UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCI OLOGIE
___________________________________
MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION
Option : Management et administration d’entreprise
Présenté par :
RAMANANA Andrianasolo Narindra Robinson
Sous l’encadrement de :
Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel
Monsieur Jean Patrice RANDRIAMAMPIONONA Monsi eur Solohery RANDRIAMA NAMBELO
Enseignant à l’université d’Antananarivo Responsable Administratif et Financier du
Faculté de Droit, d’Economie, Bureau Madagascar de la SCET-TUNISIE
De Gestion et de Sociologie
Date de Soutenance 17: AOUT 2009
Année Universitaire : 2008–2009
Remerciements
Nombreux sont ceux qui m’ont aidé dans la réalisation de cet ouvrage, en me procurant des
informations, en m’aidant à développer mes idées sur l’interprétation des donnés.
Je voudrais tout d’abord remercier :
Le bon Dieu de m’avoir donné un souffle de vie et toute mes connaissances.
• Le bon Dieu de m’avoir donné un souffle de vie et toute mes connaissances pour
aboutir à ce mémoire.
• Monsieur Andriamaro RAVONONA, Maître de conférences, Doyen de la faculté
de droit, d’économie, de gestion et de sociologie
• Monsieur Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de conférences, chef de
département de la filière GESTION à l’Université d’Antananarivo, qui a consacré
une grande partie de son précieux temps pour nous conseiller, encourager tout au
long de notre cursus universitaire.
• Monsieur Jean Patrice RANDRIAMAMPIONONA, notre encadreur pédagogique
qui malgré ses multiples obligations s’est montrée constamment disponible.
• Monsieur Solohery RANDRIAMANAMBELO, Responsable Administratif et
Financier du Bureau Madagascar de la SCET-TUNISIE, qui a bien voulu se mettre
à notre disposition, malgré ses lourdes responsabilités afin de nous encourager à
accomplir ce mémoire
• Tous les Enseignants permanents et vacataire de la filière Gestion de la Faculté de
droit, d’économie, de gestion et de sociologie, ainsi qu’à tout le personnel
administratif
• Tout le personnel administratif et logistique du Bureau Madagascar de la SCET-
TUNISIE, pour leur apport et accueil chaleureux durant notre stage
• Nos parents qui ont fait beaucoup de sacrifice pour notre personne. Nous
n’oublierons jamais leurs labeurs, et nous sommes certains pour notre part, que sans
eux ce mémoire n’aurait pas être réalisé
• A toute ma famille, amis et vous honorables assistants
Bien que plusieurs individus aient participé à ce mémoire de fin d’étude en Gestion, la
version finale est de moi, et j’en assume l’entière responsabilité.
AVANT PROPOS
La Faculté de Droit d’Economie de Gestion et de Sociologie, de l’Université
d’Antananarivo (FAC DEGS) a pour mission de former des étudiants en leur donnant
des connaissances théoriques et académiques, bases de toute aspiration à la vie
professionnelle.
Après l’acquisition des deux (02) modules théoriques en 4ème Année, l’obtention d’un
diplôme de maîtrise en gestion est conditionnée par un stage de trois (03) mois et un
mémoire à soutenir publiquement.
Le stage y afférent a été d’effectué auprès de la :
SOCIETE CENTRALE POUR L’EQUIPEMENT DU TERRITOIRE DE LA TUNISIE
SCET-TUNISIE BUREAU DE REPRESENTATION A MADAGASCAR
SOMMAIRE
AVANT PROPOS
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
Partie 1 : Contexte général de l’étude
Chapitre 1.1 : Présentation de la société SCET Tunisie
Section 1.1.1 : Siège
Section 1.1.2 : Représentation à Madagascar
Section 1.1.3 : Activité à Madagascar cas:
Etude de la réfection de la RN9 entre Bevoay et Dabara
Chapitre 1.2 : Approches scientifiques sur le Contrôle Interne
Section 1.2.1 : Dispositifs du contrôle interne
Section 1.2.2 : Composants du contrôle interne
Section 1.2.3 : Place et finalité du contrôle interne
PARTIE 2 : Pratique du Contrôle Interne au sein de la
SCET Tunisie et du bureau à Madagascar
CHAPITRE 2.1 : Organisation du bureau
Section 2.1.1 : Structure
Section 2.1.2 : Interface bureau Madagascar /Tunisie
Section 2.1.3 : Méthodes et procédures de gestion
CHAPITRE 2.2 : Forces et Faiblesses du Contrôle
Interne du bureau
Section 2.2.1 : Force du système de contrôle interne :
Transfert des connaissances du siège
Section 2.2.2 : Faiblesses du système liées aux problèmes de
gestion de communication
Section 2.2.3 : Menaces liés à l’extérieur Problèmes de
gestion des dossiers
PARTIE 3 : Suggestions et recommandations
CHAPITRE 3.1 : Propositions de solution
Section 3.1.1 : Organisation structurelle
Section 3.1.2 : Méthodes et procédures de gestion
Section 3.1.3 : Système d’information
CHAPITRE 3.2 : Effets des recommandations
Section 3.2.1 : Impacts sur l’amélioration de la gestion
Section 3.2.2 : Coûts des investissements
Section 3.2.3 : Calendrier d’exécution
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
Liste des abréviations
- ARCRN : Aménagement Routier Compatible avec la Gestion des Ressources
Naturelles
- ARM : Autorité Routière de Madagascar
- Art : Article
- BAD : Banque Africaine pour le Développement
- BE : Bon d’Envoi
- C.A : Chiffres d’affaire
- CGC : Condition Général du Contrat
- C.I : Coût d’Investissement
- CPC : Condition Particulière du Contrat
- DCD : Diagramme de Circulation des Documents
- DDP : Direction de la Dette Publique
- DDR : Direction de Développement Régional
- DG : Directeur Général
- DGE : Direction des Grandes Entreprises
- DGI : Direction Générale des Impôts
- DP : Décompte Provisoire
- ERP : Enterprise Resources Planning
- FAD : Fond Africaine pour le Développement
- FFOM : Force et faiblesse, opportunité et menace
- GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur
- J .O : Journal Officiel
- LNTPB : Laboratoire National des Travaux Publiques et du Bâtiment
- MTPM : Ministère des Travaux Publique et de la Météorologie
- IOV : Indicateur Objectivement Vérifiable
- OMD : Objectif du Millénaire pour le développement
- ONE : Office National de l’Environnement
- ONG : Organisation Non Gouvernemental
- P.K : Point Kilométrique
- QCI : Questionnaire de Contrôle Interne
- R : Recette
- R.N : Route Nationale
- RPI : Ressource Propre Interne
- S.A : Société Anonyme
- SCET : Société Centrale pour l’Equipement du Territoire
- S.R : Seuil de Rentabilité
- SVM : Source de Vérification aux moyens
- TEF : Titre d’Engagement Financier
- TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
Liste des figures
Schéma n°1 : Couverture de SCET-TUNISIE en Afrique
Source : www.scet-tunisie.com, 2008…
Schéma n° 2 Organigramme du bureau
Source : Bureau SCET Tunisie 2008………………………………………………
Schéma n° 3 Déroulement d’une réunion avec le siège
Source : Bureau SCET Tunisie 2008………………………………………………
Schéma N° 4 DCD de la procédure au MTPM Source : MTPM
2008…………………………………………………………………
Schéma n°5 DCD du circuit de déroulement des dossiers auprès du trésor
public Source : Trésor public d’Antanarivo – Décembre
2008……………………
Schéma N°6: Organigramme des personnels du siège pour l’étude des routes
à Madagascar Source : Bureau SCET – Tunisie
2008……………………………………………
Schéma N°7: Procédure de paiement des sous traitants
Source : Bureau SCET – Tunisie 2008……………………………………………
Schéma n°8: circuit des études du contrat.
Source : Bureau SCET Tunisie Madagascar 2008………………………………
Schéma n°9 : Nouvel organigramme du
bureau…………………………………………
6
33
38
44
47
Annexe10
59
66
72
Liste des tableaux
Tableau n°1 : délai de signature et d’approbation Source : MTPM
2008……………………………………………………………… 63
Tableau n°2 : Cadre logique ……………………………………………… 87
INTRODUCTION
L’absence de la qualité de contrôle interne constitue un risque fondamental pour les
entreprises du fait du manque de sécurité au niveau de la protection du patrimoine et de la
maîtrise de gestion.
Pour les sociétés étrangères ayant des bureaux ou agences à Madagascar s’ajoute le
problème de liaison entre le siège et le bureau de représentation local.
Pour atteindre l’objectif d’un bon contrôle interne, le bureau de représentation doit
s’assurer de la qualité de l’organisation structurelle, de la performance de son personnel et
de la pertinence de ses méthodes et procédures de gestion.
Le problématique qui se pose est le suivant :
« Comment pourrait-on formaliser le système de contrôle interne du bureau de la SCET-
Tunisie à Madagascar ? »
En effet, le système de contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises
en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer, la gestion rigoureuse et efficace de
ses activités.
Le système de contrôle interne implique le respect des politiques de gestion, la sauvegarde
des actifs, la prévention et la détection des irrégularités et des inexactitudes, l’exactitude et
la l’exhaustivité des enregistrements comptables et établissement en temps voulu des
informations financières ou comptables fiables.
Dans notre cas, nous avons choisi la SCET Tunisie Bureau de Représentation à
Madagascar pour son envergure internationale et sa participation dans le projet de
réfection routière dans le sud du pays afin de comparer la réalité et le théorique sur le
contrôle interne et ce pour notre première entrée dans le monde professionnel.
Ce qui a défini notre thème:
« Contribution à la formalisation du système de contrôle interne».
