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Papel do PMO no Gerenciamento de
Riscos de ProjetosCase PMO da Brasil Telecom
Cláudio Catunda Boros, PMP
Jan/09
FÓRUM DE GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOSDesenvolvimento, Implementação e Melhores Práticas
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O PMO reportava à VP de Operações, atuando sobre 7 grandes Diretorias Executivas.
Marketing TI Comercial EngenhariaRelac. com
Clientes
Negócios com
Operadoras
Operação Móvel
VP de Operações
Análise e Desemp. de Operações
Mais de 200 gestores
Aprox. 500 projetos
(44% do CAPEX da VPO).
Equipe do EP:
� 1 Gerente
� 2 Coordenadores
� 6 consultores
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Implantado o módulo PS do SAP na Engenharia
Aprovada a 1ª versão da MGP (TI e MKT)
Uso da Ferramenta de GP (FGP) na TI e MKT (Solução EPM MS)
� Unificação dos Escritórios Projetos (TI, MKT e Engenharia)
� Extensão da atuação do EP nas demais Diretorias da VP Oper.
� Divulgação da 2ª Edição da MGP� e-Learning (MGP, PMBoK e Project)� FGP - Ferram. Gerenc. Projetos (EPM)� Indicadores IAM, IDP e IDE� Painéis de Projetos por Dir. Executiva� Reuniões mensais com Diretores
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Desde a unificação, o PMO apresentou evolução crescente.
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Escritórios de Projetos da BrT (TI, Engenharia, Marketing)
� Disseminação da MGP� Indicadores de projetos � Pesquisa Maturidade GP� Aprovação do Programa Aprimorando
Talentos, Melhorando Resultados� Divulgação da Política de GP� Avaliação dos Benefícios de Projetos� Melhorias na FGP (EPM)
� Divulgação da 3ª Edição da MGP� Realização do Programa Aprimorando Talentos,
Melhorando Resultados (ATMR)� Índice de Aderência à Metodologia (IAM) nos Bônus� Avaliação de Ferramentas de Portfólio� Elaboração e uso da Metod. de Gestão de Portfolio� Criação ferramenta própria de Portfólio� Novas funcionalidades na FGP� Pesquisa Maturidade GP 2008� Extensão do Programa ATMR para as Filiais� Revisão da Política de GP (inclusão processo Portfólio)
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Desde a unificação, o PMO apresentou evolução crescente.
5
2,15
2,29
2,45
2,47
2,59
2,67
2,79
2,81
2,81
2,91
3,07
3,11
3,12
1 2 3 4 5
Energia Elétrica
Educação
Saúde
Telecomunicações
Engenharia
Bancos, Finanças e Seguros
Tecnologia da Informação
Alimentação e Bebidas
Construção
Metalurgia e Siderurgia
Brasil Telecom Matriz 2008
Petróleo, Óleo e Gás
Consultoria
A Matriz apresentou 25% de crescimento do nível de maturidade em projetos em 2008 quando comparado com 2007.
Fonte : Pesquisa Nacional de Maturidade em Projetos - Russel D. Archibald e Darci Prado – 2008
Nível de Maturidade por Indústria – Pesquisa MMGP 2008
2,26
2,47 2,45
3,07
Indústria
Telecom -
2006
Indústria
Telecom -
2008
BrT Matriz -
2007
BrT Matriz -
2008
+ 9,3%
+ 25,3%
Nível de MaturidadeIndústria Telecom x BrT
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O papel do PMO no gerenciamento de riscos envolve 4 temas complementares...
METODOLOGIA1 FERRAMENTAS 2
TREINAMENTO 3TRATAMENTO4
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METODOLOGIA1 FERRAMENTAS 2
TREINAMENTO 3TRATAMENTO4
� Conceitos, processos, técnicas
� Riscos: identificação, avaliação e resposta aos riscos
� “Como fazer”
� Formulários de registro riscos
� Ferramentas análise riscos
� Lições Aprendidas
� Capacitação nos conceitos, processos e técnicas de “Riscos”
� Redução da resistência
� Escalonamento riscos
� Acomp. e Controle respostas dos riscos
� Estatísticas (análises sistêmicas)
� Lições Aprendidas
... que evoluem de acordo com o nível de maturidade em projetos da organização.
