Outsourcing - hur ser det ut?

En studie om två företag

Kandidatuppsats 15 hp

Företagsekonomiska institutionen

Uppsala universitet

HT 2016

Datum för inlämning: 2017-01-13

Daniel Moberg

Michael Lännstig

Handledare: Anders Forssell

1

Abstract

Outsourcingens framfart som affärsstrategi under de senaste decennierna går inte att förbise.

Outsourcing innebär att ett företag att överlåter delar av sin verksamhet till ett annat företag

vilket också är utgångspunkten för denna studie. I denna studie redovisas två intervjuer med

olika företag som använt sig av leverantörer för att tillgodose behovet av kvalificerade

respektive okvalificerade tjänster. Syftet med studien är att undersöka hur dessa företag har

arbetat med outsourcing samt med relationen till leverantören. Anledningen till att relationen

var en utgångspunkt för studien är för att det anses vara en av de största svårigheterna att

arbeta med. Mer specifikt är det kontrollen som oroar företagen vid outsourcing, så i denna

studie var det en aspekt som undersöktes.

I den teoretiska genomgången framgick det att det var tre väsentliga moment i arbetet kring

outsourcing: Identifiera behov, identifiera anledning och relation. Båda företagen använder

sig av ett tillvägagångssätt i arbetet kring outsourcing som liknar det som beskrivs i teorin.

Den största skillnaden som går att utläsa mellan företagen är hur de arbetar med relationen till

leverantören. En slutsats som dras efter denna studie är att ju mer kvalificerad tjänsten är,

desto mindre kontroll har företaget över arbetsuppgiften.

Nyckelord: Outsourcing, Tjänster, Relation, Kontroll

2

Innehåll

Abstract ...................................................................................................................................... 1

1 Inledning .................................................................................................................................. 4

1.1 Bakgrund .......................................................................................................................... 4

1.2 Problematisering ............................................................................................................... 5

1.3 Syfte .................................................................................................................................. 6

1.4 Frågeställningar ................................................................................................................ 6

1.5 Disposition ........................................................................................................................ 6

2 Teori ........................................................................................................................................ 7

2.1 Tjänsteleverantörer ........................................................................................................... 7

2.2 Kvalificerad och okvalificerad personal ........................................................................... 7

2.3 Kärnkompetens ................................................................................................................. 8

2.4 Identifiera behov av outsourcing ...................................................................................... 9

2.5 Varför välja outsourcing? ............................................................................................... 10

2.6 Potentiella nackdelar med outsourcing ........................................................................... 12

2.7 Outsourcing av tjänster/inhyrning av bemanning ........................................................... 13

2.8 Relationer ........................................................................................................................ 13

2.9 Kommunikation .............................................................................................................. 14

2.10 Informationsutbyte ........................................................................................................ 15

2.11 Kommunikationsroller .................................................................................................. 16

2.12 Sammanfattning av det teoretiska ramverket ............................................................... 17

3 Metod .................................................................................................................................... 18

3.1 Forskningsansats ............................................................................................................. 18

3.2 Intervju ........................................................................................................................... 18

3.3 Val av studieobjekt ......................................................................................................... 21

3.4 Bearbetning av data ........................................................................................................ 21

3.5 Analytisk modell ............................................................................................................. 22

4 Empiri .................................................................................................................................... 23

4.1 Bakgrund av företaget och om outsourcingen ................................................................ 23

4.2 Identifiera behov ............................................................................................................. 24

4.3 Identifiera anledning ....................................................................................................... 25

4.4 Kontroll/Relation ............................................................................................................ 26

5 Analys .................................................................................................................................... 28

3

5.1 Identifiera behov ............................................................................................................. 28

5.2 Identifiera anledning ....................................................................................................... 29

5.3 Relation ........................................................................................................................... 30

6 Slutsats .................................................................................................................................. 33

7 Framtida forskning ................................................................................................................ 35

8 Litteraturförteckning ............................................................................................................. 36

9 Bilagor ................................................................................................................................... 38

9.1 Bilaga 1 - Intervjufrågor ................................................................................................. 38

4

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Runt år 2000, som en konsekvens av en allt mer globaliserad omvärld förändrades

affärsklimatet för svenska storföretag. Pressen ökade i takt med att den internationella

konkurrensen hårdnade. Det fick till följd att företagen började outsourca delar av sin

verksamhet till andra företag (Karlén, 2010). Outsourcing, som innebär att företag väljer att

lägga över viss del av sin verksamhet på ett annat företag, var inte en definierad affärsstrategi

förrän år 1989 (Handfield 2006). Enligt Gadde & Håkansson (1998, s.9) har dock

avvägningen mellan att tillverka produkter själv eller köpa in dem utifrån varit en ett dilemma

sedan den industriella revolutionen. Handfield (2006) förklarar vidare i sin artikel att

outsourcing initialt var en fråga om att ta hjälp av andra företag för att förvärva behövd

kompetens, men att det under åren har förändrats och fått olika roller inom olika företag. Han

menar att outsourcing som affärsstrategi har vuxit till att företag i vissa fall väljer att lägga sin

kärnverksamhet på andra företag. Corbett (2004) beskriver att “den klassiska synen” på

företag är att de skall vara vertikalt integrerade och självförsörjande. Det vill säga att varje

avdelning befinner sig på en hierarkisk nivå med en befallning-kontroll-struktur och inte vara

beroende av andra.

Detta klassiska förhållningssätt kan dock vara omöjligt, opraktiskt eller till och med icke

önskvärt i dagens samhälle. Två anledningar till detta tar Corbett (2004) upp; den första är

snabbt accelererande teknologisk förändring och innovation som omöjliggör konstanta

investeringar för att hålla alla delar av företaget toppmodernt. Varje investeringscykel idag

blir kortare vilket ger en stigande spiral av investeringar som väldigt få kan lyckas hålla. Den

andra anledningen som Corbett har identifierat är att varje avdelning i den vertikala

organisationen blir allt mer specialiserad och kunskapsdriven. Snabba förändringar

genomsyrar hela organisationen, vilket leder till att det blir nästan omöjligt att upprätthålla

den bästa kvaliteten genom varje del av organisationen. I förlängningen har detta lett till det

Handfield (2006) skriver om att outsourcing även har utökats till att även innefatta tjänster.

Svensson (2010) instämmer i Handfields beskrivning och tillägger:

”Industrins outsourcing av producenttjänster förklarar en stor del av den privata

tjänstesektorns tillväxt de senaste decennierna. Speciellt konsult- och

bemanningsföretag har vuxit snabbt.” (Svensson 2010, sid 43)

5

Tjänstesektorns andel av sysselsättningen har vuxit från 58 till 82 procent under de senaste 40

åren vilket enligt Svensson (2010) till stor del kan förklaras av att outsourcingen av tjänster

har ökat. Synen på denna utveckling stärks av den studie på företag i den nordiska regionen

som KPMG (2015) har genomfört. De menar att outsourcing av tjänster har skaffat sig

momentum i Norden och fortsätter att växa. Svensson (2010) gör i sin artikel en särskiljning

mellan konsumenttjänster och producenttjänster, där den senare innefattar tjänster som IT och

lokalvård. Vidare definierar han i sin artikel olika typer av tjänster, där han menar att det finns

kvalificerade tjänster, exempelvis IT och marknadsföring och att den typen har vuxit mer

under de senaste decennierna. Den andra typen är enklare tjänster som lagerarbete och

lokalvård. En av anledningarna till att outsourcing av kvalificerade tjänster ökar är företagens

behov av flexibilitet. Genom att lägga ut tjänster på andra företag låser de sig inte vid några

kostnader när de är verksamma i en osäker miljö.

Outsourcing av de enklare tjänsterna ökar också, och Svensson (2010) menar att det kan bero

på att de just är enklare. Han säger att för en företagsledning kan det ibland bli för mycket att

kontrollera, och om då vissa tjänster läggs ut på andra företag behövs inte kontrollen av de

anställda, utan bara utfallet av den outsourcade verksamheten (Svensson, 2010). I studien av

KPMG (2015) var IT-tjänster den största outsourcade verksamheten med 56 % och transport

som den minsta med 6 %. I enlighet med Svenssons (2010) definition där IT-tjänster anses

vara kvalificerade tjänster och logistik anses vara mindre kvalificerad är det intressant att

undersöka skillnaderna mellan hur företag arbetar kring outsourcing inom dessa två områden.

1.2 Problematisering

Enligt den studie som KPMG (2015) gjort på företag i den nordiska regionen är kontrollen en

av de svåraste aspekterna vid outsourcing av tjänster. Företagen förlitar sig på en annan

verksamhet för att tillgodose det de beställer vilket kan skapa en försämring av insyn. Corbett

(2004) styrker detta att en av de största riskerna med outsourcing är en förlust av synbarhet

och kontroll. När man hyr in någon annan till att göra ett arbete är kommunikationen

begränsad och ledningen hamnar längre ifrån de som utför arbetet. Ett sätt att få relationen

mellan två företag vid outsourcing att fungera är en ömsesidig förståelse av båda företagens

kärnvärden (Svensson 2010) (Handfield, 2006). Gadde & Håkansson (1998) tillägger att

kommunikationen och informationsutbytet är en viktig aspekt i relationen mellan företag. I

takt med att specialiseringen samt antalet inblandade aktörer i varje aktivitet ökar, växer även

behovet av informationsutbyte.

6

1.3 Syfte

I denna studie avser vi att beskriva hur två företag som är verksamma i olika branscher

använder sig av outsourcing. Vi kommer att undersöka skillnader och likheter i arbetet

beroende på vilken typ av tjänst det är, om den är kvalificerad eller okvalificerad. Vidare är

en utgångspunkt för studien kontrollen över verksamheten, vilket beskrivs som ett

problematiskt moment vid outsourcing. I denna studie kommer teori kring outsourcing samt

hur man skall arbeta med relationen till andra företag utgöra det teoretiska ramverket.

1.4 Frågeställningar

Hur arbetar företagen med outsourcing av tjänster?

Hur kontrollerar företagen löpande den outsourcade tjänsten? (Löpande menas i studien med

under tiden företaget använder sig av tjänsten)

1.5 Disposition

Studien inleds med en redogörelse av det teoretiska ramverk som används vilket är teori kring

outsourcing, tjänster samt olika infallsvinklar kring relation. Detta teoretiska ramverk kommer

att användas för att analysera de data som insamlats. Vidare förklaras samt diskuteras den

kvalitativa metoden. I avsnittet empiri sammanfattas de två intervjuerna med företagen utifrån

de frågor som ställts (återfinns i bilaga 1). De insamlade svaren diskuteras sedan i analysen

utifrån det teoretiska ramverket. Avslutningsvis redogörs slutsatsen samt vidare forskning.