La présente mémoire est basée sur:
• L’exploitation des documentations sur la science et la pratique du contrôle
interne
• L’exploitation des acquits durant les quatre (04) années d’études à l’université
• Les expériences de la SCET Tunisie Siège et bureau de représentation
• Les recherches nécessaires permettant d’évaluer le système contrôle interne du
bureau a Madagascar
1
• L’analyse des relations avec les clients, l’organisme de tutelle et le bailleur de
fond
• L’utilisation du questionnaire d’évaluation du contrôle interne
Elle sera divisée en trois (03) parties :
Ci-dessous le plan :
La première partie parlera de l’étude générale du contexte en passant par la présentation de
la société à travers son siège, son bureau de représentation et son activité à Madagascar qui
est l’étude de la réfection de la R.N9 entre Bevoay, Dabara ; puis les approches
scientifiques sur le contrôle interne constituée des éléments de base, des conditions et de la
finalité de ce dernier.
La deuxième partie traitera la pratique du contrôle interne au sein de la société :
l’organisation du bureau est vue en premier avec sa structure, l’interface existant entre
bureau / siège et les méthodes et procédures de gestion à leur niveau; et les forces,
faiblesses, menaces opportunités et du contrôle interne au bureau sont mis en exergue dans
ce chapitre.
La troisième et dernière partie consistera à donner les suggestions et recommandation : par
la gestion des informations en traitant la gestion des données des établissements publics, le
transfert des données du siège et l’amélioration des méthodes et procédures de gestion : et
les effets des recommandations qui évoque les impacts sur l’amélioration de la gestion, le
coût des investissements et la faisabilité des recommandations.
Nous espérons que les suggestions ainsi que les recommandations soulevées seront bien
accueillies et suivies d’effet par la SCET-Tunisie bureau de représentation qui a voulu
nous accueillir du 15 Octobre 2008 au 15 Janvier 2009 pour notre stage de fin d’étude.
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Partie 1 :
Contexte général de l’étude
La formalisation du système de contrôle interne nécessite deux (02) bases à savoir :
- Une société ou une entité
- Une approche scientifique.
Dans le cas présent, nous avons choisi le bureau de représentation de la SCET-Tunisie à
Madagascar comme société et le système de contrôle interne comme approche scientifique.
3
Chapitre 1.1 : Présentation de la société SCET Tunisie
Afin de mieux connaitre la SCET Tunisie de par son origine, son implantation à
Madagascar, et ses activités, il importe de savoir son:
• Siège
• Représentation à Madagascar
• Activités à Madagascar
Section 1.1.1 : Siège
Société internationale ayant pour activité principale le domaine de l’ingénierie, la SCET-
Tunisie crée en 1972 s’est installée à Madagascar par le biais d’un bureau de représentation
en 2007. Et ce répondant aux offres d’études sur la réfection des routes.
1.1.1.1 Objet et capital social
La grandeur d’une société se mesure par son capital, son effectif et ses représentations. La
SCET-Tunisie figure parmi les grandes et moyennes entreprises au vu des critères sus-
énoncés.
La Société Centrale pour l’Equipement du Territoire connue sous le sigle SCET est une
Société Anonyme (S.A) régie par la loi n° 2000-03 du 03 Novembre 2000 portant la
promulgation du code des sociétés commerciales de Tunisie.
Elle a pour objet social la réalisation de toutes études intéressant le développement
économique et social du pays ainsi que toutes missions d’assistance à la maîtrise d’œuvre
des projets, assistance technique, conseil et mise à disposition de personnels spécialisés
nécessaires aux projet, en Tunisie ou à l’étranger, pour le compte de clients publics ou
privés.
Elle procède à toutes opérations immobilières ou mobilières se rattachant à son objet social
et à tous objets similaires ou connexes susceptibles d’en faciliter l’application ou le
développement.
La SCET a son siège social à Tunis 1002,
Rue Sahâb Ibn Abbad n°2, cité du jardin – TUNISIE.
La durée de vie de la société est de 99ans à compter du 23 juillet 1996.
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Le capital social de la société est fixé à :
1.250.000 Dinars (un million deux cent cinquante mille Dinars).
Soit environ l’équivalent de 1.917.500.000 Ariary1 .
Ce capital est divisé en 125.000 actions (cent vingt cinq mille actions) de 10 Dinars (dix
Dinars) chacune.
Réparti comme suit :
- 70.000 Dinars (soixante dix mille Dinars) pour les apports en nature
- 1.180.000 Dinars (un million cent quatre vingt mille Dinars) d’apport en
numéraire
1.1.1.2 Rôles
Le siège à Tunisie se charge de quarte (04) activités principales, à savoir :
− La réalisation de toute étude intéressant le développement social et économique
du pays.
− Assistance à la maîtrise d’œuvre des projets.
− Assistance technique.
− Conseil et mise à disposition du personnel spécialisé pour les projets.
On tant que bureau d’études pluridisciplinaire, la SCET-TUNISIE a développé son savoir
faire dans les domaines d’activités suivants : le transport (infrastructures et économie), le
bâtiment, l’eau, le développement agricole et rural, l’environnement, l’économie, l’appui
institutionnel, la santé et l’éducation, l’urbanisme. Ses compétences couvrent l’ensemble
des processus dans le métier de l’ingénierie : la conception, la maîtrise d’œuvre
d’exécution, l’assistance technique et l’appui à la mise en œuvre des projets aussi aux
réformes administratives qu’institutionnelles.
Elle intervient dans plus de 30 pays du Maghreb, d’Afrique Subsaharienne dont
Madagascar et d’Europe pour des clients des secteurs publics et privés.
1 1 dinar tunisien = 1734 Ariary Source BCM Taux de change du 17 juin 2008
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Schéma n°1 : Couverture de SCET-TUNISIE en Afrique
Elle est Certifiée par la norme ISO 9001, la SCET-TUNISIE a adopté une démarche de
management de la Qualité avec la satisfaction de ses clients comme premier objectif.
Pour Madagascar proprement dit la SCET Tunisie se charge de l’étude de réhabilitation
des routes, à savoir la réhabilitation de la route nationale n°9 (RN9) entre Bevoay jusqu’au
croissement de la route nationale n°35 (RN35) de Dabara donc la route allant du point
kilométrique 205 (PK 205) au point kilométrique 495 (PK 495).
Section 1.1.2 : Représentation à Madagascar
La politique de développement de Madagascar est basée sur la réfection ou construction
des routes. Des appels offres internationales ont été lancées, la SCET-Tunisie a été motivée
dans ce sens et s’est fait représenter à Madagascar car toute société étrangère voulant
s’implanter à Madagascar doit avoir une représentation.
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1.1.2.1 Bureau de représentation à Madagascar
Trois (03) options ont été laissées à
l’appréciation de la SCET Tunisie : filiale,
agence ou bureau de représentation. Elle a choisi la dernière pour s’implanter à
Madagascar, vue le temps du projet qui est de deux (02) ans, la SCET-Tunisie est face à un
La Bureau de représentation Madagascar à son siège social à la :
« Villa Mahefasoa Antsobolo – Lot: II G 9L Bis BA Ambatomaro_ANTANANARINO
101 ».
La durée de vie est de 99ans, identique à celui du siège à Tunisie, à partir du 01 Juillet
2008.
Le jour où elle est devenue adjudicataire du marché avec la MTPM de Madagascar sous la
référence : « N°026-MTP/ARM.07, Projet routier dans la province de Toliara –
Programme 60-1 ». Ce contrat prévoit l’étude de la réhabilitation de la RN9, entre
BEVOAY croisement vers Morombe et le croisement de la RN35 à DABARA, d’une
portée de 295 kilomètres.
Comme il a été dit précédemment, toute société étrangère bénéficiant une adjudication de
marché public doit disposer à Madagascar d’une filiale, d’une agence, ou d’un bureau de
représentation. L’objet de cette réglementation est de permettre à l’Etat Malagasy de
percevoir tous ses droits, afférents au marché public, tout en disposant d’un partenaire
local sur le marché.
Le Bureau de Représentation est immatriculé sous l’indentification fiscal n°105017640 et
enregistré au niveau de l’INSTAT sous le n°741321120080035552. Le bureau
représentation Madagascar est dirigé par un Expert Comptable et financier.
1.1.2.2 Champs d’intervention
En sus de ses activités primaires, de représenter le siège sur les niveaux financiers ou
étatiques, le bureau a aussi pour mission de vérifier et contrôler les travaux de la SCET-
Tunisie.
Les principales activités du bureau de représentation sont les suivantes, il:
2 Statut du bureau de représentation de la SCET-Tunisie
budget restreint qui limite ses dépenses.
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- Assiste aux dépouillements des offres financières ou techniques au sein des
différents ministères.
- Contrôle les virements auprès du trésor public fait par l’Etat sur la part Malagasy.
- Suit les dossiers encours au niveau de la MTPM.
- Aide et assiste l’ARM pour le déroulement du projet routier.
Il représente le siège auprès de ses sous-traitants pour les recouvrements, il règle et gère
les différends entre les sous traitants et le siège. Autrement dit : le bureau de représentation
à Madagascar est un bureau de liaison entre l’Etat Malagasy, les sous-traitants et le siège à
Tunisie.
Section 1.1.3 : Activité à Madagascar cas:
Etude de la réfection de la RN9 entre Bevoay et Dabara
L’étude d’une réfection des routes nécessite des étapes à respecter, notamment :
• Déroulement préliminaire
• Contenu du contrat
• Prestations
1.1.3.1 Préliminaire de l’étude
L’obtention d’un marché public pour la réfection des routes nécessite une procédure faisant
entrer trois (03) entités étatiques : le MTPM, L’ARM et la DGE. Après validation le
MTPM désigne l’attributaire du contrat.
Le « Projet routier dans la province de Toliara –Programme 61-1 », financé par la BAD
sous la subvention du FAD et l’Etat Malagasy en date du 30 novembre 2004 a été remis au
MTPM à la direction de la cellule de gestion des grands travaux pour une recherche des
entreprises pouvant le réaliser. Ce projet a été approuvé par l’ARM et en a informé la DGE
que c’est alloué à la SCET-Tunisie.