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Sucesso
Mat
uri
dad
e
+
+
O uso de metodologia de projetos formal é fundamental para a evolução no nível de maturidade em projetos.
Níveis de Maturidade de Gerenciamento de Projetos
Inicial
Informal
Padronizado
Monitorado
Otimizado
Desenvolvimento e uso de
Metodologia formalInformal
Padronizado
Monitorado
Otimizado
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Tema “Riscos” foi considerado em 56% das metodologias de projetos, sendo o 3º aspecto mais relevante.
� 50% dos entrevistados apontaram a minimização dos riscos em projetos como um dos benefícios obtidos com o Gerenciamento de Projetos
� 42% das metodologias de projetos possuem formulário de registro de riscos
� 76% das empresas que utilizam metodologia de GP apresentam sucesso nos projetos
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008
29%
48%
21%
2%
Utilizada de fato
Utilizada na maioria dasvezesUtilizada apenas empoucos casosNão é utilizada
Utilização Efetiva da Metodologia de Gerenciamento de Projetos
Abordagem para Gerenciamento de Riscos
31%
61%
8%
Formal (políticas,procedimentos, templates)
Informal, conformeinteresse ou necessidade
Riscos não são tratados
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Até 2006, o uso da metodologia de projetos era informal, de acordo com o interesse ou necessidade.
Identificar os Riscos
Qualificar os Riscos
Responder os Riscos
Gerenciamento de riscos
Registrar os Riscos
Dificuldades na Gestão de riscos de projetos:
� A Metodologia de Projetos (1ª ed. de 2003) era usada apenas pela TI
� Os PMOs (TI, MKT e Eng.) e líderes de projetos usavam abordagens próprias
� Formulários de registro eram diferentes e baseados em documento “word”
� Riscos não eram documentados
� Os processos de gerenciamento de riscos não eram realizados em sua totalidade
� Não havia controle e acompanhamento dos riscos e das respostas definidas
� Alta resistência ao assunto “Riscos” pelos líderes, média e alta administração
� Falta de divulgação dos “Riscos” às áreas envolvidas
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Com a fusão dos PMOs em dez/05, os processos de projetos foram unificados e acompanhados pelo PMO.
Identificar os Riscos
Qualificar os Riscos
Responder os Riscos
Registrar os Riscos
Acomp. e Controlar
Escalonar
Gerenciamento de riscos com suporte do PMO
Gestão de Riscos após unificação dos PMOs:
� A Metodologia de projetos única
� Comunicação dos riscos às áreas envolvidas
� Acompanhamento e controle das respostas aos riscos
� Divulgação dos conceitos de “Riscos”
� Escalonamento dos riscos para Alta Administração
� Base única com registros dos riscos
� Automação dos riscos na ferramenta de projetos (FGP)
� Atualização da base de lições aprendidas
� Análise sistêmica dos riscos (por Diretoria, Tipo de Projeto)
IAM – Índice de Aderência àMetodologia
Avaliação do uso dos processos e ferramentas definidos na MGP
durante as fases do projeto
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41% dos entrevistados consideram “Riscos” como uma das funcionalidade fundamentais no software de GP.
37%
45%
18%
Em todos os projetosrealizados
Na maioria dos projetosrealizados
Na minoria dos projetosrealizados
Grau de Utilização dos Softwares de Gerenciamento de Projetos
Funcionalidades Fundamentais em um Software de Gerenciamento de Projetos
41%
54%
54%
54%
54%
55%
82%
Gerência da Riscos (12o. lugar)
Orçamento
Painel Executivo (Indic. Desemp.)