7

2 Teori

I detta avsnitt lyfts det teoretiska ramverk som ligger till grund för studiens syfte. Först

redogörs teori för outsourcing utifrån ett antal olika aspekter, vidare presenteras relationer

och kommunikation. Avslutningsvis i avsnittet finns det en teoretisk sammanställning för att få

en överblick.

2.1 Tjänsteleverantörer

I takt med att allt fler tjänsteleverantörer växer som aktörer på marknaden bygger dessa

kontinuerligt upp sina kunskaper. Det leder till att allt fler företag intresserar sig för

tjänsteleverantörerna och vad de kan erbjuda. Resultatet blir ett ökat antal kunder som leder

till att tjänsteleverantörer blir än mer utvecklade i sina specialiserade kunskaper och fortsätter

att växa på marknaden, med ett ökande kundunderlag. På lång sikt kommer detta att leda till

ett läge där tjänsteleverantörerna är överlägsna alla olika typer av interna kundaffärer som de

kan jämföras med (Corbett, 2004).

Den teknologiska utvecklingen har lett till att mycket av den moderna organisationen kan

förläggas var som helst, och geografiska gränser har blivit historia. De flesta aktiviteter som

inkluderar informationsutbyte kan lika väl genomföras på andra sidan jordklotet som inne på

det lokala kontoret. Traditionellt sett har ett företag ofta varit placerat i en central byggnad,

med övriga avdelningar utspridda i olika byggnader runt om i samma område. Nu för tiden

när detta inte längre är en förutsättning har det blivit lättare att ta bort de organisatoriska

hindren också - om ett arbete kan göras var som helst så bör det kunna göras av vem som

helst (Corbett, 2004).

2.2 Kvalificerad och okvalificerad personal

Med kvalificerad personal syftas det på personal som har relevant och tillräcklig utbildning

eller färdigheter för att genomföra en kvalificerad arbetsuppgift, en sådan som kräver

förkunskaper för att kunna genomföras med godtagbart resultat (Svensson, 2010). I de flesta

fall brukar det finnas någon form av intyg, kompetensbevis eller annat skriftligt bevis på att

personen har de färdigheter som krävs av denne för att på ett bra sätt genomföra

arbetsuppgiften. Med okvalificerad personal menas på motsatsen, personal som saknar

bevisade färdigheter inom det aktuella området, men som trots det är kapabla till att

genomföra enklare arbetsuppgifter. Dessa är av sådan karaktär att de kan genomföras utan

särskilda förkunskaper, eller snabbt kan läras ut till den anställde (Svensson, 2010).

8

2.3 Kärnkompetens

Prahalad & Hamel (1990) skriver hur företag tidigare brukade se hela sin verksamhet som en

del av den bransch som de verkade i. Till exempel skulle ett telekomföretag kunna säga att

deras huvudverksamhet var telekommarknaden och att deras strategi var att bli störst inom

denna. De pekar dock på förändringen som sker i omvärlden, och att företagen numera måste

identifiera en snävare kärnkompetens som de har komparativa fördelar i gentemot

konkurrensen. Axelsson (1998) säger följande om kärnkompetensens betydelse;

“Kärnkompetens är de mest kritiska och mest utslagsgivande resurserna ett företag förfogar

över, och som är svårast för andra att kopiera när den i ett antal processer kopplas ihop med

de relevanta strategiska mål som företaget strävar mot”

(Axelsson, 1998, s.194)

Identifieringen av företagets kärnkompetens kan dock vara problematisk då det kan vara svårt

att dra gränsen runt företagets kärna samt att den kan variera något över tiden. Axelsson

(1998) säger dock att man inledningsvis bör hitta de funktioner och aktiviteter som är

viktigast för företaget och har störst värde för att sedan rangordna dessa. Long & Vickers-

Koch (1995) har skapat en modell över aktiviteter och kompetenser i identifieringen av ett

företags kärnkompetens, där de sedan rangordnas efter hur viktiga de är för företaget;

Figur 1: Long & Vickers-Koch modell för kärnkompetens (Axelsson, 1998, s.204)

Som synes i figur 1 har Long & Vickers-Koch fem nivåer av aktiviteter, sorterade från de

med högst vikt till de med lägst. Aktiviteten med högst vikt, Cutting Edge utgörs av

aktiviteterna inom företaget som hela tiden måste utvecklas för att hålla uppe företagets

konkurrenskraft på marknaden. Kärnaktiviteterna är de som utgör huvudprocesserna i

9

företaget och utformar dess verksamhet, det vill säga är företagets kärnkompetens.

Stödaktiviteter agerar som stöd för kärnaktiviteterna. Avskiljbara aktiviteter är aktiviteterna

som ingår i företagets huvudprocesser, men inte är en del av dess kärnkompetens. Slutligen

kommer periferiaktiviteterna som är de aktiviteter som står utanför huvudprocesserna och inte

påverkar dessa. Periferiaktiviteterna är de aktiviteter inom företaget som är lämpligast att

outsourca (Axelsson, 1998).

Denna indelning kan ses som en vägledning för företagen i form av vilka funktioner inom

organisationen som kan vara lämpliga att lägga ut på outsourcing. Företagets kärn- och

specialkompetenser, de med en hög strategisk vikt är viktiga att behålla i egen regi för att

företaget skall kunna behålla sin konkurrenskraft på marknaden. Axelsson (1998) poängterar

även att det är positivt att hitta specialkunskaper utanför sitt eget kompetensområde för att

komplettera företagets kärnverksamhet.

2.4 Identifiera behov av outsourcing

Innan ett företag outsourcar delar av sin verksamhet finns det en process bakom beslutet.

Brown & Wilson (2005) menar att det första steget när ett företag börjar diskutera outsourcing

är att kartlägga de interna behoven inom verksamheten. Anledningen till detta är för att kunna

prioritera rätt aktiviteter som det skall satsas på inom företaget, vilket ofta är

kärnverksamheten. De skriver att kartläggningen innehåller tre steg för att företaget

framgångsrikt skall kunna planera sin outsourcing. Det är ytterligare av stor vikt att den

outsourcade verksamheten passar in i den det strategiska arbetet som bedrivs av företaget

(Duening & Click 2005, s.60).

Brown & Wilson (2005) fortsätter med att förklara att det först är viktigt för företaget att

identifiera och diskutera den strategiska planen samt målsättningarna som finns med

verksamheten. Detta för att bygga en grund för vilken potentiella förändringar och

förbättringar inom organisationen kan undersökas i. Vidare är det viktigt att företagets

kärnverksamhet inte outsourcas bort, undantag till detta kan enligt författarna endast ske om

ledningen inser att kärnverksamheten måste förändras för organisationens vidare överlevnad.

För det andra måste företaget vidare specificera vilken tjänst som behövs och med vilka

resurser den skall införskaffas. Avslutningsvis måste beslutsfattandeprocessen skrivas in i

ramverket för att företaget skall kunna identifiera ett behov av outsourcing. Även om behovet

kan identifieras av flera olika anledningar så anser Brown & Wilson (2005) att det skall vara

väl beskrivet hur företaget skall gå tillväga om en del av verksamheten skall outsourcas.

10

Gadde & Håkansson (1998, s.113) diskuterar också betydelsen av att i förväg bestämma vad

som behöver införskaffas utifrån och vad företaget självt kan göra.

2.5 Varför välja outsourcing?

2.5.1 Minskade kostnader

En anledning till att företag väljer outsourcing är för att minska sina totala kostnader. Oavsett

hur företagen väljer att lägga sina besparingar, vare sig det är för att sänka priserna till

kunderna, återinvestera dem i företaget eller dela ut till ägarna så finns målet för att

kontinuerligt sänka kostnaderna där (Corbett, 2004). I en undersökning gjord av Corbett

(2004) svarade cirka 50 procent av cheferna att kostnadsreducering var den största

individuella anledningen till outsourcing. I de flesta fallen låg kostnadsbesparingarna på

mellan 10 och 20 procent för att outsourca en verksamhet i stället för att driva den i egen regi,

men i enstaka fall kan besparingarna bli betydligt större. Det beror på hur stort gapet är

mellan företagets nuvarande kostnader och hur mycket ett annat företag skulle ta betalt för att

genomföra arbetet åt dem (Corbett, 2004).

Vidare kan företag beroende på större volymförändringar välja att outsourca delar av sin

verksamhet eller personal för att bättre kunna hantera dessa. Genom att använda extern

personal minskar företagets långsiktiga kostnader vid en eventuell nedgång i efterfrågan

(Brown & Wilson, 2005).

2.5.2 Ökad effektivitet

En annan anledning till att företag väljer outsourcing är för att öka sin effektivitet (Gadde &

Håkansson, 1998, s.41). Culliton (1942) förklarar att en av nackdelarna som kan uppstå med

tillverkning i egen regi är främst problemet med att anpassa sig till förändringarna på

marknaden. Ett mindre företag har ofta inte möjligheten att investera i de senaste maskinerna

för en typ av tillverkning, vilket ett företag som specialiserat sig på den typen av

tillverkningen har. Aktörer som gör allt i egen regi skulle därmed även behöva täcka hela

kostnaden för samtliga maskiner som behövs för att klara alla produktionssteg ensamt.

När ett externt företag som specialiserat sig på produktionen av en komponent samt har

införskaffat den senaste maskinen till produktionen anlitas, så kan kostnaden för denna delas

upp på samtliga företag som beställer komponenter som tillverkats av denna maskin. Det

leder till att det blir billigare och därmed effektivare för företagen att köpa in istället för att

11

införskaffa varsin maskin av den modellen och producera själva (Gadde & Håkansson, 1998

s.41). Andra effektivitetsfördelar som uppkommer med att välja outsourcing är att de företag

som erbjuder sig att leverera produkter i de flesta fall har utvecklat en mycket bra

leveransförmåga och klarar av att uppfylla de krav på leverans som ställs, medan ett företag

som tillverkar i egen regi kan stöta på besvärande problem om de plötsligt skulle behöva

förändra produktionstakten av en viss komponent (Gadde & Håkansson, 1998, s.42).

Vidare säger Brown & Wilson (2005) att företag kan behöva outsourca delar av sin

verksamhet för att tillgodose ett ökad efterfrågan. När företaget ensamt inte har möjlighet att

möta behovet kan exempelvis ny arbetskraft tas in, eller att en del av verksamheten läggs på

en annan aktör vilket möjliggör för företaget att fokusera på de delar som innebär en positiv

tillväxt.