Lors de l’évaluation de l’offre, deux (02) bureaux d’étude fut nommé pour effectuer les
travaux de consultance, à savoir :
• la SCET Tunisie
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• la DINIKA S.A International
Le chef de fil est la SCET Tunisie.
Le contrat a été signé par la SCET Tunisie le 11 Janvier 2007, la date d’approbation est du
13 Août 2007, le délai d’exécution est de dix huit (18) mois.
Référence du contrat : n°026-MTPM/ARM07
1.1.3.2 Contenu du contrat
L’attente de ce contrat est fixée par les entités énumérées ci-après :
- L’Etat Malagasy nommé ici « le client », est représenté par la personne
responsable des marchés publics d’une part.
- Et la SCET Tunisie et DINIKA S.A, appelés d’autre part « les
consultants intellectuelles ».
- Les conditions générales sont « les prestations ».
- La BAD dénommé « la banque », offre un don au client pour le financement du
projet et des prestations.
- Elle, «la banque », peut aussi avancer des fonds sur le don avec approbation du
client pour les consultants.
Les données y afférents sont disponible en annexe 1 : Exemple de « décompte
provisoire »
Tout les dossiers de ce contrat est constitué de :
- Trois (03) documents devront faire partie du contrat, à savoir :
• Condition Général du Contrat
• Condition Particulière du Contrat
• Annexes, subdivisées en huit (08) parties :
Annexe A : Mandat du consultant
Annexe B : Rapport
Annexe C : Personnel clé et sous-traitant
Annexe D : Bordereau - Détail – Estimatif
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Annexe E : Ventilation du prix du contrat en devise
Annexe F : Ventilation du prix du contrat en monnaie national
Annexe G : Garantie bancaire pour remboursement d’avance
Annexe H : Convention de paiement
- Droits et obligations des deux (02) parties :
• Les consultants fourniront les prestations conformément à la condition du
contrat.
• Le client effectuera les paiements aux consultants conformément à la
condition du contrat.
La signature de ce dernier a été effectuée par les personnes suivantes avec son poste au
niveau de l’entité :
- Pour l’Etat Malagasy et son nom :
La personne responsable des marchés publics :
« RANDRIANANDRASANA Hajaniaina »
- Groupement des consultants :
SCET Tunisie, Le directeur de développement :
« Karim GHARBI »
1.1.3.3 Prestations
Les prestations fournies par la SCET –TUNISIE est caractérisés par deux (02) phases :
Phase 1 : Etude de la factibilité technique et économique
Phase 2 : Etude technique détaillé
Ses phases sont développées ci-après avec les régions concernées :
Phase 1 : Etude de la factibilité technique et économique
Elle réside sur la faisabilité technique et adaptation économique de la route. A cet effet, les
consultants sont tenus de prendre en compte plusieurs données aussi bien sur l’état du
trafic que sur la région elle-même.
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- Menabe et d’Atsimo-Andrefana sont les régions concernées pour les aménagements
ci-étudiées. Les effets de la réhabilitation vont permettre à ces deux (02) régions de
voir leur développement économique et social.
- Les perspectives de la croissance économique en vu de la réduction de la pauvreté se
verront avoisinés avec l’OMD pour l’horizon 2015
Les données y afférents sont disponible en annexe 2 : OMD
- Le transport joue un rôle primordial pour l’île, son efficacité dépend sur son mode, la
capacité offerte et le cadre règlementaire et institutionnel qui le gère.
L’étude des trafics sur la RN9 est de trois (03) niveaux :
• Trafic normal : équivaut à une route pour arriver à bonne destination sans perte de
temps et d’argent
• Trafic enduit : signifie routes dégradées et cause une perte de temps et endommage
les véhicules
• Trafic dévié : est le chemin difficile car on a une perte de temps pour les voyageurs
et une dépense supplémentaire pour l’Etat.
Et dans un but de déterminer et d’analyser les nombres des accidents survenus. Cette étude
se fera à l’aide d’une enquête sur terrain.
Les données y afférents sont disponible en annexe 3 : Exemple d’enquête sur terrain
Compte tenu de tous ces éléments, des variantes de tracé vont v apparaitre et un
affinement est nécessaire.
Etudes techniques préliminaires :
• Etude topographique
• Etude en plan et profil en long
• Sols et matériaux
• Assainissement
• Ouvrage d’art
- Conformément à la politique définie en 1997 par la MTPM, ONE et l’ARCRN pour
améliorer les impacts négatifs identifiés et donner un meilleur cadre de vie de la
population à court, moyen et long terme. La SCET-Tunisie a établi un impact sur
l’environnement, tout en respectant le code forestier, le code minier, les textes de lois en
matière de protection de la faune et flore.
11
En sus, des études sur le milieu naturel, il a aussi été procédé une étude sur le milieu
humain et socio-économique :
• Modification de la circulation des eaux
• Pollution des eaux, érosion et pollution des sols
• Dégradation possible de l’écosystème naturel en termes de biodiversité
• Santé et sécurité de la population dans la zone d’influence
• Ressources naturelles du peuple
• Pertes agricoles
• Pertes de patrimoines fonciers
• Pertes de patrimoines immobiliers
• Pertes de patrimoines culturels et touristiques
La présentation du rapport d’étude au MTPM, à L’ ARM, aux ONG concernés et aux
usagers s’est concrétisée par un séminaire.
La réunion de validation des résultats de l’étude « d’avant – projet :
Sommaire des travaux de réhabilitation de la RN9 entre Bevoay et Dabara » ou l’étude de
la phase 1 s’est déroulé dans le local de l’hôtel Bougainvillée à Morondava en date du
Jeudi 16 Octobre 2008 sous la présence des bailleurs, du maître d’ouvrage et de l’ARM.
Les données y afférents sont disponible en annexe 4 : liste des entités présentes au
séminaire à Morondava
Lors de cette réunion, deux points marquants peuvent être notés :
� Présentation du programme et recommandations de l’ARM.
� Présentation du projet et des résultats de l’étude par la SCET Tunisie
La phase1 s’est déroulée conformément au contrat.
Quelques recommandations ont été émises par l’ARM sur l’étude fait par la SCET Tunisie
pour la phase 2 qui est en cours actuellement.
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Phase 2 : Etude technique détaillée
Plusieurs variantes techniques et géologiques dans cette phase d’étude technique détaillée
ont été retenues et il est aussi demandé au prestataire d’évaluer un estimatif pour faire
valoir les dossiers d’appel d’offre ultérieurs.
Ces variantes sont détaillées comme suit :
- Des études topographiques et une matérialisation du tracé seront faites à partir :
� Des levés établis sur la base d’un plan de1/2000è
� D’un piquetage et bornage : les piquets seront d’un intervalle raisonnable et
les bornes seront parallèles à 15m ou 20m de largeur à gauche et à droite
- Les études géotechniques comportent :
� Un sondage pour une reconnaissance du tracé, une reconnaissance des
fondations et une recherche des matériaux d’emprunt.
� Des essais en laboratoire avec les échantillons de sols, des roches et d’autres
éléments miniers prélevés sur le terrain à réhabiliter c’est à dire les carrières.
Les résultats de ses recherches feront l’objet d’une approbation auprès de l’administration.
- Une étude d’assainissement et des ouvrages d’art à construire seront également
mise au point :
� Un examen hydrologique sera fait pour l’ensemble du tracé pour
déterminer les débits de crue et leurs caractéristiques de façon à préciser
le type d’ouvrage à construire et leurs débouchés.
� Les ouvrages d’assainissement seront les fabrications des buses, des
dalots, les ponceaux,...
Nous pouvons décrire ce projet ainsi ;
Dans le réseau routier du Faritany de Toliara long de plus de 14 000km. L’objet du projet
concerne l’étude de la réfection de la RN9 qui relie Bevoay au PK 209 au croissement de
la RN35 à Antetezan’i Dabara au PK 495 à 12km de Mahabo et à 57km de Morondava.
- Les villes traversées par ce trajet sont l’Andrevo, Analamisampy, Basibasy,
Bevoay (RN55), Ambivy, Manja, Beravy, Ankilimbaza, Mandabe (PK 378),
Dabara
- Les problèmes rencontrés sur ce tracé sont la réduction par les végétations et les
« lavaka » de la largeur de chaussée, la présence d’un paysage plat sauf quelque
13
- pente moyenne, circulation pénible même en saison sèche à cause du problème de
débordement des rivières à Manalodra (PK 77) et Sakalava (PK 67), .les passages
radiés par les pluies et l’endommagement des ponts (ex : Dabara).
- Le parcours de 210km divisés en trois (03) tronçons nécessite 17h de route en
passant par le bac de Bevoay : traversé en 1h, celui de Bevoay à Manja : 80km en
5h, le passage de Manja à Mandabe : 100km en 8h, et enfin le trajet Mandabe à
Mahabo : 30km en 4h.
Les données y afférents sont disponible en annexe 5 : Extrait de la carte géologique de
Madagascar avec légende
Les données y afférents sont disponible en annexe 6 : Localisation de l’étude
Le dossier de consultation sera présenté par lot de travaux et comportera un avis de
consultation aux consultants, une note des instructions aux soumissionnaires, une lettre de
soumission avec les annexes, le projet de marché, les modèles de cautionnement, un cahier
de clauses administratives générales, un cahier de clauses administratives particulières, un
cahier des prescriptions techniques, le cadre de bordereau des prix unitaires, le cadre de
devise estimatif, le cadre de sous-détail des prix, un dossier des plans complet, un avant-
mètre des travaux, un mode d’évaluation des soumissions, le programme d’exécution des
travaux, l’ensemble des dessins et plan décris dans la partie « Dossier d’exécution ».
