i
PORTADA
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO PARA LA CONSTRUCCIÓN DEL
OLEODUCTO CONCORDIA-INDILLANA EN EL BLOQUE 15 - ECUADOR
ING. CESAR ALEXIS VITERI PEREZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN AMINISTRACION DE
PROYECTOS
SAN JOSÉ, COSTA RICA
OCTUBRE, 2010
ii
HOJA DE APROBACION
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
ESTE PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN FUE APROBADO POR LA
UNIVERSIDAD COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR AL GRADO DE
MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
__________________________
ING. MARVIN COTO HERNÁNDEZ, MAP
PROFESOR TUTOR
________________________
ING. ERIKA GATJENS SOTO, MAP
LECTOR NO.1
__________________________
ING. MANUEL ALAN ZUÑIGA, MAP
LECTOR NO.2
________________________
ING. CESAR ALEXIS VITERI PÉREZ
SUSTENTANTE
iii
INDICE DE CONTENIDOS
PORTADA ................................................................................................................ i
HOJA DE APROBACION ........................................................................................ ii
INDICE DE CONTENIDOS .................................................................................... iii
INDICE DE FIGURAS ............................................................................................ vi
INDICE DE CUADROS ......................................................................................... vii
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ ix
1. INTRODUCCION ........................................................................................... 11
1.1 ANTECEDENTES .................................................................................... 11
1.2 PROBLEMÁTICA ..................................................................................... 11
1.3 JUSTIFICACION ...................................................................................... 12
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................. 12
1.4.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................... 12
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................. 13
2. MARCO TEORICO ........................................................................................ 14
2.1 MARCO REFERENCIAL .......................................................................... 14
2.1.1 SITUACION GEOGRAFICA .............................................................. 14
2.1.2 MARCO INSTITUCIONAL “CONDUTO ECUADOR S.A.” ................. 15
2.2 MARCO LEGAL ....................................................................................... 16
2.3 MARCO TEORICO ESPECIFICO ............................................................ 17
2.3.1 DEFINICION DE OLEODUCTO ........................................................ 17
2.3.2 CONSTRUCCION DE OLEODUCTOS ............................................. 17
iv
2.4 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ............................... 23
2.4.1 PROYECTO .......................................................................................... 23
2.4.2 LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ......... 24
3. MARCO METODOLOGICO .......................................................................... 29
3.1. FUENTES DE INFORMACION ................................................................ 29
3.1.1 FUENTES PRIMARIAS ......................................................................... 29
3.1.2 FUENTES SECUNDARIAS................................................................... 29
3.2 TIPOS DE INVESTIGACION ................................................................... 30
3.2.1 INVESTIGACION DOCUMENTAL .................................................... 30
3.2.2 INVESTIGACION DE CAMPO .......................................................... 30
3.2.3 INVESTIGACION MIXTA ................................................................... 30
3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................ 31
3.4 HERRAMIENTAS PARA LA INVESTIGACIÓN ........................................ 32
3.4.1. JUICIO DE EXPERTOS .................................................................... 32
3.4.2. PLANTILLAS ..................................................................................... 32
3.4.3 PROGRAMAS DE COMPUTO .......................................................... 33
3.4.4 HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS ........... 33
4. DESARROLLO............................................................................................... 35
4.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO ........................................................... 35
4.2 ACTA DEL PROYECTO .......................................................................... 35
4.3 GESTIÓN DEL ALCANCE .................................................................... 36
4.3.1 PLANIFICACION DEL ALCANCE ..................................................... 36
v
4.3.2 DESCRIPCION DEL PRODUCTO .................................................... 36
4.3.3 RESTRICCIONES ............................................................................. 42
4.3.4 SUPUESTOS ................................................................................... 42
4.3.5 ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO ................................... 42
4.4 GESTIÓN DE TIEMPO ............................................................................ 44
4.4.1 LISTA DE ACTIVIDADES .................................................................. 44
4.4.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES ....................................................... 46
4.4.3 LISTA DE RECURSOS ASOCIADOS A CADA ACTIVIDAD ............. 48
4.4.4 DURACION DE LAS ACTIVIDADES ................................................. 51
4.4.5 CRONOGRAMA DEL PROYECTO ................................................... 52
4.5 GESTIÓN DE COSTOS ........................................................................... 55
4.5.1 PRESUPUESTO REFERENCIAL DEL PROYECTO ........................ 55
4.5.2 PRECIO A COBRAR POR EL PROYECTO ...................................... 55
4.5.3 FLUJO DE CAJA ............................................................................... 56
4.5.4 LÍNEA BASE DE COSTO .................................................................. 56
4.6 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................................. 58
4.6.1 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO .................................................. 58
4.6.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DEL PROYECTO 58
4.6.3 ASIGNACION DE RECURSOS POR TAREA-TIEMPO .................... 72
4.6.4 MATRIZ DE CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL
PROYECTO ................................................................................................... 78
4.7 GESTIÓN DE COMUNICACIONES ......................................................... 79
4.7.1 MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO ........................ 79
vi
4.7.2 PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS ............................ 80
4.7.3 PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE
COMUNICACIONES ...................................................................................... 81
4.7.4 GUÍA PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN .................................. 82
4.7.5 REPORTE DIARIO DE OBRA ........................................................... 83
5. CONCLUSIONES .......................................................................................... 86
6. RECOMENDACIONES .................................................................................. 88
7. BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 89
8. ANEXOS ........................................................................................................ 90
ANEXO 1: ACTA DEL PROYECTO ............................................................. 90
ANEXO 2: ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO PARA EL PFG .... 95
ANEXO 3: CRONOGRAMA DE DESARROLLO DEL PFG .......................... 96
ANEXO 4: ORDEN DE TRABAJO NO. 29 – CONTRATO CO 1387
“OPERATION SUPPORT AND CONSTRUCTION SERVICES” ....................... 96
ANEXO 5: RUBROS CONSTRACTUALES PARA LA CONSTRUCCION DE
OLEODUCTOS (VER COLUMNA CPF UNIT COST) ...................................... 100
ANEXO 6: PLAN DE PRUEBAS E INSPECCIONES ................................. 103
INDICE DE FIGURAS
Figura 1: “Bloques petroleros del Ecuador” ................................................................... 14
Figura 2: “Derecho de Vía de un oleoducto que atraviesa una zona selvática.” ........... 19
Figura 3: “Desfile de Tubería para la construcción de un oleoducto” ............................ 20
vii
Figura 4: “Soldadura de oleoductos” ............................................................................. 21
Figura 5: “Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002)” ........................................... 25
Figura 6: “EDT para la construcción del oleoducto Concordia – Indillana” .................... 43
Figura 7 “Secuencia de las actividades del proyecto” ................................................... 47
Figura 8 “Cronograma del proyecto” ............................................................................. 54
Figura 9: ”Línea Base de Desempeño – Miles de USD”................................................ 57
Figura 10: ”Línea Base de Desempeño – % Avance” ................................................... 57
Figura 11: “Organigrama del Proyecto” ......................................................................... 58
INDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1: “Herramientas a desarrollar en el PFG” ................................................. 34
Cuadro No. 2 “Lista de actividades del proyecto” .......................................................... 44
Cuadro No. 3 “Equipos asignados por actividad” .......................................................... 48
Cuadro No. 4 “Personal asignado por actividad” ........................................................... 49
Cuadro No. 5 “Duración de las actividades” .................................................................. 51
Cuadro No. 6 “Costos del Proyecto”.............................................................................. 55
Cuadro No. 7 “Flujo de caja del Proyecto” .................................................................... 56
Cuadro No. 8 “Asignación de Recursos Humanos por Tarea-Tiempo” ........................ 73
Cuadro No. 9 “Asignación de Equipos por Tarea-Tiempo ............................................ 75
Cuadro No. 10 “Criterios de Liberación del Personal del Proyecto” .............................. 78
Cuadro No. 11 “Matriz de Comunicaciones del Proyecto” ............................................. 79
viii
Cuadro No. 12 “Log de Control de Polémicas” .............................................................. 80
Cuadro No. 13 “Reporte Diario de Obra” ....................................................................... 84
ix
RESUMEN EJECUTIVO
El Bloque 15 del oriente ecuatoriano está conformado por dos complejos de producción de petróleo, el Complejo Indillana y el complejo Edén Yuturi. En mayo del 2006, la transnacional Occidental Exploration and Production Company, tras problemas legales con el Estado Ecuatoriano se ve obligada a abandonar el Bloque 15 del oriente ecuatoriano. El Gobierno a fin de no perjudicar la operación petrolera más eficiente del país, decide que los ex trabajadores de Exploration and Production Company pasen a formar parte de una Unidad Autónoma de Operación Temporal del bloque 15, entidad creada como interface para la transición de la administración privada a la administración pública. La estrategia para gestionar a todas las subcontratistas fue la renovación de contratos en igualdad de términos y condiciones que las que tenían con Occidental Exploration and Production Company. Al momento de cambio de administración la producción del Campo Indillana bordeaba los 45 mil barriles diarios y un porcentaje considerable (3500 barriles) de esta producción provenía de la plataforma Concordia, que interconectándose con las instalaciones de la plataforma Indillana a través de un oleoducto, era transportada hacia el CPF y posteriormente hacia su punto de exportación, el puerto Balao.
El oleoducto existente entre las plataformas de producción Concordia e Indillana (Bloque 15 – Ecuador) debe ser sacado de operación pues su integridad mecánica no asegura una operación sustentable, por lo cual, se decidió construir un oleoducto paralelo que lo reemplace. Este nuevo oleoducto debe ser ejecutado en un plazo máximo de 45 días a partir de la emisión de la orden de trabajo.
Los objetivos específicos de este proyecto son desarrollar las herramientas necesarias en las áreas de conocimiento de la Gestión del Alcance, Tiempo, Costos, Recursos Humanos y Comunicaciones a fin de que se provea al contratista constructor CONDUTO ECUADOR S.A. una guía para la dirección y ejecución del proyecto constructivo a través de todo su ciclo de vida. Dentro de las herramientas principales se pueden destacar la descripción de los entregables, el cronograma de actividades, la ruta crítica de la obra, las líneas bases de desempeño, la matriz de roles y responsabilidades del personal y el Reporte Diario de Obra.
El marco teórico está dividido en 3 partes, en la primera se detalla el entorno geográfico e institucional en el que se construirá el ducto así como también se hace una breve descripción de CONDUTO ECUADOR S.A. la constructora encargada del trabajo. La segunda parte proporciona una visión general de la construcción de oleoductos esbozando las fases constructivas que lo constituyen, en la tercera parte se esquematizan los conocimientos de administración de proyectos.
x
La metodología de investigación usada es del tipo analítico-sintético y deductivo-inductivo, esta metodología se aplicó de la siguiente forma: tomando como base el análisis y síntesis de la información documental así como las condiciones geográficas de la obra, se determinaron las variables principales para la planificación de los entregables a partir de lo cual los técnicos responsables de la obra dedujeron la planificación del proyecto.
En cada apartado del capítulo 4 se presentan todas las herramientas suficientes y necesarias para brindar una guía adecuada que permita afianzar la exitosa administración de este proyecto. En la Gestión del Alcance se hace una descripción detallada de los entregables de obra, sus formas de medida y de pago. Debido a que el plazo de entrega de la obra fue fijado en 45 días por el cliente UAOT B15, la gestión de las demás áreas de conocimiento y en especial la gestión de Recursos Humanos y de Tiempo deben realizarse en función de cumplir este plazo. A través de los Cuadros No. 8 y 9 “Asignación de Recursos Humanos y Equipos por Tarea-Tiempo” se presenta la distribución de los recursos necesarios durante el ciclo de vida del proyecto constructivo así como de los equipos de producción asociados. En la figura 8 “Cronograma del proyecto” y en el Reporte Diario de Obra (que es uno de los entregables de la Gestión de Comunicaciones) se presentan los datos más relevantes del proyecto constructivo, inclusive las líneas de desempeño obtenidas en el apartado de la Gestión de Costos.