2.5.3 Ökad specialisering

Sedan Culliton (1942) visade att utvecklingen indikerade att graden av inköp skulle komma

att växa på bekostnad av egen tillverkning är det precis det som har skett. Denna ökade

inriktning mot inköp av produkter och tjänster har lett till att den vertikala integrationen i

företagen har minskat, vilket leder till att behovet av delegeringar och till viss del kontroll

inom företagen har minskat och kräver färre resurser än tidigare. Företagen har inte lika

många olika avdelningar idag som tidigare då outsourcing i allt större grad tar över arbetet av

de avdelningar som inte arbetar med företagets kärnverksamhet (Gadde & Håkansson, 1998,

s.47).

Quinn & Hilmer (1994) poängterar även de att outsourcing har många fördelar och således

kan anledningen till varför skifta. De ger följande sammanfattning om vilka möjligheter det

köpande företaget bereds vid outsourcing:

“full utilization of external suppliers’ investments, innovations and specialized professional

capabilities that would be prohibitively expensive or even impossible to duplicate internally.”

(Quinn & Hilmer, 1994)

Det Quinn & Hilmer tolkas mena med sitt citat är att det inköpande företaget bereds tillgång

till de externa aktörernas investeringar, innovationer och andra specialiseringar som de inte

har resurserna till att implementera inom sin egen organisation. Genom att överlåta

verksamheter utanför kärnkompetensen till andra aktörer, får man en effektivare och mer

12

specialiserad slutprodukt som tar tillvara på fler kunskaper. Ett företag som har ett begränsat

antal funktioner som är viktiga för dess överlevnad bör vara noggrann i sitt arbete med dessa.

Funktioner som inte bidrar till överlevnaden och tillväxten för företaget bör outsourcas så att

fokus kan riktas mot rätt funktioner i företaget (Brown & Wilson, 2005). Företag kan ställas

inför insikten att de färdigheterna som finns inom företaget är för begränsade för att kunna

utföra de uppgifter som behövs. Det leder inte sällan till att företagen väljer outsourcing för

den delen av organisationen, och det är enligt författarna den vanligaste enskilda anledningen

till outsourcing (Brown & Wilson, 2005).

Förutom de ovan redogjorda anledningarna till varför ett företag outsourcar delar av sin

verksamhet skriver Brown & Wilson (2005) även att man inte skall bortse från det

irrationella. Författarna lyfter att anledningen bakom outsourcing ibland kan bottna i att

avdelningar har svårt för att redogöra för ledningen vad de bidrar med och hur

kostnadseffektivt det är att ha kvar verksamheten inom företaget. Vidare förklarar de att

ledningen bör ta i beaktande att outsourcing inte alltid är svart på vitt. Det kan finnas en

gråzon där vissa delar av verksamheten outsourcas utan att det behöver vara en hel avdelning

(Brown & Wilson, 2005).

2.6 Potentiella nackdelar med outsourcing

2.6.1 Förlust av kontroll

Om relationerna mellan parterna inte sköts finns det en risk att kontrollen över verksamheten

förloras. Brown & Wilson (2005) diskuterar detta och menar konkret att det är viktigt att

hävda auktoritet samt lämna tydlig feedback till leverantören. De fortsätter och trycker på att

det är svårt att ta tillbaka en outsourcad verksamhet igen. Corbett (2004) delar även deras bild

av att förlusten av kontroll är en risk med outsourcing. Dock menar han att det kan gå att

vända det till företagets fördel genom att skapa ett tydligt ramverk med tydliga mätbara mål

för leverantören. Genom detta kan resultatet i många fall bli bättre än vad ledarskapet skulle

vara om verksamheten stannar inom företaget med en mer informell och mindre definierad

styrning. Dock kan företaget nu dela på leverantörens uppmärksamhet med andra företag,

vilket kan leda till att man inte alltid får all den uppmärksamhet man vill ha och behöver.

Detta riskerar resultera i att företaget får lägga mer tid än önskat på att återfå kontrollen över

verksamheten genom leverantören (Brown & Wilson, 2005).

13

2.6.2 Dålig image

Att Outsourca kan resultera i att företaget får en dålig image hos allmänheten om det krävs

nedskärningar av den ordinarie arbetskraften (Brown & Wilson, 2005). Corbett (2004) delar

samma tanke kring detta och skriver att det kan få konsekvenser bland kunderna. Om nivån på

kvalitet och service däremot stannar på samma nivå som innan företaget valde outsourcing så

menar dock Corbett att outsourcingen är av mindre betydelse och att kunder i slutändan väljer

det bästa alternativet oavsett vem som levererar den. Vidare trycker han på att det inte alltid

behöver vara synbart för kunden att det är en tredje part involverad (Corbett, 2004).

2.6.3 Internt motstånd

När en avdelning outsourcas riskerar det att resultera i uppsägningar av befintlig personal.

Brown & Wilson (2005) förklarar att ledningen måste ta hänsyn till detta då det kan leda till

tappad moral och gemenskap bland kvarvarande personal. Genom att outsourca en

verksamhet kan det också påverka yrkets status hos de anställda vilket främst är aktuellt enligt

Corbett (2004) vid offshoring, när en verksamhet flyttas utomlands. Dock kan det resultera i

nya karriärmöjligheter för de anställda. Corbett menar att det är viktigt för de anställda att

arbeta i takt med utveckling då det inte går för dem att motsätta sig outsourcing. I slutändan

handlar det om företagets överlevnad på lång sikt och då är det för de anställda att finna sig

med den utvecklingen som sker (Corbett, 2004).

2.7 Outsourcing av tjänster/inhyrning av bemanning

När ett företag outsourcar en tjänst och hyr in personal utifrån kan detta göras på olika sätt.

Svensson (2015) tar i sin avhandling upp tre olika typer av konsulter. Bemanningskonsulter

anställda i ett bemanningsföretag, konsulter anställda i ett konsultbolag och frilansande

konsulter. Bemanningskonsulter är konsulter anställda av ett bemanningsföretag som hyrs ut

till anlitande företag för att utföra tjänster i dess verksamhet. En konsult anställd i ett

konsultbolag kan till skillnad mot en bemanningskonsult genomföra arbete åt sin egen

arbetsgivare när denne är uthyrd och en frilansande konsult är en konsult som hyr ut sig själv

till olika anlitande företag utan inblandning av ett konsultbolag (Svensson, 2015).

2.8 Relationer

När ett företag har outsourcat en verksamhet, vare sig det handlar om tillverkning eller en

tjänst så är det av vikt att man arbetar med relationen mellan parterna samt har kontroll över

vad som sker inom samarbetet. (Nygaard, et al., 2002).

14

När det är bestämt att en verksamhet skall outsourcas börjar arbetet med att leta upp en

lämplig samarbetspartner. Valet är i de flesta fall en komplex process med flera olika faktorer

att ta hänsyn till. Om relationen som skall byggas avser produktion av en komponent eller

annan produkt är det viktigt att göra en bedömning av den tilltänkta leverantörens

teknologiska utveckling och förmåga att klara sig på lång sikt (Axelsson, 1998). En liknelse

skulle kunna göras med outsourcing av en kvalificerad tjänst där det är mycket viktigt att den

personal som hyrs in har de korrekta kvalifikationerna för att kunna genomföra arbetet.

Axelsson (1998) säger även att om det är fråga om en enklare standardiserad produkt som

skall outsourcas är betydelsen av dem som levererar den mindre. Det kan liknas vid en

okvalificerad tjänst där det är enklare att hitta en person som kan genomföra arbetet. Vidare

förklarar Axelsson (1998) att valet av leverantör beror på situationen i varje enskilt fall, men

det finns generella förutsättningar som hjälper företagen att bygga en bra relation.

För det första behöver det beställande företaget och det levererande företaget ha resurser som

kompletterar varandra. Leverantören måste kunna tillgodose de behov som beställaren har i

form av produktionskapacitet, medarbetare och kvalitet. En annan förutsättning som

underlättar byggande av en bra relation är att företagen har en matchande strategi som går i

samma riktning. Med en högre målkongruens företagen emellan ökar möjligheterna att

företagen når en relation som är gynnsam på lång sikt. Det leder till att beroendeförhållandet

sinsemellan blir ömsesidigt och att företagen kompletterar varandra väl. Slutligen är det

gynnsamt för relationerna om de två företagen har en liknande organisationsstruktur och

företagskultur. Har företagen detta så skapar det ett större förtroende parterna sinsemellan och

samspelet underlättas när de skall styra sina resurser (Axelsson, 1998).

2.9 Kommunikation

Det informationsutbyte som förmedlas via personliga kontakter är det viktigaste inom

inköpsverksamheten (Gadde & Håkansson, 1998). I en studie av Håkansson & Wootz (1978)

undersöktes inköparnas kontaktmönster och tidsfördelning mellan olika aktiviteter. Det

framgick då att ungefär två tredjedelar av inköparnas arbetstid lades på olika typer av

kommunikation med diverse olika aktörer. Studien nådde fram till att inköparna i genomsnitt

lade 21 procent av sin arbetstid på kontakter med externa aktörer och 45 procent av sin

arbetstid på kontakter med olika delar av det egna företaget. Endast 34 procent av arbetstiden

lades på arbete som inte innefattar kontakt på något sätt, så som till exempel administration

och läsning (Håkansson & Wootz, 1978).

15

Typen av kontakter varierar dock beroende på vad det är för typ av inköp som innefattas. Vid

inköp av maskiner och anläggningar består en större del av kontakterna av informationsutbyte

mellan köpare och säljare för att säkerställa att det som köps in är det som önskas. Vid inköp

av tjänster ligger fokus av kontakten i stället på kommunikationen mellan parterna. Den

mellan inköpare av tjänsten samt den som erbjuder tjänsten för att bland annat kunna

säkerställa att den nödvändiga kunskapen finns där. Informationsutbyte av den här karaktären

kallas administrativ information. Det inkluderar hela kedjan av aktiviteter som händer innan

en beställning är lagd och levererad (Gadde & Håkansson, 1998, s.214).

