Introducción

Hacer un trabajo de investigación de este tipo es una carnicería de la cultura

y el conocimiento donde lo que entregamos es cualquier parte de la res como

lomo fino, tratemos que sea lomo fino. Lo importante, como dio a saber el

Dr. Arrieta, el tiempo no alcanza al programa del curso, a él y menos a

nosotros. Que sirva para poner las bases de nuestro interés en algunos

puntos de nuestra investigación personal y evaluaciones para nuestro

desarrollo personal y empresarial.

1. Biografía de Peter Ducker

Peter Drucker

Nombre Peter Ferdinand Drucker

Nacimiento 19 de noviembre de 1909

Vienna, Austria

Fallecimiento 11 de noviembre de 2005, 95 años

Claremont, EUA

Nacionalidad austríaco

Ocupación Abogado, escritor, consultor, empresario,

periodista

Autor Más de 35 libros

Considerado el más grande filósofo del management en el siglo XX. Sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación moderna. A Drucker corresponde el crédito de haber convertido la teoría del Management moderno en una disciplina que puede estudiarse y aprenderse. Son suyas ideas y conceptos como la descentralización, la privatización, la dirección por objetivos o el “trabajador del conocimiento”.

Personalidad y visión Drucker era llano, sencillo, visionario, mordaz y vital. Reconocía que su perfil no es el de Economista, ni de ejecutivo, su mayor interés son las personas. Perspicaz persona inducida al desarrollo de las relaciones humanas, sobre todo en sociedad.

2. Conceptos, frases y Pensamientos célebres de Peter Drucker

*Conceptos

El Management es, según el planteamiento de Drucker, un Arte Liberal, un

saber que conjuga no sólo la economía, sino también la historia, la sociología,

el derecho o las ciencias. Según decía, “el Management tiene que ver con las

personas, sus valores, su crecimiento y su desarrollo, la estructura social, la

comunidad e incluso las cuestiones espirituales.” No en vano la obra de

Drucker conjuga armoniosamente la disciplina del Management con otras

áreas del conocimiento (en sus libros son frecuentes las referencias a

personajes como Fidias, Tiziano, Tolstoi, Verdi o Pau Casals.) Conocedor

profundo de la economía, la política, la historia, las ciencias naturales, la

literatura o y las artes, Drucker fue, posiblemente el último de los hombres

renacentistas que hemos tenido.

Se considera que la práctica es base del management, esta disciplina atribuida a él, requiere de práctica para poder ser aplicada. Solo cuando una práctica está lo suficientemente madura, los académicos pueden realizar contribuciones de importancia, ya que sin práctica el académico no puede producir contribución al Management.

Da a conocer su teoría de la dirección por objetivos. El autogobierno de la

comunidad de Empresas. Después de esta publicación aparecen numerosos

libros de dirección. La única función de un negocio es crear valor para el cliente

e innovar.

La era de la discontinuidad, Publicado en 1969. Introduce el concepto de

trabajador del conocimiento. Innovación y espíritu emprendedor. Habla de una

nueva disciplina que puede ser enseñada y aprendida, la innovación.

El efectivo ejecutivo. Publicado en 1985. Se centra en la efectividad personal.

Los cambios en la dirección del siglo XXI. Las fuerzas que guían estos cambios,

son la base de esta publicación.

El Management del Futuro. Cuando todo el mundo hablaba de la nueva

economía, él dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacía

con más rapidez, la revolución informática resulta ser uno de esos cambios,

cambios demográficos, caída de la industria como proveedora de riqueza y

trabajo. El terrorismo ha cambiado de manera radical la política mundial. Los ejecutivos

deben comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta

nueva sociedad.

Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos

donde la gente sentía que su contribución era importante.

Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social

representativa.

Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de

empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus

propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía.

La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. Algunas veces las estrategias son más importantes que la innovación en sí misma. El problema es que raramente te dejan una segunda oportunidad.

La creatividad es el resultado de un duro y sistemático trabajo. Sólo hay una definición válida de un objetivo comercial: crear un cliente. La promesa de cualquier nuevo negocio o cualquier nueva industria es la de

volver a comprar todo penique gastado. La función de la empresa es crear clientes. Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo es hacer las cosas. La educación ya no puede ser de propiedad exclusiva del estado. Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice. El comunismo es malo. Sus motores son los pecados capitales de la envidia y el

odio. Al aplicar el análisis político al estudio de las empresas afirma su lugar dentro la

sociedad y destaca que su organización debe ser tal que CUMPLA CON SUS OBLIGACIONES SOCIALES.

*Frases y pensamientos célebres de Peter Ducker “La publicidad es sólo una de las herramientas, uno de los dedos de la promoción” “El marketing mueve bienes y la publicidad mueve gente”

“El marketing es la creación del deseo de adquirir algo, mientras que la venta es tratar de superar la resistencia de los compradores.”

“A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo”. “Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. “La administración es el órgano de las instituciones, el órgano que convierte a una

multitud en una organización y a los esfuerzos humanos en acciones”. “La mejor manera de salvar a la civilización del barbarismo, se encontraba en la

aburrida ciencia de la administración”. “Si confías demasiado en el poder del trabajador corres riesgos de anarquía, pero sin

embargo si confías demasiado el comando en el control sacrificas la creatividad. El truco para los administrativos es determinar metas a largo plazo pero al mismo tiempo permitir a los empleados q trabajen formas para la obtención de esas metas”.

"La libre empresa no puede justificarse únicamente por ser un buen negocio. Solo se puede justificar porque es buena para la sociedad".

"Los planes son solamente buenas intenciones a menos que degeneren inmediatamente en trabajo duro".

"Nadie debería ser nombrado para una posición directiva si su visión se enfoca sobre las debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas".

“Lamentablemente hoy, muchas empresas ponen énfasis en las ventas y muy poco esfuerzo en seducir al comprador y tratar a la vez de generar un entusiasmo interno que lleve a éste a concretar la operación de compra”.

“La mejor estructura no garantizará los resultados, ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía del fracaso"

“No trates de innovar para el futuro, innova para el presente" "Sócrates fue albañil. Si volviera a la vida y fuera a trabajar, seis horas le bastarían para

ponerse al día. Sin embargo, en una economía basada en el conocimiento, las herramientas y los productos cambian".

3. Prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz

Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad

puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de

hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan

interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo.

Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a

ser un ejecutivo eficaz:

1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo,

2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados

predeterminados,

3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus

superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias,

4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto,

establece prioridades;

5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar

un sistema para ello.

Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas

tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas

tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la

Administración tratarán estas nuevas realidades?

Define la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien

que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata

con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en

oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y

rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al

individuo.

Presenta la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y

sistemática que explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva

economía emprendedora de América.

4. Revolución gerencial

La función de la gerencia… Es producir resultados. Por sobre todo, la gerencia es responsable de producir resultados

La gerencia tiene que orientar a la institución que maneja.

Tiene que pensar bien la misión de la institución, tiene que establecer sus

objetivos y tiene que organizar los recursos con los cuales la institución debe

producir resultados.

La gerencia es, “el empresario” es responsable de dirigir la visión y los recursos

hacia los más grandes resultados y contribuciones.

Lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales.

En 1881, un estadounidense, Frederick Winslow Taylor (1856-1915), aplicó,

por primera vez, el conocimiento al estudio del trabajo, al análisis del trabajo, a

la ingeniería del trabajo. Esto condujo a la revolución de la productividad. La

revolución de la productividad ha llegado a ser víctima de su propio éxito. De

ahora en adelante, lo que importa es la productividad de los trabajadores no

manuales, es decir, aplicar el conocimiento al conocimiento. Está siendo

aplicado, en otras palabras, a la innovación sistemática. Este tercer cambio en

la dinámica del conocimiento puede llamarse la revolución gerencial.