Tel se présente l’aspect théorique de la phase 2, de l’étude de la réfection des routes reliant
Bevoay et Dabara qui est encore en cours d’exécution.
Et au vu de ses énoncés nous essayerons d’apporter des approches scientifiques adaptables
au projet.
14
Chapitre 1.2 : Approches scientifiques sur le Contrôle Interne
Pour que le système du contrôle interne soit efficace, les éléments de base ainsi que les
conditions d’un bon fonctionnement doivent être connus et appliqués de tous.
Nombreux sont les auteurs tels des experts comptables, analystes qui nous ont défini ce
qu’est le contrôle interne.
Définitions
1. « Le contrôle interne est l’ensemble des dispositifs, organisés, formalisés et
permanent choisis par l’encadrement, mis en œuvre par les responsables de tous
niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités, ces dispositifs sont
destinés à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation de l’objectif de
gestion ».3
2. « Le contrôle interne est défini comme étant l’ensemble des sécurité contribuant à
la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’assurer d’un coté la protection, la
sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information. De l’autre, l’application
des instructions de la direction est de favoriser l’amélioration des performances. Il
se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures relatives à chacune
des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci »4.
3. «Le contrôle interne comprend le plan d’organisation et l’ensemble des méthodes
coordonnées, adoptés à l’intérieur d’une entreprise, pour la protection de ses biens,
pour le contrôle de la précision et du degré de confiance de ses documents
comptables, pour l’efficacité des opérations et pour que soient suivis les politiques
prescrites par la direction».5
3 Le référentiel de contrôle interne comptable Interministériel 2005 – Direction Générale de la Comptabilité Publique - 52 Pages 4 Ouvrage du congrès en 1977 de l’Ordre des Experts Comptables portant sur le contrôle interne. 5 STETTLER, Howard F : Audit : Principes et méthodes générales. Paris : Publi-Union, 1975, p.77
15
Ainsi le Contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyen, de comportement, de procédures et
d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui :
• Contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à
l’utilisation efficiente de ses ressources, et
• Doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité.
Section 1.2.1 : Dispositifs du contrôle interne
Le dispositif du contrôle interne vise plus particulièrement à assurer :
- La conformité aux lois et règlements :
- L’application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale
ou le Directoire ;
- Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs ;
- La fiabilité des informations financières
Le contrôle interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédure ni aux seuls
processus comptables et financiers.
Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le
management comme par exemple la définition de la société, la détermination des objectifs,
les décisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances.
1.2.1.1 Conformité aux lois et règlements
Il s’agit des lois et des règlements auxquels la société est soumise. Les lois et règlements
en vigueur fixent des normes de comportement que la société intègre à ses objectifs de
conformité.
Compte tenu du grand nombre de domaines existants (droit des sociétés, droit
commerciale, sécurité, environnement, social, etc.), il est nécessaire que la société dispose
d’une organisation lui permettant de :
16
• Connaitre les diverses règles qui lui sont applicables ;
• être en mesure d’être informée en temps utile des modifications qui leur sont
apportées (veille juridique) ;
• transcrire ces règles dans ses procédures internes ;
• informer et former les collaborateurs sur celles des règles qui les concernent
1.2.1.2 Application des instructions et des orientations fixées par
la Direction Générale ou le Directoire
Les instructions et orientations de la Direction Générale ou du Directoire permettent aux
collaborateurs de comprendre ce qui est attendu d’eux et de connaitre l’’étendue de leur
liberté d’action. Ces instructions et orientations doivent être communiquées aux
collaborateurs concernés, en fonction des objectifs assignés à chacun d’entre eux, afin de
fournir des orientations sur la façon dont les activités devraient être menées. Ces
instructions et orientations doivent être établies en fonction des objectifs poursuivis par la
société et des risques encourus.
1.2.1.3 Bon fonctionnement des processus internes de la société
notamment ceux concourant à la sauvegarde des actifs
L’ensemble des processus opérationnels, industriels, commerciaux et financiers sont
concernés.
Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de
fonctionnement aient été établis et que des indicateurs de performance et de rentabilité
aient été en place.
Par « actifs », il faut entendre non seulement les « actifs corporels » mais aussi les « actifs
incorporels » tels que le savoir-faire, l’image ou la réputation. Ces actifs peuvent
disparaitre à la suite de vol, fraudes, improductivité, erreur, ou résulter d’une mauvaise
décision de gestion ou d’une faiblesse de contrôle interne. Les processus y afférents
devraient faire l’objet d’une attention toute particulière.
Il en va de même des processus qui sont relatifs à l’élaboration et au traitement de
l’information comptables et financière. Ces processus comprennent non seulement ceux
qui traitent directement de la production des états financiers mais aussi les processus
opérationnels qui génèrent des données comptables.
17
1.2.1.4 Fiabilité des informations financières
La fiabilité d’une information financière ne peut s’obtenir que grâce à la place de
procédures de contrôle interne susceptibles de saisir fidèlement toutes les opérations que
l’organisation réalise.
La procédure est la définition écrite du processus de réalisation du travail, elle ne peut être
orale, c’est un guide de travail qui reflète l’instruction et les règles à suivre, un moyen
d’appréciation pour le chef d’entreprise
- Ecriture d’une procédure
La rédaction d’une procédure comporte :
A l’entête se trouve :
• L’émetteur
• Destinataire
• Pour information
• Objet
Le corps de la procédure est composé de la définition de l’objet, il consiste à :
• Faire le choix d’un contexte ou la raison de la procédure. Toute fois, la création
d’une procédure peut aussi dépendre de plusieurs raisons simultanées.
• Déterminer la situation engendrée par les raisons sus-évoquées.
• Définir les objectifs de la procédure par le moyen d’une cadre logique.
Au bas de la procédure s’y insère :
• Conclusion générale
La connaissance, la maîtrise de l’activité des différentes fonctions, des tâches et des
opérations sont exigées pour l’établissement d’une procédure. Ce qui signifie :
- Définir l’outil de travail : machine ou document
- Définir l’intervenant : selon l’organigramme
- Définir le travail à réaliser : tâches et opérations
- Procédés de contrôle
Les procédés de contrôle sont ceux qui s’ajoutent aux mesures relatives à l’environnement
organisationnel et au système comptable pour obtenir une certitude raisonnable que les
objectifs propres de l’entité seront atteints.
Les procédés de contrôle ont des buts variés et s’appliquent à de différents niveaux
organisationnels et à de différentes étapes du traitement des données.
18
Ils peuvent aussi être intégrés à des composantes particulières de l’environnement
organisationnel et du système comptable. Dans l’ensemble, ils ont trait aux rubriques
suivantes :
• L’autorisation appropriée des opérations et des activités ;
• La séparation des tâches, afin de réduire les occasions où quelqu’un pourrait tout
autant commettre que dissimuler des erreurs ou fraudes, en confiant à des personnes
différentes les responsabilités d’autoriser les opérations, celle de les enregistrer et celle de
la garde des biens ;
• La conception et l’utilisation des documents que des registres adéquats pour
favoriser l’inscription exacte des opérations et des évènements. L’emploi contrôlé des
formulaires d’expédition pré numérotés en un exemple ;
• La protection adéquate de l’accès et de l’utilisation des actifs et des registres. Des
installations qui ferment à clé et le fait d’exiger une autorisation pour accéder aux
programmes des ordinateurs et aux fichiers de donnés de l’entité sont des exemples courant
parmi tant d’autres.
• La vérification indépendante du travail accompli et de l’exactitude des montants
enregistrés. A titre d’exemple, on peut noter les vérifications arithmétiques, les
conciliations, etc.…
Si les vérificateurs externes sont surtout axés sur le contrôle administratif ou comptable, il
faut signaler que la fiabilité de tels états est due au bon fonctionnement du contrôle interne.
La qualité de ce dispositif de contrôle interne peut-être recherchée au moyen :
• D’une séparation des tâches qui permet de bien distinguer les tâches
d’enregistrement, les tâches opérationnelles et les tâches de conservation ;
• D’une description des fonctions devant permettre d’identifier les origines des
informations produites, et leurs destinataires ;
• D’un système de contrôle interne comptable permettant de s’assurer que les
opérations sont effectuées conformément aux instructions générales et spécifiques, et
qu’elles sont comptabilisées de manière à produire une information financière conforme
aux principes comptables généralement admis.
19
Section 1.2.2 : Composantes de contrôle interne
Il appartient à chaque société de mettre en place un dispositif de contrôle interne adapté à
sa situation.
Dans le cadre d’un groupe, la société mère veille à l’existence de dispositifs de contrôles
interne au sein de ses filiales. Ces dispositifs devraient être adaptés à leurs caractéristiques
propres et aux relations entre la société mère et les filiales.
Pour les participations significatives, dans lesquelles la société mère exerce une influence
notable, il appartient à cette dernière d’apprécier la possibilité de prendre connaissance et
d’examiner les mesures prises par la participation concernée en matière de contrôle interne.
1.2.2.1 Objectifs du contrôle interne
Les grandes orientations en matière de contrôle interne sont déterminées en fonction des
objectifs de la société.
Ces objectifs doivent être déclinés au niveau des différentes unités de l’entité et clairement
communiquées aux collaborateurs afin que ces derniers comprennent et adhèrent à la
politique de l’organisation en matière de risques et de contrôle.
Le contrôle interne est d’autant plus pertinent qu’il est fondé sur des règles de conduite et
d’intégrité portées par les organes de gouvernance et communiquées à tous les
collaborateurs. Il ne saurait en effet se réduire à un dispositif purement formel en marge
duquel pourraient survenir des manquements graves à l’éthique des affaires.
En effets, le dispositif de contrôle interne ne peut empêcher à lui seul des personnes de la
société commettent une fraude, contreviennent aux dispositions légales ou règlementaires,
ou communiquent à l’extérieur de la société des informations trompeuses sur sa situation.