2.10 Informationsutbyte

Informationsutbytet inom den administrativa kommunikationen brukar i de flesta fall bestå av

olika uppgifter, såsom leveranstider, volymer och olika regler som tillämpas. Enligt Gadde &

Håkansson (1998, s.209) kan det finnas en viss problematik inom denna typ av

kommunikation och informationsutbyte vid inköp av ringa summor. Eftersom kostnaden i

form av främst tidsåtgång, kan vara hög i relation till värdet på det beställda. Den

administrativa informationen är den typ av information som kännetecknas av att innefatta

stora mängder pappersarbete. (Gadde & Håkansson, 1998, s.210).

De andra två typerna av informationsutbyte är tekniskt informationsutbyte och kommersiellt

informationsutbyte. Det tekniska informationsutbytet handlar om frågan angående vad det är

företaget vill köpa in. Ett sådant finns oftast i relationer där en part vill köpa någonting

fysiskt, exempelvis en produkt eller maskin. Vissa av grunddragen i ett tekniskt

informationsutbyte skulle dock kunna gå att applicera på inköp av tjänster också. Vid inköp

av en fysisk produkt skulle ett tekniskt informationsutbyte inkludera uppgifter om till exempel

produktens specifikationer, eller produktens vattentäthet och dylika uppgifter. Det tekniska

informationsutbytet kan även anses ha en påverkande roll på leverantören (Gadde &

Håkansson, 1998, s.210). Genom att tvinga leverantören att anpassa sina produkter till deras

behov kan företaget enligt författarna få fördelar i form av en för dem bättre anpassad

produkt. Ytterligare kommer det även att ske ett visst uppbyggande av kunskap genom

informationsutbytet, där både köpare och säljare får ta del av varandras tekniska kunskaper

och förhållanden.

Vidare finns det kommersiella informationsutbytet som innefattar köparens och säljarens

informationsutbyte om de kommersiella (affärsmässiga) villkoren innan ett kontrakt kan

färdigställas för underskrift. Detta informationsutbyte innefattar bland annat insamlandet av

16

olika möjliga leverantörer och samarbetspartners, samt utvärdering av de erbjudanden som

ges. Den viktigaste typen av kommunikation vid denna typ av informationsutbyte är, som vid

tekniskt informationsutbyte, koordineringen. För att kunna bedriva en verksamhet smidigt och

ha möjlighet att göra rätt val vid upphandlingar och beställningar krävs det att man kan

hantera alla olika uppgifter på ett smidigt och tydligt sätt (Gadde & Håkansson, 1998 s.210).

2.11 Kommunikationsroller

Gadde & Håkansson (1998) har identifierat tre roller som finns mellan det köpande företagets

kommunikationer och sina leverantörer. De rollerna är koordinering, påverkan samt

kunskapsuppbyggande. Den koordinerande rollen har som syfte att knyta samman olika

aktiviteter. Rollen har även betydelse i att organisera olika resurser för att motverka ett

slösande av företagets tillgångar. Genom bättre koordinering av till exempel lager så ger det

även möjligheter att utnyttja de befintliga resurserna på ett bättre sätt. I takt med en ökande

grad av specialisering bland företagen ökar behovet av koordinering över tiden, då det blir allt

fler aktörer inblandade i olika typer av aktivitetsnätverk (Gadde & Håkansson, 1998, s.208).

Ett modernt exempel där en ökad koordinering har tagit plats är i så kallade just in time-

leveranser, där varje del av processen är planerad in i minsta detalj så att leveranser av

komponenter skall ske precis när komponenterna behövs. Varken tidigare eller senare, för att

slippa onödig lagerhållning eller extrakostnader i samband med förseningar.

Den kunskapsbyggande rollen är för att de olika parterna i en relation skall kunna dela på sitt

tekniska kunnande och sina erfarenheter, för att på så vis kunna få till en välfungerande

relation. Desto högre graden av gemensam kunskap mellan parterna är, desto bättre kommer

samarbetet att fungera. Det kan i längden även att leda till upptäckter av nya arbetsmetoder,

nya kombinationer mellan parternas resurser samt nya kombinationsmöjligheter sinsemellan.

Gadde & Håkansson (1998) poängterar att det är viktigt för organisationer att successivt lära

sig, och att denna lärandesyn genomsyrar organisationerna på alla nivåer och i alla relationer,

för att bli effektiva och konkurrenskraftiga som möjligt.

Den tredje typen är påverkande roll mellan de olika parterna som genomför aktiviteter

tillsammans. Ett sätt för en aktivitet som delas mellan olika parter att effektiviseras vidare är

för de olika parterna att ha möjlighet att anpassa delar av varandras arbetsmetoder efter sina

behov. För att kunna åstadkomma sådana förändringar krävs det, liksom för de flesta

potentiella fördelar vid samarbeten, en kontinuerlig dialog parterna emellan så att de hela

tiden hålls uppdaterade om varandras lägen (Gadde & Håkansson, 1998, s.207).

17

2.12 Sammanfattning av det teoretiska ramverket

Teorin kan anses bestå av tre olika moment. Det första momentet innebär att ett behov till

outsourcing skall identifieras. Sedan skall en anledning till outsourcing identifieras, och

slutligen behöver det anlitande företaget och det inhyrda företaget upprätthålla en relation.

Denna relation kan ses bestå av tre underdelar: information, kommunikation och kontroll över

verksamheten. Under denna rubrik kommer de olika momenten presenteras i form av en tabell

för att överskådligt kunna utläsa vad som karaktäriserar dem.

Behovet av outsourcing

Viktigt att kartlägga verksamhetens interna behov (Brown & Wilson, 2005)

Identifiera strategisk plan och kärnverksamhet (Brown & Wilson, 2005)

Specificera tjänsten och kontrollera att den passar in i företagets strategiska arbete

(Duening & Click, 2005)

Anledning till outsourcing

Vanligast är att minska kostnaderna (Corbett, 2004)

Få bättre möjligheter att hantera volymförändringar (Brown & Wilson, 2005)

Andra anledningar inkluderar högre grad av specialisering och irrationella anledningar

(Brown & Wilson, 2005)

Relation

Kan sammanfattas i tre delar; Kontroll, kommunikation och informationsutbyte

Relationer mellan företaget är kritiska för dess överlevnad (Nygaard et al. 2002)

Den personliga kontakten är den viktigaste kommunikationen (Gadde & Håkansson,

1998)

Det finns tre roller av kommunikation; Koordinering, påverkan och

kunskapsuppbyggande (Gadde & Håkansson, 1998)

Det finns tre typer av informationsutbyte; Administrativt, tekniskt och kommersiellt

(Gadde & Håkansson, 1998)

I de flesta fall av informationsutbyte är koordineringen den viktigaste rollen (Gadde &

Håkansson, 1998)

18

3 Metod

I detta avsnitt diskuteras den metod som används för att besvara studiens syfte samt redogörs

för. Först beskrivs forskningsansatsen, sedan följer teori om intervjuförfarande, val av

studieobjekt samt bearbetning av data. Slutligen presenteras studiens analytiska modell.

3.1 Forskningsansats

I studien, utifrån uppsatt teoretiskt ramverk och syfte kunna dra korrekta slutsatser kommer

primärdata att samlas in. Det innebär att det är direkt data som samlas in och behandlas. Ofta

används respondenter eller observationer som källor för att genomföra en sådan

undersökning. Nackdelen med att använda primärdata är att undersökningen kan bli kostsam

samt tidskrävande. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2014), vilket dock i denna studie inte är

något problem.

Hermeneutik innebär enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2014) läran om tolkning och/eller

om förståelse. För att denna studie skall bidra till en ökad förståelse inom outsourcing är det

fundamentalt att utgå från en metod som möjliggör att ta del av aktörernas verklighet och

uppfattningar kring den. När hermeneutiken diskuteras är ett centralt begrepp den

hermeneutiska cirkeln vilkens syfte är att förklara relationen mellan delen och helheten

(Blakie, 2007).

Blakie fortsätter och säger att forskaren skall tillåtas att tolka generöst för att på så sätt utmana

sina egna föreställningar och då förhoppningsvis då uppnå insikt i det undersökta ämnet.

I grunden är alltså det en fråga om tolkning och forskarens intressen riktat mot de data som

samlats in. Esaiasson et al. (2012) menar att det finns latenta budskap som kan förklaras under

en intervju. Med det som grund är det ett bra val för oss att välja intervju som vårt sätt för att

samla in primärdata. I denna studie är målsättningen att det teoretiska ramverket, forskarnas

förståelse samt respondenternas redogörelse leder till att det latenta budskapet och åsikterna

kring outsourcing blir tydligt och går att studera.

3.2 Intervju

Den kvalitativa undersökningen i denna studie är samtalsintervjuer, vilka kan ha varierande

fokus. Ena området är att samtalsintervjuer fungerar som stöd när forskaren ger sig in på ett

för personen outforskat fält, vilket är fallet i denna studie. Ytterligare ett område där

samtalsintervjuer är användbar är när forskaren vill förstå sig på den verklighet som

19

respondenten är verksam i. (Esaiasson, et al., 2012) I denna studie är målsättningen att få

klarhet i hur outsourcing är utformat i verkligheten samt att få förståelse för aktörernas

uppfattning om det. Det gör att intervjun lämpar sig att använda som metod för att besvara

studiens syfte och samla in data.

Då studiens fokus är tydligt har vi valt att använda semistrukturerade intervjuer som

insamlingsmetod för vår empiri, vilket går i enlighet med Bryman & Bells (2013) uppfattning.

När en intervju är semistrukturerad förklaras det av Bryman och Bell (2013) att frågorna som

ställs till respondenterna är öppna. Det innebär att de inte erbjuds något svarsalternativ utan

kan fritt uttrycka sina åsikter och tankar. Den bilden styrks av Ejvegård (2003) som menar att

intervjuer som metod skall fungera i explorativt syfte. En strukturerad intervju förlorar lite sitt

syfte då intervjun styrs och således går miste om delar av resonemanget som leder fram till

åsikten. Det var därför viktigt under intervjutillfällena att respondenterna fick det utrymmet

som svaret krävde och inte kände sig begränsade av varken oss eller frågorna. Under

intervjuerna har det ställts följdfrågor till respondenten, antingen i syfte att mer djupgående

besvara något eller för att förtydliga. Användandet av följdfrågor är accepterat enligt Bryman

och Bell (2013) under en semistrukturerad intervju för att kunna på djupet förstå

resonemangen som respondenten har. Ejvegård (2003) beskriver intervjuer som en

tidskrävande metod vilket gör att det krävs noggrann planering med vem som ska intervjuas

och vilka frågor som skall ställas till respondenten. Vilket togs i beaktande vid denna studie

då de två företagen kontaktades i förväg och gavs möjlighet att förbereda sig på det för

studien valda ämnet.

