habrá tiempo de preguntar estas
cuestiones.
14. Habla como si ya formaras parte de su equipo. Por ejemplo, “como
trabajador de esta empresa, yo vendería el producto P de manera que _______ y
así conseguiríamos que ________________.” Cuidado al decir cualquier cosa
que pueda ofender o afectar negativamente a la empresa. Para ello, investiga
sobre la empresa, sus objetivos, su filosofía de trabajo, etc.
15. Al acabar, haz un pequeño resumen de lo que ha pasado, tus impresiones.
Anota cualquier aspecto a destacar. Revisa lo que te han preguntado, lo que le ha
gustado sobre tus respuestas, cuál ha sido tu actitud y los resultados que crees
que has podido generar. Las preguntas que has hecho, ¿te han dado la
información que querías? ¿qué harás diferente la próxima vez? Si haces más de
una entrevista para diferentes empleos, este proceso será útil para ir mejorando e
ir cogiendo confianza en uno mismo.
Bibliografía:
Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
EVALUACIÓN Y DESARROLLO INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y DESARROLLO
INTEGRANTES:
ARIANA ACUÑA GONZAGA
KAREN BENAVIDES GUARANDA JOEL CONFORME LINO
KATHERINE TOMALÁ CARBO
NIVEL:
EMPRESAS 7
PROFESOR:
MGS. BOLIVAR MENDOZA
SALINAS – ECUADOR
2015
EVALUACIÓN Y DESARROLLO INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y DESARROLLO
Obstáculos de la productividad
Un obstáculo que impide desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien
integrada es que los empleados muestran mayor tendencia a retirarse de la
organización durante los primeros meses de su labor que durante cualquier otra
fase de su carrera profesional. En cierta medida, el fenómeno puede ser positivo,
porque entre las personas que se retiran después de dos o tres meses pueden
contarse muchas que advierten que no encajan bien en la organización.
Disminución de la disonancia cognoscitiva
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad que enfrenta
recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia
cognoscitiva se incrementa, las personas pueden emprender diversas acciones,
incluso la de retirarse de la organización.
Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede hallarse en el puesto
mismo. Es posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales de la
empresa, que rechace a sus compañeros de trabajo, que cuestione la
supervisión que recibe, o varios aspectos más. Sólo cuando la nueva persona
se presenta a trabajar tanto la organización como el nuevo empleado pueden
detectar las probables áreas de conflicto.
Tasa de rotación de nuevos empleados
El costo de la rotación de personal es alto, ya que comprende no sólo los gastos
de reclutamiento y selección, sino también los que se originan de la apertura de
registros, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación,
la inscripción del empleado a distintas instituciones de seguridad social y fiscales,
y —en algunos casos— el suministro de equipos especiales, como equipo de
cómputo, uniformes o herramientas calibradas para especificaciones
individuales. Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de
los objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar,
lo que favorece a la organización, entre otros aspectos, porque disminuye la
rotación de personal.
Contribución efectiva al desempeño de la organización
Un programa de inducción conduce a cambios significativos que se ilustran en la
figura 8.2 la rotación de personal entre los recién llegados se reduce como se
muestra en la figura A
Programas de inducción
Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la
ubicación correcta del personal, y en el proceso generar la indispensable mística
de equipo. Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus
funciones de manera más rápida, ya que el nivel de ansiedad desciende mucho
entre los asistentes al programa de inducción, factor que contribuye en forma
definitiva a permitir que los recién llegados se concentren en la labor de aprender
las nuevas tareas.
La Socialización
La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a
comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.
Trayectoria de la ubicación
A medida que una persona se expone a la inducción, a la capacitación que ofrece
la empresa y a la influencia general del grupo, los valores, las preferencias y las
tradiciones de la empresa se incorporan de forma paulatina a las actuaciones
espontáneas del individuo, hasta que el recién llegado se adapta por completo a
su nuevo entorno. En ese momento es más probable lograr niveles aceptables
de satisfacción, productividad y estabilidad en el puesto. El proceso de inducción
constituye un método eficaz para acelerar el proceso de socialización, y lograr
que los nuevos empleados contribuyan de manera positiva a la organización.
Contenido y responsabilidad de la inducción
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del
departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del
empleado. Este enfoque dual o de objetivos múltiples— se utiliza con frecuencia
porque los temas cubiertos se insertan en dos categorías: los de interés general
para todos los empleados, y los de interés específico, dirigidos en especial a los
trabajadores de determinados puestos o departamentos.
En el pasado, este proceso se llevaba a cabo mediante sesiones en que el recién
llegado recibía instrucción directa de parte de su nuevo supervisor o gerente. En
el siglo xxi, la inducción de nuevo personal —así como la capacitación del capital
humano en genera se basan en gran medida en la utilización de técnicas
basadas en el e-learning y la filosofía de la empresa como centro de creación de
conocimientos.
Concepto de e-learning: recursos disponibles
En las organizaciones modernas la tecnología juega un papel muy importante en
la etapa de inducción y desarrollo de los nuevos colaboradores de la
organización, así como en su capacitación general en todo tipo de áreas
profesionales, gracias a la técnica del llamado e-learning. Este proceso se da en
el marco de una filosofía global de creación de conocimientos dentro de la
empresa.
El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las nuevas
tecnologías de información y preparación profesional.
En esencia, este proceso utiliza las posibilidades abiertas por la Internet.
Requiere facilitar el acceso del nuevo empleado a la web, así como a diversas
plataformas tecnológicas, e incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa,
así como de determinados programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning
incluye también el uso de apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como
programas de radio o televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones
personales.