Utilizar conocimiento para descubrir cómo el conocimiento existente puede

aplicarse de la mejor manera para producir resultados, es, en efecto, lo que

queremos decir cuando hablamos de gerencia

“Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que cada directivo

controle sus propias realizaciones”.

Crear este “espíritu de empresa”, un leal “espíritu de equipo” y una motivación

auténtica en las personas, es una de las tareas más difíciles del management y

más hoy, en la medida que las personas poseen mayor nivel de conocimiento.

No es lo mismo motivar a un colaborador cuyas realidades personales están en

la base de la pirámide de Maslow, que a un Directivo que en bastantes

ocasiones tiene un nivel de conocimientos de algunas materias en un grado

superior a su Jefe.

El éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con gente

normal”.

Este logro requiere saber invertir en formación, y especialmente en formación

directiva

Es necesario que desde la Dirección General se genere un clima de confianza

entre las personas y los grupos, es preciso también un alto sentido de la ÉTICA,

pocas personas inteligentes, salvo las inmorales, aceptarían ofrecer sus

esfuerzos y conocimientos para un grupo de compinches o sinvergüenzas.

La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria de

detentar y centralizar todo el poder, convirtiendo a sus Directivos en robots

telecomandados

Nunca como hoy han sido necesarios tanta cantidad de Directivos profesionales

y tan altamente cualificados, sin embargo todavía quedan pequeños grupos

que piensan que un sistema centralizado de información, tipo SAP, puede

conducirles a cumplir su sueño y satisfacer su vanidad de Gerentes

Emperadores, es decir todo el poder en su persona, y además por si no fuera

suficiente el poder, queda además, el ahorro de costosos directivos.

La creación de un significativo “espíritu de empresa” no significa crear un

ambiente de trabajo impregnado de comodidad y relajación. La comodidad es

el alimento de los mediocres. Estamos en tiempos altamente competitivos y en

el futuro aún lo serán más, por ello es necesario lograr un grado elevado de

sana exigencia, hay que mantener el espíritu y la voluntad tensos y lograr que

las personas aporten el máximo de sus capacidades. Pero hay que entender

que está sana exigencia y esta tensión no tiene nada que ver con la avara

insatisfacción que anida en el ánimo de algunos dirigentes.

La insatisfacción permanente es frustrante y altamente desmotivadora, nadie

con una inteligencia mediana puede aceptar trabajar en estas condiciones.

En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y

no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por

capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía

del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las

implicancias para las organizaciones.

LOS PRINCIPIOS DE UNA BUENA DIRECCIÓN

1. “Toda empresa debe preparar un verdadero equipo y amalgamar los

esfuerzos individuales en un esfuerzo común. Cada integrante de la empresa

contribuye con algo diferente, pero todos deben contribuir a una meta

común. Todos los esfuerzos deben estar dirigidos en el mismo sentido y sus

contribuciones deben encajar entre sí, de forma que han de producir un todo

continuo, sin fricciones y sin duplicación innecesaria de esfuerzos. Los

esfuerzos de todos y el trabajo de todos deben estar orientados a los

objetivos de la empresa como un todo, lejos de los conocidos y peligrosos

departamentos estancos, reinos de taifas, y lo que es peor las luchas entre

departamentos.

2. “Los Gerentes y los Directivos son y serán siempre el recurso básico de

cualquier organización, el más escaso, el más perecedero, el que se deprecia

más rápidamente, y en el que se debe invertir más cantidad de tiempo y

esfuerzo en preparar”. Renovar las máquinas de una fábrica se hace en

semanas o meses, poner a punto un equipo directivo requiere no menos de

cinco años. Y todos los esfuerzos se pueden desvanecer o destruir, en muy

pocos días, con unas cuantas decisiones equivocadas. En consecuencia es una

responsabilidad prioritaria de un Director General aprender a gestionar y

dirigir a sus directivos.

3. La empresa de hoy y la del mañana necesitan directivos con sentido

gerencial y vocación emprendedora. Casi nunca servirá para Directivo en las

empresas de hoy, el perfil de la persona “primero de la clase”, estas personas

tienden a la especialización y hoy más que nunca se necesita una visión de

conjunto y el espíritu de emprendedor.

Para justificar lo anterior, Drucker nos propone la “parábola” de Unamuno,

de los tres picapedreros a quienes se les pregunta cómo les iba en el trabajo.

El primero contestó: “Me estoy ganado la vida”. El segundo siguió trabajando

mientras decía: “Estoy haciendo el mejor trabajo de labrar piedra de todo el

país”. El tercero levantó la vista con un brillo visionario en sus ojos y dijo:

“Estoy construyendo una catedral”.

Es evidente que el verdadero gerente es el último. El primero es un buen

trabajador que se ganará honradamente el jornal, pero nunca será un

gerente. El segundo es el verdaderamente problemático. Es el perfil de la

persona muy eficiente, pero mira exclusivamente su trabajo, no tiene visión

de conjunto, con esta mentalidad nunca será un buen gerente ni un buen

directivo, trabajará para sí mismo.

Esta anécdota es excelente para distinguir el perfil de las personas necesarias,

hay que distinguir entre el burócrata y el emprendedor.

4. La empresa ha de crear una estructura poco compleja y con el mínimo de

niveles posibles. Empresas que hoy en funcionaban con 14 o más niveles,

podrían funcionar con un máximo de cinco niveles e incluso con tres. Hay que

evitar que detrás de la jerarquía exista una acumulación equivocada de

poder. El poder cada vez más se originará en el conocimiento y no por el

lugar que las personas ocupan en la jerarquía.

5. La razón de ser de cualquier empresa es la satisfacción de los clientes,

quienes de hecho detentan el máximo poder en la empresa… Los Gerentes y

directivos, incluso los muy técnicos deben asumir esta realidad.

6. Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que cada directivo

controle sus propias realizaciones, de las cuales dará cuenta a su superior y

con quien “discutirá” la situación y propondrá las medidas correctivas

pertinentes. Este es el principio del “autocontrol” que con seguridad significa

una mayor motivación y aceptación de responsabilidad.

El vocablo y el concepto de control, puede significar dominación de una

persona sobre otra.

La dirección por Objetivos al establecer “medida” de todos los resultados,

permite sustituir la dirección por dominación, por la dirección por

autocontrol.

Drucker sugiere que la Gerencia no debiera “pedir cuentas” a sus

colaboradores, sino que los colaboradores deben “rendir cuentas” a su jefe o

líder. Las diferencias no son de matiz, son fundamentales.

7. La dirección general ha de crear el “espíritu de la organización”

8. El éxito de un buen gerente es “conseguir resultados excelentes con

gente normal”.

9. La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria

de detentar y centralizar todo el poder…

10. La Dirección General debe evitar a toda costa la tentación ya centenaria

de detentar y centralizar todo el poder

5. Los verdaderos líderes

Aunque los aspectos tratados hasta ahora forman el fundamento, la base

artesanal que, por ser tal, puede ser enseñada y aprendida, sigue habiendo

algunas diferencias entre la figura del manager y la del líder. Ahora bien,

ningún líder podrá subsistir sin esa base artesanal, es más, ninguna

organización podrá funcionar sin ella.