Englobando todo lo obtenido en este proyecto se puede concluir que las herramientas desarrolladas en el apartado 4 reflejan que la metodología propuesta por el PMI (2008) a través del PMBOK se puede aplicar exitosamente a la administración de un proyecto constructivo.
Si se va a tomar este Plan de Gestión como guía para proyectos similares se recomienda analizarlo de acuerdo a la realidad particular del lector para confirmar la idoneidad y aplicabilidad total o parcial del mismo.
11
1. INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES
El Bloque 15 del oriente ecuatoriano está conformado por dos complejos de producción
de petróleo, el Complejo Indillana y el complejo Edén Yuturi.
Geográficamente el complejo Indillana presta más facilidades por la cercanía con
centros poblados y la existencia de vías de acceso.
En mayo del 2006, la transnacional Occidental Exploration and Production Company,
tras problemas legales con el Estado Ecuatoriano se ve obligada a abandonar el
Bloque 15 del oriente ecuatoriano. El Gobierno a fin de no perjudicar la operación
petrolera más eficiente del país, decide que los ex trabajadores de OXY pasen a
formar parte de una Unidad Autónoma de Operación Temporal del bloque 15, entidad
creada como interface para la transición de la administración privada a la
administración pública. La estrategia para gestionar a todas las subcontratistas fue la
renovación de contratos en igualdad de términos y condiciones que las que tenían con
Occidental Exploration and Production Company.
Al momento de cambio de administración la producción del Campo Indillana bordeaba
los 45 mil barriles diarios y un porcentaje considerable (3500 barriles) de esta
producción provenía de la plataforma Concordia, que interconectándose con las
instalaciones de la plataforma Indillana a través de un oleoducto, era transportada
hacia el CPF y posteriormente hacia su punto de exportación, el puerto Balao.
1.2 PROBLEMÁTICA
El oleoducto existente entre las plataformas de producción Concordia e Indillana
(Bloque 15 – Ecuador) debe ser sacado de operación pues su integridad mecánica
actual y futura no aseguran una operación sustentable, por lo cual, se decidió
construir un oleoducto paralelo que lo reemplace. Este nuevo oleoducto debe ser
ejecutado en un plazo máximo de 45 días a partir de la emisión de la orden de trabajo.
12
La elaboración de un Plan de Proyecto que sirva como guía al Director de
Proyecto/Superintendente de Obra durante la ejecución del mismo es un esfuerzo que
ayuda a asegurar la construcción exitosa del oleoducto.
Dentro de la actividad petrolera la construcción de oleoductos emergentes es muy
crítica y la necesidad de tener una guía apropiada disponible es de gran ayuda para la
estructuración del proyecto.
1.3 JUSTIFICACION
La construcción de oleoductos emergentes es una tarea crítica en la explotación
petrolera, el Plan de Proyecto que se presenta provee de la guía necesaria para la
construcción exitosa de un oleoducto no enterrado entre las plataformas Concordia e
Indillana (Bloque 15 – Ecuador), con una longitud de 3951 m. Este oleoducto lo
construyó CONDUTO ECUADOR S.A. y fue entregado para su operación a la Unidad
Autónoma de Operación Temporal del Bloque 15 (UAOT B15) a través de su
Departamento de Construcciones.
Los oleoductos emergentes son de gran importancia pues generalmente nacen de la
necesidad de asegurar una operación sustentable y en muchos casos deben ser
ejecutados durante paradas de producción lo que convierte la construcción de los
mismos en proyectos muy críticos.
El plan de gestión de proyecto que se desarrolla para la construcción exitosa de un
oleoducto no enterrado entre las plataformas Concordia e Indillana (Bloque 15 –
Ecuador) también provee una referencia oportuna y veraz para la ejecución de
proyectos de características similares, que como ya se indicó, son críticos.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan de gestión de proyecto para la Construcción del Oleoducto
Concordia-Indillana en el Bloque 15 – Ecuador, enmarcado dentro de los estándares
13
del Project Management Institute (PMI 2008) a fin de que provea al contratista
constructor CONDUTO ECUADOR S.A. una guía para la dirección y ejecución del
proyecto constructivo a través de todo el ciclo de vida del proyecto.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar un plan de gestión del alcance para obtener un documento que
permita administrar el alcance durante el ciclo de vida del proyecto.
Desarrollar un plan de gestión de tiempo de manera que sirva como guía para el
director del proyecto y que permita controlar adecuadamente la ejecución de la
obra.
Desarrollar un plan de gestión de costos que permita conocer el costo total de la
obra y controlar, durante la ejecución el estado financiero/contable del proyecto
en cualquier punto durante su ciclo de vida a fin de tomar las decisiones más
apropiadas para su administración.
Realizar un plan de gestión de los recursos humanos que provea la información
necesaria para administrar sus roles y responsabilidades así como el criterio de
desafectación/liberación de los mismos.
Realizar un plan de comunicaciones que contenga la información necesaria para
gestionar la comunicación durante el ciclo de vida del proyecto.
14
2. MARCO TEORICO
2.1 MARCO REFERENCIAL
2.1.1 SITUACION GEOGRAFICA
El oleoducto Concordia-Indillana está ubicado en el campo Indillana del Bloque 15 en la
zona oriental del Ecuador, específicamente en la Provincia de Orellana, tal como se
muestra en la Figura 1.
Figura 1: “Bloques petroleros del Ecuador”
(Acción Ecológica (2010), Mapa de los Bloques Petroleros del Ecuador,
http://www.accionecologica.org/imagenes/Areas/petroleo/Campanias/yasuni/mapa/Area
s%20protegidas-Bloques.jpg)
15
2.1.2 MARCO INSTITUCIONAL “CONDUTO ECUADOR S.A.”
El sitio web de CONDUTO INTERNACIONAL CONSTRUCTION CORPORATION en su
sección de CONDUTO ECUADOR incluye una reseña histórica bastante detallada del
desarrollo de esta institución (http://mail.conduto.com/sitetest/spanish/historia-
ecuador.html).
En 1992, CONDUTO COMPANHIA NACIONAL DE DUTOS de origen brasileño se abre
a nuevos mercados y desembarca en Ecuador de la mano de los Ingenieros Eberhard
Laenge, Bruno Bachmann, Takayoshi Torii y un grupo de técnicos brasileños, quienes
conquistaron su primer contrato en el Bloque Petrolero No. 16 operado por Repsol-YPF
con la instalación de casi 500 km de oleoductos en varios diámetros.
En la década del 90 la industria de la construcción comienza a cambiar su visión y se
abre a nuevas técnicas y tecnologías, integrando la explosión informática con los
recientes conceptos de Calidad, Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social.
Gracias a la visión dinámica de la realidad, CONDUTO incorpora éstos nuevos
conceptos y desarrolla técnicas alternativas marcando su liderazgo en el Ecuador con
la construcción de la “Línea Invisible” para Arco Oriente –instalando una tubería de 16¨
a través de un área protegida con un DDV de 4.00 metros de ancho- que le valió un
reconocimiento internacional.
Obra líder, única en su género, donde se aplica por primera vez en América Latina un
programa de cálculo para doblado de tubería sin zanja a partir del relevamiento
topográfico.
Para 1995 y por iniciativa gerencial, CONDUTO ya había entrenado y destacado
personal técnico ecuatoriano joven en posiciones de alta responsabilidad y jerarquía
creando así un precedente para la creación de generaciones nuevas que le permitieron
crecer y ramificarse en Bolivia y luego Perú.
En 1999 CONDUTO COMPANHIA NACIONAL DE DUTOS, se transforma en
CONDUTO ECUADOR S.A. como una empresa independiente de la Casa Matriz, bajo
16
la gerencia general del Ing. Eberhard Laenge y desde el año 2006 ésta posición está
ocupada por el Ing. Robin Draper.
De las cuatro filiales, CONDUTO ECUADOR S.A. ha sido la que ha enfrentado mayor
variedad de desafíos.
2.2 MARCO LEGAL
La construcción del Oleoducto Concordia-Indillana (año 2006) fue realizada enmarcada
en la relación contractual que Conduto Ecuador S.A. y la Unidad Autónoma De
Operación Temporal B15 – UAOT B15 (Filial de PETROECUADOR) mantenían para de
provisión de servicios petroleros, cuya parte medular era la construcción de
instalaciones petroquímicas.
La relación contractual giraba en torno a la obligación que CONDUTO ECUADOR S.A
tenía de construir todas las facilidades civiles, mecánicas y eléctricas cubiertas en el
contrato (ductos, plataformas de producción, carreteras, puentes, helipuertos, muelles,
subestaciones eléctricas, salas de control, líneas eléctricas de alto voltaje, instalación
de equipo rotativo, recubrimiento de estructuras de acero, etc.) y a la obligación que
tenía UAOT B15 de usar los servicios de CONDUTO ECUADOR S.A bajo las
condiciones y tarifas del contrato.
Además y para los casos en que los rubros contractuales no cubran ciertas actividades
el contrato contaba con una sección en la que se detallaba las condiciones para la
provisión de personal y maquinaria, así como también existía la figura de compra de
bienes y servicios a través de CONDUTO S.A. operación que funcionaba mediante el
reembolso contra factura de tales bienes o servicios, más un porcentaje por gastos
administrativos.
La duración del contrato fue de tres años, es decir, hasta el 2008, el monto
aproximado que UAOT B15 asignó a esa cuenta fue de 50 millones de dólares
17
2.3 MARCO TEORICO ESPECIFICO
2.3.1 DEFINICION DE OLEODUCTO
Se denomina Oleoducto a la tubería o sistema de tuberías usadas para el transporte
de petróleo. Este sistema de transporte es el más económico y seguro para transporte
en tierra. En general están construidos con tubería de acero pero los últimos avances
tecnológicos han permitido que también se construyan en polímeros de alta
resistencia.(Antaki,2003)
La manera más usual de describir un oleoducto es a través de las siguientes
características:
Punto de salida y llegada
Longitud
Diámetro
Material
Código de diseño
2.3.2 CONSTRUCCION DE OLEODUCTOS
En general la construcción de oleoductos no enterrados -como es este caso- puede
dividirse en fases, así:
Construcción de derecho de Vía
Elaboración de planilla de doblado de tubería
Desfile
Doblado de tubería
Soldadura
Ensayos no destructivos de las juntas soldadas
18
Instalación sobre soportes
Cruces de caminos, cruces especiales
Ejecución de Tie-ins
Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas
2.3.2.1 Construcción del Derecho de Vía
El Derecho de Vía (DDV) es la ruta por la cual será construido el oleoducto, esta ruta
debe ser modificada a las necesidades constructivas del oleoducto, en general debe
estar libre de plantas, árboles y demás obstáculos que impidan el libre paso de la
maquinaria necesaria para la operación. (McAllister,2002)
Esta fase a su vez se divide en 5 actividades más:
Levantamiento Topográfico, se levanta topográficamente la ruta del DDV a fin
de determinar el perfil que más le convenga a la obra y enviar los datos para
el diseño de preliminar de la planilla de doblado de tubería, se marcan los
limites laterales del DDV a fin de no intervenir en áreas no autorizadas y
también se marcan los datos de corte o relleno del DDV. Los recursos de
topografía tiene la peculiaridad de que también actúan en todas las demás
fases del oleoducto
Socola, es el desmalezado manual del DDV en esta fase se corta todo el
forraje menor.
Desbroce mecánico, en esta fase se corta o tala todo el forraje mayor en
general los árboles.
Limpieza, esta actividad consiste de limpiar el DDV de los residuos de las
fases anteriores.
Conformado del DDV, como su nombre lo indica en esta fase se conforma el
DDV de acuerdo a la topografía, en general para oleoductos aéreos de
diámetros menores el conformado es inexistente pues las tuberías de
19
diámetros menores son fáciles de doblar ángulos muy pronunciados. En la
figura 2 se presenta una fotografía aérea de cómo luce un derecho de vía
atravesando una zona selvática.
Figura 2: “Derecho de Vía de un oleoducto que atraviesa una zona selvática.”
2.3.2.2 Elaboración de la planilla de doblado
A partir de la topografía realizada para el DDV se calculan y diseñan las curvas
necesarias para la geometría del oleoducto.