Dans ce contexte, l’exemplarité constitue un vecteur essentiel de diffusion des valeurs au
sein de la société.
1.2.2.2 Eléments du contrôle interne
Le dispositif de contrôle interne comprend cinq (05) éléments étroitement liées.
Bien que ces éléments soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre peut être
faite de façon différente selon la taille et le secteur d’activité des sociétés.
20
Ces cinq (05) éléments sont les suivantes :
• Une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des
ressources et des compétences adéquates et s’appuyant sur des systèmes d’information, sur
des procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés.
La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur des principes
fondamentaux mais aussi sur :
� Une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités
nécessaires à la réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et
contrôlées ;
� Des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux
personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être
formalisés et communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions,
d’organigramme hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et
devraient respecter le principe de séparation des tâches ;
� Une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de
recruter des personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires à
l’exercice de leur responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la
société ;
� Des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et
conçus de façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes
informatiques sur lesquels s’appuient ces systèmes d’information doivent être
protégés efficacement tant au niveau de leur sécurité physique que logique afin
d’assurer la conservation des informations stockées. Leur continuité d’exploitation
doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les informations relatives aux
analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements doivent faire l’objet
d’une documentation ;
� Procédures ou modes opératoires qui précisent la manière dont devraient
s’accomplir une action ou un processus (objectifs à atteindre à un horizon donné,
définitions de fonction et de lignes hiérarchiques/fonctionnels, lignes de conduite,
outils d’aide à la décision et d’évaluation, fréquence de contrôle, personne
responsable du contrôle,…), quels qu’en soient la forme et le support.
� Des outils ou instrument de travail (bureautique, informatique) qui doit être adaptés
aux besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dûment formé ;
� Des pratiques communément admises au sein de la société.
21
• La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables, dont la connaissance
permet à chacun d’exercer ses responsabilités.
La société devrait disposer de processus qui assurent la communication d’informations
pertinentes, fiables et diffusées en temps opportun aux acteurs concernés de la société afin
de leur permettre d’exercer leurs responsabilités.
• Un système visant à recenser, analyser les principaux risques identifiables au regard
des objectifs de la société et à s’assurer de l’existence de procédures de gestions de ces
risques.
En raison de l’évolution permanente de l’environnement ainsi que du contexte
règlementaire, les sociétés doivent mettre en places des méthodes pour recenser, analyser
et gérer les risques d’origine interne ou externe auxquels elles peuvent confrontées et qui
réduiraient la probabilité d’atteindre des objectifs.
� Recensement des risques : la société doit recenser les principaux risques
identifiables, internes ou externes pouvant avoir un impact sur la probabilité d’atteindre
les objectifs qu’elle s’est fixés. Cette identification, qui s’inscrit dans le cadre d’un
processus continu, devrait couvrir les risques qui peuvent avoir une incidence importante
sur sa situation.
� Analyse des risques : il convient pour ce faire de tenir compte de la possibilité
d’occurrence des risques et de leur gravité potentielle, ainsi que de l’environnement et des
mesures de maîtrise existantes. Ces différents éléments ne sont pas figés, ils sont pris en
compte, au contraire, dans un processus de gestion de risques.
� Procédures de gestions des risques : la direction générale ou le directoire avec
l’appui d’une direction des risques, si elle existe, devraient définir des procédures de
gestion de risques.
Un questionnaire de contrôle interne pourra se poser au sujet de ces procédures.
• Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et
conçues pour s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les
risques susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs.
Les activités de contrôle sont présentes partout dans toute fonction qu’il s’agisse de
contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôle manuels ou informatiques
ou encore de contrôles hiérarchiques.
En tout état de cause, les activités de contrôle doivent être en fonction de la nature des
objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque
processus.
22
Dans ce cadre, une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles de
construction et de fonctionnement des systèmes d’information.
• Une surveillance permanente portant sur le dispositif de contrôle interne ainsi qu’un
examen régulier de son fonctionnement.
Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une surveillance
permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de la société.
Mise en œuvre par le management sous le pilotage de la direction Générale ou le
Directoire, cette surveillance prend notamment en compte l’analyse des principaux
incidents constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par
l’audit interne, lorsqu’il existe. Cette surveillance s’appuie notamment sur les remarques
formulées par les commissaires aux comptes et par les éventuelles instances règlementaires
de supervision.
La surveillance peut utilement être complétée par une veille active sur les meilleures
pratiques en matière de contrôle interne.
Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en œuvre d’actions correctives et
l’adaptation du dispositif de contrôle interne.
La direction Générale ou le Directoire apprécient les conditions dans les quelles ils
informent le Conseil des principaux résultats des surveillances et examens ainsi exercés.
1.2.2.3 Principes du système de contrôle interne
Il faut suivre les sept (07) principes de conformité dans un système de contrôle interne :
• Le principe d’organisation : l’organisation, établie sous la responsabilité du chef
d’entreprise comprend la fixation des objectifs, la définition d’un organigramme, la
détermination du choix et de l’étendue des moyens à mettre en œuvre.
L’organisation doit être au préalable, adaptée et adaptable, vérifiable, formalisée et
faire distingué une séparation convenable des tâches.
• Le principe de permanence : l’organisation et le système de contrôle interne mis
en place par l’organisme supposent une certaine pérennité.
• Le principe d’intégration : les procédures mises en place doivent permettre le
fonctionnement d’un système d’autocontrôle.
• Le principe d’universalité : ce principe signifie que le contrôle interne concerne
toutes les personnes dans un organisme en tout temps et en tout lieu.
23
• Le principe de l’indépendance : implique que les objectifs du contrôle interne
sont à atteindre indépendamment des méthodes, des procédés et des moyens de
l’entreprise.
• Le principe de l’information : l’information doit répondre à certains critères, tels
que la pertinence, l’utilité, l’objectivité et la communication.
• Le principe de l’harmonie : on entend par ce principe, l’adéquation du contrôle
interne aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement.
Section 1.2.3 : Place et finalité du contrôle interne
Dans toute société, le contrôle interne tient une place primordiale car c’est une source de
fiabilité des états et informations établis et fournis par celle-ci.
Des moyens ou documents préétablis définissent la finalité du système au sein de la
société.
1.2.3.1 Acteurs du contrôle interne
La gestion des ressources et des opérations est une tâche complexe. L’entreprise doit
constamment ajuster ses méthodes de fonctionnement pour répondre aux besoins
d’information rapide, à l’informatisation et à la rotation du personnel.
• Conseil d’Administration ou de Surveillance
Le niveau d’implication des Conseils d’Administration ou de Surveillance en matière de
contrôle interne varie d’une société à l’autre. Il appartient à la Direction Générale ou au
Directoire de rendre compte au Conseil (ou à son comité d’audit lorsqu’il existe) des
caractéristiques essentielles du dispositif de contrôle interne. En tant que de besoin, le
Conseil peut faire usage de ses pouvoirs généraux pour faire procéder par la suite aux
contrôles et vérifications qu’il juge opportuns ou prendre toute autre initiative qu’il
estimerait appropriée en la matière.
Lorsqu’il existe, le Comité d’audit devrait effectuer une surveillance attentive et régulière
du dispositif de contrôle interne. Pour exercer ses responsabilités en toute connaissance de
cause, le Comité d’audit peut entendre le responsable de l’audit interne, donner son avis
sur l’organisation de son service et être informé de son travail. Il doit être en conséquence
destinataire des rapports d’audit interne ou d’une synthèse périodique de ces rapports.
24
• La Direction Générale / le Directoire
La Direction Générale ou le Directoire sont chargés de définir, d’impulser et de surveiller
le dispositif le mieux adapté à la situation et à l’activité de la société. Dans ce cadre, ils se
tiennent régulièrement informés de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses
difficultés d’application, voire de ses excès, et veillent à l’engagement des actions
correctives nécessaires.
Devant une concurrence de plus en plus accrue, des nouvelles méthodes diagnostiques
apparaissent et favorisent la question : « comment faire plus, mieux et moins cher ? »
Les rôles du contrôle interne à cet effet sont :
� Assurer le patrimoine et l’actif de l’entreprise.
� Assurer la sécurité de l’entreprise contre les risques encourus.
� Alimenter les procédures mise en place par le dirigeant.
� Assurer l’efficacité du personnel de l’entreprise.
• L’audit interne
Lorsqu’il existe, le service d’audit interne à la responsabilité d’évaluer le fonctionnement
du dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le
champ couvert par ses missions. Il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au
contrôle interne mais n’est pas directement impliqué dans la mise en place et la mise en
œuvre quotidienne du dispositif.
Le responsable de l’audit interne rend compte à la Direction Générale et, selon des
modalités déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des principaux résultats de
la surveillance exercée.
Il a pour objectifs :
- D’apprécier la bonne maitrise des activités de l’entreprise dans toute la fonction et
dans toute sa dimension.
- De détecter les erreurs présentes en travaillant en permanence dans la société.
- De planifier les missions au moment voulus.
• Le personnel de la société
Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaire
pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des
objectifs qui lui ont été assignés. C’est le cas des responsables opérationnels en prise
directe avec le dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs internes et des
cadres financiers qui doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle.
25
Le contrôle interne dans la plupart des cas est lié à la direction générale car il ne doit pas
avoir une liaison hiérarchique avec les autres directions ou services au risque d’enfreindre
les procédures établies mais ces acteurs font partis des points qui assurent le bon
fonctionnement du contrôle interne.
1.2.3.2 Finalité du contrôle interne
L’évolution et l’optimisation des outils du système sont sans cesse croissantes.
• Fonctionnement correct de la société
Les principes fondamentaux du contrôle interne conduisent toutes les entreprises d’une
certaine taille à utiliser un nombre minium de règles et de technique. Certaines de ces
techniques deviennent alors si courantes et si fondamentales qu’elles sont parfois dans la
pratique érigées en principes fondamentaux de contrôle interne ; tel est en particulier le
cas des contrôles réciproques qui sont aussi souvent considérés que comme une technique
découlant du principe de séparation de fonction. Il devient alors difficile de distinguer
aisément la règle de la technique, la norme de l’usage, ou la logique de la proposition
première.