Los verdaderos líderes no se contentan con la base; dan un paso más,

pequeño, pero significativo. Dominan ciertas destrezas con especial

maestría - no porque hayan nacido con ellas (aunque puede darse este

caso, que da muchas ventajas sobre otros seres humanos), sino porque son

conscientes o intuyen que, como para todos los mortales, tampoco para

ellos abundan los medios disponibles para movilizar las fuerzas humanas.

Por eso se concentran sistemáticamente en lo esencial y trabajan sin

descanso y consecuentemente en adquirir las competencias decisivas de la

dirección.

Los verdaderos líderes

Los verdaderos líderes no se contentan con la base; dan un paso más, pequeño,

pero significativo. Dominan ciertas destrezas con especial maestría - no porque

hayan nacido con ellas (aunque puede darse este caso, que da muchas ventajas

sobre otros seres humanos), sino porque son conscientes o intuyen que, como

para todos los mortales, tampoco para ellos abundan los medios disponibles para

movilizar las fuerzas humanas. Por eso se concentran sistemáticamente en lo

esencial y trabajan sin descanso y consecuentemente en adquirir las

competencias decisivas de la dirección.

Los verdaderos líderes:

1. Se obligan a escuchar a los demás

El énfasis está en "se obligan", porque a nadie le es fácil escuchar. La mayoría de

los dirigentes son impacientes, y muchos de ellos están profundamente

convencidos de estar actuando correctamente. Sin embargo, saben cuán

importantes son aquellas informaciones que solamente pueden obtener de los

demás, especialmente de la base de la organización. Tienen la suficiente fuerza

de voluntad y autodisciplina para, al menos aparentemente, escuchar con

atención y paciencia porque saben que, al no hacerlo, perderían la confianza de

su organización.

Al menos saben aparentar que sienten un gran interés por lo que otros les

cuentan y, los que son realmente buenos, no sólo aparentan estar interesados,

sino que realmente lo están.

2. Se esfuerzan continuamente por hacerse comprender

Son conscientes de que lo que está claro para ellos, su visión de las cosas, para

los demás está todo menos claro. Por esta razón, suelen repetir una y otra vez

aquello que consideran importante, con enorme paciencia y perseverancia,

posiblemente tan sistemáticamente que se les suele tomar por tozudos. En su

empeño de hacerse comprender, simplifican su discurso y lo asemejan al

lenguaje del interlocutor o se sirven de analogías gráficas. En ocasiones suelen

sobre-simplificar, consciente o inconscientemente, porque saben muy bien que

las cosas complicadas no se comprenden y por ende no pueden materializarse.

En su empeño de ser comprendidos recurren, siempre que quede a su alcance, a

la mejor forma de comunicación: demuestran las cosas y dan ejemplo del

comportamiento que esperan de los demás. De cualquier modo, todo líder ha

tenido que pasar por la experiencia de que, al fin y al cabo, sólo se puede dirigir

mediante el ejemplo. Los líderes han de practicar con especial escrupulosidad

aquellas reglas que les interesa imponer. Pueden permitirse algunos privilegios

en ámbitos menos importantes, pero han de observar estrictamente las reglas

básicas para no poner en juego su credibilidad dentro de la organización. En el

momento en que se viola este principio, se iniciará la erosión de su posición de

líder.

3. Renuncian a la coartada y al subterfugio

A los líderes les interesan los resultados, y donde no los haya, no cabe refugiarse

en justificaciones y excusas vanas. Este aspecto muestra clarísimamente el punto

en el que han fracasado tantos personajes históricos.

Su competencia de líder comenzó a erosionarse en el momento en que

intentaban servirse de coartadas y subterfugios, chivos expiatorios e imágenes

tergiversadas del enemigo, para justificar su fracaso. Ciertamente, estos métodos

permiten seguir funcionando aún durante algún tiempo, pero ya contienen el

germen del fracaso, provocando la pérdida de credibilidad y capacidad de

persuasión.

En ocasiones puede pasar un tiempo considerable hasta que el fracaso se haga

latente en todo su alcance y extensión, pero los indicios del fracaso se muestran

cuando el líder deja de ser auténtico y franco en este aspecto. Cualquier

maniobra táctica en otros aspectos puede tolerarse, lo que puede incluso

tomarse como una señal de inteligencia o astucia, menos en éste, que no admite

táctica al

4. Aceptan su propia insignificancia respecto a la misión

Por muy inseparable que sea el culto a la persona de la figura del líder, que

muchas veces y contra la voluntad del líder constituye una exigencia del entorno

que se afana en establecerlo, el verdadero líder se somete a la misión, que

siempre es más grande y más significativa que él mismo. Este es el único método

viable, el saber conservar a pesar de y debido a la singularidad de la situación, la

necesaria objetividad para poder formarse una imagen clara de la circunstancia.

Este dirigente acepta la misión con todo su peso, pero no se identifica con ella. La

misión quedará siempre diferenciada de él y de su persona. He aquí otro punto

crítico que ha hecho fracasar a muchos líderes históricos. Cada vez que la actitud

de "l'Etat, c'est moi" se ponía en primer plano, posiblemente fuera el comienzo

de un período de gran esplendor para la persona, pero por regla general también

marcaba el principio del fin del liderazgo.

5. Dan a la organización lo mejor de ellos, menos su propia vida

El líder se afana constantemente para lograr la perfección y da (casi) todo por la

causa. Exige de sí mismo y de otros el máximo rendimiento, el máximo nivel; no

hace ofertas, sino exige. Sabe que son los logros de la organización los que hacen

nacer el orgullo, el respeto y la autoestima en sus miembros, y por eso puede

esperar el máximo de ellos. Y aunque, en ocasiones, se vea forzado a exigir la

vida a los demás, nunca entrega la suya propia, a no ser que se le obligue a ello.

6. No roban el éxito a su gente

Por muy habituado al éxito, por muy convencido que esté el líder de saber hacer

muchas cosas mejor que otros, no se adorna con sudor ajeno. Piensa siempre en

términos de "nosotros" en vez de "yo". Conoce los logros de sus colaboradores y

de su organización, y los reconoce.

7. No temen a los fuertes

El dirigente sabe que sólo los mejores son suficientes para realizar las grandes

misiones de la organización, y no escatima esfuerzos para atraer a los mejores,

promocionarlos y utilizarlos. Posiblemente reaccionará con dureza, hasta con

brutalidad, contra cualquier intento de cuestionar y sub-minar su autoridad, pero

no elimina a la gente fuerte por miedo a perder su autoridad. Rodearse de

débiles y protegidos es un claro síntoma de una dirección débil.

8. No son utópicos

Es posible que el dirigente tenga su propia visión, mejor aún, su misión, pero no

ambiciona recrear el cielo en la tierra, sino más bien concentra sus fuerzas en

evitar el infierno. El verdadero líder es realista frente a la naturaleza de los

hombres, y se esfuerza en aprender la lección de la historia. Sabe, que a pesar de

tantas y fascinantes filosofías utópicas, no es posible crear un hombre nuevo,

sino que lo único posible es aliviar paso a paso y en dimensiones muy modestas

la miseria de este mundo. Aunque en sus comparecencias ante la opinión pública

pueda servirse de un hálito de utopía, ya que conoce la fascinación que tienen

los proyectos utópicos para los hombres, en sus acciones, sin embargo, se guía

estrictamente por su conocimiento de los riesgos implicados en cualquier

interferencia en un tejido social complejo y de los efectos colaterales

involuntarios que emanan del cambio, por muy buena intención que tenga. Sabe

que, en última instancia, las utopías no son realizables.

