8/2/2019 Palestra Bsc
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Gesto Estratgica e BSC
Balanced Scoredcard
Prof. Msc. Marco Antonio PereiraCruzeiro, 14 de outubro de 2.005
Palestra disponvel em www.marco.eng.br
http://www.marco.eng.br/http://www.marco.eng.br/8/2/2019 Palestra Bsc
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Planejamento Estratgico
Idalberto Chiaventao
Aro Sapiro
Editora Campus
Manual do Planejamento Estratgico
Martinho Isnard R. de Almeida
Editora Atlas
Bibliografia
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Bibliografia
A Estratgia em AoDavid Norton e Robert Kaplan
Editora Campus
Kaplan e Norton na Prtica
David Norton e Robert KaplanEditora Campus
+ Site na Web: www.symnetics.com.br
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GESTO ESTRATGICA
GESTOFINANCEIRA
GESTO DEPESSOAS
GESTO DO
CLIENTE
GESTO DAINOVAO
GESTO DE
PROCESSOS
GESTO DA
QUALIDADE
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SWOT
Just-in-Time
CRM
6-sigma
BSCABC ISO 9001:2000
Sopinha de SIGLAS
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Concepo Gesto doConhecimento
Formulao Implemen-tao
Avaliao eReavaliao
Misso
Viso
ValoresAnliseExterna
AnliseInternaCenrios
Estratgias
Objetivos(Metas)Indicadores
Liderana
Auditoria deDesempenho
Gesto Estratgica
PLANEJAMENTO ESTRATGICO CLSSICO
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Planejamento
de RH
Planejamento
da produo
PlanejamentoFinanceiro
Planejamentode marketing
Plano de
investimentosPlano de
aplicaes
Plano de
produo
Plano demanuteno
Plano de
abastecimento
Plano de
vendas
PlanejamentoEstratgico
Plano de
treinamento
Plano depropaganda
RESULTADOS
Estratgico Ttico Operacional
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Concepo Gesto doConhecimento
Formulao Implemen-tao
Avaliao eReavaliao
BALANCEDSCORECARDPlanos de Ao
Indicadores
Gesto Estratgica
Ferramenta de Gesto 2000 2004
Planejamento Estratgico 76 79
BSC Balanced Scoredcard 36 57
Fonte: Pesquisa AnualBain & Company 2004
BSCSignificado Literal
BALANCED Equilibrado
SCORECARD Carto deMarcao
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Relao entre GE e BSC
Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados
Processos Eficazes Colaboradores Motivados
Resultados Estratgicos
BSC - Balanced Scorecard
Implementao e Foco
Estratgia
Nosso plano de ao
Viso
Em que acreditamos
MissoPor que existimos
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Uma BOA Estratgia no basta
Sua IMPLEMENTAO a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUO daESTRATGIA
Por que?Porque no contam com um modelo de gesto que
TRADUZA a EstratgiaAO.
Balanced Scorecard
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ESTRATGIA
+ EXECUORESULTADOS
Balanced Scorecard
... uma ferramenta de gesto que traduz a VISO eas ESTRATGIAS de uma organizao num conjunto
coerente de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
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No existe Gerenciamento
sem medidas. (Peter Drucker)
PENSAMENTO
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Balanced Scorecard
PAINEL DE
CONTROLE
1. Esclarecer a Viso e a Estratgia;2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.
OBJETIVOS
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VISO
ESTRATGIAS
Para meusacionistas?
Para meusclientes
Para meusProcessos internos?
Para minhahabilidade de
Aprender e Crescer?
Perspectiva
Financeira
Perspectiva do
Cliente
Perspectiva dos
Processos Internos
Perspectiva do
Aprendizado eCrescimento
Comoadequar e
diferenciar a
minha viso?
Quais so osFatores
Crticos de
Sucesso?
Quais so asMedidasCrticas?
BSC: Quadro deIndicadores
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Perspectiva dosProcessos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva doAprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vem?
Como parecemos
para os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando ecriando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC: PerspectivaFinanceira
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Perspectiva dosProcessos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva doAprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vem?
Como parecemos para
os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando ecriando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC: Perspectivados Clientes
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Participao de Mercado
Captao deClientes
Satisfao dosClientes
Reteno deClientesLucratividadedos Clientes
BSC: Perspectiva dos Clientes
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Perspectiva dosProcessos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva doAprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vem?
Como parecemos para
os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando ecriando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC: Perspectivados ProcessosInternos
SC i
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Perspectiva dosProcessos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva doAprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vem?
