Gestión estratégica de mercados internacionales: una perspectiva integradora
AlejandroAlejandro Quiñonez Mosquera Quiñonez MosqueraAdministrador de empresas
Especialista en docencia universitaria
Magister en dirección y administración de empresas UPTC-
Master en dirección y administración de empresas ISEAD
Julio 2014
Los objetos de gestión
● La empresa en funcionamiento
●La idea de
negocio
Lo que observamos no es la naturaleza misma, sino la naturaleza expuesta a nuestro método de interrogación
Werner Heisenberg
La percepción
estímulos
Paradigmas
Creencias
Preconceptos
Interés
La percepción
Proceso de respuesta al estimulo
Respuesta
ProactividadI + D
Filtros perceptuales
Paradigmas
Es el modo en que “vemos” el mundo, no en los términos de nuestro sentido de la vista, si no como percepción, comprensión, interpretación
“EL MAPA NO ES EL TERRITORIO”El modo en que vemos el
problema, es el problema
“Los problemas significativos que afrontamos no pueden solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estábamos cuando los creamos”.
Albert Einstein
Modelo Económico
http://www.sci.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1794-83472012000100009&lng=pt&nrm=iso
Modelo de procesos
http://www.sci.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1794-83472012000100009&lng=pt&nrm=iso
Modelo de redes
Modelo Born Global
¿Qué hacer entonces para aprovechar la oportunidad?
clientes
colaboradoresinversores
proveedores
Perspectiva integradora
proceso
competencia
coopetencia
económico político - legal
socio-cultural ambiental
alia
dos
distrib
uid
ore
s
tecn
oló
gic
o
El proceso organizacional
El microentono
● El cliente● Los colaboradores● Los proveedores● Los inversores clientes
colaboradoresinversores
proveedores
MicroentornoLos clientes
● actuales
● potenciales
● Descripción del target● Psico-socio-demográfica
MicroentornoLos clientes
Microentornoproveedores
Mejores proveedores
Tipo de relación
Microentornoinversores
● Inversionistas
● Acreedores
Microentornocolaboradores
Cultura Organizacional
Perfiles
Competencias
El entorno competitivo
● Los competidores● Los aliados● Los coopetidores● Los distribuidores● Diamante de Portter
competencia
coopetencia
alia
dos
distrib
uid
ore
s
Entorno competitivocompetencia
Directos Directos
indirectos
Posibles Probables
Entorno competitivoEntorno competitivoAliadosAliados
Verticales
Horizontales
Patrocinios
Entorno competitivoCoopetencia
Entorno competitivoDistribuidores
Entorno competitivoDiamante de Porter
Poder de Negociación
Poder de Negociación
Amenaza
Amenaza
DistribuidorDistribuidoreses
Poder
El macroentorno
● Económico● Político ● Legal● Social● Cultural● Ambiental● Tecnológi
co
económico político legal
socio-cultural ambiental
tecn
oló
gic
o
Macroentorno:Económico
●Indicadores ●Comportamiento●Macroeconomía
Macroentorno:Político
● Gobernantes● Legisladores● Relaciones Publicas
Macroentorno:Cultural
● Habitos, ● Costumbres ● Tradiciones● Creencias
Macroentorno:Social
● Demografía, ● Estratificación,● Concentración● Composición
Macroentorno:Legal
● Constitución● Leyes● Regulaciones● Organismos de
Control
Macroentorno:Ambiente
● Clima● Medio ambiente ● Ubicación
Macroentorno● Tecnológico
del sector● Tecnológico en el
consumidor
Matriz de Diagnóstico ExternoMadeFactor oportunid
adamenaza impacto Total
Económico 5 5 25
Político -5 3 -15
Legal 4 1 4
Ambiental 2 5 10
Social -3 4 -12
Cultural -1 1 -1
Tecnológico 3 5 15
Competencia
-3 5 -15
Califiqué de acuerdo con la siguiente escala:1 = Muy poco2 = poco3= Medio4= Mucho5= Muchisimo
Use negativo para para las Use negativo para para las amenazas y positivo para las amenazas y positivo para las oportunidades.oportunidades.Después multiplique los dos Después multiplique los dos factoresfactores
Factor Fortaleza
Limitante
Impacto Total
Dirección 2 5 10
Mercadeo -2 5 -10
Operación -1 4 -4
Finanzas 4 1 4
Tecnología 2 5 10
I + D + i
Talento Humano
-3 4 -12
Interesados clientes, proveedores, colaboradores, inversores
3 4 12
Matriz de Diagnóstico Interno Madi
Califiqué de acuerdo con la siguiente escala:1 = Muy poco2 = Poco3= Medio4= Mucho5= Muchisimo
Use negativo para para las Use negativo para para las amenazas y positivo para las amenazas y positivo para las oportunidades.oportunidades.Después multiplique los dos Después multiplique los dos factoresfactores
Factores Ofensivos
¿Podemos aprovechar esta oportunidad con esta fortaleza? O
¿Podemos potenciar esta fortaleza con esta oportunidad?