Existen tres tipos de curvas dependiendo de la dirección que tendrán en el oleoducto
Curvas horizontales: derechas e izquierdas
Curvas verticales: sag ( cambio de dirección hacia abajo), over (cambio de
dirección hacia arriba)
Curvas combinadas: son fruto de una combinación entre curvas verticales y
horizontales.
2.3.2.2 Desfile de tubería
Una vez concluido un tramo previo establecido del DDV se inicia marcando con
topografía los lugares y el orden de desfile de la tubería. Esta actividad consiste de ir
ubicando los tubos lo más cerca posible de su posición final a fin de doblarlos, soldarlos
20
e instalarlos usando la menor cantidad de esfuerzo posible. En la figura 3 se aprecia
como la tubería es desfilada en el derecho de vía.
Figura 3: “Desfile de Tubería para la construcción de un oleoducto”
2.3.2.3 Doblado de tubería
Como ya se indicó la geometría final del oleoducto se obtiene a partir de doblar el
ángulo necesario cada tubo para que unidos adquieran la forma final del ducto.
En esta fase se doblan o curvan todos los tubos de acuerdo a lo establecido en la
planilla de doblado.
2.3.2.4 Soldadura
Aunque recientemente en países árabes se han instalado exitosamente oleoductos no
metálicos lo usual es que los oleoductos sean construidos en base de juntas soldadas
o roscadas de tubos de acero, siendo las soldadas las de mayor uso principalmente por
cuestiones de confiabilidad operativa.
El oleoducto se forma a partir de la unión tubo-tubo mediante soldadura –como se
muestra en la figura 4 y ese es el entregable de esta fase.
21
Figura 4: “Soldadura de oleoductos”
2.3.2.5 Ensayos no destructivos de las juntas soldadas
La idoneidad de las juntas soldadas se verifica por medio de la inspección de las
mismas con ensayos no destructivos, en general se usa gammagrafía y/o ultrasonido
para este efecto.
Los ensayos gammagráficos consisten de tomar una radiografía de las juntas soldadas
pero con el uso de radiación gamma en lugar de radiación X. Esta radiografía revela el
estado interno no visible de la junta soldada y a partir de aquí se discrimina su
idoneidad para ser parte del oleoducto.
2.3.2.6 Instalación sobre soportes
Una vez que el tubo este soldado este se instala sobre los soportes construidos para el
efecto. En este caso estos soportes ya se encuentran instalados. El equipo de
topografía debe ir levantando los datos de la posición final de la línea, para elaborar los
planos as-built.
2.3.2.7 Cruces de caminos, cruces especiales
Esta fase no es una constante en la construcción de oleoductos y como su nombre lo
indica es la instalación del oleoducto a través de carreteras, plataformas u otras
estructuras.
22
Cuando un oleoducto debe cruzar una estructura especial generalmente lo hace por
abajo, es decir va enterrado bajo la carretera, plataforma o la estructura que sea, esta
actividad implica la demarcación de la ruta del cruce, la excavación de la zanja, la
instalación del segmento del ducto en el fondo de la zanja, relleno y compactado de la
zanja hasta devolver la vía o plataforma a su estado original.
2.3.2.8 Ejecución de Tie-ins
Durante la soldadura del oleoducto se suelen dejar juntas sin soldar, pues es más fácil
manejar el oleoducto en segmentos que en su totalidad y para poder corregir cualquier
defecto en la geometría del ducto. Estas juntas sin soldar se denominan Tie-Ins y se los
cierra cuando el ducto haya sido instalado en su posición final.
2.3.2.9 Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas
Cuando el ducto haya sido instalado en su totalidad se debe limpiar su interior de
cualquier objeto que pueda obstruirlo, de cualquier sustancia extraña que este dentro
del mismo (piedras, tierra, etc.) y de la herrumbre existente en el tuco. Para este fin se
introduce agua y se la hace pasar impulsada por medio de un corcho (PIG) dotado de
cerdas metálicas que a su vez es impulsado por aire, es el cliente – por medo de sus
procedimientos constructivos, especificaciones técnicas o contractuales- quien recibe y
decide si la limpieza del ducto es suficiente y satisfactoria.
Después de que la limpieza haya sido aceptada se debe verificar que durante la
construcción del ducto no se haya afectado la circunferencialidad de los tubos que lo
componen, para esto se fabrica un placa circular de un diámetro especifico e impulsada
neumáticamente se la hace pasar por todo el ducto, si esta placa no muestra evidencia
que el ducto este afectado en su circunferencialidad se da por aceptada la calibración,
caso contrario se debe corregir el defecto y pasar iterativamente la placa hasta que se
considere que el ducto tenga una circunferencialidad uniforme a través de toda su
longitud.
23
La prueba hidrostática consiste de llenar el tubo con agua (o en algunos caso otros
líquidos) y elevar la presión hasta un valor que asegure la inexistencia de fallas en el
ducto, después de presurizar el fluido hasta la presión requerida esta debe mantenerse
por un periodo determinado durante el cual no debe variar, reflejando así la completa
hermeticidad del ducto. (McAllister,2002)
Para la ejecución de la limpieza, calibración y prueba hidrostática deben fabricarse
segmentos de tubería que al instalarse en los extremos del ducto permiten la conexión
de compresores, bombas, instrumentos, así como la colocación de corchos (PIGS).
Cabe destacar que para ductos muy grandes la limpieza, calibración y prueba puede
ser realizada por secciones cuyos Tie Ins se cerraran al final.
2.4 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
El PMI define la Administración de Proyectos como “La aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer
los requisitos del proyecto” (PMI, 2008, pág. 6)
Sin embargo se deben recalcar que existe un acuerdo general en que la correcta
aplicación de estas herramientas y técnicas puede incrementar las probabilidades de
éxito en un amplio espectro de proyectos mas no asegurar el éxito del mismo. La
habilidad para adaptar el conocimiento, técnicas, herramientas propuestos por el PMI
(2008) en el PMBOK a las necesidades particulares de un proyecto es imprescindible
para poder capitalizar ese conjunto de buenas prácticas.
2.4.1 PROYECTO
De acuerdo con la definición dada por el Project Management Institute (PMI), Proyecto
es “Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único” (PMI, 2008, pág. 5)
Destacan en la definición las tres características fundamentales de los proyectos:
24
Son temporales, es decir tienen principio y fin y se diferencia de los trabajos
operacionales que son continuos y permanentes
Son únicos, es decir nunca se repiten, nunca dos proyectos son iguales y así
también se diferencian de los trabajos operacionales que son rutinarios y
repetitivos.
Son esfuerzos, es decir requieren del contingente de un conjunto de recursos
que se emplean para la consecución del objetivo.
Un proyecto se puede considerar exitoso si cumple con sus requisitos en términos de
alcance, tiempo, costo y calidad. (PMI, 2008)
2.4.2 LOS FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos constituyen la suma de conocimientos
en la profesión de dirección de proyectos que incluyen prácticas tradicionales
comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras que están
emergiendo en la profesión. Como consecuencia, los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos están en constante evolución. (PMI, 2008)
Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos que se describen en la Guía del
PMBOK (PMI, 2008) se componen de:
a) Definición del ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con
su fin, el conjunto de estas fases es el ciclo de vida del proyecto. (PMI, 2008)
La mayoría de los ciclos de vida de proyectos comparten determinadas características
comunes:
En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están
definidas por alguna forma de transferencia de información técnica o
transferencia de componentes técnicos. (PMI,2008)
25
El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo
en las fases intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima
a su conclusión(PMI,2008)
El nivel de incertidumbre es el más alto y, por lo tanto, el riesgo de no cumplir
con los objetivos es más elevado al inicio del proyecto. La certeza de
terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.
(PMI, 2008)
El poder que tienen los interesados en el proyecto para influir en las
características finales del producto del proyecto y en el coste final del
proyecto es más alto al comienzo y decrece gradualmente a medida que
avanza el proyecto. Una de las principales causas de este fenómeno es que
el coste de los cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta
a medida que avanza el proyecto. (PMI,2008)
La figura 5 ilustra el desarrollo de las diferentes fases durante el ciclo de vida del
proyecto.
Figura 5: “Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002)”
26
b) Cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
Iniciación.- Los procesos de iniciación, ocurren a principios del proyecto o
fase. La iniciación otorga la aprobación de la organización para entregar los
recursos necesarios para la ejecución del proyecto o fase. (PMI, 2008)
Planificación.- La planificación define y refina los objetivos, y planifica el
curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido
del proyecto. Este grupo de procesos es donde los requisitos de proyecto son
establecidos y los interesados son identificados. Este grupo de procesos
tiene más procesos que cualquier otro. Los grupos de ejecución, control y
cierre se sustentan en la planificación y la documentación producida durante
la planificación para llevar a cabo sus funciones. Los gerentes de proyecto
realizarán iteraciones frecuentemente en la planificación antes de la
culminación del proyecto. La planificación es quizás el grupo de procesos
más crítico pues se deben agrupar todas las áreas de conocimiento. (PMI,
2008)
Ejecución.- Integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de
gestión del proyecto para el proyecto, es decir ejecutar lo planificado. Es aquí
donde el gerente de proyecto deberá coordinar y dirigir los recursos del
proyecto para cumplir los objetivos del proyecto. Los procesos de ejecución
son los que más recursos usan y generalmente es aquí donde los conflictos
más graves con el cronograma toman lugar. (PMI, 2008)
Control.- Mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las
variaciones respecto del plan de gestión del proyecto, de tal forma que se
tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los
objetivos del proyecto. Este grupo de procesos interactúa constantemente
con el grupo de planificación para re-alinear la ejecución a fin de alcanzar los
objetivos. (PMI, 2008)
27
Cierre.- Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Este grupo de procesos
reúne toda la documentación y la almacena para futuras referencias. (PMI,
2008)
c) Nueve Áreas de Conocimiento
El PMBOK (PMI, 2008) indica que existen 9 áreas de conocimiento donde se organizan
los 42 procesos de dirección de proyectos, de acuerdo al grupo de procesos al que
pertenecen.
Gestión de la integración del proyecto: incluye los procesos y las
actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar
los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos. (PMI, 2008)
Gestión del alcance del proyecto: incluye los procesos necesarios para
asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el
proyecto con éxito. Su objetivo es definir y controlar lo que esta y lo que no
está incluido en el proyecto. (PMI, 2008)
Gestión del tiempo del proyecto: incluye los procesos necesarios para
lograr la conclusión del proyecto a tiempo, esto se desarrolla de la siguiente
manera: se estima la duración del proyecto, se elaboran las programaciones
del proyecto y se calcula la ruta crítica. (PMI, 2008)
Gestión de costos del proyecto: incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costos
para que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto
aprobado. (PMI, 2008)
Gestión de la calidad del proyecto: incluye los procesos y las actividades
de la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad, para garantizar que el proyecto
satisfaga las necesidades de su creación. (PMI, 2008)
28
Gestión de los recursos humanos del proyecto: incluye los procesos de
organizar y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está
compuesto por las personas a quien se han asignado roles y
responsabilidades para concluir el proyecto. (PMI, 2008)
Gestión de las comunicaciones del proyecto: incluye los procesos
requeridos para asegurar la generación, recopilación, distribución,
almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y apropiada de la
información del proyecto. (PMI, 2008)
Gestión de los riesgos del proyecto: incluye los procesos relacionados con
la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los
riesgos, las respuestas a los riesgos y el seguimiento y control de los mismos
durante el proyecto. (PMI, 2008)
Gestión de las adquisiciones del proyecto: incluye los procesos para
comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera del
equipo del proyecto para realizar el trabajo. (PMI, 2008)
29
3. MARCO METODOLOGICO
A continuación se describe cómo se desarrolló el plan de gestión de proyecto, qué
herramientas, técnicas, métodos se usaron para el efecto.
3.1. FUENTES DE INFORMACION
3.1.1 FUENTES PRIMARIAS
Las fuentes primarias son definidas como “toda aquella información oral o escrita que
es recopilada directamente por el investigador a través de relatos o escritos
transmitidos por los participantes en un suceso o acontecimiento” (Méndez, 2001, pág.