Una de las ventajas del e-learning consiste en que estimula el desarrollo de
habilidades en un marco que se puede personalizar, porque es flexible en el
acceso y el tiempo y se adapta a las necesidades individuales del empleado que
se está capacitando.
Filosofía de la Organización como centro de creador de conocimientos
En el contexto tradicional, un instructor transmitirá determinados conocimientos
a las personas que se preparaban bajo su dirección de manera personal.
En la empresa moderna, que existe dentro del llamado contexto cibernético, el
proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido a una dinámica
de creación de nuevas técnicas y conocimiento que se han convertido en el
patrimonio de la organización.
El concepto fue acuñado originalmente por el japonés Ikujiro Nonaka, quien
sostiene que pese a la preocupación actual que se tiene por el “capital
intelectual” de la empresa, son pocos los ejecutivos que comprende la naturaleza
de la organización como ente creador de conocimientos y todavía menos los ue
saben cómo beneficiarse del proceso. Según Nonaka en una compañía que
genera conocimientos se da los siguientes pasos:
1. El personal aprende los secretos tácitos
2. Los secretos tácitos se convierten en conocimientos explícitos.
3. Se procede a elaborar un manual que incluya el recién definido
conocimiento.
4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de
trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios
conocimientos tácitos. En sentido amplio, el reto de procesos de inducción
para el administrador del capital humano consiste en transformar a las
personas recién integradas a la organización en miembros del equipo de
trabajo.
Elementos de un programa formal de inducción
Temas cubiertos en los programas de orientación de nuevos empleados
Tremas de la organización global
• Historia de la compañía.
• Estructura de la compañía.
• Nombres y funciones de los
ejecutivos principales.
• Periodo de pruebas
• Normas de seguridad
• Línea de producto o servicio.
• Descripción del proceso de
producción
• Normas o políticas de la
empresa
Prestaciones y servicios al personal
Política salarial y de
compensación
Vacaciones y días de feriados
Capacitación y desarrollo
Asesoría profesional
Seguros individuales o de
grupo
Programas de jubilación
Servicios médicos oficiales
Servicios de cafetería y
restaurante
Presentaciones personales
Al supervisor
A los capacitadores
A los jefes del supervisor
A los compañeros del trabajo
A los subordinados
Funciones y deberes específicos
Ubicación del puesto del
trabajo
Labores al cargo del
empleado
Normas específicas de
seguridad
Descripción del puesto
Objetivo del puesto
Relación con otros puestos
Oportunidades y errores
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de inducción se originan
en el supervisor directo del empleado. Incluso en el caso en que el departamento
del capital humano ha diseñado un programa eficaz, es posible que la
capacitación no sea la deseable.
Es posible que el supervisor tenga problemas más urgentes, que se encuentre
ocupado o más interesados en las situaciones inmediatas de la labor.
Un recurso complementario de gran utilidad consiste en asignar al recién llegado
a uno de los compañeros de trabajo para que lo guie. En este sistema, el
compañero puede llevar a cabo las presentaciones responder a sus preguntas,
acompañarlo a la hora de las comidas, etc. Una ventaja de esta técnica es que
el empleado de nuevo ingreso puede adquirir experiencias directas. También es
muy probable que el compañero de trabajo inicie al recién llegado en actividades
como los deportes de la empresa, lo introduzca en la organización de los
empleados de la planta o la oficina o en su grupo de amistades de la entidad
Además del peligro siempre real de que la inducción del supervisor sea débil,
existen otras dificultades potenciales que tanto el departamento del capital
humano como él mismo debe considerar para que el programa de inducción
tenga éxito:
Evitar abrumar al recién llegado con información excesiva
Un nivel elevado de formularios y cuestionarios puede ser
contraproducentes
Resulta negativo empezar con la parte desagradable de la labor
Nunca debe pedirse realizar labores para lo que no está preparado el
nuevo empleado.
En general, puede afirmarse que el éxito del programa de inducción depende del
grado real de preparación que adquiera el nuevo empleado.
Sumergir al recién llegado en su puesto para que “aprenda a nadar nadando” es
uno de los mejores caminos al fracaso.
Beneficios de los programas de inducción
Los programas de inducción exitosos incluyen procedimientos adecuados de
seguimiento, los cuales son necesarios porque los nuevos empleados muchas
veces no recuerdan todo lo que se les informó en las primeras sesiones.
El departamento del capital humano puede utilizar un cuestionario o entrevistas
cortas en que se pida al nuevo empleado que describa los puntos que a su juicio
fueron débiles en el programa de inducción.
Promociones
Las promociones ocurren cuando a un empleado se le cambia a otro cargo mejor
del que está en ese momento con un mejor sueldo pero así también con un cargo
con más responsabilidades por méritos que el ah llegado a tener hay dos
promociones: promociones por méritos y promociones con base en la
antigüedad.
Promociones por méritos
Aquí se toma en cuenta el desempeño del empleado pero hay dos dificultades
esenciales, el primer problema es que quienes toman decisiones pueden
sobresalir con algún desempeño sobresaliente, los ascensos que se conceden
por corazonadas personales suelen beneficiar a personas de inferior capacidad,
que acceden a un mayor nivel de responsabilidad, el segundo problema de las
promociones son las personas que tienden a subir en la escala jerárquica hasta
su nivel de incompetencia.
Promociones con base en la antigüedad
El empleado que tenga más edad es el que le dan la promoción aquí se mira el
ingreso de los empleados para ver quién será el indicado, gracias a su
transparencia y objetividad aunque muchas empresas han optado por un sistema
mixto de promociones, donde la importancia tendría que ser el mérito y la
antigüedad para la decisión final que el jefe debe tomar.