9. Los verdaderos líderes no nacen ni se hacen

Prácticamente siempre se hacen a sí mismos, y el camino suele ser casi siempre

el mismo: el punto de partida es la circunstancia en la que se halla la persona.

Puede tratarse de una situación históricamente significativa, que más tarde sería

objeto de la historiografía, o bien puede ser una situación ordinaria, que no

recibiría mención alguna por parte de los historiadores.

6. La Investigación

Planificar dice Drucker es: “Pensar y evaluar las decisiones de hoy para

obtener los resultados de mañana”.

La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos, la administración

eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra

sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito es

preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros, equipar al

administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las

habilidades para los trabajos de hoy y mañana. Es una nueva era económica

con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios,

nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la

Administración tratarán estas nuevas realidades?.

La administración está interesada con la acción más bien que con el

entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con

decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para

transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de

cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a

nuestra sociedad, la economía y al individuo. Innovation-and-Entrepreneurship-(1985), El primer libro en presentar la

innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática que

explica y analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora

de América. Es un excelente libro práctico que explica que los negocios

establecidos, instituciones de servicio público y nuevos riesgos tienen que

conocer, aprender y hacer para preparar y crear los negocios exitosos del

mañana

La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema

capitalista, el capital es el recurso de producción crítico y está totalmente

separado y hasta en oposición con el "trabajo". En esta sociedad donde nos

estamos dirigiendo muy rápidamente, es el saber y no el capital el recurso clave.

No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica

con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su

protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las

organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que

tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad-del-conocimiento.

Ducker, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?,

¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles

son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?

Lograr una Investigación efectiva requiere seguir unos sencillos mandamientos:

Todo nuevo producto, servicio, proceso llega a su obsolescencia en el momento

que alcanza su punto crítico. Anticipar esta obsolescencia es el camino para

evitar que lo haga la competencia. Ninguna empresa puede tener un

departamento de Investigación donde existan todas las tecnologías. El

responsable de Investigación debe saber dónde procurarse estas tecnologías en

función de cada proyecto.

La Investigación tiene tres vertientes y no una:

a) La mejora permanente, que trata de hacer mejor lo que ya ha sido un éxito.

b) La evolución “dirigida”. Su lema es “Cada proyecto con éxito es la primera

piedra del siguiente proyecto. Sony ha sido hasta la fecha la empresa que mejor

ha practicado esta investigación. Esta clase de investigación ha de estar liderada

por el mercado, no por los tecnólogos.

c) La INNOVACIÓN es la búsqueda sistemática de las oportunidades que conlleva

los cambios en la sociedad, la economía, el mercado, la demografía y también en

la tecnología, low, high o no tech. La Innovación esta siempre más bien vinculada

a las Oportunidades que nos depara el cambio

Apunten alto. Los cambios triviales consumen esfuerzo sin resultados prácticos. Los

japoneses dominan el mercado de los vídeos domésticos o los receptores de TV,

ambos inventos americanos, simplemente porque en su Investigación apuntaron

más alto.

La investigación debe ofrecer resultados a corto y a largo plazo. Los costos son

demasiado elevados para obtener solo resultados en el corto plazo.

La Investigación es un trabajo separado, pero no es una función separada.

DESARROLLO que es la traducción de la INVESTIGACION en productos, servicios o

procesos, debe ir mano a mano con la Investigación.

La Investigación efectiva requiere de una política de abandono sistemático, no

solo de productos, servicios o procesos, pero también de proyectos de

Investigación. La pregunta clave es: ¿Empezaríamos con este producto, servicio,

proceso o proyecto sabiendo lo que hoy sabemos?

Tres-pistas-para-el-abandono:

a)-Cuando-no-hay-mejoras-significativas.

b) Cuando no aparecen nuevos productos fruto de la evolución dirigida.

c) Cuando después de mucho tiempo de investigación solo se obtienen

resultados “interesantes”.

La Innovación, sólo en ocasiones es fruto de la casualidad o del hallazgo

inesperado La Innovación genuina es fruto de un trabajo duro, organizado y de

un método. La Innovación no es la chispa de la inspiración

Para Drucker, las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que

acompañan a la sociedad de la información y la sociedad del conocimiento,

están transformando radicalmente las economías, los mercados y la estructura

de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los mercados

laborales. El impacto es mayor, según él, en la sociedad y la política, y, en

conjunto, en la manera en que vemos el mundo y a nosotros mismos.

Management por Objetivos y Management de la Tecnología, dos lecciones a

aprender o quizás a reaprender, esas dos lecciones son claves para un sano

progreso de las empresas, la economía y la sociedad

7. Dirección por objetivos o Administración por objetivos

DPO o DxO luego la APO o AxO

“Sólo se puede dirigir por Objetivos y medir por resultados. Los valores deben

residir en el CREDO y en la MISIÓN. Una cosa es Dirigir por Objetivos y otra que

esta dirección por objetivos esté impregnada de Valores. (Lo cual es

imprescindible, para lograr el espíritu de la organización).”

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, olvidando o desconociendo que es imposible fijar

una estrategia si previamente no está definido un objetivo. “Si no sabemos cuál

es nuestra meta, nunca sabremos si el camino que tomamos es el adecuado”.

La optimización del presente puede ser el desastre del mañana pueden

significar: “Sacrificar el futuro en el altar del presente”.

FUNDAMENTOS

A X O Es Una Forma De Pensar

Más que un sistema nuevo de administrar, es una forma de pensar que requiere

que muchos de los que ejercen el mando cambien radicalmente sus estilos.

Prácticas y valores de supervisión y permitan que cada subordinado participe en

la fijación de los objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y

autocontrole.

Coordinación De Objetivos

Bajo el principio de unidad de dirección, debe haber coordinación de objetivos,

es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de

la organización.

Deben Ser Cuantificables

Los objetivos deben estar redactados en tal forma que puedan ser controlados

fácilmente por medios cuantitativos. Esto es necesario para conocer el grado en

que se logran los planes, y aplicar las correcciones necesarias para futuras

acciones administrativas.

Redactados Debidamente.

Uno de los aspectos más importantes es la “redacción de los objetivos”

ü Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables,

incluyendo de preferencia los siguientes elementos: tiempo, cantidad y calidad.

ü Debe estar redactado con sencillez y con términos usados en la organización.

ü Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrería innecesaria.

ü Se deben considerar los recursos con que se cuenta.

Morrisey proporciona 16 guías para la escritura de objetivos:

1. Empezar con un infinitivo verbal. (orden)

2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir.

3. Especificar la fecha límite para su cumplimiento.

4. Especificar los costos máximos ($, horas-hombre, materiales...).

5. Ser mesurable y verificable.

6. Señalar solamente el “que” el “cuándo” y evitar los “porqué” y los “cómo”.

7. Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con los roles y

misiones de los niveles superiores.

8. Ser fácilmente comprensible para el que ejecuta la acción.

9. Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe presentar un reto.

10. Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y

recursos, cuando se compara con otros objetivos que han sido alcanzados

11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.

12. Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se

requiere un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad de la responsabilidad).

13. Ser consecuente con las políticas y las prácticas básicas de la organización.

14. Ser acordado voluntariamente tanto por el superior como por el

subordinado, sin presiones ni coacciones indebidas.

15. Registrarse por escrito, guardándose una copia que debe ser revisada

periódicamente tanto por el superior como por el subordinado.