Gerenc. Documentação
Relatórios de Performance
WBS
Cronograma
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008
Nos diferentes modelos de maturidade em gerenciamento de projetos existentes, o software de projetos é fundamental para a evolução do nível de maturidade.
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Segundo a pesquisa global da PWC, níveis mais altos de desempenho são alcançados com uso de software de GP.
Conclusão Nº 11:
Software de gerenciamento de projetos pode criar ou destruir valor, dependendo de quando a
organização decide adquirir e implementá-lo. Em baixos níveis de maturidade, software pode
acabar criando mais problemas do que resolvendo. Entretanto, para alcançar níveis mais altos
de maturidade, o software torna-se pré-requisito.
Fonte: Boosting Business Performance through Programme and Project Management – PricewaterhouseCoopers, 2004
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A partir de 2006, a solução EPM da MS foi adotada como Ferramenta de Projetos (FGP) oficial da BrT.
MS Project ProfessionalCronograma do ProjetoAlocação de Recursos
Orçamentação do ProjetoRegistro de Riscos
Relatório de StatusLições Aprendidas
Indicadores de ProjetoClassificação/Categorização
Servidor de ProjetosRepositório de Projetos
Repositório de DocumentosBase de Problemas e RiscosMetodologias e Modelos
Cálculo de IndicadoresFerramentas customizadas
Servidor WEBPágina do Colaborador
Registro de problemas e riscosRegistro de Mudanças
Página do ProjetoRelatórios de Status
Indicadores de ProjetosConsulta Portfólio de Projetos
Ferramentas customizadas
Líder de Projetos
PMO
PMO Líder de Projetos
Membros de Equipe
Gestores
PMO
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A metodologia define as ferramentas de registro dos riscos peloslíderes e de divulgação e acompanhamento pelo PMO.
Ferramentas de Riscos versus Fases de Projeto
– Formulário de Registro de Riscos (xls ou FGP)
– Descritivo de Projetos
– Formulário de Registro de Riscos (FGP)
– Relatório Acomp. Projetos (RAP)
– Plano Geral do Projeto
– Formulário de Registro de Riscos (FGP)
– Relatório Acomp. Projetos (RAP)
– Plano Geral do Projeto (Mudanças)
– Formulário de Registro de Riscos (FGP)
– Relatório Acomp. Projetos (RAP)
LÍD
ERP
MO
– Painel de Projetos – Painel de Projetos
– Sumário Executivo
– Painel de Projetos
– Sumário Executivo
– Painel de Projetos
– Sumário Executivo
– Lições Aprendidas
PMO: Suporte na gestão de riscos durante o projeto
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A automação do registro de riscos facilitou o trabalho do líder, a divulgação para os envolvidos e a gestão pelo PMO.
� Automação do registro de riscos na ferramenta de projetos (via web ou Project)� Responsável pela ação de resposta ao risco é notificado por e-mail após registro do
risco (automático)� Membros da equipe do projeto vêem todas as ações de resposta a riscos em que
foram designados como responsáveis� Líderes vêem todos os riscos cadastrados do seu projetos� Redução significativa da resistência à gestão de riscos (líderes e alta administração)
8 - Alto 16 40 64
5 - Médio 10 25 40
2 - Baixo 4 10 16
2 - Baixo 5 - Médio 8 - AltoQualificação
dos Riscos PROBABILIDADE
IMP
AC
TO
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Os riscos fechados contribuem para a base de lições aprendidas de projetos, que é uma fonte de riscos de novos projetos.
Riscos Ativos
Riscos FechadosLições
Aprendidas
Ferramenta de cadastro de Lições
Aprendidas(MS Project)
Ferramenta Gerenc. Projetos (FGP)
Base de Lições Aprendidas na
Intranet
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De acordo com a pesquisa, a média administração apresenta mais resistência em relação a GP que a alta administração.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008
Nível de Resistência da Alta Administração em Relação ao Gerenciamento de Projetos
6%
38%
56% Alto Nível de Resistência
Baixo Nível de Resistência
Não há Resistência
Nível de Resistência da Média Administração em Relação ao Gerenciamento de Projetos
14%
51%
35%
Alto Nível de Resistência
Baixo Nível de Resistência
Não há Resistência
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Houve aumento significativo no treinamento formal de todos os níveis hierárquicos em relação a 2007.
Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 2008
Existência de Programa formal de Capacitação em Gerenciamento de Projetos
32%
54%
14%
Sim, temos um programaformal implementado
Não, mas pretendemosdesenvolver
Não e não pretendemosdesenvolver
Níveis hierárq. que receberam treinamento formal em GP nos últimos 12 meses
10%
19%
33%
48%
61%
5%
13%
18%
25%
34%
Profissionais que não atuam
em projetos
Diretoria
Gerentes Func. / Depart.
Membros de equipes de
projetos
Gerentes / Coord. / Líderes de
GP
2007
2008
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Em 2008 foi implementado um programa de aumento da maturidade em projetos na Brasil Telecom...
� Plano de Capacitação para líderes de projetos e gerentes
� Brindes para incentivar e valorizar a participação no programa
� Criação de padrão de comunicação para uso do programa
� Premiação para os Diretorias, Gerências e Líderes com melhor desempenho
� Incentivo à certificação PMP com reembolso dos custos e premiação para os 5 melhores pontuados
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...sendo que o plano de capacitação, Programa Pontuando Seu Crescimento, trouxe benefícios à gestão de riscos de projetos.
Benefícios observados após o programa em relação a riscos:
� Redução da resistência ao risco pela Média Admin.
� Melhora na descrição do risco e na ação de resposta do risco
� Menor conflito ao designar responsável pela resposta ao risco
� Comprometimento no tratamento das respostas aos riscos
3,4x
26
Conclusão Nº 04:
Os gestores de projetos são freqüentemente acusados de má gestão e resultados fracos em
projetos . E, ainda, podemos ver a partir da análise de que muitas das razões para o fracasso do
projeto estão relacionadas com aspectos organizacionais, portanto, fora da faixa de influência
direta dos gestores de projetos.
Fonte: Boosting Business Performance through Programme and Project Management – PricewaterhouseCoopers, 2004
Segundo a pesquisa global da PWC, aspectos organizacionais representam 56% das falhas dos projetos.
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Forte atuação no suporte e acompanhamento dos riscos de projetos junto aos líderes, e se necessário, escalonamento.
RAP*
Escritório de Projetos
Mais de 200 Gestores de
Projetos Diretoria Executiva
VP Operações
Painéis de Acomp. de Projetos
Sumários Executivos
Visão Corporativa(Matriz e Filiais)
Painel Acompanhamento de ProjetosRelatório mensal com visão de todos os riscos dos projetos de um Portfólio
Sumário ExecutivoResumo dos riscos mais críticos de um projeto para tomada de decisão do VPO
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PRIORIDADE
ReceitaRedução Despesa
AderênciaEstratégica
COMPLEXIDADE
Áreas Envolvidas
Duração
Custo Tecnologia
Uso de critério para classificação dos projetos para direcionar os esforços do PMO para os projetos mais importantes.
Matriz Complexidade x Prioridade
4
3
2
1
1 2 3 4COMPLEXIDADE
PR
IOR
IDA
DE A
BC
D
A
B
C
D
RequisitosIAM
+
29
A atuação do PMO é fundamental para a efetiva gestão de riscos dos projetos na organização.
RISCOSMetodologiaFerramentasTreinamento
Não adianta ter processos, metodologias, ferramentas,
treinamento... PMO
... se não há acompanhamento e controle do tratamento dos
Riscos...
PATROCÍNIO
... e Patrocínio da alta administração.
30
Obrigado!
Cláudio Catunda Boros, [email protected]
[email protected]: +55 0 14 61 3415-1450Cel: +55 0 14 61 8401-1450