Trasferencias laterales y perdida de categoría
Este es un movimiento lateral a un puesto con una responsabilidad equivalente,
las personas a cargo de las decisiones deben estar en posición de reubicar a su
personal para enfrentar los desafíos internos y externos esto se da para poder
ubicar a los empleados en un lugar correcto donde se puedan desempeñar bien
con un mejor potencial de promoción y así aumentar el nivel de satisfacción.
Programas de identificación de vacantes
Este sirve para informar a los empleados de la empresa la reubicación y
promoción que existen en determinado momento y los requisitos para poder ser
un vacante, esto se hace muchas veces por medio de correos con todos los
requisitos a todos los empleados de la empresa porque si no se les indica a todos
muchos empleados van a pensar que es favoritismo por eso es importante que
el departamento de capital humano sea estricto en estas decisiones.
SEPARACIONES Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación
laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones
disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las
causas que motiven la separación, la función del departamento de personal
consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con un
mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que se
retira.
Las separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y
despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría
intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pueden incluir a
secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final
del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de
estas circunstancias.
Separaciones individuales
Renuncias: El empleado puede optar por terminar su relación con la empresa
de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que
ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del
empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación conflictiva
con varios miembros de la empresa, o puede originarse en consideraciones
privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares, mudanza a otra
ciudad, etcétera.
Ausencias temporales: La legislación laboral de la mayoría de los países de
habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador
contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se
prolongará de modo más o menos indefinido.
Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar durante cierto
lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver a vincularse
con la organización. Entre los factores que pueden provocar esta situación se
cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por ejemplo, un
empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la vida familiar
(como sería el caso de un padre que enfrenta la enfermedad y muerte de su
esposa, teniendo niños pequeños); un viaje de estudios al exterior, una
responsabilidad cívica, como el llamado a filas de los reservistas del ejército
nacional, y muchas situaciones más.
Despidos individuales: La organización puede decidir de forma unilateral
finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo
general, esta grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad.
Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático la
empresa puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones que
acarrea el despido.
La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de
la empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No
obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta
indudable que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En
organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el
departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el
año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese
concepto. Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las
necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las
liquidaciones.
Separaciones de grupos
Reducción de personal: En determinadas circunstancias, una organización
puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este proceso
puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual.
Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del
proceso llamado downsizing.
Atrición: La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas
que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las
renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el
transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador
para ir reduciendo el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la
vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una empresa decide reducir
su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está trabajando
se va reduciendo con el curso del tiempo.
Esta dinámica refleja las enfermedades, renuncias, cambios de empleo,
muertes, etcétera, que se van produciendo entre los integrantes del grupo. A
medida que el proceso continúa, la empresa puede ir suprimiendo determinados
puestos, porque cuando una persona se marcha, no se crea una vacante y no
se reemplaza al trabajador. Los programas de personal a mediano y largo plazo
permiten establecer predicciones con base en factores demográficos que
establecen la manera en que descenderá la población de la organización a nivel
global.
Otras razones de separación
Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la
integra.
Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de proceder a
outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas, etcétera, es
probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar medidas más o
menos drásticas que les permitan continuar operando con éxito, o al menos
reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la separación de todo un
grupo de personas de la empresa.
La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área de
transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a
individuos determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se
han puesto al día en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a
niveles determinados (como en el caso de una organización que decide
prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de los
ejecutivos).
En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos sencillamente
se encuentra con una situación de facto, en la cual recibe instrucciones de la alta
gerencia para proceder a determinadas acciones que se traducen en la
eliminación de puestos de trabajo.
Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el
departamento de personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de
cambiar o suprimir una o más secciones de la organización.
Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se
cuentan las siguientes:
Establecer el costo humano que la operación, no sólo en términos de las
compensaciones que será necesario cubrir, sino también en términos del
descenso en la moral y el comprensible desaliento a nivel de toda la
organización.
Determinar probablemente en cooperación con el departamento legal los
probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.
Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de parámetros
que se ajusten a las necesidades de la empresa, pero también que en la
medida de lo posible respeten las necesidades psicológicas de los
elementos humanos. (Sólo una gravísima circunstancia podría justificar
llevar a cabo las separaciones exactamente antes de las fiestas de
Navidad, por ejemplo.)
Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que van
a desaparecer como si se trata de los que van a permanecer.
BIBLIOGRAFÍA
William B. Werther, Jr. K. Davis. (2015). Administración de Recursos Humanos.
McGraw- Hill/ Interamericana, S.A. México.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL- UTE
SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
EXPOSICIÓN 1
PRUEBAS Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
ESTUDIANTE:
ERICK REYES CASTILLO
MARIO OYOLA
RICARDO CASTRO
Docente:
MGS. BOLÍVAR MENDOZA
7MO SEMESTRE DE INGENIERÍA EN
EMPRESAS Y NEGOCIO
LAS PRUEBAS Y SELECCIÓN DE PERSONAL
LAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS
Identificar a los mejores candidatos para el puesto requerido, usando diversas herramientas y
técnicas para la selección.
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA?
seleccionar a los mejores candidatos para el puesto.
La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,
costos y obligaciones legales.
SELECCIÓN DE CANDIDATOS
DESEMPEÑO
COSTOS
OBLIGACIONES LEGALES
CONCEPTOS BÁSICOS DE LAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DEL PERSONAL.
Herramientas para la selección del personal.
Confiabilidad
Validez
CONFIABILIDAD
Es el primer requisito de una prueba y se refiere a su consistencia.
VALIDEZ
Confiabilidad es indispensable pero, tan solo nos indica que la prueba realizada es
consistente.
La validez nos dice que si la prueba está midiendo lo que se supone que tiene que
medir.