152). Se utiliza para analizar los comportamientos, actitudes o aspectos subjetivos del
consumo y para depurar o contrastar la información secundaria imprecisa. (Muñoz,
1998).
Las fuentes primarias darán información para determinar la estrategia para la
construcción del oleoducto Concordia-Indillana.
Las fuentes de información primarias para este proyecto la constituyeron:
Gerente de Proyecto
Superintendentes de Construcciones
Supervisores de construcciones
3.1.2 FUENTES SECUNDARIAS
Según (Méndez, 2001), las fuentes secundarias están constituidas por información
escrita que ha sido recopilada por personas que la han recibido través de otras fuentes
escritas o por un participante en un suceso o acontecimiento.
Las fuentes de información secundarias que se a usarse en este proyecto se
encuentran detalladas en la bibliografía.
30
3.2 TIPOS DE INVESTIGACION
Para desarrollar y cumplir con el objetivo de este proyecto, se investigación documental
y de campo, resultando en una investigación mixta
3.2.1 INVESTIGACION DOCUMENTAL
Este tipo de investigación se basa en la recopilación de datos a través de fuentes
secundarias de información que provean antecedentes sobre el objeto de estudio
(Muñoz,1988).
Para la elaboración de este proyecto se utilizó información documental, teniendo como
base el PMBOK (PMI, 2004) para los aspectos relacionados con la administración de
proyectos. Y para los técnicos, los activos de proceso de Conduto Ecuador S.A., el
contrato con UAOT B15, la orden de trabajo correspondiente y material técnico
disponible en el internet o en bibliotecas públicas o privadas.
Otra fuente de información documental constituyó todos los procedimientos
constructivos provistos por el cliente en su plan de calidad
3.2.2 INVESTIGACION DE CAMPO
Este tipo de investigación tiene lugar cuando la información requerida proviene de
fuentes primarias. La obtención de datos se la realiza mediante cuestionarios,
entrevistas, encuestas, etc. El análisis necesita del apoyo de métodos matemáticos y
estadísticos que soporten científicamente las conclusiones que se obtengan. (Muñoz,
1988).
3.2.3 INVESTIGACION MIXTA
Consiste en la aplicación de los métodos de investigación documental y de campo en
forma conjunta. (Muñoz,1988).
La investigación empleada en este proyecto es del tipo mixta, pues partiendo de
información documental como son:
31
La orden de trabajo en la que se describe el trabajo requerido por el cliente,
el precio establecido y el tiempo de entrega
Los procedimientos y especificaciones constructivas del cliente que definen
las características de los entregables.
Manuales y textos técnicos aplicables
Se consulta el criterio de los técnicos responsables de la obra para que realicen la
planificación y la construcción del oleoducto teniendo en este criterio la información de
campo que complementa a la documental y así dando origen a un tipo de investigación
mixta
3.3 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Se usaron los métodos de investigación analítico-sintético y deductivo-inductivo, de la
siguiente forma:
Tomando como base el análisis y síntesis de la información documental se
determinaron las variables principales para la aceptación de los entregables así como
las condiciones geográficas de la obra, a partir de la cual los técnicos responsables de
la obra dedujeron la planificación del proyecto, a continuación se delinea este proceso.
Los entregables constructivos (alcance) del oleoducto fueron extraídos de la orden de
trabajo correspondiente, que se adjunta en el anexo 4
A partir de los entregables constructivos definidos en el alcance se debió comprobar si
estos están incluidos dentro de los rubros contractuales, en el caso de que estos no
estén dentro de la tabla de rubros se debe proveer este entregable por medio de la
provisión de personal, equipo y materiales. En el anexo 5 se adjunta el detalle de los
rubros contractuales correspondientes a la construcción de oleoductos.
Los costos de los recursos asociados a cada actividad se obtuvieron de los activos de
proceso de CONDUTO ECUADOR S.A. que siendo una empresa especializada en la
construcción de instalaciones petroquímicas dispone de una base de datos completa
32
con los costos asociados a cada recurso. Además también se pudo acudir al análisis de
precios unitarios en base al que se oferto y gano el contrato vigente con UAOT B15.
La determinación de la secuencia que se dio a la fase constructiva se realizó en función
de asegurar la continuidad de los recursos comunes a las diferentes fases, por ejemplo
una vez concluida la soldadura los equipos y personal de esta fase se destinaron a la
construcción de los cabezales para limpieza y prueba hidrostática.
La secuencia de las diferentes actividades también está en función de la aceptación de
los entregables, por ejemplo no se puede iniciar el desfile si no existe un DDV por
donde puedan ingresar los equipos con la tubería.
Para este caso particular se debe partir de la duración máxima de la construcción para
determinar los recursos necesarios, pues fue un oleoducto emergente con un plazo de
entrega definido por el cliente con anticipación a cualquier otro requisito del ducto.
3.4 HERRAMIENTAS PARA LA INVESTIGACIÓN
Para desarrollar un plan de gestión de proyecto para la Construcción del Oleoducto
Concordia-Indillana en el Bloque 15 – Ecuador, se usaron las siguientes herramientas
3.4.1. JUICIO DE EXPERTOS
Ningún proyecto es igual a otro, siendo así el conjunto de experiencias de los expertos
adquiere importancia de manera que la idoneidad de los activos de procesos puedan
ser discriminados en base al criterio de estos expertos.
3.4.2. PLANTILLAS
El uso de plantillas para la elaboración de documentos brinda grandes facilidades al
estandarizar la presentación de la información y homogenizar el estilo de comunicación
entre el equipo del proyecto.
33
3.4.3 PROGRAMAS DE COMPUTO
La planificación de la actividades, la distribución de recursos, los costos asociados al
proyecto y demás datos deben ser manejados con eficiencia, la misma que solo puede
alcanzarse por medio del uso de programas informáticos como el Excel, Ms Project,
WBS Chart Pro, PERT Chart EXPERT.
3.4.4 HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
3.4.4.1 La Estructura de Desglose de trabajo (EDT o WBS)
Esta técnica consiste en subdividir los entregables en componentes más pequeños y
administrables. La administración de todo el trabajo del proyecto generalmente implica
las siguientes actividades (PMI, 2008):
Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado.
Estructurar y organizar la EDT.
Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes detallados
en el nivel inferior.
Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la EDT.
Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y
suficiente.
3.4.4.2 Histograma de recursos
Es la representación de la distribución de los recursos a través del ciclo de vida del
proyecto, es la base para formular un cronograma.
3.4.4.3 Cronograma del Proyecto
Incluye las fechas de inicio y la fecha de finalización para cada actividad de la EDT así
como de los hitos (PMI, 2008), herramientas informáticas como el Ms Project pueden
generar diagramas de red y rutas críticas a partir del cronograma del proyecto.
34
3.4.4.4 Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es la representación gráfica de un proceso, estos pueden ayudar
a establecer la secuencia del trabajo.
En el cuadro No. 1 se muestran esquemáticamente las herramientas que se
desarrollaran en el presente PFG.
Cuadro No. 1: “Herramientas a desarrollar en el PFG”
35
4. DESARROLLO
4.1 DESCRIPCION DEL PROYECTO
El oleoducto Concordia-Indillana para reemplazar al que debía ser sacado de servicio,
se contrató como un oleoducto de acero, con juntas soldadas, no enterrado, que según
la dirección de flujo del crudo, va desde la plataforma Concordia hasta la Plataforma
Indillana en el bloque petrolero número 15 del Ecuador, recorriendo una longitud total
de 3951 metros. La ruta del nuevo oleoducto se diseñó para que se implante en forma
paralela al que debía ser sacado de operación.
El nuevo oleoducto fue construido en acero del tipo API 5L X42. Este es un acero al
carbono con una resistencia mínima a la fluencia de 42000 psi y una resistencia
mínima a la tensión de 60000 psi. (API, 2000), la tubería que se usó fue de 6.625
pulgadas de diámetro externo y con un espesor de pared de 0.280 pulgadas. ,
teniendo una capacidad de 463 barriles.
Siendo un oleoducto para reemplazo de otro ya existente, para el oleoducto nuevo se
aprovechó el derecho de vía y los soportes construidos para el oleoducto que se sacó
de operación.
El plazo de entrega a partir de la entrega de la orden de trabajo fue de 45 días.
4.2 ACTA DEL PROYECTO
El acta de proyecto se realizó a partir de la reunión de arranque del proyecto (kick off
meeting) entre el cliente UAOT B15 y el contratista constructor CONDUTO ECUADOR
S.A. y se presenta en el anexo 1.
36
4.3 GESTIÓN DEL ALCANCE
4.3.1 PLANIFICACION DEL ALCANCE
La planificación del alcance del proyecto se realizó en base a la orden de trabajo
emitida por el cliente, en reunión el equipo de la contratista y del cliente lo revisaron
hasta dejarlo definido en su totalidad. El acta de proyecto se adjunta en el anexo 1.
4.3.2 DESCRIPCION DEL PRODUCTO
Un oleoducto soldado no enterrado que conecte las plataformas Concordia e Indillana
en el Bloque petrolero No. 15 en el Oriente ecuatoriano, las características primarias de
este oleoducto son:
Longitud: 3951 m
Material: API 5L X42
Diámetro: OD 6,625 pulgadas
Espesor de pared: 0,280 pulgadas
4.3.2.1 CANTIDADES DE OBRA DEL PROYECTO (ENTREGABLES)
A continuación se presentan los entregables del proyecto y sus cantidades a entregar.
Stringing (desfile) 23706 in-m
Bending (doblado) 23706 in-m
Welding (soldadura) 23706 in-m
Lowering in (bajado de tubería a zanja) 23706 in-m
Cleaning, pigging and hidrotesting
(Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas ) 23706 in-m
Tie-ins 158.04 Dia-in
37
Road and Pad Crossing
(Cruce de carreteras y plataformas) 540 in-m
Metallic canoe 350 qq with motor and operator
(Canoa metálica con motor y operador ) 21 días
Ensayos No destructivos (Gammagrafía) 1 global
La unidad in - m se obtiene de multiplicar la longitud realizada por el diámetro nominal
de la tubería y la unidad dia in (pulgada diametral) se obtiene de multiplicar el número
de tie ins soldados por el diámetro nominal de la tubería
4.3.2.2 DESCRIPCION DE LOS ENTREGABLES DEL PROYECTO
STRINGING (Desfile de tubería)
Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles
requeridos para cargar tubería en la bodega de materiales de UAOT B15,
transportar, descargar y desfilar la tubería a lo largo del derecho de vía.
UAOT B15 proveerá la tubería en sus bodegas de materiales en campo
Medida y forma de pago
Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en
función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la
longitud real de tubería desfilada (medido en metros).
BENDING (DOBLADO DE TUBERIA)
Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles
requeridos para el doblado de tubería de acuerdo a las normas y
especificaciones de UAOT B15.
UAOT B15 proveerá la tubería en sus bodegas de materiales en campo
38
Medida y forma de pago
Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en
función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la
longitud real de tubería doblada (medido en metros).
WELDING (SOLDADURA)
Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles
requeridos para cortar, biselar, alinear y soldar juntas de tubería de acuerdo
a las normas y especificaciones de UAOT B15
UAOT B15 proveerá la tubería en sus bodegas de materiales en campo
Medida y forma de pago
Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en
función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la
longitud real de tubería doblada (medido en metros).
LOWERING IN (bajado de tubería a zanja)
Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles
requeridos para el bajado de tubería a fondo de zanja.
Medida y forma de pago
Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en
función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la
longitud real de tubería bajada a fondo de zanja (medido en metros).
CLEANING, PIGGING AND HIDROTESTING (Limpieza, calibración y
pruebas hidrostáticas)
39
Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles
requeridos para limpieza de tubería, calibración, prueba hidrostática, vaciado
y flushing de tubería de acuerdo a las especificaciones de UAOT B15.
Medida y forma de pago
Basado en diámetros nominales de tubería (medido en pulgadas) y longitud
real de tubería en que se ha completado la prueba hidrostática (medido en
metros).
TIE INS
Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles
requeridos para la realización del conexionado de lingadas de tubería
soldada (tie-ins) de acuerdo a las normas y especificaciones de UAOT B15.