• Information
L’importance et la fiabilité de l’information financière sont des éléments non négligeables
pour toute prise de décision. A cette fin, le contrôle interne contribue à améliorer
l’efficacité et les économies liées à certain processus décisionnel et permet de minimiser
les risques de non contrôle et d’inexactitude sur les donnés financières et administratives.
Le contrôle interne a pour finalité de :
• De faire fonctionner correctement l’entité.
• Donner une information exacte sur le plan financier et administratif.
• Justifier le déroulement de la procédure.
Le dynamisme du système repose sur sa flexibilité et son caractère amovible.
Il peut s’adapter à tous les besoins ressentis et peuvent être modifiée selon les
circonstances.
• Justification
Compte tenu de cette finalité, il est souhaitable pour l’entreprise de définir les moyens pour
arriver à ses fins, un Diagramme de Circulation des Documents facilite la vue des
procédures existants et un Questionnaire de Contrôle Interne montre les points existants
lors d’une contrôle interne et aide à améliorer les résultats de la société.
26
� Diagramme de Circulation des Documents (DCD) ou Flow-Chart
C’est une représentation graphique d’une suite d’opération dans laquelle les différents
documents, postes de travail, de décision, de responsabilité, d’opération sont représentés
par des symboles réunis les uns aux autres suivants l’organisation administrative de
l’entreprise.
On a deux (02) modèles de présentation du DCD :
Le diagramme vertical : représente verticalement le circuit des documents.
Les services seront placés les uns au-dessus des autres et séparés par un trait. Un tel
diagramme est généralement utilisé dans le manuel des procédures d’une entreprise.
Le diagramme horizontal : la circulation des informations entre les services se fait
horizontalement. Le diagramme est établi particulièrement pour une étude approfondie
d’un cycle d’activités.
Aussi bien pour l’un que pour l’autre, la présentation du circuit des documents est faite
selon l’ordre chronologique, c’est-à-dire depuis sa création jusqu’à son archivage ou sa
destruction.
On a trois (03) catégories de symboles utilisés dans le DCD :
- Les symboles de base : Représentent les documents et les opérations à
effectuées ;
Les symboles de liaisons : Marquent les liens entre les étapes ou les liens entre les
documents ;
Les symboles informatiques : Indiquent les traitements informatiques et les matériels
informatiques ;
� Questionnaire de Contrôle Interne (QCI)
Le QCI est l’outil complémentaire aux DCD dans l’évaluation du contrôle interne : Il
permet de s’interroger sur l’aptitude du système à répondre aux objectifs de contrôle
spécifique à chaque cycle étudié. Il sert de guide à l’auditeur pour connaitre les forces et
faiblesses de contrôle interne selon les circonstances et les spécificités de chaque cycle
auditée. Les listes de points à examiner qui figure dans le QCI se présentent sous forme de
question de type fermé, ayant comme réponse oui ou non, ou de type ouvert c'est-à-dire qui
exige une description, de compréhension et de jugement.
27
Le QCI est composé de questionnaire préétabli « check-list » relative à chaque cycle
d’activité. Entre autre vente, créance d’exploitation, amortissement, charge du personnel,
immobilisation, trésoreries, les opérations financières, opérations administratifs, …
Ci-après quelques exemples de QCI :
• Contrôle des encaissements par chèque :
� La réception du courrier est-elle assurée par un service réception de courrier,
dont les membres n’ont accès ni à la trésorerie, ni dans les comptes clients ?
� Un listage des chèques reçus est-il dressé sur registre ?
� Les chèques sont-ils systématiquement barrés et la mention du bénéficiaire
complétée dés la réception des chèques ?
� Seules les personnes ayant la signature en banque sont-elles habiletés à
embaucher les chèques ?
• Contrôle de paiement :
� Chèque ou virement ou au comptant ?
� Les personnes habiletés à signer les chèques sont-elles désignées par le
conseil d’administration ou des responsables désignés par lui ?
� Existe-t-il une nécessité de double signature à partir d’une certaine somme ?
� Un montant maximal d’engagement est-il fixé pour chaque signataire ?
� La signature des chèques est-elle assurée par des personnes indépendantes ?
� Existe-t-il un recueil des signatures des personnes pouvant autorisées les
paiements ?
� L’original des pièces justificatives est-il systématiquement joint aux
chèques au moment de la présentation d’une signature ?
� La mention du paiement est-elle inscrite sur les pièces justificatives afin
d’éviter leur réutilisation ?
� Existe-il des règles dans l’entreprise de ne jamais émettre des chèques en
blanc ou au porteur ?
� Après signatures les chèques sont-ils directement envoyés à leur
destinataire, sans retour à la personne qui les a préparés ?
� La continuité des numéros des chèques comptabilisés est-elle vérifiée par
une personne indépendante du tenu du journal de la trésorerie ?
28
• Suivis administratifs des documents :
� Les documents administratifs sont-elles suivies par les personnes du service
liaison ?
� Un listage des documents administratifs en possession de l’entreprise ont-
elles été établies ?
� Les documents administratifs sont-elles suivies chronologiquement selon
l’ordre d’arriver ?
� Chaque document administratifs possèdent-ils un double conforme à
l’original et mentionné « copie » ?
� Seules les personnes habiletés sont-elles autorisées à manipulés les
documents administratifs ?
2.3.3 Limites du contrôle interne
Le contrôle interne ne peut pas tout faire et présente des limites quant à son essence qu’à
leur actionnaire. Le dispositif de contrôle interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué
soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de la société.
La probabilité d’atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il
existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites
résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de
l’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison
d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur.
• Culture du contrôle interne par les dirigeants
Il doit y avoir l’adhésion de l’esprit du contrôle interne, car c’est un état d’esprit que le
dirigeant doit avoir. Le contrôle interne est une culture que les dirigeants d’une entreprise
doit adopter face à leur personnel ; sans cela le contrôle interne n’est pas possible.
• Personnels révoltants
Dans un pays en voie de développement comme Madagascar, le personnel semble imposer
leur prérogative aux dirigeants. Ces mêmes personnes révoltantes trouvent toujours des
moyens pour mettre un barrage dans les efforts des dirigeants pour mener à bien la
croissance son entreprise. Le personnel n’aime pas être contrôlé et surtout par des
dirigeants étrangers.
29
• Non application des préalables établis
Les dirigeants ont beau mettre en place une bonne procédure de contrôle mais sans leur
application, les préalables établis sont voués à l’échec.
Dans la plupart des cas, ce sont souvent les dirigeants qui ne respectent pas les règles de
contrôle et font à leur guise la gérance de la société.
En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du rapport
coût / bénéfice et de ne pas développer des systèmes de contrôle interne inutilement
coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.
On peut conclure que le bureau de SCET-Tunisie à Madagascar a vue le jour lorsque la
SCET-Tunisie siège est devenue adjudicataire du contrat sur l’étude des routes de la partie
sud de Madagascar c'est-à-dire la province de Toliara.
L’approche théorique est basé sur les dispositifs du contrôle interne, les composants du
système de contrôle interne et en fin sa place et finalité dans une entreprise sans ignorer les
limites y afférentes.
30
Partie 2 :
Pratique du contrôle interne
au sein de la SCET Tunisie
bureau Madagascar
Cette partie traite les points essentiels sur le siège SCET-Tunisie et le bureau de
représentation à Madagascar.
A commencer par la pratique du contrôle interne au sein du bureau, ses pratiques seront
analysés par rapport à la théorie du système de contrôle interne sus citer à fin d’y dégager
ses forces, faiblesses et les menaces et opportunités existants face à l’environnement
externe.
31
Chapitre 2.1 : Organisation du bureau
Après avoir vu précédemment les cas théoriques du contrôle interne, nous allons voir
comment la SCET Tunisie Bureau Madagascar pratique ce service au niveau du bureau.
Trois (03) sections bien définies et nous décris le contrôle interne mise en place par le
bureau, à savoir :
Section 2.1.1 : La structure
Section 2.1.2 : L’interface bureau Madagascar Tunisie
Section 2.1.3 : Les méthodes et procédures de gestion
Section 2.1.1 : Structure
Le bureau possède une structure bien organisée et élaborée par sa direction pour une bonne
gestion de dossiers.
Cette section nous donne l’organigramme du bureau avec la définition des tâches y
afférentes.
2.1.1.1 Organigramme du bureau
La structure du bureau permet à chaque individu de :
− Se situer au sein du bureau de représentation, pour qu’il sache sa place, sa finalité,
ses droits et ses prérogatives dont-il dispose ainsi que les limites y afférentes.
− Bien comprendre ses obligations ou les conditions de réalisation de son travail et le
système de compte rendu.
Le bureau doit faire l’inventaire de ses activités allant vers l’objectif. Raisons pour
lesquelles il est nécessaire de définir:
− Les différentes fonctions
− La liste des postes
− Et leur attribution dans l’organigramme.
Etant donné que le bureau a ouvert ses portes récemment, son organigramme est alors une
des plus simple et facile à maîtriser.
32
Le personnel étant aussi limité vu qu’on est en présence d’un bureau de représentation.
D’où l’organigramme ci-dessous :
Schéma n°3 : organigramme du bureau
Schéma n° 3 : Organigramme du bureau
Source : Bureau SCET Tunisie 2008
Représentant du Bureau
Responsable Administratif et
Financier
Assistante de Suivi et de
Liaison (Stagiaire)
Tenue des comptes
(Stagiaire)
Suivi créance (Stagiaire)
33
2.1.1.2 Description des postes
Chaque poste est défini selon sa mission, son pouvoir, ses responsabilités, son rôle, son
attribution et ses tâches administratives. Notons que des critères de compétence sont exigés
pour tout poste déterminé.