16. Establecerse no sólo por escrito, sino también en discusiones entre superior y

subordinado.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

A) POR SU ORIGEN Y TIEMPO

INSTITUCIONALES O VITALES; ES DECIR, PERMANENTES: Son aquellos que están

en la esencia y naturaleza de la organización. Hasta cierto punto son la razón de

ser de la organización, se parecen a la misión. Todos deben ordenarse según su

importancia. El administrador debe jerarquizar prioridades.

CÍCLICOS O POR METAS:

Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos, saber cómo va la

organización y reorientar en su caso las acciones por medio de nuevos planes.

Las metas se han clasificado así:

A) Por tiempo:

*A largo plazo (de más de cinco años, contemplan planes contingentes,

involucran a toda la organización).

*A mediano plazo (de uno a cinco años, involucran determinada área de la

organización y son un medio de enlace entre las operaciones normales y la

estrategia).

* A corto plazo (de menos de un año, ser fijan para unidades organizacionales).

B) POR SU JERARQUÍA Y FUNCIÓN.

Como las empresas están estructuradas jerárquicamente, con división del trabajo

por áreas de funciones, los objetivos se pueden clasificar por el nivel de jerarquía

y área donde se establezcan, para su debida coordinación.

Cada nivel jerárquico tiene sus objetivos y debe, a su vez establecer metas que

sirvan de guías de los otros niveles.

El titular de cada nivel debe establecer sus objetivos y cada responsable de área

funcional deberá establecer también sus objetivos directos referentes a su área

respectiva, para que sus subordinados los puedan establecer hasta el último

nivel.

C) POR LOS OBJETIVOS DEL PUESTO.

En cada puesto se distinguen tres tipos de acciones básicas relacionadas con la

eficiencia:

*ACCIONES FORMALIZADAS: que se desprenden de la delegación formal y que

son la base de las metas para medir eficiencia y dar retroalimentación.

*ACCIONES NO FORMALIZADAS: que se refieren a actividades que no

corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son eventualidades

indispensables para el buen funcionamiento de la organización.

* ACCIONES CREATIVAS: los puestos no son laberintos sin salida y estáticos;

siempre requieren creatividad para lograr eficiencia.

D) POR SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO PERSONAL.

Una AXO congruente debe incluir no solo las metas que benefician a la

organización sino buscar un desarrollo del individuo en una forma más particular,

permitiendo que éste alcance otras habilidades personales, aunque no estén

relacionadas directamente con su puesto.

Son muchas las razones por las que las organizaciones deben permitir que el

personal se desarrolle. Podemos señalar tres de las más importantes:

PRIMERA: Se le deberá permitir libertad para escoger lo que el considere

adecuado para su desarrollo y no limitarlo sólo a las actividades del puesto

donde trabaja.

SEGUNDA: El individuo desea ascender, tener otras oportunidades, por lo que se

le deberá capacitar permanentemente.

TERCERA: Debemos buscar una congruencia de metas entre lo que desea el

individuo y lo que la organización requiere. En la medida en que este se logre,

habrá un desarrollo integral.

Concepto De “Objetivos”

Es un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma

que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades,

porcentajes, etc...), que se pueda controlar para replantear las acciones de

futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

Diferencias Entre Meta Y Objetivo

Los OBJETIVOS son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo

donde se desenvuelve el acto o la acción.

Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en

tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.

1. Ventajas y limitaciones del sistema

Es posible que al principio el sistema se aplicara con sólo discreto rigor,

seguramente por inexperiencia y precipitación. Quizá se optó por echar a

andar, de modo que la organización aprendiera sobre la marcha a

trabajar por objetivos, pudo faltar –y tal vez siga faltando todavía, en

algún caso– una perspectiva más estratégica, holística, sistémica y

solidaria, a la hora de formular los objetivos. De hecho, los objetivos de

cada individuo cada vez parecen menos individuales y más colectivos. Y,

por otra parte, sobre todo al principio, los tales objetivos a menudo

parecían más bien simples funciones o tareas, extraídas de las

descripciones de los puestos de trabajo.

La DpO parece tener una especie de jánico rostro: una cara (“A”) observa el cambio cultural en las relaciones jefes-colaboradores, y otra cara (“B”) atiende a la eficiencia de la organización, en la consecución de su futuro deseado. Aunque aceptemos lo de las dos caras (podríamos hablar incluso de alguna más), no hay duda de que se trata de un solo cerebro: la doctrina –y la consiguiente liturgia– de la DpO persigue la activación y alineación de los esfuerzos individuales, tras las metas deseadas. Como parece que sostenía Jack Welch, y sostendríamos igualmente todos nosotros, “son las personas, y no los objetivos, los que nos llevan a la meta”.

Hay que insistir en que la visión y la estrategia de la empresa deben alentar el compromiso de toda la organización. El mero acatamiento de las mismas –visión, estrategia, táctica, políticas, etc. – estaría más relacionado con el trabajo por tareas o funciones; pero el trabajo por objetivos supone una distinta dimensión del compromiso: supone un compromiso personal, no tanto con el jefe como con la empresa en su conjunto. Esto se sitúa, no en una u otra cara de la DpO, sino en su cerebro mismo: en su esencia: en la génesis de la Dirección por Objetivos.

Todo esto ha ido mejorando con la experiencia, añadiéndose lo que estaba faltando (perspectiva) y eliminándose lo que estaba sobrando (individualismo, por ejemplo).

2. Ventajas de la AXO para el subordinado.

*Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él. *Le permite mayor libertad de acción *Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva. *Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos. *Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr

algo. *Le permite concentrarse en áreas concretas *Le permite dar su punto de vista *Sabe como ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. *No se le impondrán metas

3. Ventajas de la AXO para la organización. *Es la única forma con la que se cuente para planear y evaluar democráticamente el trabajo y hacer un seguimiento de las causas que obstruyan la eficiencia. *La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y premisas. *Facilita y exige una mayor delegación de autoridad. *Fija responsabilidades personales. *Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo. *Ayuda a mantener las descripciones de puestos. *Es una base para detectar necesidades de capacitación y hacer seguimientos.

4. Limitaciones de la administración por objetivos. *No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados y no todos pueden seleccionar ni cambiarlos libremente. *No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas mensurables. *No siempre hay buenas relaciones entre el jefe y el subordinado. *No todos los supervisores están debidamente capacitados para administrar, es decir, planear y evaluar resultados. Se requiere un periodo de adiestramiento. *Los imprevisibles de los puestos parecen ser una constante que imposibilita cualquier planeación. *En ocasiones los niveles más altos de las organizaciones no planifican y sus exhortaciones no corresponden a sus acciones. Ahí se genera la inestabilidad de toda la institución. *Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el superior dispone de él. *La entrevista es difícil. Se complica cuando hay salarios injustos en la organización.

7.1 Las relaciones jefe-colaborador

5. En lo referido a la cara “A” -las relaciones verticales-, el cambio cultural que la DpO pretende introducir en las organizaciones queda lógicamente diluido o neutralizado, cuando se desvirtúa o adultera su implantación. Para que se dejen ver las virtudes de este sistema de dirección, se ha de producir el empowerment en la medida justa y con autenticidad, delegando unidas la autoridad y la responsabilidad, en el mayor grado posible, a quienes están preparados para asumirlas. Los mandos y directivos intermedios han de estar dispuestos a ceder poder, y los

trabajadores a asumirlo responsablemente en un clima de confianza mutua, lo cual es satisfactorio para éstos y permite a aquéllos asumir los roles que los nuevos tiempos demandan, y ejercer su dosis de liderazgo. Ya se ve que la DpO es bastante más que un impreso a cumplimentar al principio del año: tiene mucho que ver con un estilo cálido, participativo y profesional de ejercer la jefatura.