Denna insamlingsmetod kan, enligt vissa kritiker, ge studien en allt för subjektiv data

eftersom insamlandet präglats av forskarnas egna intressen och deras val av vad som

registreras och observeras. Svårigheten att generalisera eller replikera är ytterligare en svaghet

med denna metod som Bryman och Bell (2013) tar upp. Studiens data utgörs av personers

åsikter och reflektioner kring vissa givna frågor vid en viss tidpunkt, vilket leder till att det

inte går att dra slutsatser som kan appliceras på andra företag eller studier (Bryman & Bell,

2013).

3.2.1 Validitet

Validitet definieras av Eriksson & Wiedersheim-Paul (2014, s.62) “... mätinstrumentets

förmåga att mäta det som man avser att det ska mäta.” Ejvegård (2003) beskriver att för att

uppnå validitet med sin studie krävs tydliga mått och mätmetoder. Genom att i analysen

20

diskutera empirin utifrån teoretiska begrepp ges studien de bästa förutsättningarna för att

undersöka det den avser att studera. Det kan dock vara problematiskt då kvalitativa metoder

har generellt sett lägre validitet än kvantitativa (Ejvegård, 2003). Metoden för den här studien

kommer istället att kunna mäta sådant som inte är synligt och således att skapa ett större djup

och förståelse. Studien avser att mäta bland annat relationer och kommunikation vilket inte är

synligt och kan på så sätt inte samlas in kvantitativt. Intervjuer anses därmed trots sin lägre

validitet vara ett mer passande metodval för att besvara studiens syfte.

3.2.2 Reliabilitet

Studiens generaliserbarhet är viktigt för trovärdigheten (Eriksson & Wiedersheim-Paul,

2014). De menar att reliabilitet är en fråga om att resultatet skulle uppnås igen om

undersökningen skulle göras om. I denna studie då intervju används som metod för att

undersöka syftet är urvalet av respondenter en avgörande faktor på om samma resultat skulle

uppnås igen. Eriksson & Wiedersheim-Paul (2014) menar att en studies reliabilitet syftar till

vilken grad av generalisering man söker och att de är problematiskt vid tolkande studier. I

denna studie kommer enskilda individer representera organisationer och vidare förklara det

fenomen som skall undersökas. För att studiens reliabilitet skall vara hög vid bearbetning och

insamlingsprocessen krävs det att studien utgår ifrån ett teoretiskt ramverk samt beskriver

tillvägagångssättet, om i fall att studien skall replikeras.

3.2.3 Intervjuutformning

Under intervjuerna var det av stor vikt enligt både Bryman & Bells (2013) samt Ejvegårds

(2003) skrivna teori att frågorna ställdes i samma ordning till de olika respondenterna, vilket

de gjordes. Innan intervjun inleddes gjordes det en kort presentation av studiens syfte samt av

forskarna för att skapa en förståelse hos respondenten till varför intervjun var viktigt och för

att bygga en bra miljö för ett samtal, något som Ejvegård (2003) menar är viktigt för att skapa

en bra känsla under intervjun. Ytterligare gavs respondenterna information om att svaren

skulle behandlas konfidentiellt om inte samtycke gavs. Båda intervjuerna gjordes som

personintervjuer vilket var ett bra sätt för att skapa personligt engagemang hos respondenten

samt att det bidrog i skapandet av en tillit mellan oss och respondenterna. I ena fallet gavs inte

samtycke till att företagets namn skulle publiceras. Det resulterar i att inget av

företagsnamnen kommer att presenteras. Anledningen till varför de inte ville ha sitt

företagsnamn publicerat var för att de inte ville att deras samarbetspartner skulle bli

kontaktade av ett annat företag.

21

Frågorna som ställdes till de olika respondenterna återfinns i bilaga 1.

3.3 Val av studieobjekt

Stukát (2007) beskriver att strävan skall vara att få ett urval stort nog för att vara

representativt för populationen. Då branscherna innefattar en bestämd mängd företag men

med ett obestämt antal variationer i arbetet kring outsourcing är det inte möjligt att uppnå hög

generaliserbarhet. Urvalet av företag har då inte varit slumpmässigt utan det har bestämts.

Syftet med studiens är att undersöka hur två företag som outsourcar olika typer av tjänster

arbetar. Det skulle vid genomförandet av en kvantitativ studie uppnås högre generaliserbarhet

om urvalet hade varit helt slumpmässigt. Dock var generaliserbarheten inte det primära målet

i denna studie. Syftet är att öka förståelsen varav studien är en tolkningsbar studie och då är

inte slumpmässigt urval det bästa alternativet.

Stukát (2007) skriver att vid en kvalitativ studie finns risken att man tar för ”lika” åsikter

vilket kan göra att studien inte får tillräckligt med empiri för att analysera. Han menar att man

ofta skall eftersöka olika kategorier med sitt urval, vilket har gjorts i denna studie. Som

beskrivet i bakgrunden är, enligt KPMG:s studie (2015), IT-sektorn den mest outsourcade

samt logistiksektorn den minst outsourcade sektorn. Efterarbetet av en semistrukturerad

intervju är omfattande vilket kan leda till att om för många respondenter valts blir analysen

för ytlig (Stukát 2007). Med det i beaktande har ett företag från respektive branscherna valts. I

denna studie valdes det att genomföra djupintervjuer med två företag. Eftersom syftet med

denna studie inte är att tolka populationen utan bara det specifika urvalet ansågs två vara

tillräckligt. Genom att välja två företag från olika branscher som outsourcat olika typer av

tjänster ansågs studien få data som kunde diskuteras utifrån varandra. Valet av två

respondenter gav oss möjlighet att kunna utföra djupintervjuer och uttömmande svar återfås.

3.4 Bearbetning av data

Bryman och Bell (2013) lyfter att för att förenkla arbetet med empirin samt säkerställa att inte

respondenterna citeras fel användes en diktafon under intervjuerna. Ejvegård (2003) menar att

det är viktigt att samtycke finns vid användandet av bandspelare. Båda företagen gav

samtycke till att spelas in vilket resulterat i att materialet har kunnat lyssnas på vid upprepade

tillfällen. Det möjliggjorde att vid intervjun kunna fokusera mer på samtalet och inte på att

anteckna. Vidare gav det oss möjlighet att vid efterarbetet kunna gå tillbaka och lyssna på

intervjun igen.

22

3.5 Analytisk modell

Syftet med denna studie är att undersöka hur två företag arbetar med sin outsourcing av

tjänster. Efter sammanställningen av teorin har viktiga skeenden i arbetsprocessen tagits fram

för att se hur företagens arbete skiljer sig utifrån teorin och varandra.

Vi har skapat en modell med tre punkter: identifiera behov, identifiera anledning och relation.

Valet att ta med steget om identifiering av behovet till outsourcing samt identifiering av

anledningen till outsourcing är för att bygga en bättre bakgrundsförståelse till företagens val

att outsourca tjänster. Teorin särskiljer på dessa begrepp vilket gett att även vi gör det. Sedan

tar relationen och kontrollen upp där studiens syfte besvaras. Utifrån de momenten är

förhoppningen att hela företagets process kring outsourcing skall kunna diskuteras utifrån den

teoretiska referensramen. Uppfattningen i denna studie är att utifrån den studerade teorin är

det under de steg som visas i modellen som ett framgångsrikt outsourcing arbetet skapas.

Modell 1. Skapad för att besvara studiens syfte

I modell 1 kan det utläsas att först måste företaget identifiera ett behov för outsourcing. Sedan

är det viktigt att kunna hitta anledningen, vad som rättfärdigar outsourcingen och vidare hur

de sköter relationen med den andra verksamheten. Det sista steget har utifrån teorin delats in i

tre delar vilka alla skall bidra till att skapa en bra relation. Alla stegen i modellen är en del i

processen kring outsourcing. Det kan dock variera vart mesta fokus ligger och varför. Dessa

steg i processen kommer att utgöra rubriker i empirin för att organisera den data som

insamlats samt i analysdelen för att skapa tydlighet.

23

4 Empiri

I detta avsnitt presenteras den empiri som samlades in i studien.

Vi har valt att kalla företagen för IT AB och Logistik AB. IT AB är IT-företaget och Logistik

AB är logistikföretaget. Anledningen till varför företagens namn inte presenterats är på grund

av att det ena företaget inte ville ha sitt företagsnamn i studien.

4.1 Bakgrund av företaget och om outsourcingen

4.1.1 IT AB

IT AB registrerades som aktiebolag år 1981 och har sedan dess arbetat med att utveckla

hårdvara för kommunikation mellan olika datorsystem. Företaget har cirka 30 anställda och är

lokaliserat i Göteborgsregionen. De har byggt sin affärsmodell på att tillgodose kundernas

behov genom ett nätverk av lösningar. Företagets hårdvarulösningar säljs via representanter

samt genom sin egen hemsida och ofta tillsammans med mjukvara utvecklad av tredje part,

vilket har skapat ett nätverk av leverantörer. Hårdvaran som företaget tillhandahåller är oftast

anpassad för att tillgodose ett unikt problem som kunden har.

I denna studie har en ekonomichef på företaget intervjuats som är med i processen att

outsourca en specifik IT-tjänst. Tjänsten som företaget outsourcar och som ligger till grund

för denna intervju är en omprofilering av hemsidan. I denna outsourcing köper IT AB således

tjänsten att utveckla hemsidan och omprofilera den i linje med företagets nuvarande

marknadsstrategi. Att göra om hemsidan ses som ett projekt. Företaget man har outsourcat

omprofileringen av hemsidan till har själva outsourcat delar av arbetet på samarbetspartners

lokaliserade i Bulgarien och i Indien.

4.1.2 Logistik AB

Logistik AB grundades år 1987 och arbetar med att leverera marktjänster till flygbolag på ett

flertal svenska flygplatser. De erbjuder olika typer av tjänster, däribland incheckning av

passagerare, avisning av flygplan på vintrarna samt lastning och lossning av dessa.

Avdelningen som är objekt för denna studie är lastningen av flygplan vilket är en

okvalificerad arbetsuppgift där företaget hyr in personal från bemanningsföretag. Antalet

personer som är anställda via bemanningsföretaget har varierat, men är idag ungefär tio

personer som arbetar i snitt 12 timmar per vecka, vilket kan jämföras med den egenanställda

24

personal på avdelningen som är strax under 100 personer. Personen som vi intervjuat är

personalansvarig i denna verksamhet på Arlanda flygplats.