Les données y afférents sont disponible en annexe 8 : Critères de compétence
• Représentant du Bureau
- Sa mission : mettre en place une bonne organisation permettant d’assurer le
fonctionnement du bureau afin de permettre une satisfaction total du siège.
- Son pouvoir : Nanti des droits de donner des ordres à ses personnels, il assure le suivi
de toutes les opérations pour la bonne marche du bureau.
- Ses responsabilités : Responsable de la satisfaction des demandes de service fait par le
siège, responsable du bureau de représentation pour l’organisation des tâches de
différentes directions.
- Son rôle : Assurer les opérations du bureau relatif aux services demandées par le siège
et de rendre compte à ce dernier.
- Son attribution : Gérer l’administration des opérations du bureau par l’élaboration et
approbation des différentes activités du bureau, la réalisation des services demandés par
le siège, la coordination des opérations au niveau du bureau, l’assurance du suivi et
l’évaluation des opérations relatives à la demande du siège et la direction du personnel.
• Responsable administratif et financier
- Sa mission : Mettre en place une bonne organisation des travaux administratifs et
financiers du bureau conforme aux règles du bureau.
- Son pouvoir : Assumer les travaux administratifs et financiers du bureau, la
comptabilisation ou d’autres tâches y afférentes
- Ses responsabilités : Véracité et conformité des documents administratifs et financiers
du bureau, de la bonne tenue de la comptabilité.
- Son rôle : Assurer un compte rendu et un reporting périodique.
34
- Son attribution : Gestion de la direction administrative et financière du bureau.
Elaboration et établissements des documents administratifs et financiers du bureau, mise
à jour des enregistrements comptables (tenue de la comptabilité). Assurer une bonne
relation avec l’administration étatique et le trésor public.
-
• Assistante de suivi et de liaison
Sous la tutelle du représentant du bureau et le suivi de responsable administratif et
financier :
- Sa mission : Assurer la bonne organisation de la liaison et du suivi des dossiers.
- Son pouvoir: Contrôle et inspection des travaux effectués par les sous-traitants.
Vérification et suivi de l’avancement des dossiers au sein de l’Etat.
- Ses responsabilités : Garant du bon déroulement du système de communication entre
le bureau, le siège, les prestataires et l’Etat.
- Son rôle : Compte rendu et reporting périodique des évènements survenus.
- Son attribution : Gérer les suivis et liaisons du bureau. Elaboration et établissement
des plannings pour une meilleure appréciation du suivi et des liaisons.
• Tenue des comptes
Sous la tutelle du responsable administratif et financier :
- Sa mission : Assurer la tenue conforme des comptes selon la demande de l’Etat
Malagasy.
- Son pouvoir : Vérifier les pièces justificatives fournis par les membres du bureau.
- Ses responsabilités : Responsable de la bonne tenue des comptes du bureau, écriture de
la comptabilité et fiscalité.
- Son rôle : émettre un compte rendu sur l’état financier du bureau auprès de son
responsable hiérarchique.
- Son attribution : Mettre à jour la comptabilité du bureau.
• Suivi créance
Sous la tutelle du responsable administratif et financier :
- Sa mission : Assurer la suivie des créances du siège à Madagascar.
- Son pouvoir : Visiter les établissements concernés pour le bon déroulement des
créances.
- Ses responsabilités : Responsable du suivi des créances du siège.
- Son rôle : Emettre un compte rendu périodique auprès du responsable hiérarchique.
35
- Son attribution : Gérer les créances du siège vis-à-vis de son créancier.
2.1.1.3 Appréciation de la structure
Le retard des travaux cumulés au sein du bureau de représentation ne fait que traduire le
manque du personnel et l’inadéquation de la répartition des tâches.
L’insuffisance du personnel est son point faible. Composé de trois (03) effectifs le
personnel du bureau de représentation est fortement insuffisant. En effet, des retards pour
le suivi des informations ou de l’établissement des états sont enregistrés. Cette situation
cause de graves préjudices pour son bon fonctionnement.
Nous nous limiterons d’avancer les cas suivants :
- Désistement de DINIKA S.A sur la prestation de sous-traitance.
- Retard sur le transfert de la TVA et RPI par l’Etat.
- Mise à jour non établi des états pour le siège.
La répartition des tâches sont non appropriée, bien qu’il soit bien définie, il s’avère que
l’équilibrage n’est pas respecté, nous assistons à une interférence des activités attribuées à
tout un chacun afin de palier à des retards éventuels.
L’harmonie et l’ambiance du travail ne sont pas respectées. Le stress apparait dès qu’une
circonstance même mineure survient.
Cette première section nous a permis de connaitre le bureau de représentation à
Madagascar à travers ces postes les tâches qui leurs sont attribuées.
Section 2.1.2 : Interface bureau Madagascar / SCET-Tunisie
L’interface du bureau de représentation à Madagascar au siège à Tunisie est marquée par
deux (02) points, à savoir :
- Communication du bureau vers le siège
- Réaction du siège
36
2.1.2.1 Communication du bureau / siège
Cette communication revête deux aspects fondamentaux :
• L’information mettant le siège au courant de la vie et du devenir du bureau de
représentation. C’est l’information ascendante.
• L’expression du bureau au siège de ses besoins, aspiration et point de vue sur la
situation à Madagascar.
Plusieurs méthodes sont adoptées par le bureau pour transmettre les communications entre
le Bureau de représentation et le siège. L’e-mail, le téléphone, colis postaux et le contact
direct sont les différents outils de communication du bureau pour transmettre au siège tous
les renseignements et informations utiles pour ce dernier.
Ci-dessous l’utilisation de ces supports :
• e-mail : Transmission des documents au siège dont l’urgence est d’une envergure
moyenne.
• téléphone : Moyen de communication le plus utilisé par le bureau entre ses
directions et avec le siège lors de la réception d’une information d’une valeur
incontestée et que sa transmission doit être immédiate vers le siège.
• colis postaux : Transmissions des dossiers originaux ou d’autres documents
susceptible de modification ou d’approbation et pour une réception rapide.
• Contact direct : Se présente surtout lors du passage du membre du siège dans le
pays et ce pour une réunion de travail.
Tous ces moyens de communications sont néanmoins insuffisants. La conversation est
toujours utile pour une décision d’amélioration ou d’engagement vis-à-vis du siège et du
bureau. Raison pour laquelle des réunions de travail sont enregistrés périodiquement avec
la représentation du siège
Schéma n° 4 : Déroulement d’une réunion avec le siège
37
Acteurs
Taches
Extérieurs
Représentant
du bureau
Membres du siège
1. Arrivé des documents
(rapport d’informations)
au niveau du bureau
2. Classement provisoire
des informations par le
représentant du bureau
3. Prise de contact avec le
siège pour transmission
des informations
4. Réunion du
représentant du bureau
avec les membres du siège
et remise des documents
récapitulatifs
5. Prise de décision du
siège avec le bureau
6. Application des
données par le bureau
après prise de décision du
siège
7. Evaluation des actions
faites par le bureau
oui
Continuité des actions si satisfaisante
non oui non Arrêt des actions si la n’est solution pas rentable
(c)
38
A échelon intermédiaire, les réunions servent à la communication de l’information organisée
par le bureau, elles permettront à tous de ne rien ignorer sur les décisions importantes à
prendre face aux problèmes.
Cette réunion permet au bureau de facilité le management en termes de discussion et de
prise de décision.
Enfin les réunions peuvent prendre d’autre forme, comme :
� Déjeuners / rencontres
2.1.2.2 Réactions du siège
Les réactions du siège ne sont pas toujours conformes aux attentes du bureau car les
informations nécessitent des fois des engagements ou des dépenses à honorer.
Les réactions positives sont tout de même existantes face à cette situation. Les
sollicitations ou solutions demandé par le bureau de représentation à Madagascar,
connaissent des réponses du siège immédiatement malgré la distance, et ce pour les
problèmes conséquents aux prestations extérieures.
� e-mail : si le bureau à Madagascar envoi un communiqué par e-mail et que la
réponse peut se faire par cette voie, ce qui permet au siège à Tunis répondre
immédiatement.
� téléphone : Pour toutes communications téléphoniques du bureau sur des
problèmes pouvant survenir, le responsable au siège cherchera d’urgence une
solution et renvoie ses propositions dans le plus bref délai.
� colis postaux : Le renvoi des colis à signer et/ou à rectifier est expédié dans le
plus bref délai afin de ne pas retarder le paiement.
� Contact direct : Lors de ces réunions extraordinaires, les représentants siège est
toujours d’avis pour une rencontre lors de son passage à Madagascar. Selon
eux, ce court moment de rencontre favorise une bonne suivie des évaluations du
dossier en-cours dans le pays.
Les réactions négatives sont présentes et surtout causé par la sourde oreille du siège que le
bureau n’arrive pas à gérer. Ces mauvaises réactions sont rares et se présentent surtout
lorsque la société se trouve en face des problèmes de paiement des sous-traitants. Pour
rallonger le crédit de paiement que leur est accordé le siège met toujours un peu plus de
39
temps que d’habitude pour effectuer l’envoi d’une solution : règlements ou paiement de ses
arriérés.
Nous notons qu’une part de responsabilité majeure est imputable au siège, car non
seulement les sous-traitants en souffrent, l’Etat Malagasy réagit négativement face à ses
engagements vis-à-vis du comportement du siège.
Pour une meilleure harmonie des relations avec les sous-traitants, il est préférable que le
siège adopte des réactions plus positives.
2.1.2.3 Origines des informations
Cette interface du bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar permet de
mettre à la connaissance du siège les différents points :
� au niveau du bureau
� la situation économique ou politique du pays
� le bon déroulement des travaux et suivis des dossiers à Madagascar.