Son factores que nos permitirán atacar a la competencia o avanzar en el alcance de los objetivos, o crecer como organización. Sirven para atacar los riesgos, o la competencia
Factores preventivos
Son factores que permiten evitar que las falencias de la organización aumente y que la competencia pueda usarlas para atacar a la compañía. Previenen en cuanto parten del reconocimiento de la limitante y la búsqueda de su disminución
¿Podemos disminuir la limitante aprovechando esta oportunidad? O
¿Podemos usar esta oportunidad para minimizar esta limitante? O
¿Podemos convertir esta limitante en fortaleza usando esta oportunidad?.
Factores Protectivos
Son factores que permiten impedir que las amenazas puedan socavar el proceso de la organización. Protegen a la empresa o al proyecto de la competencia o los riesgos
¿Podemos disminuir el impacto de esta amenaza con esta fortaleza?
¿Podemos usar esta fortaleza para minimizar el impacto de esta amenaza?
Factores Defensivos
Son los factores en que se presenta una verdadera falencia organizacional y que se pueden empeorar por el contexto. Permiten establecer cursos de defensa de la posición de la compañía.
¿Puede maximizarse la limitante con esta amenaza?
¿Puede la amenaza empeorar la limitante?
FOLA INTERNOS FORTALEZAS LIMITANTES
EXTERNOS
1.2.3.4.5.
1.2.3.4.5.
OPORTUNIDADES
1.2.3.4.5.
AMENAZAS
1.2.3.4.5.
fortalezas limitantes
Oportunidadescapacidad directiva
experiencia personal posicionamiento
modelo de negocio
propiedad de planta
acceso a financiación
agotamiento personal
espacios abiertos moviliario Flujo de Caja OFENSIVOS PREVENTIVOS
Aumento de la demanda 1 2 3 2 3 2 0 0 1 2 11 5
Crecimiento económico 2 0 2 2 1 2 1 1 2 3 7 9
Calidad de la competencia 3 3 3 3 2 0 0 1 1 2 14 4
Cambio cultural 2 2 2 3 2 1 1 0 0 2 11 4
segundas generaciones 1 2 2 2 1 0 2 2 1 1 8 6
inversión publica 2 2 2 3 1 2 1 0 0 3 10 6
Distribución del gasto 1 0 1 1 1 0 1 1 1 2 4 5
Vecindario 0 0 1 2 2 1 2 2 1 1 5 7
Inseguridad 2 1 0 0 0 0 2 2 1 2 3 7
Aumento de la temperatura 1 1 0 1 2 0 2 1 1 1 5 5
OFENSIVOS 9 9 12 12 9 5 4 4 5 10
PROTECTIVOS 6 4 4 7 6 3 8 6 4 9
fortalezas
Oportunidadescapacidad directiva
experiencia personal posicionamiento
modelo de negocio
propiedad de planta
Aumento de la demanda 1 2 3 2 3
Crecimiento económico 2 0 2 2 1
Calidad de la competencia 3 3 3 3 2
Cambio cultural 2 2 2 3 2
segundas generaciones 1 2 2 2 1
limitantes
Oportunidadesacceso a financiación
agotamiento personal espacios abiertos moviliario Flujo de Caja
Aumento de la demanda 2 0 0 1 2
Crecimiento económico 2 1 1 2 3
Calidad de la competencia 0 0 1 1 2
Cambio cultural 1 1 0 0 2
segundas generaciones 0 2 2 1 1
Amenazascapacidad directiva
experiencia personal posicionamiento
modelo de negocio
propiedad de planta
inversión publica 2 2 2 3 1
Distribución del gasto 1 0 1 1 1
Vecindario 0 0 1 2 2
Inseguridad 2 1 0 0 0
Aumento de la temperatura 1 1 0 1 2
Amenazasacceso a financiación
agotamiento personal espacios abiertos moviliario Flujo de Caja
inversión publica 2 1 0 0 3
Distribución del gasto 0 1 1 1 2
Vecindario 1 2 2 1 1
Inseguridad 0 2 2 1 2
Aumento de la temperatura 0 2 1 1 1
Factores Críticos de Exito
Internos:
Determinados por el área de cobertura o la sumatoria de mayor valor
Externos
Determinados por los puntos mas altos y la sumatoria de mayor valor
Taller1. Hacer un listado de 3 factores por cada aspecto para el
Made. 5 en el caso de lo competitivo.
2. Califique de 1 a 5 si es oportunidad o de -1 a -5 si es Amenaza cada factor
3. Califique el impacto en la empresa de 1 a 5
4. Multiplique la columna B o la C por la columna Impacto
5. Identifique la media de los valores
6. Repetir la acción en la Madi.(PCI)
G. Alejandro Quiñonez Mosquera3002103223 – [email protected]@alejoquinonezSkype: alejoquinonezm
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