Företagets kärnverksamhet, tillika verksamhet som de startade med från början är avisning av

flygplan vintertid vilket innebär att sanera flygplanen från is och snö. De har expanderat

kraftigt till att erbjuda de flesta passagerartjänster på flygplatsen som flygbolagen kan tänkas

behöva. På senare år har dock kärnverksamhetens betydelse minskat något, och den

intervjuade personen var inte helt säker på om det är företagets kärnverksamhet i dess rätta

betydelse längre, eller om den har skiftat till att handla om incheckning samt lastning av

flygplan.

4.2 Identifiera behov

4.2.1 IT AB

IT AB:s VD hade kontakt med företaget som de senare valde att outsourca till i en annan affär

och insåg då att det fanns ett behov som det andra företaget kunde tillgodose dem. IT AB

konstaterade att de saknade den egna kompetensen för att sköta omprofileringen av hemsidan.

Omprofileringen behövdes för att stärka företagets varumärke och därmed öka försäljningen.

Att kompetensen inte tidigare fanns inom företaget berodde på att webbutveckling inte är en

av företagets kärnverksamheter. Det gjordes en bedömning internt om det fanns ett värde i att

omprofilera hemsidan. Inom IT AB ansåg man då att denna omprofilering skulle resultera i ett

stärkt varumärke och därmed en ökad försäljning.

4.2.2 Logistik AB

Logistik AB identifierade ett behov av att hyra in personal till lastningen av flygplan under

andra halvan av 2000-talet i och med att deras största kund expanderade kraftigt och började

fokusera sina flygningar mot att gå i klungor, som rusningstider för att kunna erbjuda kortare

anslutningsmöjligheter mellan olika flyg till sina passagerare. Detta krävde en ökad

personalstyrka på plats under dessa tider från Logistik AB:s sida. De resonerade internt om de

skulle kunna tillgodose det behovet genom att anställa egen personal eller hyra in. Då denna

del i grunden inte är kärnverksamheten så ansågs det vara mest passande att initialt hyra in

personal. Företaget hade inför inhyrningen av personal ett sedan tidigare uppsatt ramverk över

hur en upphandling skulle gå till, och samma system användes vid val av outsourcing.

25

4.3 Identifiera anledning

4.3.1 IT AB

Att IT AB inte fastanställde personen som skulle driva projektet med omprofileringen av

hemsidan var enligt respondenten eftersom omprofileringen bedömdes vara ett projekt och

inte en fast tjänst så fanns det inte möjlighet att långsiktigt fastanställa någon till denna tjänst.

Det berodde även på att kompetensen som kunde erbjudas från det inhyrda företaget var svår

att matcha hos personalen inom företaget. Respondenten förtydligar att det delvis handlade

om en kostnadsbesparing då inlärningstid för ett projekt hade kostat både tid och pengar men

även att det var en fråga om nivån av kunskap. Att rekrytera är en kostsam process, och det

innebär risker för arbetsgivaren som denne inte behöver ta hänsyn till om personalen istället

hyrs in. Ekonomichefen som intervjuades anser att en av de stora anledningarna till att de

outsourcar beror på svårigheter i att rekrytera. “Små företag har sällan

rekryteringskompetensen som krävs för att kunna anställa kvalificerad arbetskraft”.

4.3.2 Logistik AB

När företaget skulle göra om scheman till sina egna anställda för att möta den nya efterfrågan

insåg de att det skulle bli svårt att skapa effektiva sådana. Att lägga in flera mycket korta

arbetspass på endast några enstaka timmar ett par gånger i veckan skulle inte uppskattas av

personalen, och att ta in extra personal på scheman som fanns skulle bli ineffektivt med

mycket luft där de inte har något att göra. En av cheferna som arbetade på företaget under

denna tidpunkt föreslog därmed att hyra in personal från bemanningsföretag för att komma in

och arbeta ett par timmar om dagen, vilket hade gjorts på ett tidigare företag som han arbetat

på. Logistik AB kontaktade då ett bemanningsföretag inriktat på att hyra in studenter för att

skapa ett kontrakt där bemanningsföretaget håller i en pool med studenter som har

behörighetshandlingar för att få arbeta på flygplatsen och kan komma in och hjälpa till med 3-

timmarspass ett par gånger i veckan. Genom att erbjuda en relativt hög timlön lockades flera

studenter och en fungerande bemanningsverksamhet skapades där ett par personer kom varje

rusningstid för att bistå Logistik AB:s egen personal med lastning av flygplan när det var som

mest att göra.

Ekonomiskt har inhyrningen av bemanning hjälpt företaget att hålla sina kostnader nere och

vara konkurrenskraftiga när det kommer till att erbjuda bäst pris till sina kunder.

Erfarenheterna är överlag positiva och företaget anser att det var rätt val att börja hyra in

personal. Den enda nackdelen som den intervjuade personalchefen lyfte handlar om den

26

inhyrda personalens erfarenhet gentemot den egna personalen som i de flesta fall arbetar på

företaget under en längre tid och i större omfattning. Detta problem har företaget försökt att

kringgå genom att fokusera på att sätta den inhyrda personalen på en viss typ av lastningar i

stället för över hela verksamheten. Dock brukar det enligt personalchefen fungera bra även i

andra fall då den inhyrda personalen nästan uteslutande arbetar tillsammans med den egna

personalen.

4.4 Kontroll/Relation

4.4.1 IT AB

IT AB har inte någon regelbunden kontroll över hur det andra företaget sköter sitt åtagande

utan litar på den inhyrda partens kompetens. De känner att de genom att släppa kontrollen kan

fokusera på sin egen verksamhet mer och således utveckla sitt eget företag. IT AB upplever

inte att de har märkt av något dåligt resultat genom att inte ha insyn i arbetsprocessen de

outsourcat, utan genom att lita på företagets kompetens har utfallet blivit bra. De anser att just

kompetensen hos företaget är en nyckelfaktor till varför det har varit ett så framgångsrikt

samarbete och att de inte aktivt har behövt styra det inhyrda företaget i någon riktning.

IT AB:s VD är den som i slutskedet av arbetet följer upp hur det har gått. Däremellan är det

kontaktpersonen som kontaktar IT AB om det är något som är oklart. IT AB ser sig själva

som en platt organisation vilket respondenten upplever som något positivt i relationen vid

outsourcing. Med en platt organisation menar de att vägen genom organisationen är kort och

att det finns få mellanchefer som information måste passera förbi. Kontaktpersonen hos det

inhyrda företaget kan kontakta och interagera med flertalet olika personer på IT AB beroende

på vilken input som behövs. Dock poängterar respondenten att det i slutändan är VD:n som

har den mesta kontakten med leverantören.

Kommunikationen med det inhyrda företaget sker via flertalet olika kommunikationsvägar;

personliga möten, telefonsamtal och mejl. Kontaktpersonen på det inhyrda företaget är själv

med vid vissa ledningsgruppsmöten och upplevs av respondenten vara väldigt integrerad i IT

AB. Respondenten säger att kontaktpersonen är med och delar sin kunskap till IT AB snarare

än tvärtom. Flera olika kommunikationsvägar beskrivs vara en viktig faktor till varför

samarbetet fungerar och respondenten poängterar att det är bra att det är kontaktpersonen som

tar kontakt med IT AB när ett problem behöver lösas. Vidare beskrivs samarbetet som enkelt

och ekonomichefen tror att det är en av faktorerna till varför det gått bra med arbetet hittills.

27

Respondenten säger att “ Det kvittar hur bra man identifierat behovet för att outsourca. Om

inte relationen fungerar så kommer det aldrig att sluta bra.”

4.4.2 Logistik AB

Hos Logistik AB arbetar den inhyrda personalen i team med den egna personalen och deras

arbete följs av företagets eget kontrollorgan. Slumpvisa kontroller över arbetet görs av främst

arbetsledare ett par gånger om dagen, där ingen hänsyn tas till om personalen är inhyrd eller

inte. Samma kontroll genomförs i samtliga av fallen. Därutöver håller den egna personalen,

som oftast har mer erfarenhet per automatik koll på den inhyrda personalen i och med att de

arbetar tillsammans och kan därmed upptäcka om något fel görs i arbetet. Den totala

kontrollen som utövas över den inhyrda personalen blir således något högre än den på den

egna personalen.

Logistik AB kontaktar sitt bemanningsföretag och beställer personal. De har således ingen

direkt kontakt med den inhyrda personalen innan arbetspassen, utan all kontakt går genom

bemanningsföretaget. Dock lyder den inhyrda personalen under Logistik AB:s egna

arbetsledare under arbetspassen. Logistik AB anser överlag att kommunikationen har fungerat

tillfredsställande, men den intervjuade personen vidhåller samtidigt att det i enstaka fall hade

underlättat om Logistik AB kunde ha kontaktat de inhyrda arbetarna direkt. Detta är främst

aktuellt när Logistik AB behöver få in personal på kort varsel under sena kvällar och helger

då bemanningsföretaget inte är bemannat. Dock finns det andra risker som kan uppstå om

Logistik AB går runt bemanningsföretaget vilket innebär att det är något som för närvarande

inte är genomförbart.

Logistik AB berättar vidare att man gärna ser att den inhyrda personalen skall känna sig som

en del av Logistik AB när de väl är på plats, och de strävar efter att hitta personal som arbetar

en längre tid, gärna under sin studietid på ett par år. Kontraktet med bemanningsföretaget är

även upplagt så att bemanningsföretaget står för kostnaderna för introduktionsutbildning och

tillhörande behörighetshandlingar för att personalen skall få arbeta på flygplatsen. Genom att

överlåta de fasta kostnaderna på bemanningsföretaget ligger det även i deras intresse att hitta

personal som vill arbeta hos Logistik AB en längre tid för att täcka de kostnader som

uppkommer i början av tjänsten. Totalt sett ser Logistik AB att samarbetet fungerar

tillfredsställande och de är nöjda med situationen.

28

5 Analys

I detta avsnitt analyseras den insamlade empirin utifrån studiens presenterade teoretiska

ramverk. Analysen är uppdelad under rubrikerna: identifiera behov, identifiera anledning och

relation.