TIPO DE VALIDEZ
Validez de criterio: los resultados de las pruebas se relacionan con el desempeño
laboral.
Validez de contenido: demuestra que lo que contenido la prueba es representativo en
el ámbito laboral.
Validez de constructo: es una prueba que muestra las tareas y las habilidades que se
necesitan para el dicho puesto.
COMO VALIDAR UNA PRUEBA
Para que una prueba sea útil, debe asegurarse de que las puntuaciones estén
relacionadas con el desempeño del trabajo.
Psicólogo industrial.
EL PROCESO DE VALIDACIÓN DE PRUEBA
Análisis del puesto
Selección de las pruebas
Aplicación de la prueba
Relacionar las puntuaciones de la prueba con los criterios
Validación cruzada y revalidación
¿CÓMO USAN LOS EMPLEADORES LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO?
Los empleadores evalúan las habilidades básicas de los candidatos (leer instrucciones,
redactar informes efectuar operaciones matemáticas).
Pruebas de habilidades laborales.
Pruebas psicológicas
Los empleadores no usan las pruebas tan solo para encontrar buenos trabajadores ,
sino también para descartar a los malos.
EJEMPLO: Para saber como son estas clases de pruebas responda este breve
cuestionario:
TIPOS DE PRUEBAS
Por comodidad es posible clasificar las pruebas según midan habilidades cognitivas (mentales),
motrices y físicas, personalidad e interese, así como rendimiento.
PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS
Incluyen las de habilidades de razonamiento general (inteligencia) y las habilidades mentales
específicas, como la memoria y el razonamiento inductivo.
PRUEBAS DE INTELIGENCIA
Son aquellas que evalúan las habilidades intelectuales generales:
No miden tan solo un rasgo, sino también una gama de habilidades, incluyendo la memoria. El
vocabulario, la fluidez verbal y las habilidades numéricas.
HABILIDADES COGNITIVAS ESPECÍFICAS
Existen medidas de habilidades mentales específicas como el razonamiento deductivo, la
comprensión verbal, la memoria y habilidad numérica. También se las puede denominar
pruebas de aptitudes porque sirven para medir las aptitudes para un puesto de trabajo
determinado. EJEMPLO:
Considere la prueba de comprensión mecánica de la siguiente figura, que evaluara la
comprensión del aspirante acerca de los principios mecánicos básicos.
CUAL ENGRANE GIRARÁ EN EL MISMO SENTIDO QUE EL IMPULSOR
PRUEBAS DE HABILIDADES MOTRICES Y FÍSICAS
Es necesario medir las habilidades motrices, como la destreza digital y la manual, así como el
tiempo de reacción, midiendo la rapidez y la precisión de movimientos de manos, brazos y
dedos.
También hay pruebas de habilidades físicas que miden la fortaleza estática (como el
levantamiento de peso), la fortaleza dinámica, la coordinación corporal y la energía.
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES
Las habilidades físicas y cognitivas de un individuo difícilmente explican su desempeño laboral
ya que se contrata a la mayoría de las personas por sus habilidades pero se las despide a la
mayoría por sus actitudes, motivación y desempeño.
Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un candidato como
la introversión, la estabilidad y la motivación.
Muchas de estas pruebas son proyectivas
¿LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD PREDICEN EL DESEMPEÑO
A menudo los resultados de las pruebas de personalidad se correlacionan con el desempeño
laboral
INVENTARIO DE INTERESES
Comparan las preferencias de un individuo con las de la gente con diversas ocupaciones.
Se las puede utilizar para la planeación de carrera o selección del personal, los individuos tienen
mayores probabilidades de éxito en ocupaciones que les interesan, y esta clase de inventarios
suelen predecir el desempeño y la tasa de rotación de los trabajadores.
PRUEBAS DE RENDIMIENTO
Mide lo que han aprendido, la mayoría de pruebas que se resuelve en la escuela son de
rendimiento y miden conocimientos del puesto, en áreas como economía, marketing o recursos
humanos, estas pruebas son populares en las empresas ya que se puede medir las habilidades
de los candidatos.
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA RH:
Las pruebas en computadoras y en línea están remplazando cada vez más a las pruebas de papel
y lápiz.
Las pruebas en línea cubren aspectos que van desde las habilidades matemáticas hasta la
atención de los detalles.
También están aumentando la complejidad de tales pruebas
ANÁLISIS DE DATOS
El análisis de datos o la fuerza laboral está revolucionando el proceso de selección de personal.
Los nuevos programas numéricos que permiten que los empleadores exploren los datos de sus
trabajadores para identificar mejor que tipos de personas fracasan o tienen éxito; además,
logran evaluar un mayor número de aspectos de la vida personal de los candidatos con mayor
rapidez.
Los empleadores que usan este tipo de sistema automáticas de selección deben recordar que
tratan con seres humanos, asegurándose que los estándares de rechazo sean válidos.
MUESTRAS Y SIMULACIONES DE TRABAJO
Consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas del puesto en el cual desean
trabajar para después evaluar sus respuestas
Expertos consideran que tales estrategias (muestras y simulaciones) funcionan como pruebas.
Difieren de la mayoría de las pruebas porque miden el desempeño laboral de manera directa.
MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los candidatos que realicen 1 o mas
muestras de las tareas básicas del puesto.
Esta técnica cuenta con varias ventajas, porque mide tareas reales del puesto y es más difícil
fingir las respuestas
El contenido de muestra de trabajos (las tareas reales que las personas habrán de desempeñar)
tiene menor probabilidad de ser injustas con los candidatos.
PROCEDIMIENTO BÁSICO
Consiste en seleccionar una muestra de varias tareas que sean esenciales para efectuar el
trabajo y, después, solicitar que los aspirantes las lleven a cabo.