Medida y forma de pago
Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en
función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas).
ROAD AND PAD CROSSING (Cruce de carreteras y plataformas)
Provisión de todo el equipo, personal, herramientas y materiales consumibles
requeridos para el cargado en origen, transporte y descarga de la tubería en
el sitio de cruce, doblado, soldadura, zanjado, bajado de la tubería a fondo de
zanja, tapado y reconformación del material pétreo de sub-base y base de
vía y/o plataforma (la provisión e instalación de la grava requerida para
completar reconformación de la capa de rodadura será incluida dentro de la
tarifa unitaria); todos los trabajos realizados serán de acuerdo a las normas y
especificaciones de UAOT B15.
UAOT B15 proveerá la tubería en sus bodegas de materiales en campo
Medida y forma de pago
40
Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en
función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la
longitud real de tubería enterrada (medido en metros).
TAPPING AND WRAPPING UNDERGROUND PIPING (Revestimiento con
cinta de tubería enterrada)
Provisión de equipo, personal, herramientas y materiales consumibles
requeridos para la limpieza de la superficie exterior de la tubería, aplicación
de primer, revestimiento y entaipado en dos capas de tubería que será
enterrada aplicando un poliken de alta temperatura y/o temperatura normal.
Incluye prueba de verificación de revestimiento con el detector Holiday, el
aseguramiento y el control de calidad están incluidos en la tarifa unitaria
(QA/QC). Tanto el poliken como el primer serán provistos por UAOT B15.
Medida y forma de pago
Basado en pulgadas diametrales equivalentes estándares calculados en
función del espesor de la pared de la tubería (medido en pulgadas) y la
longitud real de tubería recubierta (medido en metros).
METALLIC CANOE 350 QQ WITH MOTOR AND OPERATOR (Canoa
metálica con motor y operador)
Provisión de la canoa con capacidad para transportar 350 qq en estado
operativo, el operador debe estar aprobado por la Dirección de Operaciones
Navales, provisión de combustible y repuestos.
Medida y forma de pago
Basado en operación diaria bajo requerimiento de UAOT B15
ENSAYOS NO DESTRUCTIVOS (Gammagrafía)
Provisión del servicio de gammagrafía de manera continua durante la
construcción del oleoducto, incluye transporte, alimentación y hospedaje.
41
La provisión del servicio se debe hacerse con la contratista que brinda el
servicio de ensayos no destructivos para el departamento de construcciones
de UAOT B15.
Medida y forma de pago
Costo directo respaldado por facturas a terceros debidamente firmadas por el
representante en campo de UAOT B15 más el 9% por gastos administrativos
(ref. CO 1387 / pág. C-13)
4.3.2.3 CRITERIOS DE ACEPTACION
Todas las actividades deben ser ejecutadas de acuerdo a los procedimientos
constructivos entregados en la invitación a ofertar sin perjuicio de la aplicación de lo
establecido en la ASME B31.4-2004, en caso de conflicto primará el criterio de
aceptación más estricto.
En el anexo 6 se presenta el plan de inspección y pruebas y en el anexo 7 se listan los
procedimientos aplicables.
4.3.2.4 EXCLUSIONES
La limpieza previa y la reconformación posterior del derecho de vía son responsabilidad
del cliente.
La tubería y accesorios serán provistos por el cliente, inclusive aquellos necesarios
para la construcción de los cabezales de prueba y para la calificación de
procedimientos de soldadura y soldadores
La tubería será instalada sobre los soportes existentes, en el extremo contrario al
ocupado por el oleoducto actual.
El material de relleno de zanja y los geosintéticos a usarse en los tramos enterrados
serán provistos por el cliente en el sitio de trabajo.
El cliente gestionará todos los permisos necesarios con la DNH.
42
4.3.3 RESTRICCIONES
Paros, sabotaje de la construcción por parte de los moradores del sector.
Obligación de contratación de mano de obra inadecuada (miembros de la comunidad
aledaña a la obra)
Lluvia más de 3 días a la semana
4.3.4 SUPUESTOS
El cliente proveerá todos los materiales que son su responsabilidad a tiempo y en el
lugar de trabajo.
El estado de limpieza interna de la tubería es bueno, siendo así el agua de la limpieza y
prueba hidrostática pude ser desalojada al ambiente.
4.3.5 ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO
El EDT del proyecto fue estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposición,
identificándose primeramente los principales entregables, que en el proyecto actúan
como fases.
Identificado los principales entregables, se procedió con la descomposición del
entregable en paquetes de trabajo, los cuales permiten conocer al mínimo detalle el
costo, trabajo y calidad incurrido en la elaboración del entregable.
Se utilizó para la elaboración del EDT la herramienta WBS Chart Pro, pues permite una
fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto.
En la figura 6 se presenta la estructura detallada del trabajo para la construcción del
oleoducto Concordia-Indillana.
43
Figura 6: “EDT para la construcción del oleoducto Concordia – Indillana”
44
4.4 GESTIÓN DE TIEMPO
4.4.1 LISTA DE ACTIVIDADES
En el cuadro No. 2 se presenta la lista de actividades del proyecto, la verificación del
entregable es efectuada por el cliente diariamente por medio de sus inspectores de
calidad y de acuerdo a los procedimientos constructivos del cliente.
Cuadro No. 2 “Lista de actividades del proyecto”
ID EDT NOMBRE DESCRIPCION
2 1.1 KICK OFF MEETING Reunión de iniciación del proyecto
3 1.2 MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL
Movilización del equipo y personal que salió de descanso finalizando el oleoducto PAKA N - PAKA S a las estaciones Concordia e Indillana, según corresponda
4 1.3 CONSTRUCCION NA
5 1.3.1 ELABORACION DE LA PLANILLA DE DOBLADO
Elaboración de un listado de tubería a doblar que incluye grados de curvatura, tipo de curva, esquema de montaje todo esto a partir de un relevamiento topográfico del perfil del terreno (esta actividad se cobra incluida en el doblado)
6 1.3.2 DOBLADO DE TUBERIA
Elaboración de un listado de tubería a doblar que incluye grados de curvatura, tipo de curva, esquema de montaje todo esto a partir de un relevamiento topográfico del perfil del terreno (esta actividad se cobra incluida en el doblado) El doblador cuenta con un clinómetro que le permite verificar la curvatura efectuada.
7 1.3.3 DESFILE DE TUBERIA
Ubicación progresiva de la tubería a lo largo del DDV.El anotador designado por el capataz debe ir relevado los datos del tubo (secuencial del tubo, número de lote, grados de curvatura) y la ubicación topográfica del mismo(abscisa progresiva)
8 1.3.4 SOLDADURA
Acople y soldadura de la tubería. El anotador designado por el capataz debe identificar las juntas soldadas, la fecha y los soldadores que la realizaron.
9 1.3.5 INSTALACION SOBRE SOPORTES
Instalación de la tubería sobre los soportes existentes, esta actividad se cobrará con la tarifa de bajado de tubería.
45
10 1.3.6 CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS
Instalación de la tubería en cruces de carretera o a través de plataformas de extracción o inyección (en esta actividad se incluye el zanjado, bajado, revestimiento con cinta y tapado de zanja, pues constructivamente deben realizar casi simultáneamente ( cruce iniciado-cruce terminado, no se puede dejar zanjas abiertas) Todo cruce debe ser liberado por el inspector de calidad del cliente antes de iniciar el tapado de zanja.
11 1.3.7 EJECUCION DE TIE INS
Unión, acople, soldadura de dos o más columnas, siendo columna la unión de tres o más tubos. El anotador designado por el capataz debe identificar la junta soldada, la fecha y los soldadores que la realizaron.
12 1.3.8 CONSTRUCCION DE CABEZALES DE PRUEBA Y LIMPIEZA
Construcción de los elemento de inyección y o recepción de agua, PIGS o placas a los extremos de la tubería. Estos deben ser liberados por el inspector de calidad del cliente antes de ser aceptados para su uso.
13 1.3.9 GAMMAGRAFIA Ensayo no destructivo en base a la exposición de las juntas soldadas a radiación gamma para determinar la idoneidad de las mismas
14 1.4 DIAGRAMACION DE AS-BUILT
Elaboración de planos, que reflejen la posición, emplazamiento exacto de la tubería en el DDV (contractualmente todas las instalaciones construidas deben presentarse con un plano as-built)
15 1.5 LIBERACION MECANICA DE LA LINEA
Acción y efecto de revisar toda la documentación y hacer una inspección de toda la línea a fin de determinar su aptitud para ser probada hidrostáticamente. Esta actividad es realizada por el cliente con el apoyo del Ing. De Calidad del contratista
16 1.6 LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA
Limpieza, verificación de la circunferencialidad y prueba de presión hidrostática del oleoducto (o línea)
17 1.6.1 LIMPIEZA Acción de limpiar la línea por medio de PIGS y agua
18 1.6.2 CALIBRACION
Acción de pasar por la tubería una placa de determinado diámetro construida de forma que a su salida permita ver por medio de su deformación el estado de la circunferencialidad de
46
la tubería del oleoducto.
19 1.6.3 PRUEBA HIDROSTATICA Acción y efecto de someter a la tubería a una presión hidrostática que verifique la idoneidad de la misma para entrar en operación
20 1.6.4 ACEPTACION DE PRUEBA HIDROSTATICA
Acción de aceptar los resultados de la Prueba Hidrostática
21 1.7 COMISIONADO Y ENTREGA PROVISIONAL
Revisión de toda la documentación generada de acuerdo al plan de Inspección y pruebas, verificación del cumplimiento del alcance del proyecto y de la aptitud del oleoducto para entrar en operación, en la entrega provisional se suele incluir una lista de pendientes
22 1.7.1 CLAUSURA DE LISTA DE PENDIENTES
Cierre de todas las actividades pendientes
23 1.8 ENTREGA DEFINITIVA Entrega definitiva del proyecto al cliente
24 1.9 FIN DEL PROYECTO
4.4.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES
La secuencia de actividades del proyecto se la realizó usando la herramienta PERT
Chart EXPERT y se muestra en la figura 7.
47
Figura 7 “Secuencia de las actividades del proyecto”
48
4.4.3 LISTA DE RECURSOS ASOCIADOS A CADA ACTIVIDAD
4.4.3.1 Lista de equipos por actividad
En el cuadro 3 se presentan los equipos asignados a cada actividad.
Cuadro No. 3 “Equipos asignados por actividad”
MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL
Cama Baja
Gabarra
Operador múltiple
TOPOGRAFIA
Nivel Optico
PC con DUTOLINE 2.1
Estación Total
DESFILE Excavadora Cat 320
DOBLADO Side Boom
Zapata para doblado 6"
SOLDADURA
Amoladora 7"
Pipe Welder
Camión de soldadura
Excavadora Cat 320
Equipo de Oxicorte
Grapas 6"
Electrosoldadoras
Motosoldadoras 250 A
Side Boom
Generador 5 KVA
UBICACIÓN SOBRE SOPORTES Excavadora Cat 320
GAMMAGRAFIA Equipo de Gammagrafía
CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS
Camión de soldadura
Excavadora Cat 320
Grapas 6"
Equipo de Oxicorte
Motosoldadoras 250 A
Amoladora 7"
Side Boom
Holliday Detector
TIE IN
Camión de soldadura
Excavadora Cat 320
Grapas 6"
Motosoldadoras 250 A
49
Amoladora 7"
Side Boom
LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA
Amoladora 7"
Tanquero
Electrosoldadoras
Placa Calibradora
Barton y accesorios
Termopozo calibrado
Bomba de Caudal
Bomba de presión
Medidor de flujo calibrado
Compresor 350 CFM
Cabeza de prueba 6"
Caseta de pruebas hidrostáticas
Manómetros calibrados 0-1500 psi
INDIRECTOS
PC
Teléfonos
Radios Handy
Enfermería
Señalización de Seguridad Ind.
Cuarto de electrodos
Caja de herramientas mecánicas
Caja de herramientas eléctricas
Camionetas 4 x 4
Camión Lubrico/Tanquero
Camión 10 ton
4.4.3.2 Lista de personal por actividad
En el cuadro 4 se presentan los recursos humanos asignados a cada actividad.