5.1 Identifiera behov

Identifieringen av behovet till outsourcing hos IT AB följde den modell som Brown & Wilson

(2004) ställde upp. Det gjordes först en grundläggande bedömning hos IT AB om vilket

behov som fanns och om det låg i linje med deras kärnverksamhet, vilket de ansåg att det

gjorde. Det är enligt Brown & Wilson (2004) viktigt för ett företag att utvärdera hur den

outsourcade delen bidrar till verksamheten, samt att kartlägga behovet för att rätt aktiviteter

prioriteras. IT AB har skrivit in det i sin handlingsplan att denna tjänst skall outsourcas och

har tagit med kontaktpersonen på det andra företag som konsult i utvecklingen av den

strategiska planeringen. Detta kan liknas med det Brown & Wilson (2004) skrev om att

prioritera rätt aktiviteter för att utveckla kärnverksamheten. IT AB ansåg även att den

outsourcade verksamheten passade väl in i deras strategiska arbete i enlighet med Duening &

Clicks (2005) åsikt. Det som Axelsson (1998) beskriver som en cutting-edge-aktivitet

stämmer in på det som IT AB har outsourcat. Det innebär en aktivitet som hjälper till att

utveckla kärnkompetensen för företaget.

Även Logistik AB visade att de följt processen kring att utreda behovet till outsourcing som

Brown & Wilson (2004) beskrev. Företaget kartlade behoven som uppstått och ansåg att det

var för verksamheten lämpligt att outsourca. Som Axelsson (1998) tog upp angående

potentiella svårigheter att identifiera kärnkompetens var Logistik AB inte helt säkra på vad

deras kärnkompetens var. Axelsson (1998) skrev ytterligare att företagets kärnkompetens är

mindre lämplig att outsourca än företagets periferiaktiviteter, vilket är något som Logistik AB

har gjort då den intervjuade personen beskrev att lastningen av flygplan numera är en del av

företagets kärnkompetens. Genom att prioritera sänkta kostnader och ytterligare priset till

kunderna ansåg Logistik AB att det passade väl med företagets strategi att hyra in personal

utifrån. I enlighet med det Brown & Wilson (2004) redogjorde för specificerade Logistik AB

vilken tjänst de behövde och att den skulle leda till kostnadsbesparing utan att påverka

företagets övriga verksamhet. Logistik AB hade liksom IT AB ett uppsatt ramverk över hur

en inhyrning skulle gå till vid behov, där det företag som ansågs vara lämpligast fick

29

kontraktet med att förse Logistik AB med personal i enlighet med Brown & Wilsons (2004)

teori.

Som Duening & Click (2005) poängterade om det viktiga med att den outsourcade

verksamheten passar väl in i företagets strategiska arbete så ansåg Logistik AB att den gjorde

det. Detta steg i modellen följde således av de bägge företagen. Både IT AB och Logistik AB

identifierade ett behov av outsourcing i enlighet med Brown & Wilsons (2005) beskrivning.

IT AB har en tydlig identifierad kärnkompetens som de arbetar utefter, och företaget hade det

i åtanke när de hyrde in personal så att denne inte skulle krocka med företagets

kärnverksamhet. Utan snarare använder de sig av den outsourcade aktiviteten och

leverantören för att utveckla sin kärnkompetens. I Logistik AB:s redogörelse för deras

kärnkompetens var det dock mer oklart. Företaget hade liksom IT AB en tydlig

kärnkompetens, men som redogjort för var den lite utsuddad i dagsläget och inte diskuterats

på länge. Det föreligger således en risk att företaget har handlat på ett sätt som Axelsson

(1998) i det teoretiska avsnittet förklarat inte vara framgångsrikt och outsourcat en del av

verksamheten som tillhör kärnverksamheten. Dock ansåg både IT AB och Logistik AB att den

verksamhet som de valde att outsourca passade väl in med företagens strategiska arbete, vilket

följer resonemanget som Duening & Click (2005) förde.

5.2 Identifiera anledning

I fallet med IT AB var det den inhyrda personalens kompetens som slutligen gjorde att de

valde att outsourca. Det är i linje med en av de anledningarna till outsourcing som Brown &

Wilson (2005) tar upp, att det är en effekt av att specialisera sig. Då denna del av

verksamheten inte är kopplad till IT AB:s kärnverksamhet anses det av teorin vara rimligt att

outsourca. Vidare var det ett tidsbegränsat projekt på IT AB vilket skulle resultera i att en

intern upplärning hade varit för dyr. Detta tillsammans gjorde att det blev mer

kostnadseffektivt att outsourca tjänsten än att sköta den på egen hand, vilket stärks som en

anledning till outsourcing av Corbett (2004).

För Logistik AB var den främsta anledningen till outsourcingen att öka effektiviteten då

företaget själva saknade kapaciteten att klara av alla tjänster. Ytterligare en anledning var att

sänka sina totala kostnader. Genom att låta ett externt företag bistå med personal under de

hektiska tiderna på dygnet kan Logistik AB frigöra resurser till att fokusera på resterande del

av verksamheten, vilket liksom för IT AB innebär att det blir billigare att hyra in personal

30

som Corbett (2004) redogjorde för. Inhyrningen av personal ger liksom Brown & Wilson

(2005) skriver Logistik AB en större möjlighet att anpassa sig efter förändrade volymer.

Logistik AB har många olika kunder, och det tillkommer regelbundet nya och försvinner

gamla, vilket innebär att arbetsmängden sällan är stabil. Genom att hålla i en andel inhyrd

personal har företaget en större möjlighet att ta in en större personalstyrka vissa perioder och

en mindre personalstyrka under andra perioder i takt med flödet av uppdrag, vilket går i hand

med Brown & Wilsons (2005) vidare anledningar till outsourcing.

En stor del i skillnaden mellan företagens anledning beror troligtvis på grund av att det för IT

AB är ett tidsbestämt projekt medan det för Logistik AB är en del av deras dagliga

verksamhet. Anledningarna som båda företagen lyfter till varför de har outsourcat tjänster

följer enligt de som lyfts under teoriavsnittet. För Logistik AB var huvudanledningen att

långsiktigt sänka personalkostnaderna då arbetsbördan är fluktuerande, vilket även är den

vanligaste anledningen till outsourcing enligt Corbett (2004). Men för IT AB var

outsourcingen en fråga om kompetens, det de sökte fanns inte internt Alltså var båda

företagen väldigt medvetna till varför de valde att outsourca och vad det skulle tillföra. De

skiljer sig i vilken anledning där IT AB som outsourcat en mer kvalificerad tjänst efterfrågar

kompetens och Logistik AB:s fokus är kostnadsbesparing samt effektivitet.

5.3 Relation

IT AB redogjorde under intervjun för att de har släppt sin kontroll över den outsourcade

verksamheten vilket de upplevt som något positivt. Det är något som Corbett (2004) menar är

att vända outsourcingens största nackdel till något positivt. Genom att ha ett bra samarbete

med den andra verksamheten och ha en tydlig målbild tillsammans av vad som skall uppnås

kan det resultera i något bättre än om processen hade genomförts av företaget självt. Det är

precis som Axelsson (1998) diskuterade vid uppbyggnaden av en bra relation. Vid IT AB:s

outsourcade process krävdes det en kvalificerad leverantör vilket lett till att tilliten hos IT AB

är stor. Genom att lita på kompetensen hos leverantören anser de sig inte behöva kontrollera

dem. Det viktigaste informationsutbytet sker enligt Gadde & Håkansson (1998) mellan

personliga kontakter. Vilket var fallet för IT AB som också går att härleda till varför tilliten

för leverantören är stor.

Genom att IT AB vet vilken information de har gett till leverantören och vad dennes

kompetens är har de inte något behov av att kontrollera eller styra arbetet. Då IT AB uppfattar

31

sig själva som en platt organisation har det möjliggjort att leverantören kan vända sig till

flertalet olika avdelningar beroende på frågan. Att möjliggöra detta för leverantören är i linje

med den kunskapsbyggande rollen som Gadde & Håkansson (1998) diskuterar vid

kommunikationsroller. De menar att genom att insynen från leverantören och på leverantören

sker från olika instanser och med olika infallsvinklar så möjliggör det ett bättre samarbete och

slutresultat. Dock skriver Gadde & Håkansson (1998) att kontakten skall vara kontinuerlig

från båda parter vilket inte är fallet i IT AB. Ytterligare går det att finna likheter i den

påverkande kommunikationsrollen och IT AB. Det som kännetecknar den påverkande rollen

är att båda parter gör aktiviteter tillsammans, vilket sker för IT AB där leverantören sitter med

vid vissa strategiska möten och är delaktig i den långsiktiga planeringen.

Logistik AB har till skillnad från IT AB inte släppt kontrollen över sin inhyrda personal. Detta

kan dels härledas till att den inhyrda personalen arbetar tillsammans med egen personal som

lyder under företagets kontroll, och dels att de genom att vara okvalificerad personal inte

inger samma grad av säkerhet som kvalificerad personal skulle inge. Enligt Svensson (2010)

har kvalificerad personal tidigare referenser som visar deras kompetens, men då den

okvalificerade personalen som Logistik AB hyr in saknar dessa så finns det ett större behov

av att kontrollera dem. Samma slumpvisa kontroller av arbetet som görs på den egna

personalen görs även på den inhyrda. Dock kontrolleras deras arbete utöver detta till viss del

av den egna personalen som de arbetar tillsammans med. Vilket innebär att den totala

kontrollen över den inhyrda personalens arbete är större än den är på företagets egen personal.

Informationsutbytet mellan Logistik AB och deras bemanningsföretag sker regelbundet via

telefon- och mejlkontakt. Mellan Logistik AB och den inhyrda personalen sker all kontakt via

personliga möten på arbetsplatsen, då all kontakt utanför arbetet går via bemanningsföretaget.

Detta går i linje med Gadde & Håkanssons (1998) teori om att personliga kontakter är det

viktigaste i en relation. Då den inhyrda personalen arbetar på plats i Logistik AB:s

verksamhet lär de känna varandra bättre än om de hade arbetat var för sig. Logistik AB ser

sig, liksom IT AB som en platt organisation bestående av flera olika avdelningar på ett

horisontellt plan. Den inhyrda personalen till lastningen av flygplan har dock endast kontakt

med lastningavdelningen, och arbetsledarna i denna. Övriga delar av Logistik AB:s

organisation kommer de aldrig i kontakt med, vilket innebär att dessa delar av organisationen

är stängd för dem.

32

Det allra mesta av informationsutbytet mellan Logistik AB och deras bemanningsföretag är

vad Gadde & Håkansson (1998) kallar för administrativt samt kommersiellt

informationsutbyte. Ytterligare är kommunikationen mellan parterna kontinuerlig som Gadde

& Håkansson (1998) beskriver att den ska vara. Logistik AB och leverantören har kontakt

med varandra på daglig basis då bokning av personal och schemaläggning sköts från dag till

dag. Genom dessa samtal parterna emellan kan de även utbyta information om hur de

anställda presterar samt vilka möjligheter till förbättringar och effektiviseringar som finns.