Un observador supervisa el desempeño en cada tarea y señala en una lista de verificación que
tan adecuado es su desempeño.
Proceso:
El aspirante efectúa la tarea designada
El observador registra y califica el método utilizado
Se obtiene el desempeño laboral del aspirante
PRUEBAS SITUACIONALES DE CRITERIO
Son pruebas de personal diseñadas para evaluar el criterio de un aspirante con respecto a una
situación que se en el centro de trabajo
CENTROS DE EVALUACIÓN GERENCIAL
Es una simulación de 2 a 3 días en la cual 10 a 12 candidatos desarrollan tareas administrativas
realistas bajo la observación de expertos quienes evalúan el potencial de liderazgo de cada
candidato.
EJERCICIOS DE SIMULACIÓN COMUNES.
• Discusión en grupo sin líder.
• Los juegos de administración.
• Las presentaciones orales individuales.
• Las pruebas.
• Entrevistas.
PRUEBAS SITUACIONALES Y PRUEBAS BASADAS EN VIDEOS
Se pide a los candidatos que respondan ante situaciones representativas del puesto.
La simulación basada en videos presenta al candidato varias escenas de un video en línea o en
una computadora, cada una seguida por una o mas preguntas de opción múltiple.
La escena podría describir a un trabajador que enfrente una situación laboral.
En un momento crítico la escena termina y en el video se pide al candidato que elija entre varias
líneas de acción.
El ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN PARA UN PUESTO
Implica capacitar a los candidatos para que realicen varias tareas del puesto y medir sus
desempeño antes de contrátalos.
El enfoque supone que un individuo que demuestra que puede aprender y realizar la muestra
de tareas será capaz de aprender y desempeñar el trabajo de manera óptima
El problema es el costo.
Bibliografía:
Administración de Recursos Humanos, Autor: Gary Dessler, Editorial: Pearson.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
PREGUNTAS DE ENTREVISTA A UN ASISTENTE ADMINISTRATIVO PARA GERENCIA
INTEGRANTES:
ARIANA ACUÑA GONZAGA KAREN BENAVIDES GUARANDA
JOEL CONFORME LINO KATHERINE TOMALÁ CARBO
NIVEL:
EMPRESAS 7
PROFESOR:
MGS. BOLIVAR MENDOZA
SALINAS – ECUADOR 2015
PREGUNTAS DE ENTREVISTA A UN ASISTENTE
ADMINISTRATIVO PARA GERENCIA
1. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES BÁSICAS DE LA
ADMINISTRACIÓN?
2. ¿QUIÉN FUE FREDERICK TAYLOR?
3. ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
4. ¿QUÉ ES UN ACTIVO FIJO?
5. ¿QUÉ ES UN POA Y PARA QUÉ SIRVE?
6. ¿QUÉ ES UN ACTA DE FINIQUITO?
7. ¿QUÉ ES EL VAN?
8. ¿QUÉ ES LA TIR?
9. ¿QUÉ ES UN FODA Y PARA QUÉ SIRVE?
10. ¿CÓMO DEFINE A UNA ORGANIZACIÓN?
11. ¿QUÉ ES PARA USTED UNA ADMINISTRACIÓN VERDE?
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SEDE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO
PREGUNTAS DE ENTREVISTA A UN ASISTENTE ADMINISTRATIVO PARA GERENCIA
INTEGRANTES:
REYES TAMARA HIDALGO MICHELL
VERA LAND PARRALES MIGUEL
NIVEL:
EMPRESAS 7
PROFESOR:
MGS. BOLIVAR MENDOZA
SALINAS – ECUADOR 2015
PREGUNTAS
1. ¿Tiene conocimiento de las denominadas “Cuatro P”?
2. ¿Que conocimientos tiene acerca de la matriz BCG?
3. ¿Sabe usted la diferencia entre Talento Humano y Recursos Humanos?
4. ¿Sabe lo que significa IEPI, y para qué nos sive?
5. ¿Sabe usted como se calcula el índice la rotación del personal?
A: Número de personas contratadas durante el período considerado.
D: Personas desvinculadas durante el mismo período.
F1: Número de trabajadores al comienzo del período considerado
F2: Número de trabajadores al final del período.
Actividades
Presenciales &
No Presenciales
TAREA # 3
EL CARGO
El cargo es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y
responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás cargos. A través de los cargos, la
empresa asigna y utiliza los recursos humanos para alcanzar los objetivos organizacionales,
ayudada por determinadas estrategias.
Descripción de cargos
Define la descripción de cargos como el conjunto responsabilidades que tiene el ocupante del
cargo respondiendo a las preguntas de: Cuándo lo hace, cómo lo hace, dónde lo hace y por qué
lo hace. (Slideshare, s.f.)
Contenido del puesto: Lo que se hace.- Tareas y actividades que se desempeñarán Cuándo se hace.- Periodicidad: diaria, semanal, mensual, anual, esporádica Cómo se hace.- Por medio de: personas, máquinas y equipo, materiales, datos e información Dónde se hace.- Lugar y ambiente de trabajo Por qué se hace.- Objetivos del puesto, metas y resultados que se deben alcanzar Concepto de descripción de los puestos
Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace, en qué
condiciones y por qué. La descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido y de
las principales responsabilidades del puesto.
El formato común de una descripción del puesto incluye el título del puesto, el resumen de las
actividades que serán desempeñadas y las principales responsabilidades.
Muchas veces, como muestra la fi gura 7.13, también incluye las relaciones de comunicación del
puesto con otros puestos.