Cuadro No. 4 “Personal asignado por actividad”
MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL
Chofer Cama Baja
Ayudante
Operador múltiple
TOPOGRAFIA Y DISEÑO
Diseñador
Topógrafo
Obrero
Cadenero
DESFILE
Capataz
Operador Excavadora
Obrero
50
Ayudante de Máquina
DOBLADO
Doblador
Obrero
Anotador
Ayudante de Máquina
Operador Side Boom
SOLDADURA
Alineador
Anotador
Ayudante de Máquina
Ayudante de suelda
Electromecánico
Esmerilador
Guardia
Mecánico
Obrero
Operador Side Boom
Operador Excavadora
Operador Pipe Welder
Chofer Camión de Soldadura
Soldador API
Capataz
GAMMAGRAFIA
Nivel 2
Nivel 1
Ayudante
CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS
Ayudante de Máquina
Capataz
Revestidor
Guardia
Operador Excavadora
Obrero
Soldador API
Esmerilador
Operador Side Boom
TIE IN
Esmerilador
Soldador API
Capataz
Obrero
Anotador
Alineador
Ayudante de Máquina
Operador Excavadora
Operador Side Boom
51
LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA
Mecánico
Esmerilador
Ayudante de Mecánica
Supervisor
Soldador API
INDIRECTOS
Superintendente
Administrador
Ingeniero de Control de Calidad
Ingeniero de Control de Proyecto
Ingeniero de Seguridad Industrial
Bodeguero
Ayudante de Bodeguero
Asistente de Recursos Humanos
Doctor
Mecánico
Electromecánico
Ayudante de Mecánico
Chofer profesional
4.4.4 DURACION DE LAS ACTIVIDADES
La duración de las actividades se obtienen de relacionar la cantidad de obra a realizar
con los rendimientos de los recursos individuales, este conocimiento es obtenido de
los activos de proceso de CONDUTO ECUADOR S.A. y del criterio de los expertos.
En el cuadro No. 5 se presenta la duración de cada actividad de la EDT
Cuadro No. 5 “Duración de las actividades”
ID EDT NOMBRE DURACION
2 1.1 KICK OFF MEETING 0 días
3 1.2 MOVILIZACION DE EQUIPOS Y PERSONAL 3 días
4 1.3 CONSTRUCCION 19 días
5 1.3.1 ELABORACION DE LA PLANILLA DE DOBLADO 4 días
6 1.3.2 DOBLADO DE TUBERIA 7 días
7 1.3.3 DESFILE DE TUBERIA 7 días
8 1.3.4 SOLDADURA 12 días
9 1.3.5 INSTALACION SOBRE SOPORTES 13 días
10 1.3.6 CRUCE DE CARRETERAS Y PLATAFORMAS 4 días
11 1.3.7 EJECUCION DE TIE INS 6 días
52
12 1.3.8 CONSTRUCCION DE CABEZALES DE PRUEBA Y LIMPIEZA 2 días
13 1.3.9 GAMMAGRAFIA 18 días
14 1.4 DIAGRAMACION DE AS-BUILT 14 días
15 1.5 LIBERACION MECANICA DE LA LINEA 0 días
16 1.6 LIMPIEZA, CALIBRACION Y PRUEBA HIDROSTÁTICA 5 días
17 1.6.1 LIMPIEZA 2 días
18 1.6.2 CALIBRACION 1 día
19 1.6.3 PRUEBA HIDROSTATICA 2 días
20 1.6.4 ACEPTACION DE PRUEBA HIDROSTATICA 0 días
21 1.7 COMISIONADO Y ENTREGA PROVISIONAL 2 días
22 1.7.1 CLAUSURA DE LISTA DE PENDIENTES 2 días
23 1.8 ENTREGA DEFINITIVA 0 días
24 1.9 FIN DEL PROYECTO 0 días
4.4.5 CRONOGRAMA DEL PROYECTO
En la figura 8 se presenta el cronograma del proyecto, mismo que fue realizado en Ms
Project. Es importante notar que todas las actividades del proyecto son tareas críticas,
es decir, forman parte de la ruta crítica por lo que cualquier retraso en las mismas
retrasará todo el proyecto constructivo, se ha estimado la duración del proyecto
constructivo en 29 días.
53
54
Figura 8 “Cronograma del proyecto”
55
4.5 GESTIÓN DE COSTOS
4.5.1 PRESUPUESTO REFERENCIAL DEL PROYECTO
A partir del análisis de precios unitarios elaborado para la oferta del contrato CO 1387 y
que forma parte del know how propio de CONDUTO ECUADOR S.A. se estableció
obtener una ganancia marginal del 40% por rubro. Sin embargo, para efectos de
control y de acuerdo a la obligación contractual se consideran lo valores de cobro como
los referenciales para la ejecución del proyecto.
4.5.2 PRECIO A COBRAR POR EL PROYECTO
A partir del alcance y con los precios contractuales se presenta en el Cuadro No. 6 el
detalle de los costos del proyecto.
Cabe recalcar que la colocación de la tubería sobre los soportes se la cobró usando el
rubro “lowering in” y que para efectos constructivos en la actividad Cruce de Carreteras
y Plataformas se incluye el rubro “Tapping and Wrapping underground piping”
Cuadro No. 6 “Costos del Proyecto”
ACTIVIDAD CANT UNIDADCOSTO
UNIDADCOSTO
Stringing (desfile) 23706 in-m $ 0.34 $ 8 060.04
Bending (doblado) 23706 in-m $ 0.42 $ 9 956.52
Welding (soldadura) 23706 in-m $ 2.12 $ 50 256.72
Lowering in (Instalacion sobre soportes) 23706 in-m $ 1.08 $ 25 602.48
Cleaning, pigging and hidrotesting
(Limpieza, calibración y pruebas hidrostáticas)23706 in-m $ 0.22 $ 5 215.32
Tie-ins 158.04 Dia-in $ 0.51 $ 80.60
Road and Pad Crossing
(Cruce de carreteras y plataformas)540 in-m $ 49.76 $ 26 870.40
Ensayos No destructivos (Gammagrafía) 1 global $ 6 613.00 $ 6 613.00
SUB TOTAL $ 132 655.08 Metallic canoe 350 qq with motor and operator
(Canoa metálica con motor y operador)21 días $ 224.58 $ 4 716.18
TOTAL $ 137 371.26
56
4.5.3 FLUJO DE CAJA
El flujo de caja se preparó considerando periodos semanales y se presenta en el
Cuadro No. 7, no se ha incluido la provisión de la canoa metálica pues de acuerdo a la
política petrolera de UAOT B15 este equipo debe ser provisto por la comunidad, por lo
que CONDUTO ECUADOR S.A. solamente actúa como intermediario y no genera
utilidad a través de esta actividad.
Cuadro No. 7 “Flujo de caja del Proyecto”
4.5.4 LÍNEA BASE DE COSTO
La figura 9 presenta la línea base de desempeño del proyecto con el valor planeado
acumulado en miles de USD conforme a la penúltima fila del cuadro No. 7 y la figura 10
con el valor planeado acumulado como porcentaje de avance, conforme a la última fila
del cuadro No. 7
57
Figura 9: ”Línea Base de Desempeño – Miles de USD”
Figura 10: ”Línea Base de Desempeño – % Avance”
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
31
-ju
l-0
6
07
-ag
o-0
6
14
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o-0
6
21
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o-0
6
28
-ag
o-0
6
04
-se
p-0
6
% A
VA
NC
E
LINEA BASE DE DESEMPEÑO
58
4.6 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
4.6.1 ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
El organigrama del proyecto presentado en la Figura 10 se concibió de manera que se
encuadre en un esquema proyectizado, a fin de optimizar la eficiencia de los recursos
asignados al mismo.
Figura 11: “Organigrama del Proyecto”
4.6.2 ROLES Y RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DEL PROYECTO
A continuación se presentan las cualidades principales que se evalúan en el test pre
ocupacional del personal requerido.
Capacidad de observación
Capacidad de trabajo
Espíritu de Lucha
SUPERINTENDENTE
DE OBRA
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTE GENERAL
GERENTE FINANCIERO
GERENTE DE
RECURSOS HUMANOS
GERENTE DE CALIDAD,
SEGURIDAD
INDUSTRIAL Y MEDIO
AMBIENTE
JEFE DE
MANT.
ADMINISTRADOR
INGENIERO DE
QA/QC
INGENIERO DE
DISEÑO
INGENIERO DE
SEG.
INDUSTRIAL
CAPATAZES Y
SUP. DE FASE
INGENIERO DE
CONTROL DE
PROYECTO
BODEGUERO
ASISTENTE DE
REC. HUMANOS
DOCTOR
CUADRILLA DE
TOPOGRAFIA
CUADRILLA DE
GAMMAGRAFIA
CUADRILLA DE
MANT.
CUADRILLAS
DE FASE
EQUIPO DE CONSTRUCCION
59
Perseverancia y Constancia
Fortaleza mental y física
Espíritu critico
La Integridad moral y ética se debe verificar contra referencias profesionales,
personales y por medio del Record Policial actualizado al momento de la selección de
personal.
4.6.2.1 Gerente General
A continuación se describen las características del rol que tienen directa influencia
sobre el proyecto.
4.6.2.1.1 Responsabilidades
Aprobar los cambios que involucren un incremento mayor al 20% en el costo de
fabricación planificado.
Aprobar la provisión de servicios adicionales que superen el 20% del presupuesto
establecido.
4.6.2.1.2 Funciones
Firmar el Contrato del Servicio
Iniciar el proyecto
4.6.2.1.3 Nivel de Autoridad
Decide sobre modificaciones a las líneas base del proyecto que afecten al proyecto en
más del 20% de su presupuesto.
4.6.2.1.4 Reporta a
Junta de Accionistas
60
4.6.2.1.5 Supervisa a
Gerente de Operaciones
4.6.2.1.6 Requisitos del Rol
Ingeniero Mecánico o Civil
Postgrado en Administración de Empresas o Proyectos
Gestión de proyectos según el PMBOK
Inglés fluido, hablado y escrito
Interpretación de informes técnicos y financieros
Capacidad de negociación
Capacidad de análisis y síntesis
Comunicación clara y concisa
Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares
Fortaleza mental y física
Integridad Moral y Etica
4.6.2.2 Gerente de Operaciones
4.6.2.2.1 Responsabilidades
Aprobar el Plan de Proyecto.
Aprobar la Orden de Trabajo
Asignar recursos al Proyecto.
Aprobar el cronograma del proyecto.
Aprobar el EDT del proyecto.
Aprobar las líneas base y curvas de seguimiento del proyecto
61
Aprobar el Cierre del Proyecto.
Aprobar el Acta del Proyecto
Informar de la provisión de servicios adicionales que superen el 20% del presupuesto
establecido y gestionarla en caso de ser aprobada.
Desarrollar una buena relación con el cliente
Revisar que los objetivos del proyecto se cumplan a tiempo y de acuerdo a los
requerimientos de presupuesto, calidad y seguridad.
Aprobar las desviaciones al alcance establecido y las ordenes de cambio
correspondientes cuando estas superen el 5% de lo presupuestado (cuando estas
superen el 20% de lo presupuestado se requiere la aprobación de la Gerencia General)
Aprobar la ejecución de servicios adicionales cuando estas superen el 5% de lo
presupuestado (cuando estas superen el 20% de lo presupuestado se requiere la
aprobación de la Gerencia General)
Aprobar el cierre del proyecto, orden de trabajo.
4.6.2.2.2 Funciones
Revisar y aprobar la Orden de Trabajo
Iniciar el proyecto
Monitorear el estado general del proyecto
Revisar el Control de Cambios del Proyecto
Gestionar los temas contractuales con el Cliente
Designar y empoderar al Superintendente de Obra
Ayudar en la solución de problemas y superación de obstáculos del proyecto.
4.6.2.2.3 Nivel de Autoridad
Decide sobre modificaciones a las líneas base del proyecto.