Vad det gäller kontrollen över den inhyrda personalens arbete har vi kunnat urskilja en

skillnad mellan de två företagen. IT AB som hyrt in en kvalificerad tjänst som de själva inte

hade tillräckliga kunskaper om och har överlämnat ansvaret till det inhyrda företaget. Där de

litar på att leverantören har den kompetens som behövs för att genomföra arbetet. Logistik

AB har i stället kontroll på den inhyrda personalen för att se att de följer arbetet. Bägge

företagen har enligt deras utsago en bra relation till det inhyrda företaget och de anser båda att

deras mål stämmer väl överens med varandra och har gett dem bra samarbeten, vilket följer

Axelssons (1998) teori om relationsuppbyggnad.

33

6 Slutsats

Undersökningen identifierade en tydlig skillnad mellan de två undersökta företagen som kan

härledas till att de har hyrt in olika typer av personal. IT AB hyrde in kvalificerad arbetskraft

som de litade på, medan Logistik AB anlitade okvalificerad arbetskraft vars arbete de

kontrollerade fortlöpande för att se att det uppfyller de satta kraven. Modellen som skapades

för att hjälpa studien bestod av tre element: identifiering av behov till outsourcing,

identifiering av anledning till outsourcing samt relation. Analysen visade på att de båda

undersökta företagen följde de två första stegen i enlighet med det teoretiska ramverket och

likt varandra. I de undersökta fallen handlade det om att företagen ville hålla sina kostnader

nere men samtidigt förvärva en god kompetens.

De båda respondenterna ansåg att oavsett hur välgrundad outsourcingen är måste relationen

fungera, annars hade de båda svårt att se outsourcing som lönsamt. I denna studie framgick

det att vid den kvalificerade tjänsten kontrollerades inte arbetet i samma utsträckning som vid

den mindre kvalificerade tjänsten. Tilliten är, i detta fall, således högre vid outsourcing av

kvalificerad tjänst oavsett om processen bakom är liknande mellan de två olika

tjänsterna. Vidare skiljde arbetet i relationen på vilket sätt man använde sig av kompetensen

som den inhyrda personalen bidrog med. IT AB valde att använda leverantörens kompetens i

en så stor omfattning som möjligt medan Logistik AB använde personalen till att genomföra

den förutbestämda arbetsuppgiften.

Det visade sig att IT AB involverade leverantören i så många avdelningar på företaget som

möjligt vilket Axelsson (1998) tar upp som en utgångspunkt till att skapa en bra relation.

Logistik AB valde istället att den inhyrda personalen skulle vara isolerade i enstaka

avdelningar. Båda företagen outsourcar dock aktiviteter som inte anses av Axelsson (1998)

vara lämpliga att outsourca. I IT AB:s fall outsourcades en cutting-edge-aktivitet och i

Logistik AB:s fall en kärnverksamhet. Axelsson (1998) menar att det är främst

periferiaktiviteter som skall outsourcas, vilket är aktiviteter som står utanför företagets

specialistområde. De verksamheter som företagen har valt att outsourca i dessa fall ligger

således inte i linje med de verksamheter som ansågs lämpliga att outsourca enligt den

teoretiska bakgrunden. Vad gäller de två uppställda punkterna om att identifiera behov och

identifiera anledning så har dock företagen identifierat dessa innan de hyrde in extern

personal, vilket även sägs av teorin att man skall göra. Företagen menar att arbetet med

relationen är det viktigaste vid outsourcing av tjänster. Båda företagen anser sig vara nöjda

34

med arbetet som utförts samt med utfallet av outsourcingen. En anledning till detta kan vara

att de följer samma tankar som hur Axelsson (1998) anser att en affärsrelation skall byggas

och är tillfreds med samarbetet med sina leverantörer.

Sammantaget för denna studie är att de undersökta företagen således inte skiljer sig avsevärt

från varandra förutom när det gäller relationen vilket antas vara på grund av vilken typ av

tjänst som outsourcas. Vidare var en del av litteraturen som användes i denna studie främst

ämnad för outsourcing av tillverkning, vilket vi i stället valde att koppla till outsourcing av

tjänster. Vilken påverkan det har på studiens resultat är svårt att fastslå men det skall tas i

beaktande att skillnaderna mellan företagen hade kunnat vara annorlunda om litteratur mer

fokuserad på tjänstesektorn använts. Dock är arbetssätten och metoderna som användes i de

studerade fallen lika det som avhandlades i det teoretiska avsnittet. Detta leder till ytterligare

en slutsats där teori skriven för outsourcing av tillverkning lämpar sig även för tjänstesektorn.

35

7 Framtida forskning

Målet med denna studie var att undersöka om arbetet med inhyrning av personal skiljer sig

mellan olika företag, samt hur kontrollen av den inhyrda personalen skiljer sig. Denna studie

såg en skillnad i kontrollen av den inhyrda personalen som kan antas bero på

kvalifikationerna. De funna tendenserna är att personal med tidigare uppvisad erfarenhet och

kvalifikation inger en större grad av förtroende och frihet i arbetet, medan okvalificerad

personal lyder under striktare kontroll. Urvalet till denna studie är dock för litet för att dra

några generella slutsatser, och vidare forskning inom ämnet föreslås för att bygga en bredare

förståelse av fenomenet. Studien har inte heller fått möjlighet att undersöka resultatet av

kontrollerna över längre tid, utan bygger enbart på dagsläget samt de intervjuades tidigare

erfarenheter. Då de två deltagande företagen i denna studie dessutom är verksamma inom

olika branscher kan det föreligga branschskillnader inom kontrollen som inte tagits hänsyn

till. Således finns det en efterfrågan på djupare studier kring ämnet, och studier som tittar

närmare på effekterna av att släppa kontrollen till större del eller ha ett striktare

kontrollsystem över personalen som inte är anställd i företaget.

36

8 Litteraturförteckning

Axelsson, B., 1998. Företag köper tjänster. 1:a upplagan red. Stockholm: SNS.

Blakie, N., 2007. Approaches to social enquiry: advancing knowledge. 2. ed red. Cambridge:

Polity.

Brown, D. & Wilson, S., 2005. The black book of outsourcing: how to manage the changes,

challenges, and opportunities. 1 red. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Bryman, A. & Bell, E., 2013. Företagsekonomiska forskningsmetoder, Stockholm: Liber.

Corbett, M. F., 2004. The outsourcing revolution: Why it makes sence and how to do it right.

Chicago: Dearborn Trade Publishing.

Culliton, J., 1942. Make or buy, Boston: Graduate School of Business Administration.

Harvard University.

Duening, T. & Click, R., 2005. Business process outsourcing: the competitive advantage.

Hoboken, New Jersey, USA: John Wiley & Sons.

Ejvegård, R., 2003. Vetenskaplig metod, Lund: Studentlitteratur.

Eriksson, L. T. & Wiedersheim-Paul, F., 2014. Att utreda, forska och rapportera. 10. uppl

red. Stockholm: Liber.

Esaiasson, P., Gilljam, M., Oscarsson, H. & Wängnerud, L., 2012. Metodpraktikan: konsten

att studera samhälle, individ och marknad. 4 uppl [rev.] red. Stockholm: Norstedts juridik.

Gadde, L.-E. & Håkansson, H., 1998. Professionellt inköp. 2:11 red. Lund: Studentlitteratur.

Handfield, R., 2006. A Brief History of Outsourcing, Raleigh, North Carolina: North Carolina

State university.

Håkansson, H. & Wootz, B., 1978. Effektivt inköpsarbete. i: Inköp. Stockholm: Norstedts.

Karlén, Å., 2010. Outsourcing och globalisering ger kedjereaktioner. Institutet för

entreprenörskaps- och småföretagsforskning, 11 Oktober.

KPMG, 2015. Nordic Shared Services and Outsourcing Pulse Survey, Amstelveen: KPMG.

Long, C. & Vickers-Koch, M., 1995. Using core capabilities to create competitive advantage.

Organizational Dynamics, 24(1), pp. 7-22.

Nygaard, C., Bengtsson, L. & Johansson, G., 2002. Strategizing: En kontextuell

organisationsteori. 1:a upplagan red. Lund: Studentlitteratur.

Prahalad, C. & Hamel, G., 1990. The Core Competence of the Corporation. Harward

Business Review, Maj-Juni, p. 82.

37

Quinn, J. B. & Hilmer, F. G., 1994. Strategic outsourcing. Sloan Management Review, 35(4),

p. 43.

Stukát, S., 2005. Att skriva examensarbete inom utbildningsvetenskap. 1:a upplagan red.

Lund: Studentlitteratur.

Svensson, R., 2010. Outsourcing av producenttjänster. Ekonomisk debatt, 38(6), pp. 43-56.

Svensson, S., 2015. Delad tillit: Studier av personalinhyrning, Östersund: Mittuniversitetet.

38

9 Bilagor

9.1 Bilaga 1 - Intervjufrågor

Identifiera Behov

1. Till vilken tjänst och i vilken omfattning har ni använt er av inhyrd personal?

2. Hur identifierade ni behovet till outsourcing?

3. Vilken är er kärnverksamhet här på företaget?

Identifiera anledning

4. Av vilken anledning ansåg ni att inhyrd personal skulle hjälpa er bättre än att anställa ny

personal i egen regi?

5. Har ni uppföljning på hur stor ekonomisk förändring outsourcing innebär/inneburit?

6. Har ni upplevt några nackdelar med att outsourca?

7. Anser ni att de anledningarna till varför ni valt att outsourca har varit befogade?

Relation

Kommunikation

8. Har kommunikationen mellan er och er inhyrda personal fungerat tillfredsställande?

9. Hur har kommunikationsvägarna sett ut i denna relation?

10. Har den inhyrda personalens kontakt enbart gått till dennes chef, eller även direkt till er?

11. Kommer den inhyrda personalen i kontakt med kärnverksamheten på något sätt?

Kontroll

12. Har ni haft regelbunden kontroll över den inhyrda personalens arbete?

13. Hur han kontrollen av arbetet varit uppbyggd?

Utfall

14. Anser ni att utfallet av den inhyrda personalens arbete har varit tillfredsställande?

15. Har det hjälpt er som det var tänkt att hyra in personal?

Övrigt

16. Är det något ni känner att vi har missat att ta upp?

17. Är det något annat ni skulle vilja säga som kan bidra till att hjälpa vår studie?