La descripción del puesto relaciona, de forma breve, las tareas, las obligaciones y las
responsabilidades del puesto. Es narrativa y expositiva y se ocupa de los aspectos intrínsecos del
puesto, es decir, de su contenido.
Una vez hecha la descripción de los puestos viene el análisis, el cual aborda los aspectos
extrínsecos del puesto, es decir, cuáles son los requisitos que el ocupante debe cumplir para
desempeñar el puesto.
Cargo
Áreas de actuación
Niveles jerárquicos
Responsabilidad
Autoridad
Figura 1 Ubicación del cargo en el organigrama
Fuente: Chiavenato ( 2002) Gestión del talento humano. (p. 166) Bogotá, Colombia.: Mc Graw Hill
Concepto de análisis de los puestos
Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de conocimientos,
habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el puesto. El análisis se
hace a partir de la descripción del puesto. Si bien están en estrecha relación, la diferencia radica
en que la descripción se enfoca en el contenido del puesto (lo que el ocupante hace y cuándo,
cómo y por qué lo hace) y el análisis de los puestos busca determinar cuáles son los requisitos
físicos y mentales que el ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone
y las condiciones en que debe desempeñar el trabajo.
Así, el análisis de los puestos se ocupa de las especificaciones del puesto en relación con la
persona que lo ocupará; funciona como un análisis comparativo de las exigencias (requisitos)
que el puesto impone a la persona que lo ocupará, desde el punto de vista mental y físico y las
responsabilidades y las condiciones del trabajo.
Para que el análisis de puestos tenga una base concreta de comparación, se debe fundamentar
en los factores de las especificaciones.
Factores de las especificaciones Requisitos mentales
a. Instrucción necesaria b. Experiencia anterior c. Iniciativa d. Aptitudes
Requisitos físicos a. Esfuerzo físico b. Concentración visual o mental c. Destrezas o habilidades d. Complexión física
Responsabilidad por a. Supervisar a las personas b. Material, equipamiento o instrumental c. Dinero, títulos o documentos d. Contactos internos o externos
Condiciones de trabajo a. Ambiente físico de trabajo b. Riesgo de accidentes
(Chiavenato, 2008)
TAREA # 4
Método de la entrevista
Los datos relativos a los puestos se pueden obtener por medio de entrevistas. Existen tres tipos
de entrevistas para tal efecto: las entrevistas individuales con cada trabajador, las entrevistas
grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mismo puesto y las entrevistas con el
supervisor que conoce los puestos a analizar. Las entrevistas grupales se emplean cuando hay
un número importante de ocupantes del mismo puesto, como en los casos de las cajas de los
bancos, los operarios de máquinas similares, los oficinistas, los vendedores, etc. El supervisor
inmediato debe dirigir las sesiones de los grupos y, a continuación, el supervisor será
entrevistado por separado, para proporcionar a los trabajadores una perspectiva personal
respecto a las obligaciones y las responsabilidades de su puesto.
La entrevista es el método más utilizado para reunir datos de los puestos y determinar sus
obligaciones y responsabilidades. Las principales cuestiones que se abordan en una entrevista
típica son:
1. ¿Usted qué puesto tiene?
2. ¿Qué hace en él?
3. ¿Cuándo lo hace: diaria, semanal o mensualmente?
4. ¿Cómo lo hace? ¿Qué métodos y procesos emplea?
5. ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y los resultados de su trabajo?
6. ¿Cuáles son sus principales obligaciones y responsabilidades?
7. ¿En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las exigencias de salud y de
seguridad?
8. ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidades requiere su puesto?
9. ¿Cuáles son los requisitos físicos que exige el puesto? ¿Cuáles son los requisitos
mentales?
10. ¿Quién es su proveedor interno (entradas) y su cliente externo (salidas)?
11. ¿Quién es su superior inmediato? ¿Usted qué le reporta a él?
12. ¿Quiénes son sus subordinados? Explique.
Muchas entrevistas se estructuran mediante una lista de preguntas que plantea el entrevistador
al efectuar la entrevista.
10 – 10 – 2015
CASO DE CLARO – TELMEX
La empresa TELMEX MEXICANA S.A. maneja su Departamento de Recursos Humanos de
marera que su POLÍTICA DE RETENCIÓN les permite captar y mantener a sus trabajadores
mediante incentivos que “pueden llegar a representar 52% de los salarios” con los cuales han
motivado y fidelizado a su personal comprometiéndoles con la empresa tanto en sus
(objetivos, estrategias empresariales, cultura, valores corporativos entre muchas más ).
Cuenta con menos de 1% de rotación de personal con ello podemos observar que su Talento
Humano se siente a gusto con su trabajo; su ambiente laboral es el más idóneo dado a sus
resultados arrogados. Antes de ser embargado por el estado la empresa realizo un convenio en
donde todo su personal no debería ser topado ni despedido por ninguna razón; la empresa tiene
como prioridad su Recurso Humano antes que su capital (no solo se enfoca en generar ingresos
para la empresa).
Han venido capacitado a sus empleados para que aquel técnico que usaba pinzas y desarmador
ya no realice sus operaciones de esa manera; sino más bien maneje computadoras y complejos
dispositivos los cuales surgieron y concluyeron exitosamente estas POLÍTICAS DE DESARROLLO
de TELMEX hizo crecer a sus trabajadores tanto en lo intelectual y personal “todos los hijos de
los telefonistas de la empresa son universitarios” Elguea.
Cuenta con estructura horizontal que permite dialogar, cambiar ideas y tomar decisiones para
la empresa y sus integrantes; los empleados de bajo nivel también pueden tomar decisiones no
existen esa burocracia de que solo el nivel alto pueden y deben tomar decisiones sino más bien
todos y todas tienen y cuentan con un valor importante en la organización esa es aquella
POLÍTICA DE INTEGRACIÓN que toda empresa debe de contar para el surgimiento y éxito de la
misma.