6. El propio Drucker advierte que no se debe gestionar igual a personas diferentes, ni se debe gestionar igual a las mismas personas en diferentes momentos. De modo que la jefatura ha de ser bien consciente de lo que se puede exigir a cada persona y de la ayuda que va a necesitar. Pero también podemos detenernos en la coordenada horizontal: uno no puede sentirse completamente satisfecho de la consecución de sus propios objetivos, si sus compañeros no alcanzan los suyos, en beneficio de los resultados globales. Esto nos introduce en la cara “B”.

7.2 Los resultados empresariales

La definición de objetivos

Denominábamos lado “B” del rostro de la DpO al que atiende a los resultados empresariales. Hemos de estar seguros de que la mayoritaria consecución de sus objetivos por los individuos, supondrá una inequívoca aproximación a los objetivos de la organización. Es decir: nuestros esfuerzos han de alinearse plenamente con la estrategia formulada para el corto y el largo plazo. Desgraciadamente, la experiencia demuestra que no siempre se produce esta sintonía o alineación que, sin embargo, resulta tan palmariamente inexcusable. Algunos investigadores del tema –por ejemplo, Norton y Kaplan en su Balanced Scorecard– nos proponen técnicas de gran utilidad, en la intención de trasladar la estrategia formulada por la empresa, a la gestión cotidiana. El caso es que ha de acertarse plenamente en la formulación de los objetivos, evitando ambigüedades, activando la energía emocional de los individuos, y asegurando la contribución a la totalidad.

Hay que insistir en que la visión y la estrategia de la empresa deben alentar el compromiso de toda la organización. El mero acatamiento de las mismas –visión, estrategia, táctica, políticas, etc. – estaría más relacionado con el trabajo por tareas o funciones; pero el trabajo por objetivos supone una distinta dimensión del compromiso: supone un compromiso personal, no tanto con el jefe como con la empresa en su conjunto. Esto se sitúa, no en una u otra cara de la DpO, sino en su cerebro mismo: en su esencia: en la génesis de la Dirección por Objetivos.

7.3 Visión y estrategia compartidas

Nos hablaba precisamente Peter Senge de la visión compartida como una de las disciplinas de las organizaciones inteligentes. No importa –nos venía a decir Senge– que la visión surja inicialmente del líder o de otros niveles de la organización, pero ha de ser realista, atractiva, estimulante y compartida; sobre todo compartida. La Alta Dirección ha de explicarse muy didácticamente, hasta

alcanzar la energización –sinergización– de todos, tras los objetivos a corto y largo plazo. No podemos sorprendernos del solape existente entre diferentes postulados del management, y además diríamos que la DpO combina bien con todo.

Otros muchos expertos coinciden en que la estrategia no ha de ser necesariamente algo personal del líder; pero si así fuera, ha de quedar espacio al feedback, y considerar por lo tanto vivos los planteamientos correspondientes: o sea, dispuestos a renovarse cuando resulte preciso. Los acelerados cambios traídos por la sociedad de la información obligan a los altos directivos a replantearse constantemente sus estrategias, y a escuchar a otros niveles de la organización, de modo que se produzca una comunión de intereses y expectativas.

8. Conclusión

El éxito del método DPO o DPX

El individuo que se conduce por objetivos –sabiendo qué debe conseguir y cómo debe hacerlo– se siente motivado y comprometido con el futuro dibujado para su empresa; siente que sus propios objetivos contribuyen claramente a la consecución de los de la colectividad; se siente igualmente alineado con la cultura (valores, estilos de actuación, etc.) de la organización; tiene información del progreso (feedback); se sabe partícipe de las decisiones de su entorno; ve en la DpO un medio para su realización y su desarrollo profesional y personal. Si no fuera así, habría liturgia pero no habría doctrina de Dirección por Objetivos. A todos estos postulados parece quedarles bastante futuro, a pesar de los cincuenta años pasados. La administración por objetivos no es solamente un sistema administrativo, es una filosofía de dirección que impulsa a tener siempre presentes los objetivos. La Administración por objetivos es un lema, más que una técnica e incluso más que una política. Por así decirlo, es un principio constitucional. El conocimiento de AXO permite ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que es y lo que debe ser. Importa poco si no puede aplicarse como una mecánica. Lo fundamental es el deseo de aproximarse a ella. Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparación mínima y conozca la administración por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la administración como disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia a pesar de las dificultades, indica que ésta sólo se logra planeando y evaluando acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la organización, para ser eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.

9. Anexos

• Principales obras de Peter Ducker

• Principales publicaciones de Peter Ducker

• Principales libros sobre Peter Ducker

• Definiciones y significados

Obra fundamental “El fin del hombre económico” (1939). Este es el primer libro extenso de Drucker. En él expone sus razones sobre las causas del fascismo y analiza las fallas de las instituciones establecidas. Aduce vigorosos razonamientos en pro de la necesidad de un nuevo orden social y económico. "Recapacitando, lo único que hacía bien era observar fenómenos y preguntarme lo que significaban. En 1933 ya sabía cómo terminaría Hitler, y entonces empecé mi primer libro, ‘El fin del hombre económico’, que no pudo ser publicado hasta 1939, porque ningún editor quería aceptar tan horribles visiones. Para mí estaba perfectamente claro que Hitler acabaría matando a los judíos y también estaba claro que terminaría firmando un tratado con Stalin". “El futuro del hombre industrial” (1942). El autor se pregunta ¿puede la libertad individual conservarse en una sociedad industrial?. El predominio de las grandes empresas, el poderío de los administradores, la automatización y los peligros del monopolio y del totalitarismo son temas importantes tratados en este libro. “En mi segundo libro, ‘El futuro del hombre industrial’ llegué a la conclusión, que el principio integrador de la sociedad moderna había pasado a ser la organización a gran escala. En ese momento, sin embargo, solo existía la organización de empresa. En este país, la empresa comercial fue la primera institución moderna que emergió. Decidí que necesitaba estar adentro, estudiar realmente una gran compañía desde adentro; como una organización humana, social, política -como un mecanismo integrador”. “El concepto de corporación” (1946). El autor da a conocer como por medio de la descentralización, la General Motors llega a ser una de las mayores corporaciones estadounidenses. Drucker dijo que la descentralización fue buena porque creó pequeños grupos donde la gente sentía que su contribución era importante. El éxito de esta obra demostró que en esos años había un enorme interés en la gestión. Alfred Sloan Jr., presidente de GM de 1923 a 1956, contaría también sus experiencias en la empresa que dirigió en su obra: “My years with General Motors” (1962). "La nueva sociedad" (1950). En este importante libro Drucker conjunta los temas que recorren sus dos primeros libros, “El fin del hombre económico” y “El futuro del hombre industrial”. Afina su impresión del nuevo orden mundial. Se extiende en el concepto de la gran empresa, como la institución social representativa. Presenta una imagen de la forma en que el mundo funcionará en los últimos decenios del siglo XX, imagen que se convirtió en realidad notable. “La práctica del management” (1954). Lo hizo para el común de la gente para que aprenda administrar, algo que en ese entonces sólo lo podía hacer una elite. A partir de entonces la Administración llegó a ser una verdadera disciplina y el libro la primera “Biblia” en gestión. Su análisis de la Administración, es una valiosa guía para los dirigentes de empresas que necesitan estudiar su propio rendimiento, diagnosticar sus propias fallas y mejorar su propia productividad, así como la de su compañía. Los ejemplos ilustrativos son tomados de compañías tales como Sears Roebuck & Co., General Motors, Ford, IBM, Chrysler y American Telephone & Telegraph. Esta obra también expone acerca de la Dirección por Objetivos, considerándose a Drucker como uno de los principales pioneros del concepto.