62
4.6.2.2.4 Reporta a
Gerente General
4.6.2.2.5 Supervisa a
Superintendente
4.6.2.2.6 Requisitos del Rol
Ingeniero Mecánico o Civil
Postgrado en Administración de Empresas o Proyectos
Gestión de proyectos según el PMBOK
Inglés fluido, hablado y escrito
Manejo se software de gestión de proyectos
Interpretación de informes técnicos y financieros
Capacidad de negociación
Capacidad de análisis y síntesis
Comunicación clara y concisa
Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares
4.6.2.3 Superintendente de Obra
4.6.2.3.1 Responsabilidades
Realizar el Plan de Proyecto.
Realizar el Cierre del Proyecto.
Realizar el Acta de Proyecto
Realizar el Establecimiento del Alcance
Establecer y solicitar los recursos requeridos para el proyecto
63
Realizar el EDT
Realizar el cronograma.
Realizar las curvas de seguimiento del proyecto.
Informar de los cambios que incrementen el riesgo asociado a la ejecución del proyecto
y ejecutarlos en caso de ser aprobados.
Informar de la provisión de servicios adicionales que superen el 5% del presupuesto
establecido y ejecutarlo en caso de ser aprobado.
Desarrollar una buena relación con el cliente
Asegurarse de que los objetivos del proyecto se cumplan a tiempo y de acuerdo a los
requerimientos de presupuesto, calidad y seguridad.
Aprobar y ejecutar las desviaciones al alcance establecido y las órdenes de cambio
correspondientes cuando estas no superen el 5% de lo presupuestado
Aprobar y ejecutar la provisión de servicios adicionales cuando estas no superen el 5%
de lo presupuestado.
Aprobar la contratación a terceros.
Aprobar la nómina de pagos al personal y terceros.
Aprobar la planilla mensual para cobro
Realizar el cierre del proyecto
4.6.2.3.2 Funciones
Dominar el Contrato del Servicio u Orden de Trabajo
Dirigir las actividades constructivas en campo de acuerdo a las buenas prácticas de
Ingeniería y a las recomendaciones de las normativas aplicables
Informar diariamente al Gerente de Operaciones respecto del avance y novedades en
la construcción.
64
Monitorear e informar respecto del estado general del proyecto
Dirigir el Control de Cambios del Proyecto
Gestionar los temas contractuales con el cliente en campo
Designar los supervisores de fase, capataces, ingenieros de diseño, control de calidad,
seguridad industrial, control de proyectos, jefe de mantenimiento y administrador.
Solucionar los problemas que se presenten en la construcción del proyecto.
4.6.2.3.3 Nivel de Autoridad
Decide sobre la planificación y ejecución del proyecto.
4.6.2.3.4 Reporta a
Gerente de Operaciones
4.6.2.3.5 Supervisa a
Ing. de QA/QC
Ing. de Seguridad Industrial
Ingeniero de Control de Proyecto
Ingeniero de Diseño
Jefe de Mantenimiento
Administrador
4.6.2.3.6 Requisitos del Rol
Ingeniero Mecánico o Civil
Gestión de proyectos según el PMBOK
Ingles nivel intermedio
Normativas técnicas que rigen la construcción de facilidades petroquímicas (API,
ASME, NACE)
65
Manejo se software de gestión de proyectos
Elaboración de informes técnicos y financieros
Capacidad de negociación
Manejo de objeciones y conflictos
Capacidad de análisis y síntesis
Liderazgo
Comunicación clara y concisa
Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares
4.6.2.4 Ingeniero de Control de Calidad
4.6.2.4.1 Responsabilidades
Dirigir la gestión de la calidad en campo.
Asegurar que el producto cumpla con las especificaciones técnicas que de él se
esperan.
Asegurarse que el proyecto se enmarque dentro de los parámetros de calidad
solicitados por el cliente.
Asegurar que todas las inspecciones y pruebas solicitadas en el “Plan de Inspección y
Pruebas” sean realizadas.
4.6.2.4.2 Funciones
Coordinar las actividades del personal a su cargo
Coordinar la ejecución de todas las inspecciones y pruebas solicitadas en el “Plan de
Inspección y Pruebas”
4.6.2.4.3 Nivel de Autoridad
Decide sobre la gestión de calidad del Proyecto
66
4.6.2.4.4 Reporta a
Superintendente de Obra
4.6.2.4.5 Supervisa a
Personal a su cargo.
4.6.2.4.6 Requisitos del Rol
Ingeniero Mecánico o Civil
Normativas técnicas que rigen la construcción de facilidades petroquímicas (API,
ASME, NACE)
Normativa ISO 9000
Auditor interno ISO 9000
Manejo de Office, Autocad
Capacidad de análisis y síntesis
Liderazgo
Comunicación clara y concisa
Mínimo 3 años de experiencia en puestos similares
Motivación para dirigir
4.6.2.5 Ingeniero de Seguridad Industrial
4.6.2.5.1 Responsabilidades
Dirigir la gestión de la seguridad industrial en campo.
Asegurar que las operaciones se enmarquen dentro de un ambiente seguro y
confortable.
Gestionar los deshechos del proyecto
67
4.6.2.5.2 Funciones
Coordinar con los supervisores/capataces de cada fase la ejecución de las operaciones
en un ambiente seguro y confortable,
4.6.2.5.3 Nivel de Autoridad
Decide sobre la gestión de Seguridad Industrial del Proyecto
4.6.2.5.4 Reporta a
Superintendente de Obra
4.6.2.5.5 Supervisa a
Personal a su cargo (señaleros, basureros, etc.)
4.6.2.5.6 Requisitos del Rol
Ingeniero Mecánico, Civil o Industrial
Normativas OSHAS, ISO 14000
Auditor interno ISO 14000
Manejo de Office,
Capacidad de análisis y síntesis
Liderazgo
Comunicación clara y concisa
Mínimo 3 años de experiencia en puestos similares
Motivación para dirigir
4.6.2.6 Jefe de Mantenimiento
4.6.2.6.1 Responsabilidades
Gestionar la confiabilidad de la maquinaria asignada al proyecto.
68
Elaborar el plan de mantenimiento de la maquinaria asignada al proyecto.
4.6.2.6.2 Funciones
Coordinar las actividades del personal a cargo.
Informar a al superintendente respecto de la necesidad de repuestos, insumos y demás
requerimientos para asegurar la óptima operación de la maquinaria asignada al
proyecto.
4.6.2.6.3 Nivel de Autoridad
Decide sobre la gestión de mantenimiento de la maquinaria asignada al proyecto
4.6.2.6.4 Reporta a
Superintendente de Obra
4.6.2.5.5 Supervisa a
Personal de mantenimiento.
4.6.2.6.6 Requisitos del Rol
Técnico Mecánico, electromecánico
Manejo de Office.
Capacidad de análisis y síntesis
Liderazgo
Comunicación clara y concisa
Conocimiento de las normativas de seguridad industrial aplicables al trabajo.
Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares
Motivación para dirigir
69
4.6.2.7 Administrador
4.6.2.7.1 Responsabilidades
Administrar la caja chica asignada al proyecto
Realizar los contratos con el personal y con terceros
Realizar la nómina de pagos al personal y a terceros
4.6.2.7.2 Funciones
Gestionar la logística del proyecto (incluye alimentación y hospedaje)
Gestionar el recurso humano de del proyecto.
4.6.2.7.3 Nivel de Autoridad
Decide sobre la logística del proyecto y sobre la gestión de los recursos humanos
asignados al proyecto.
4.6.2.7.4 Reporta a
Superintendente de Obra
4.6.2.7.5 Supervisa a
Bodeguero
Asistente de recursos humanos
4.6.2.7.6 Requisitos del Rol
Licenciado en Administración de Empresas, Economía o Finanzas
Conocimientos de Contabilidad, Legislación laboral y ley de contratos.
Manejo de Office.
Capacidad de análisis y síntesis
Liderazgo
70
Comunicación clara y concisa
Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares
Motivación para dirigir
4.6.2.8 Ingeniero de diseño
4.6.2.8.1 Responsabilidades
Entregar los planos para construcción y los planos As-Built
Entregar la planilla de doblado de tubería
4.6.2.8.2 Funciones
Diseñar las planillas de doblado
Coordinar las actividades del equipo de topografía
4.6.2.8.3 Nivel de Autoridad
Decide sobre la curvatura y ubicación que debe tener cada tubo del oleoducto
4.6.2.8.4 Reporta a
Superintendente de Obra
4.6.2.8.5 Supervisa a
Equipo de Topografía
4.6.2.8.6 Requisitos del Rol
Ingeniero Mecánico
Conocimiento de las normativas técnicas asociadas a la construcción de oleoductos
(API, ASME)
Manejo de Office, Autocad, Dutoline
Capacidad de análisis y síntesis
71
Comunicación clara y concisa
Mínimo 5 años de experiencia en puestos similares
4.6.2.9 Ingeniero de Control de Proyecto
4.6.2.9.1 Responsabilidades
Entregar los reportes de producción diarios, semanales y mensuales.
Generar la planilla de cobro.
Archivar las órdenes de cambio emitidas por el cliente
4.6.2.9.2 Funciones
Monitorear el desempeño de los recursos asignados al trabajo y contrastarlo contra lo
planificado.
Asistir al superintendente en la Gestión de Cambios
4.6.2.9.3 Nivel de Autoridad
El designado por el superintendente
4.6.2.9.4 Reporta a
Superintendente de Obra
4.6.2.9.5 Supervisa a
Anotadores de cada fase
4.6.2.9.6 Requisitos del Rol
Ingeniero Mecánico
Manejo de Office, Autocad, software de Gestión de Proyectos
Habilidades y destrezas
Capacidad de análisis y síntesis
72
Comunicación clara y concisa
Mínimo 2 años de experiencia en puestos similares
4.6.3 ASIGNACION DE RECURSOS POR TAREA-TIEMPO
El cuadro No. 8 se presenta la asignación de personal para cada tarea durante su
tiempo de ejecución y en el cuadro No. 9 se presenta la asignación de equipo para
cada tarea durante su tiempo de ejecución.
73
Cuadro No. 8 “Asignación de Recursos Humanos por Tarea-Tiempo”
9-ago
10-ago
11-ago
12-ago
13-ago
14-ago
15-ago
16-ago
17-ago
18-ago
19-ago
20-ago
21-ago
22-ago
23-ago
24-ago
25-ago
26-ago
27-ago
28-ago
29-ago
30-ago
31-ago
1-sep
2-sep
3-sep
4-sep
Niv
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22
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78
4.6.4 MATRIZ DE CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO
Una parte importante de la gestión de recursos humanos es el método que se debe
seguir para la liberación de tales recursos de las actividades del proyecto. En el cuadro
No. 10 se presentan los criterios de liberación del personal del proyecto.
Cuadro No. 10 “Criterios de Liberación del Personal del Proyecto”
ROL CRITERIO DE LIBERACION COMODESTINO DE
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SUPERINTENDENTE DE OBRA Al tèrmino del ProyectoComunicación del
Gerente de OperacionesOtros Proyectos
CAPATACES Y SUPERVISORES Al tèrmino de su faseComunicación del
Superintendente
Otros Proyectos -
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INGENIERO DE CONTROL DE
CALIDADAl tèrmino del Proyecto
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SuperintendenteOtros Proyectos
SEGURIDAD INDUSTRIAL Al tèrmino del ProyectoComunicación del
SuperintendenteOtros Proyectos
INGENIERO DE DISEÑO Al termino del proyectoComunicación del
SuperintendenteOtros Proyectos
INGENIERO DE CONTROL DE
PROYECTOAl termino del proyecto
Comunicación del
SuperintendenteOtros Proyectos
JEFE DE MANTENIMIENTO Al termino del proyectoComunicación del
SuperintendenteOtros Proyectos
ADMINISTRADOR Al termino del proyectoComunicación del
SuperintendenteOtros Proyectos
79
4.7 GESTIÓN DE COMUNICACIONES
4.7.1 MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
En el cuadro No. 11 se presenta de manera esquemática el orden que deben tener de
las comunicaciones dentro del proyecto.