‘’Si haces bien tu trabajo puedes tener la seguridad de que estarás en el grupo de 10 años ’’
Directivo de TELMEX. Subir por la escalera corporativa depende solo del entusiasmo y el talento
de cada uno; esto es realidad a nivel organizacional ya que con ello la empresa podrá sobresalir
(creer a nivel de ventas, líder en lo que realice, internacionalizarse, entre otras más). POLÍTICA
DE DESARROLLO.
“El personal debe trabajar con horarios no flexibles ya que es una compañía de servicios; por
lo cual deben de atender su móvil a la hora que sea
necesaria para la empresa” Sara Enríquez. La organización
informa desde el primer día que comienza a trabajar el
empleado que el ganar y trabajar más debe de pagar un
precio como laborar en navidad o fin de año por esto
cuenta con incentivos que pueden ser económicos,
intelectuales, ascenso de puesto, etc. POLÍTICA DE LA
ORGANIZACIÓN.
El contar con trabajadores de más de 40 años sirviendo a la empresa demuestra que la compañía
tiene una gestión del Talento Humano de manera moderna donde las personas tienen la
libertad de crecer a mano igual que la compañía; y que no es de gran importancia solo generar
utilidades. Ya que si no se siente conforme el capital humano la empresa puede perder las ideas
y estrategias que cuentan y dar ventaja a la competencia que los extinga. POLÍTICA DE
DESARROLLO-INTEGRACIÓN.
OFERTA DE TRABAJO
DESCRIPCIÓN
CONCURSO DE MÉRITOS Y OPOSICIÓN PARA OCUPAR DOS POSICIONES DE
ANALISTA DE NOMINA Y SERVICIOS AL PERSONAL PARA LA GERENCIA DE
TALENTO HUMANO-GUAYAS
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones se complace en invitar al Concurso
abierto para ocupar dos posiciones del cargo de Analista de Nómina y Servicios
al Personal, para la Gerencia de Talento Humano-Guayas.
MISIÓN DEL PUESTO:
Ejecutar los diferentes procesos de nómina y servicios del personal de la empresa,
para cumplir oportunamente las obligaciones conforme a Ley y organismos de
control.
ACTIVIDADES ESENCIALES:
Ejecutar el pago de la nómina y el presupuesto anual de la misma, de
acuerdo a su ámbito de acción.
Realizar el pago de obligaciones patronales (jubilación, liquidación,
indemnización, retenciones judiciales, etc.)
Analizar y ejecutar trámites para: jubilación, renuncia, anticipos, viáticos,
movilización, subsistencias, horas extras y suplementarias, permisos,
licencias, vacaciones y liquidaciones.
Realizar el pago de anticipos, viáticos, movilizaciones, subsistencias, horas
extras y suplementarias.
Elaborar reportes de nómina.
Elaborar los formularios para el MDT y SRI para cumplir con las obligaciones
legales.
Realizar la liquidación anual de impuesto a la renta en relación de
dependencia y la generación del archivo RDEP anual y su entrega a quien
corresponda.
Elaborar acciones de personal de los ingresos, cambios de cargo, encargos,
subrogaciones, traslados y traspasos administrativos por concurso,
incrementos salariales y terminación de relación laboral; así como registrar y
actualizar en el sistema de administración de talento humano dichos
movimientos.
Receptar y revisar los documentos presentados para iniciar el proceso de
finiquitos.
Registrar los ausentismos y registrar las vacaciones del personal en el
ámbito de su competencia.
Actualizar los files de personal de su jurisdicción.
Elaborar, legalizar y registrar las renovaciones de los contratos de servicios
ocasionales.
Emitir certificados laborales.
INSTRUCCION FORMAL REQUERIDA:
Tercer Nivel
AREA DE CONOCIMIENTOS FORMALES:
Contabilidad
Finanzas
Administración
Ing. Comercial
Recursos Humanos
EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA:
Tres años
ESPECIFICIDAD DE LA EXPERIENCIA:
Experiencia Relacionada
COMPETENCIAS CORPORATIVAS:
Comunicación
Enfoque en los resultados
Trabajo en equipo
Integridad
Orientación de servicio
BENEFICIOS
SALARIO MENSUAL:
La Corporación Nacional de Telecomunicaciones CNT - E.P., pagará por concepto
de sueldo básico mensual la suma de USD $ 1. 170,00 (UN MIL CIENTO SETENTA
00/100 dólares de los Estados Unidos de Norteamérica) más todos los beneficios
de ley.
Las personas interesadas sírvanse entregar en sobre cerrado la siguiente
documentación, con el nombre del cargo al que aplican, hasta las 16h30 del
Viernes 23 de Octubre/2015 en Pedro Carbo 305 y P. Icaza, planta baja
(Recepción).
LOS DOCUMENTOS A PRESENTAR SON:
Hoja de Vida actualizada
Copia del título académico ***Debe constar en la SENESCYT
Certificados de trabajos anteriores indicando cargo y tiempo trabajado
Copia de certificados de capacitación inherentes al cargo solamente
Copia de la cédula de ciudadanía y certificado de votación
Certificado de no tener impedimento para desempeñar cargos públicos
***actualizado (descargarlo de la página del Ministerio de Trabajo)
Copia del carnet del CONADIS (en caso de ser persona con capacidades
especiales).
Formulario de Solicitud de Empleo que lo podrá obtener de nuestra página
webwww.cnt.gob.ec / Corporativo/Información al público / Oportunidad
Laboral / Formulario de Solicitud de Empleo CNT E.P.