"Los límites del mañana" (1959). En los primeros dos capítulos, Drucker describe normas del nuevo mundo, fruto de años recientes. A continuación expone las pruebas que habremos de vencer en educación, gobierno y economía política. El libro termina con observaciones de Drucker acerca de la realidad espiritual de la existencia humana. "La dirección por objetivos" (1964). Fue el primer libro en explicar estrategia de negocios (business strategy). Drucker muestra como los negocios existentes tienen que enfocar oportunidades más bien que problemas para ser efectivos, por eso las oportunidades hacen crecer y desarrollar. “‘Dirección por objetivos’ fue el primer libro en tratar lo que ahora es llamado ‘Estrategia de negocios’. Es aún el libro más ampliamente usado en el tema. Cuando lo escribí, hace más de veinte años, mi título original era, de hecho, ‘Estrategias de negocios’, pero ‘estrategia’ en esos días no era un término de uso común. De veras, cuando mi editor y yo decidimos probar el título con conocidos ejecutivos, consultores, profesores de administración y libreros, fuimos recomendados duramente de abandonar ese término. ‘Estrategia’, nos dijeron una y otra vez, pertenece a los militares o tal vez a campañas políticas, pero no a negocios”. "El ejecutivo efectivo" (1967). Habla sobre la obligación del ejecutivo en ser eficiente, pero esa efectividad puede aprenderse, considerando que la efectividad es un conjunto de hábitos, es decir, una suma de acciones repetidas que terminan interiorizándose en la forma de ser del ejecutivo. Para Drucker hay 5 prácticas y hábitos que deben ser aprendidos para llegar a ser un ejecutivo eficaz: 1° todo ejecutivo eficiente controla su tiempo, 2° todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos hacia resultados predeterminados, 3° el ejecutivo eficiente construye con fuerzas: las propias y las de sus superiores, colegas y subordinados y las de las circunstancias, 4° el ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores, por lo tanto, establece prioridades; 5° el ejecutivo eficiente toma efectivas decisiones, sabe que tiene que aplicar un sistema para ello. En 2002 se publicó una nueva revisión. “La era de la discontinuidad” (1969). Introduce el concepto de trabajador del conocimiento e incide en la innovación y espíritu emprendedor. Habla de una nueva disciplina que puede ser enseñada y aprendida, la innovación. En la sección dedicada a “la sociedad del conocimiento”, se basaba en una serie de datos y proyecciones económicas de Fritz Machlup (uno de los primeros autores en acuñar la expresión "Sociedad de la Información"). Drucker explicó en dicha obra que, a finales de los 70, el sector del conocimiento generaría la mitad del PIB. En 1970, el tema del encuentro anual de la American Society for Information Science era “la Sociedad de la Información-Consciente”, y un artículo presentado trató sobre “el Advenimiento de la Sociedad de la Información”. Según Drucker los recursos naturales, la mano de obra y el capital se han convertido en secundarios y pueden obtenerse, con cierta facilidad, siempre y cuando haya saber. "Tecnología, gerencia y sociedad" (1970). Es una colección de ensayos que abarcan las tendencias tecnológicas del siglo XX, tales como: planeación a largo plazo, relaciones recíprocas entre la tecnología, la ciencia y la cultura; y las del administrador antiguo y del futuro. "Management: Tasks, Responsibilities and Practices" (1973).La Administración es un cuerpo organizado de conocimientos. “Este libro -dice Drucker- trata de equipar al administrador con el entendimiento, el pensamiento, el conocimiento y las habilidades para los trabajos de hoy y mañana”. Drucker discute las herramientas y técnicas para una exitosa práctica de administración; “pues, conviene repetirlo, la administración eficaz de nuestras instituciones es la única opción frente a la tiranía de nuestra sociedad pluralista de instituciones y la meta, el motivo y el propósito de esta obra son preparar la acción eficaz de los gerentes actuales y futuros”. "Gestionar en tiempos turbulentos" (1980). Este libro concierne el futuro inmediato de negocios, sociedad y economía. Estamos -dice Drucker- entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones. ¿Cómo los administradores y la Administración tratarán

estas nuevas realidades? El autor explica que esta obra está interesada con la acción más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con el entendimiento, con decisiones más bien que con análisis. Trata con las necesarias estrategias para transformar los cambios rápidos en oportunidades, para cambiar la amenaza de cambio en acción productiva y rentable que contribuya positivamente a nuestra sociedad, la economía y al individuo. "Innovación y emprendimiento" (1985). El primer libro en presentar la innovación y el emprendimiento como disciplina determinada y sistemática. Analiza los retos y oportunidades de la nueva economía emprendedora de América. Es un excelente libro práctico que explica los nuevos riesgos tienen que conocer las empresas e instituciones exitosas del mañana. “Escribí ese libro porque sentí que había llegado el momento de ponerse un poco más serio respecto de ese tema de lo que eran la mayoría de los trabajos y en parte también porque, bruscamente, la mayoría de las cosas que se leen y se oyen me dan la impresión, en base a mis 30 años de trabajo y experiencia, de ser malentendidos. El empresario -la persona con la personalidad emprendedora de George Gilder- existe, sí, hay gente así, pero rara vez triunfa. Por otra parte, individuos a los que Gilder nunca aceptaría como empresarios tienen a menudo muchísimo éxito”. "Gestionando la organización sin ánimo de lucro" (1990). Habla acerca del servicio y de las organizaciones sin fines de lucro (non-profit), sectores de nuestra sociedad en rápido crecimiento que crean una mayor necesidad para expertos para manejarlos efectivamente. Drucker da ejemplos y explicaciones acerca de la misión, liderazgo, recursos, marketing, objetivos, desarrollo de la persona, toma de decisión y mucho más. "El management del futuro" (1993). Mientras todo el mundo hablaba de la nueva economía, él dice que era la sociedad la que cambiaba, y que cada vez lo hacía con más rapidez. La revolución informática resultaba ser uno de esos cambios, así como los cambios demográficos y la caída de la industria tradicional como proveedora de riqueza y trabajo. También el terrorismo fue uno de los agentes del cambio más radicales la política mundial. Los ejecutivos debían comprender las nuevas realidades, para poder ser exitosos en esta nueva sociedad. "La sociedad post-capitalista" (1999). La sociedad post capitalista es una sociedad del conocimiento. En un sistema capitalista, el “capital” es el recurso de producción crítico y está totalmente separado y hasta en oposición con el “trabajo”. En esta sociedad donde nos estamos dirigiendo muy rápidamente, es el “saber” y no el capital el recurso clave. No puede ser comprado con dinero ni creado por capital de inversión. Explica con amplitud la economía emergente, la economía del conocimiento, su protagonista (el trabajador del conocimiento) y las implicancias para las organizaciones. Un incisivo análisis de la mayor transformación mundial que tiene lugar desde la edad del capitalismo a la sociedad del conocimiento. "Desafíos de la gerencia en el siglo XXI" (1999). Habla sobre el automanagement, es decir, hace una serie de interrogantes como ¿cuáles son mis puntos fuertes?, ¿cómo me desempeño?, ¿soy lector o soy escucha? o no me escuchan?, ¿cómo aprendo?, ¿cuáles son mis valores?, ¿a dónde pertenezco?, ¿cómo puedo contribuir?, dándonos las repuestas en forma por demás sencilla y brillante. “Este no es un libro sobre predicciones. No es un libro sobre el futuro. Los desafíos y temas que aquí se tratan ya nos acompañan en todos los países desarrollados y en la mayoría de los emergentes (por ejemplo, Corea y Turquía). Ya se pueden identificar, discutir, analizar, y ya se pueden formular prescripciones para ellos. Ya algunas personas, en algún lugar, están trabajando sobre ellos”. Examina las influencias radicales en la sociedad, política y negocios ahora y en los próximos años. "The Essential Drucker" (2001). Peter Drucker es tal vez el más conocido autor sobre Administración y Economía. Su primer libro fue escrito en 1939 y desde entonces ha publicado tantos libros que la gente se pregunta ¿de dónde puedo empezar a leer a Drucker?, ¿cuáles de sus trabajos son esenciales?. La repuesta es The Essential Drucker, que contiene 26 capítulos tomados de sus varios trabajos publicados entre 1954 y 1999, ofreciendo en palabras de Drucker “una coherente y razonablemente amplia ‘Introducción a la Administración’ y da una visión general de mi trabajo de Administración”.