Cuadro No. 11 “Matriz de Comunicaciones del Proyecto”
80
4.7.2 PROCEDIMIENTO PARA TRATAR POLÉMICAS
Se captan las polémicas a través de la observación y conversación, o de alguna
persona o grupo que los exprese formalmente.
Se codifican y registran las polémicas en el Log de Control de Polémicas mostrado en
el cuadro No. 12
Cuadro No. 12 “Log de Control de Polémicas”
Se revisa el Log de Control de Polémicas en la reunión semanal de coordinación con el
fin de:
Determinar las soluciones a aplicar a las polémicas pendientes por analizar,
designar un responsable por su solución, un plazo de solución, y registrar la
programación de estas soluciones en el Log de Control.
Revisar si las soluciones programadas se están aplicando, de no ser así se
tomarán acciones correctivas al respecto.
Revisar si las soluciones aplicadas han sido efectivas y si la polémica ha sido
resuelta, de no ser así se diseñarán nuevas soluciones.
En caso que una polémica no pueda ser resuelta o en caso que haya evolucionado
hasta convertirse en un problema, deberá ser abordada con el siguiente método de
escalamiento:
En primera instancia será tratada de resolver por el Superintendente de Obra de
CONDUTO ECUADOR S.A. y el Supervisor de Construcciones de UAOT B15
En segunda instancia será tratada de resolver el Superintendente de Obra de
CONDUTO ECUADOR S.A y el Superintendente de Construcciones de UAOT B15
81
En tercera instancia será tratada de resolver por el Gerente de Operaciones de
CONDUTO ECUADOR S.A. y el Superintendente de Construcciones de UAOT B15.
En última instancia será resuelta por el Gerente General de CONDUTO ECUADOR
S.A. y el Gerente de Facilidades y Construcciones de UAOT B15.
4.7.3 PROCEDIMIENTO PARA ACTUALIZAR EL PLAN DE COMUNICACIONES
El Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá ser revisado y/o actualizado cada
vez que:
Hay una solicitud de cambio aprobada que impacte el Plan de Proyecto.
Hay una acción correctiva que impacte los requerimientos o necesidades de
información de los stakeholders.
Hay personas que ingresan o salen del proyecto.
Hay cambios en las asignaciones de personas a roles del proyecto.
Hay solicitudes inusuales de informes o reportes adicionales.
Hay quejas, sugerencias, comentarios o evidencias de requerimientos de
información no satisfechos.
Hay evidencias de resistencia al cambio.
Hay evidencias de deficiencias de comunicación intraproyecto y
extraproyecto.
La actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones deberá seguir los
siguientes pasos:
Determinación de requerimientos de información.
Elaboración de la Matriz de Comunicaciones del Proyecto.
Actualización del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
Aprobación del Plan de Gestión de las Comunicaciones.
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Difusión del nuevo Plan de Gestión de las Comunicaciones
4.7.4 GUÍA PARA EVENTOS DE COMUNICACIÓN
4.7.4.1 Guías para Reuniones
Todas las reuniones deberán seguir las siguientes pautas:
Debe fijarse la agenda con anterioridad.
Debe coordinarse e informarse fecha, hora, y lugar con los participantes.
Se debe empezar puntual.
Se deben fijar los objetivos de la reunión, los roles (por lo menos el facilitador
y el anotador), los procesos grupales de trabajo, y los métodos de solución
de controversias.
Se debe cumplir a cabalidad los roles de facilitador (dirige el proceso grupal
de trabajo) y de anotador (toma nota de los resultados formales de la
reunión).
Se debe terminar puntual.
Se debe emitir un Acta de Reunión (formato correspondiente), la cual se
debe repartir a los participantes (previa revisión por parte de ellos).
4.7.4.2 Guías para Correo Electrónico
Todos los correos electrónicos deberán seguir las siguientes pautas:
Los correos electrónicos entre el Equipo de Proyecto de CONDUTO
ECUADOR S.A. y UAOT B15 deberán ser enviados por el Superintendente
de Obra con copia al Gerente de Operaciones, para establecer una sola vía
formal de comunicación con el Cliente.
Los enviados por el UAOT B15 y recibidos por cualquier persona del Equipo
de Proyecto de CONDUTO ECUADOR S.A. deberán ser copiados al Gerente
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de Operaciones (si es que no ha sido considerados en el reparto), para que
todas las comunicaciones con UAOT B15 estén en conocimiento de los
responsables de la parte contractual.
Los correos internos entre miembros del Equipo de Proyecto de CONDUTO
ECUADOR S.A. deberán ser copiados a la lista “CONDUTO - CPF” que
contiene las direcciones de los miembros, para que todos estén
permanentemente informados de lo que sucede en el proyecto.
4.7.5 REPORTE DIARIO DE OBRA
El reporte diario de obra se presenta en el cuadro No. 13, es importante que este
reporte presente todos los datos relevantes del proyecto constructivo de una manera
clara, ordenada y sucinta, a fin de que a través de su lectura se pueda establecer el
estado de avance del mismo.
En la página 2 del reporte diario de obra se presenta también la curva de desempeño
planificado del proyecto en la que se debe trazar la curva del trabajo ejecutado a fin de
contratar lo planificado contra lo ejecutado.
84
Cuadro No. 13 “Reporte Diario de Obra”
85
86
5. CONCLUSIONES
En este trabajo se presenta al lector toda la información que le permita el manejo
eficiente de las herramientas desarrolladas en el mismo, así como el entendimiento
completo del fundamento teórico y sobre todo del objetivo de tales herramientas. Por lo
cual este PFG se constituye en una guía excelente para la administración de proyectos
constructivos de características similares.
Se verificó que la metodología propuesta por el Project Management Institute (2008) a
través del PMBOK es un conjunto de técnicas y herramientas que deben adaptarse a la
realidad particular de cada proyecto y que el tratar de adaptar un proyecto de manera
que coincida con el esquema propuesto por cualquier metodología de administración
de proyectos es un esfuerzo infructuoso que disminuye drásticamente la probabilidad
de éxito del proyecto.
La Gestión del Alcance fue desarrollada contemplando todas las características del
producto a entregar y desglosando los entregables en términos contractuales, de
manera que se obtuvo el nivel de detalle suficiente que brinde agilidad a los procesos y
fases posteriores en la gestión del proyecto.
Las herramientas desarrolladas en la Gestión de Tiempo son las suficientes para
asegurar un manejo adecuado del proyecto dentro del marco temporal establecido.
Las líneas base de desempeño fueron elaboradas considerando el flujo de caja y
muestran el avance del proyecto, tanto en porcentaje de avance como en costo, de
manera que el estado financiero del proyecto guarde estricto apego con el estado
constructivo y viceversa. Por lo anterior expuesto se puede concluir que las curvas “S”
obtenidas son las más apropiadas para la Gestión de Costos del proyecto constructivo.
La Gestión de Recursos Humanos se relaciona estrechamente con la gestión de tiempo
a través de los rendimientos de estos recursos y el Cuadro No. 8 “Asignación de
Recursos Humanos por Tarea-Tiempo” es un excelente ejemplo de esta relación,
cumpliendo así el objetivo de esquematizar los recursos humanos necesarios a través
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del ciclo de vida del proyecto constructivo y de servir como guía para su correcta
administración.
Las herramientas elaboradas para Gestión de Comunicaciones contemplan todos los
servicios que un proyecto corto y de alta dinámica necesita.
El Reporte Diario de Obra refleja los aspectos más relevantes del desarrollo del
proyecto, proveyendo así un esquema fácil de entender que permita conocer el estado
del proyecto de manera ágil y fidedigna, por tal motivo esta fue última herramienta
desarrollada y así se confirma que el ordenamiento secuencial propuesto por el Project
Management Institute (2008) a través del PMBOK es válido e idóneo para la
administración de proyectos.
Se cumplieron los objetivos específicos, de manera que el objetivo general del PFG fue
alcanzado en su totalidad, con todas las características y atributos que de este se
esperaban.
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6. RECOMENDACIONES
La relación contractual existente entre CONDUTO ECUADOR S.A. Y UAOT B15
provocó que la Gestión de Riesgos y de Calidad sean dirigidas por el cliente UAOT
B15, dejando al contratista constructor CONDUTO ECUADOR S.A. el papel de ejecutor
solamente, por lo cual si se va a tomar este Plan de Gestión como guía para proyectos
similares se recomienda desarrollar también las herramientas correspondientes a la
Gestión de Riesgos y de Calidad.
Debido a la obligación contractual que tiene CONDUTO ECUADOR S.A. de disponer
de stocks mínimos de los consumibles asociados a la construcción de facilidades
petroquímicas, no se elaboró ninguna herramienta adicional para la Gestión de
Adquisiciones aparte de las que CONDUTO ECUADOR S.A. tiene ya dentro de sus
procesos de administración de bodegas, por lo cual si se va a tomar este Plan de
Gestión como guía para proyectos similares se recomienda desarrollar también las
herramientas correspondientes a la Gestión de Adquisiciones.
Los conceptos vertidos en este documento que no están referenciados son fruto de la
experiencia personal del autor por lo cual si se va a tomar este Plan de Gestión como
guía para proyectos similares se recomienda analizarlos de acuerdo a la realidad
particular del lector para confirmar la idoneidad o no de los mismos.
Este Plan de Gestión puede ser tomado como guía para la elaboración de planes de
gestión de proyectos similares, sin embargo se recomienda que la cuando así se haga,
la dirección del proyecto debe ser ejercida por alguien que tenga conocimientos sobre
las diferentes metodologías de la Administración de Proyectos, de manera que todas
las herramientas propuestas aquí puedan ser capitalizadas en su máxima expresión.
El plan de gestión de la obra fue elaborado a partir de un tiempo de ejecución fijado por
el cliente, por lo cual el cálculo, selección y planificación de los recursos necesarios se
la realizó en función de cumplir el plazo establecido, sin embargo en otros proyectos los
tiempos de ejecución del proyecto se obtienen a través de la capacidad de producción
de los recursos disponibles.
89
7. BIBLIOGRAFIA
Antaki, G (2003). Piping and Pipeline Engineering - Design, Construction, Maintenance,
Integrity and Repair. USA
API (2000). API Specification 5L - Specification For Line Pipe (42th Ed.). USA.
American Petroleum Institute
Chamoun, Y. (2002). Administración profesional de proyectos. La guía. México:
McGraw Hill Interamericana.
Gido, J y Clements, J. (1999) Administración Exitosa de Proyectos. México:
International Thompson Editores S.A. de C.V.
Lledo, P y Rivarola, G. (2004). Claves para el éxito de los Proyectos. Argentina: Pablo
Lledo y Gustavo Rivarola.
McAllister, W. (2003). Pipeline Rules Of Thumb-Handbook (5th Ed.). Gulf Professional
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Méndez, C. (2001). Metodología, Diseño y desarrollo del proceso de investigación. III
edición. Colombia. McGraw Hill Interamericana, S.A.
Muñoz, C. (1998). ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? Primera
edición. México: Pearson Educación/Prentice Hall.
PMI (Project Management Institute) (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección
de Proyectos. PMBOK Guide, (Tercera Edición) USA. PMI
PMI (Project Management Institute) (2008). Guía de los Fundamentos de la Dirección
de Proyectos. PMBOK Guide (Cuarta Edición). USA. PMI
90
8. ANEXOS
ANEXO 1: ACTA DEL PROYECTO
91
92
93
94
95
ANEXO 2:
96
ESTRUCTURA DETALLADA DEL TRABAJO PARA EL PFG
ANE
XO
3:
CRO
NOG
RAM
A DE
DES
ARR
OLL
O
DEL
PFG
ANE
XO
4:
ORD
EN
DE
TRA
BAJ
O
97
NO. 29 – CONTRATO CO 1387 “OPERATION SUPPORT AND
CONSTRUCTION SERVICES”
98
99
100
ANEXO 5: RUBROS CONSTRACTUALES PARA LA CONSTRUCCION DE
OLEODUCTOS (VER COLUMNA CPF UNIT COST)
101
102
103
ANEXO 6: PLAN DE PRUEBAS E INSPECCIONES
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