Como parecemos para
os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando ecriando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC: Perspectivado Aprendizadoe Crescimento
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RESULTADOS
Reteno dosfuncionrios
Satisfao dosFuncionrios
Produtividadedos Funcionrios
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
BSC R l C Ef it
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Lucro
PerspectivaFinanceira
Perspectivados Clientes
Perspectivados Processos
Internos
Perspectiva daInovao e
Aprendizado
Aumentar o
desempenho financeiro
Melhorar o atendimentoaos clientes
Implantar sistema derelacionamento com clientes
Melhorar osprocessos Internos
Implantar novastecnologias
Assegurar treinamento ecapacitao para a fora de
trabalho
BSC: Relao Causa-Efeito
BSC R l
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Contas areceber
Despesasoperacionais
(+)Retorno sobre ocapital investido
(-)
Satisfao dosclientes
retrabalho
Moral dosempregados
Sugesto dosempregados
(-)
(-)
(+)
(+)
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado ecrescimento
(+)
BSC: RelaoCausa-Efeito
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MAPAS ESTRATGICOS
So mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSCde uma organizao, numa cadeia de causa-efeito que conecta
os resultados almejados com os respectivos impulsores
P ti M d Obj i I di d M A
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Perspectivas Mapa daEstratgia
ObjetivosEstratgicos
Indicadores Metas Aes
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimentodo NegcioParticipao
no Mercado
LucrooperacionalCrescimento
do negcio
Aumento de20% no lucroAumento de
12% nofaturamento
Aumento dopontos de
vendas
Expanso docrdito
Clientes Qualidade doProduto
Satisfao docliente
Fidelizao docliente
% dereteno de
clientes% satisfaode clientes
Crescimentovendas/ano
Aumento de50% nareteno
Aumento de15% na satisf.
Aumento de12% nasvendas
Intensificaoda propagandaAmpliao devendedoresImplantao
do atendimentoao cliente
ProcessosInternos
Excelncia naProduo
Melhoria daqualidade dafabricao
Maioreficincia
% deprodutos
fabricados semdefeitos
Melhoria de30% na
qualidadeAumento de
10% naeficincia
Programa dequalidade total
Programa deprodutividade
Aprendizadoe
Crescimento
CompetnciasPessoais
Capacitaodas Pessoas
Treinar eequipar opessoal
Maior
motivao dopessoal
Produtividadedo pessoalMelhoria do
clima
organizacional
Aumento de10% na
produtividadeMelhoria do
climaorganizacional
Implantaoda Universidade
CorporativaAumento do
treinamento
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MAPA ESTRATGICO
E
INDICADORES
Caso Real
http://www.gerdau.com.br/port/index.asphttp://www.gerdau.com.br/port/index.asp8/2/2019 Palestra Bsc
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Viso: Ser uma EmpresaInternacional de Classe MundialCrescer
incrementalmente
Maximizar oMercado Reduzir os
Custos
Manter Liderana de Mercado
Oferecer Qualidadediferenciada percebida evalorizada pelo cliente
Contribuir para odesenvolvimento dascomunidades em que atua
Desenvolvernovos
produtos
Fortalecer oatendimento e orelacionamentocom o cliente
Otimizar aoperao de
atendimento dademanda
Melhorar aeficincia deProcessosProdutivos
Manterconformidade
com a legislaoambiental
Melhorar aEficcia dos
Investimentos
DesenvolverCompetncias
Orientar aempresa aresultados
Garantir Seguranano ambiente de
trabalho
Perspectiva
Financeira
Perspectiva dePessoas e
Aprendizado
Perspectivade Processos
Perspectiva deClientes
Eficcia Operacional: Menor Custo
BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores
http://www.gerdau.com.br/port/index.asphttp://www.gerdau.com.br/port/index.asp8/2/2019 Palestra Bsc
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Perspectiva Financeira
Objetivo estratgico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional LquidoCrescer incrementalmente Participao de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratgico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida
e valorizada pelo cliente
Satisfao de clientes
Posicionamento dos produtos emrelao a concorrncia.
Contribuir para o desenvolvimento dascomunidades onde atuamos
Imagem junto Comunidade
BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores
BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores
http://www.gerdau.com.br/port/index.asphttp://www.gerdau.com.br/port/index.asp8/2/2019 Palestra Bsc
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Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratgico IndicadorManter conformidade com a legislao ambiental ndice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamentocom o cliente
Cumprimento das metas de nvel de servio.Nmero de reclamaes de clientes
Otimizar operao de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficincia de processos produtivos Utilizao da Capacidade Instalada
Perdas de matria-prima
Melhorar a Eficincia e Eficcia dos Processos deInvestimentos
Atrasos em projetos de investimentos
Avaliao de Retorno
Perspectiva de Pessoas e AprendizadoObjetivo Estratgico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competncias Nvel de atendimento ao perfil de competncias
Garantir segurana no ambiente de trabalho Total de Acidentes
BSC: Objetivos Estratgicos e seus Indicadores
http://www.gerdau.com.br/port/index.asp8/2/2019 Palestra Bsc
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IndicadorEstratgico BSC
Descrio doIndicador
Frmula Unidadede
Medida
Critrio deAcompanha
mento
Freqnciade
Mensurao
Responsvelpelo
Indicador
Nvel deAtendimento
ao Perfil de
Competncias
Mede o nvel dealcance do perfilde competncias
(tcnica, humanae conceitual) porgrupo de cargos.