En el caso de extranjeros deberán adjuntar la Visa de Trabajo.
Para poder participar en el concurso, es indispensable que se entregue la
documentación solicitada en la recepción del Edificio Matriz, firmando el
registro correspondiente como constancia de la entrega de la misma.
TE INVITAMOS A FORMAR PARTE DE LA CORPORACION NACIONAL DE
TELECOMUNICACIONES E.P.
BIBLIOGRAFÍA Obtenido de http://www.porfinempleo.com/page/anuncio.php?cod=45052
CURRICULUM VITAE
DATOS PERSONALES:
Nombres y Apellidos: Tamara Elizabeth Reyes Loor Edad: 19 años Dirección completa: La Libertad – Barrio “Simón Bolívar” (Av. 7 Calle 25 y
26 Teléfono(s): 0990747808 Correo electrónico: [email protected] Nacionalidad: Ecuatoriana Cédula: 245016764-4
Estado Civil: Soltera
FORMACIÓN ACADÉMICA Educación Superior: Universidad Tecnológica Equinoccial
7mo Semestre - Ingeniería de Empresas y Negocios
Educación Secundaria: Unidad Educativa “Santa Teresita” (2008 – 2013)
Título de Bachiller: Comercio y Administración Educación Primaria: Unidad Educativa “Santa Teresita” (2002 – 2007) EXPERIENCIA PROFESIONAL Pasantías: Corporación Nacional de Electricidad (CNEL EP) Puesto: Departamento de Informática
CASO DE ESTUDIO 9-1 CREACIÓN DE CONOCIMIENTOS Y TÉCNICAS DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN: EL RETO DE MICROSOFT FRENTE A SONY Y WII
(NINTENDO)
1. ¿Cómo pueden los administradores de Sony competir con capital humano
de Microsoft?
Para empezar a pensar en grande, no solo se necesitan ideas e imaginación
profesional, tiene mucho que ver el capital y el empeño que ponga en el día a
día. Un profesional pode a prueba sus capacidades y ser un buen empleado, o
tal vez un buen gerente, se ve reflejado tanto en la magnitud de posibles o
vigentes clientes en la empresa.
Arriesgarse puede ser una clave para el paso a la cima, ya que innovando y
contratando más personal podría crecer el nivel de eficiencia en trabajo, basando
su labor en profesionalismo, valores y ética, lo que implique que las personas
estén comprometidas con su trabajo para relucir la empresa que tienen a cargo.
2. ¿Cuáles son algunas de las áreas en que las industrias de su comunidad
podrían beneficiarse de mejor capacitación del personal? ¿Algunas de las
que se beneficiaran de más alto nivel de creatividad?
Toda empresa a más de constar con capacitación, desarrollo respectivo en el
puesto que le corresponda, debe de constar con una correcta área de
administración, en la que puedan medirse los potenciales de cada gerente, medir
aptitudes a base de un periodo de tiempo para medir su desempeño.
Una de las causas en la que la empresa no se desempeña de manera correcta,
le va mal o pueda quedar en la ruina, es falta de calidad en la capacitación o en
la breve inducción que se le brinda. Este paso es muy importante al momento de
contratar a alguien, ya que de eso depende el éxito de la empresa, y de la
rentabilidad que genere.
La industria de hoy en día, requiere mucha capacitación y desarrollo ya que
últimamente el mundo gira alrededor de la innovación y de la tecnología. Por
ende las empresas están obligadas a tener los mejores estándares de calidad,
como una compañía de teléfonos Smartphone, o de los mismos Nintendo Wii,
los adolescentes y niños están inmersos en este campo lo cual es muy importarte
de sacar a relucir esta área de entretenimiento.
Se llegaría a la conclusión de que las áreas más beneficiadas son las de ventas
ya que son las más relacionadas con el cliente y atraen la rentabilidad a
empresa.
3. ¿Cómo pueden promover la difusión de los nuevos conocimientos
corporativos sin exponerlos a que se divulguen y caigan en manos de
competidores?
Lo primero es comprometer al personal de la empresa, el hecho de hacerlo sentir
a gusto con su desempeño en el respectivo puesto o área que le es asignada,
que el compromiso que tenga con la empresa deba ser más fuerte que personas
externas de la organización, para que al momento de que los mismos quieran
adquirir conocimientos sobre las habilidades corporativas, no sea fácil el acceso
a la información por parte de dicho empleado.
4. En su opinión ¿porque algunas corporaciones logran excelente niveles de
capacitación y desarrollo, unas pocas alcanzan excepcionales cimas de
creatividad, y la mayoría se estanca, al cabo de algunos años?
El provecho que se puede obtener de la creatividad es realmente grande, sin
creatividad no existe un avance para la empresa. Existe un sin número de
actividades para dar a relucir las capacidades de creatividad de cada trabajador
por ejemplo equipos de trabajos, en los cuales intercambias ideas y
conocimientos para beneficio de la empresa.
5. ¿Cómo evaluaría el desempeño de los equipos creativos de Sony y de
Microsoft? ¿Cómo lo podrías estimular para ser más creativos?
La creatividad, nos ayuda determinar el pensamiento creativo, el poder de
incentivar, el límite de imaginación constructiva, es la capacidad de crear, de
innovar, de generar nuevas ideas o conceptos, que normalmente llevan a
conclusiones nuevas, resuelven problemas y producen soluciones de provecho
a la organización.
La creatividad es un medio para transmitir nuestras motivaciones e intenciones,
por lo consiguiente en base a la inducción y capacitación brindada a los
empleados puedo medir el desempeño mediante el desarrollo que implementen
en su cargo, la responsabilidad, y el tiempo que dediquen al culminar con
eficiencia su labor.
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