Publicaciones Friedrich Julius Stahl: konservative Staatslehre und geschichtliche Entwicklung (1932) The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939) The Future of Industrial Man (1942) Concept of the Corporation (1945) (A study of General Motors) The New Society (1950) The Practice of Management (1954) America's Next 20 Years (1957) Landmarks of Tomorrow: A Report on the New 'Post-Modern' World (1959) Power and Democracy in America (1961) Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964) The Effective Executive (1966) The Age of Discontinuity (1968) Technology, Management and Society (1970) Men, Ideas and Politics (1971) Management: Tasks, Responsibilities and Practices (1973) The Unseen Revolution: How Pension Fund Socialism Came to America (1976) An Introductory View of Management (1977) Adventures of a Bystander (1979) (Autobiography) Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection (1979) Managing in Turbulent Times (1980) Toward the Next Economics and Other Essays (1981) The Changing World of the Executive (1982) The Temptation to Do Good (1984) Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles (1985) The Discipline of Innovation, Harvard Business Review, 1985 The Frontiers of Management (1986) The New Realities (1989) Managing the Non-Profit Organization: Practices and Principles (1990) Managing for the Future: The 1990s and Beyond (1992) The Post-Capitalist Society (1993) The Ecological Vision: Reflections on the American Condition (1993) The Theory of the Business, Harvard Business Review, September-October 1994 Managing in a Time of Great Change (1995) Drucker on Asia: A Dialogue Between Peter Drucker and Isao Nakauchi (1997) Peter Drucker on the Profession of Management (1998) Management Challenges for the 21st Century (1999) Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999 The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on

Management (2001) Leading in a Time of Change: What it Will Take to Lead Tomorrow (2001; with Peter

Senge) The Effective Executive Revised (2002) They're Not Employees, They're People, Harvard Business Review, February 2002 Managing in the Next Society (2002) A Functioning Society (2003) The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for Getting the Right Things

Done (2004) What Makes An Effective Executive, Harvard Business Review, (2004). The Effective Executive in Action (2005) Libros sobre Peter Drucker Edersheim, Elizabeth, The Definitive Drucker (2007) ISBN 0-07-147233-9

Tarrant, John C., Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society (1976) ISBN 0-8436-0744-0

Beatty, Jack, The World According to Peter Drucker (1998) ISBN 0-684-83801-X Flaherty, John E., Peter Drucker: Shaping the Managerial Mind (1999) ISBN 0-7879-

4764-4 Stein, Guido, "El arte de gobernar según Peter Drucker" (1999) ISBN 84-237-0689-3

Definiciones y significados Jánico: Denominación propuesta por Albert Rottenberg, psiquiatra norteamericano, en 1971. El pensamiento jánico (del dios romano Jano) se caracteriza por concebir activamente dos o más ideas, imagenes o conceptos opuestos simultaneamente. Los conceptos opuestos o antitéticos se conciben como existentes uno junto al otro o igualmente operativos y verdaderos. Es un pensamiento complejo, diferente del pensamiento dialéctico, de la ambivalencia y del pensamiento de los niños o de los esquizofrénicos. Tiene lugar en plena consciencia, en plena racionalidad y facultades lógicas plenamente operativas pero se hace uso de mecanismos del pensamiento onírico aprovechándose de materiales inconscientes. Es capaz de pensar en un concepto y en su contrario sin problema. La holística: es aquello perteneciente al holísmo, una tendencia o corriente que analiza los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan. El holísmo supone que todas las propiedades de un sistema no pueden ser determinadas o explicadas como la suma de sus componentes. En otras palabras, el holismo considera que el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes. El holìsmo resalta la importancia del todo como algo que trasciende a la suma de las partesí, destacando la importancia de la interdependencia de éstas. Cabe mencionar que el holos (un término griego que significa “todo” o “entero”) alude a contextos y complejidades que entran en relación, ya que es dinámico. Como adjetivo, holístico u holística significa una concepción basada en la integración total y global frente a un concepto o situación. El principio general del holísmo fue resumido concisamente por Aristóteles en sus escritos sobre metafísica, o sea lo que está más allá de la física (libros que escribió precisamente después de los de física): «el todo es mayor que la suma de sus partes». Este concepto se puede definir como el tratamiento de un tema o de un problema de forma de considerar todos sus componentes a través de los cinco sentidos, incluyendo sus relaciones invisibles pero igualmente evidentes o existentes. Y esta aproximación se usa como una tercera vía o un nuevo enfoque a un determinado problema o cuestión. El holísmo enfatiza la importancia del todo considerado en su globalidad, lo que es mayor que la suma de las partes (propiedad de sinergia), ya que da importancia a la interdependencia de éstas y a sus variadas interrelaciones. El holismo trata de presentarse directamente como un axioma para el nuevo planteamiento que se

proponga resolver, y a veces no es expuesto como una hipótesis. Éste es su principal problema de validación, al tratarse de verificar si tiene y cumple las propiedades del método científico. SINERGIZAR: Liderazgo, El arte de potenciar las personas. Energizar: El reconocimiento y el afecto inspiran y energizan : Alto Nivel Empowerment: dar el poder, en la medida justa y con autenticidad, delegando unidas

la autoridad y la responsabilidad, en el mayor grado posible, a quienes están

preparados

Entrepreneurship: emprendedor

Concepto De “Objetivos”

Es un propósito, una misión para un periodo determinado, definido de tal forma

que pueda ser medido bajo parámetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades,

porcentajes, etc...), que se pueda controlar para replantear las acciones de

futuras metas, propósitos o misiones administrativas.

Diferencias Entre Meta Y Objetivo

Los OBJETIVOS son los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo

donde se desenvuelve el acto o la acción.

Y las METAS consideran los puntos concretos, mesurables, establecidos en

tiempos determinados en el camino de cumplimiento de los objetivos.

La APO no es solamente un sistema administrativo, es una filosofía de dirección que

impulsa a tener siempre presentes los objetivos.

Permite ver en forma sencilla el proceso administrativo: lo que es y lo que debe

ser.

Importa poco si no puede aplicarse como una mecánica. Lo fundamental es el

deseo de aproximarse a ella.

Hay que desear y buscar que todo administrador posea una preparación mínima

y conozca la administración por objetivos para orientar su trabajo. Porque si la

administración como disciplina que estudia la forma de incrementar la eficiencia

a pesar de las dificultades, indica que ésta sólo se logra planeando y evaluando

acciones, resulta evidente que el administrador, eje de la organización, para ser

eficiente, debe saber planear y evaluar resultados.