A/B
A= N: Fatoresacima da meta
B= N: Total defatores
% Status Anual RH
Detalhamento dos Indicadores
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Indicador Metas (% em relao a 2001)
Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional lquido +16% +23% +30%
Participao de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfao de clientes +15% +20% +30%
Nmero de reclamaes de clientes -30% -47% -58%Posicionamento dos produtos em relao aconcorrncia
+12% +15% +20%
Imagem junto Comunidade +5% +12% +18%
METAS CORPORATIVAS
8/2/2019 Palestra Bsc
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Indicador Metas (% em relao a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004
ndice de conformidade ambiental +48% +67% +73%% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%Cumprimento das metas de nvel de servio. +15% +20% +30%Nmero de reclamaes de clientes -30% -47% -58%Atendimento aos prazos de entrega
+12% +50% +50%Utilizao da Capacidade Instalada +45% +45% +45%Perdas de matria-prima -17% -24% -27%Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%Avaliao de Retorno +4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%Nvel de atendimento ao perfil de competncias +2,5% +5% +8%Total de Acidentes -25% -50% -90%
METAS CORPORATIVAS
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MAPA ESTRATGICOE
INDICADORES
Caso Real
VALE DO RIODOCE
Painel de Controle Integrado
8/2/2019 Palestra Bsc
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Perspectiva Financeira
Para atingir o sucesso em termos
financeiros, como devemos nosapresentar para os nossos
acionistas?
Perspectiva Operacional
Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em queprocessos internos devemos
obter a excelncia ?
Perspectiva Comercial
Para alcanar nossa viso,
como devemos nos apresentar
para nossos clientes?
Perspectiva de Desenvolvimento
Como vamos sustentar nossas
habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?
VisoEstratgica
Painel de Controle Integrado
... que so compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que um sistema de gestoabrangendo variveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...
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DEPE PREO MDIO EXECUTADO Cdigo PEC02
Definio: Receita mdia por unidade de volume; no calculado como mdiaponderada dos preos de cada contrato; no inclui as despesas/multas porqualidade
Forma de Receita lquida
Clculo: ------------------- [US$]Volume
Receita lquida: receita total (ou por mercado) do perodo considerado [US$]
Volume: volume total (ou por mercado) embarcado no perodo considerado [t]
Responsvel: Planejamento de Vendas (GEPAC)
Fonte: SIEM
Disponibilidade: Disponvel
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
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DEPE DESPESAS POR QUALIDADE Cdigo PEC04
Definio: Valor total das multas pagas pela CVRD em funo de produtos entreguesfora da especificao contratual, mais despesas em funo de desempenho emanuseio dos produtos
Forma de DQ1 + DQ2 + ... [US$]Clculo:
DQ1: despesa por qualidade referente ao embarque 1 [US$]
Responsvel: Planejamento de Vendas (GEPAC)
Fonte: SIEM
Disponibilidade: Disponvel
VALE DO RIO DOCE - Indicador Comercial
8/2/2019 Palestra Bsc
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DEPE TAXA DE FREQUENCIA DE ACIDENTE CPT Cdigo PED01
Definio: Razo entre o nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao(incluindo as 6 usinas) e o nmero de homens-hora de exposio ao risco, ouseja, s atividades ligadas operao da planta
Forma de Acidentes x 106
Clculo: ---------------------------- [106 acidentes /hh exposio]hh exposio ao risco
Acidentes: nmero de acidentes ocorridos na planta de pelotizao no perodoconsiderado horas de exposio ao risco: nmero de homens-hora de
exposio s atividades de operao, no perodo considerado
Responsvel: Planejamento e Controle da Produo (GACOP)
Fonte: Relatrio de qualidade
Disponibilidade: Disponvel
VALE DO RIO DOCE - Indicador de Desenvolvimento
8/2/2019 Palestra Bsc
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Concepo Gesto doConhecimento
Formulao Implemen-tao
Avaliao eReavaliao
LIDERANA
Gesto Estratgica
No importa o tamanho da sua empresa, o queimporta o Modelo de Gesto e de Liderana
8/2/2019 Palestra Bsc
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REFLEXO FINAL
O nico lugar onde o sucesso vem antes dotrabalho no Dicionrio
Muito Obrigado .....
Palestra disponvel em www.marco.eng.br
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