Devant les différents marchés d’informations (e-mail, téléphone, colis expresse, contact
directe) pratiqués par le bureau et le siège le bureau peut avoir un bon fonctionnement
et que le siège est toujours au courant de l’évolution des travaux et du suivi des
dossiers à Madagascar.
L’origine des informations peut-être interne ou externe, son échange fait toujours
l’objet d’une facilitation de prise de décision conjointement par le siège et le bureau.
Origines internes sont les informations qui proviennent du bureau pour son bon
fonctionnement :
� Le paiement des honoraires.
� Les différents dossiers utiles au bureau pour faciliter le suivi des dossiers et des
travaux en-cours.
� ….
Et, les origines externes sont les informations provenant de l’environnement économique,
social et technologique du bureau.
� Information générale relative à la conjoncture, à la planification, aux décisions
politiques, économiques et financières de l’Etat. Ces informations sont
distribuées par les ministères, la direction générale des impôts, …
40
� Information d’origine professionnelle provenant des sous-traitants par exemple.
� ….
Section 2.1.3 : Méthodes et procédures de gestions
Les différentes méthodes et procédures de gestions pratiquées par le bureau de
représentation font apparaitre deux (02) points essentiels
� Pratiques du bureau
� Procédure de gestion mise en place
2.1.3.1 Pratiques du bureau
La méthode de gestion la plus pratiquée par le bureau est le contact direct, pour ses
activités principales. Quelque soit la situation qui se présente, une approche directe est la
meilleure solution pour recueillir des informations sûres et fiables. En d’autre terme,
« trouver la bonne personne au bon moment, dans le but de mener à bien les missions
confiés par le siège et à effectuer par le bureau.
Contact direct est un des pratiques du bureau pour accomplir ces missions, cette méthode
la plus utiliser par ce dernier. Pour un suivi minutieux des différents dossiers, un contact
direct avec les agents responsables des dossiers au sein de chaque entité s’avère être
nécessaire.
Une collecte d’information sûre et fiable se fait alors, afin d’exécuter convenablement le
suivi des dossiers dans un minimum de temps et sans obstacle.
Pour un regroupement d’information, il est impératif de prendre un rendez-vous avec
l’agent intéressé. Si ce dernier a besoin de l’accord de son responsable hiérarchique, pour
un accord d’envoi, d’émission de visa ou de signature, nous contacterons ce responsable
pour lui apporter beaucoup plus de détails sur la situation.
41
Usage de relations personnelles est une méthode efficace que le bureau utilise quand le
contact direct ne donne pas une réaction satisfaisante. En cas du blocage du dossier ou du
non connaissance des personnes chargées du dossier, le chef de bureau doit user de ses
relations personnelles pour une meilleure appréciation du dossier. Les relations varient
selon le cas qui se présente devant le bureau, mais il faut toujours voir les personnes ayant
un bon impact et un lien indirect ou direct avec l’entité pour un bon suivi du dossier. Dans
la plupart des cas, la direction de liaison ou le chef de bureau exécute cette mission. Le
résultat du suivi dépend de la bonne communication.
2.1.3.2 Procédure de gestion
Le bureau met en place une procédure de gestion pour le traitement des dossiers, que le
siège lui a confié.
Chaque mission équivaut à une procédure bien définie :
� Suivi des dossiers (MTPM, Trésor public, ARM, DDP, …)
� Recouvrement des arriérés (Géo info surveying, LNTPB)
� Etats des déclarations fiscales (DGI)
• Suivi des dossiers :
Le bureau de représentation à Madagascar se charge principalement de trois (04)
entités.
� Ministère des Travaux Publics de Madagascar :
Le MTPM se charge de toutes les transactions entre la SCET-Tunisie et l’Etat Malagasy
pour le remboursement de la TVA et le paiement de la RPI déjà élaboré dans le budget de
l’Etat.
Il accorde l’approbation des états financiers et technique avant sa remise à la BAD.
L’engagement financier est matérialisé par l’établissement d’une demande d’engagement
financier par l’ordonnateur délégué ou secondaire qui, en cas d’accord de la part du
contrôle financier verra la délivrance du TEF muni de son visa ou de son représentant.
Le bureau assure le suivi des dossiers afin d’avoir une réponse favorable à transmettre au
siège.
42
Le gestionnaire d’activité du MTPM est le responsable du suivi pour la SCET-Tunisie.
C’est à son niveau que l’on retire le TEF avec visa pour pouvoir avoir le numéro du
mandat nécessaire pour la continuité du suivi auprès du Trésor Public.
43
Acteurs
Taches exécutés
Gestionnaire
d’activité
Responsable
de
programme
Coordinateur
programme
Ordonnateur
secondaire Fournisseur
s
Trésor public
1. Rassemblement des
dossiers : plan de
travail, rapport
d’activité
2. Envoi des dossiers
pour la détermination
et l’évaluation en
qualité et quantité
3. Contrôle des
cohérences pour
effectivité des activités
par rapport à la
consommation des
crédits et
argumentation des
activités par rapport à
leur objectif
4. Décision prise par le
responsable du
programme
5. Envoi des dossiers
avec les résultats
obtenu, objectifs
prévus, constatation
6. Vérification
approfondie des
informations dans les
Oui
Non
Schéma n°4 : DCD de la procédure au MTPM
•
dossiers
7. Document
récapitulatif des
décisions à prendre
pour la réalisation de la
mission
8. Retour des dossiers
pour offre de
consultance
9. Document de
validation de l’offre et
exécution des études
10. Contrôle et
constatation de l’étude
effectuée
11. Renvoi des
dossiers pour ordre de
paiement
12. Approbation de
paiement des dépenses
par la DAF de la
MTPM
45
� Autorité Routière de Madagascar :
L’ARM s’occupe de tous les travaux routiers dans toute l’île.
Il prend en charge le suivi des travaux sur terrain et les vérifications des décomptes
provisoires à envoyer auprès de la MTPM et de la BAD pour règlement des parts financés
par l’Etat Malagasy et la BAD.
Il assure ainsi la coordination de l’action dans la région du Sud de l’île, partie concernée
par le contrat conclu par les deux (02) partisans et supervise l’avancement des travaux
selon les mentions prescrits dans le contrat.
Le bureau de représentation se charge de faire le suivi de ses différents activités exécutés
par l’ARM, il transmet à ce dernier les exemplaires du contrat, de l’avenant et du procès
verbal pour information, de se qui a été dit et conclu entre les deux (02) parties à savoir le
« client et le consultant ».
Le bureau constitue tous les dossiers utiles pour information à toutes les entités.
Il lie l’ARM et le siège pour une meilleure communication et faciliter l’envoi des
documents provenant de l’un ou de l’autre et ce pour un meilleur flux des dossiers.
� Trésor public :
Etablissement financier de l’Etat Malagasy, le Trésor Public assure le suivi des
recouvrements des titres émis par l’Etat au niveau de chaque Ministère. Il effectue le
paiement des TEF établis par la MTPM.
Auprès de cet établissement public, le circuit du dossier se fait ainsi :
• Les délégués de chaque ministère ramènent les états financiers auprès du trésor
public,
• La personne responsable de la réception accuse réception de ces dossiers pour
enregistrement et envoi au service concerné..
• L’agent responsable du visa vérifie le contenu du dossier financier et après l’envoie
au Payeur Général,
• Le Payeur Général approuve les dossiers, effectue le visa, signe les documents et le
renvoie au service visa,
• Le service du visa l’enregistre et l’envoie au service de paiement ou recouvrement,
• Le service recouvrement effectue le paiement ou l’ordre de virement après
approbation du TEF.
DCD du circuit de déroulement des dossiers auprès du trésor public
Intervenants
Tâches
à effectuer
Délégués des
ministères
Service du
visa du
trésor
public
Payeur
Général
Service
recouvrement
du trésor
public
Banque du
siège
1. Document
(TEF)
provenant du
ministère
2. Réception et
classement
du TEF
3. vérification et
envoie du
TEF auprès
du payeur
Général
4. Décision du
payeur
général
5. approbation
pour visa et
signature du
TEF
6. Classement
provisoire du
TEF visé et
envoie pour
recouvrement
oui
Non Dossier manquant
(c)
(c)
47
7. Envoi du
document
pour
paiement ou
ordre de
virement du
TEF
� Dossiers Direction de la Dette Publique
La Direction de la Dette Publique est un organe rattaché au ministère des finances et du
budget. C’est l’institution qui régit la liaison entre le bailleur (BAD) et l’Etat Malagasy :
Cette dernière se charge de régir le marché financier des bailleurs (part payable par le
bailleur), d’approuver les décomptes établis par la SCET-Tunisie (état des dépenses en
Ariary ou en Euro) et de contrôler l’adéquation et la conformité des états sus-annoncés aux
fins de l’ARM / BAD.
Le suivi de ce dossier incombe normalement à l’ARM, toutefois pour l’accélération des
paiements c’est le Bureau qui en assure le travail de recouvrement.
A cause de l’absence d’un suivi, le paiement sera retardé et risque même d’être ajourné.
D’où le suivi des recouvrements, notons que selon la loi8 sur le paiement des sous-traitants,
il ne devra pas y avoir d’arriéré. Ce qui n’est pas le cas pour les sous-traitants de la SCET-
Tunisie tels que le Géoinfo surveying, la LNTPB et tant d’autres qui disposent des arriérés
par rapport au siège de la SCET-Tunisie.
Les données y afférents sont disponible en annexe 7 : Code des Marchés Publics
Ces deux (02) entreprises ont réalisé des études sur terrain pour la réalisation du
programme des travaux locaux. Ces sous-traitants travaillent en collaboration avec le siège
dans l’exécution de l’étude pour les travaux de réhabilitation de la RN9 et selon le contrat
fait avec la MTPM.
8 Loi N° 2004-009 du 26 juillet 2004. Portant Code des Marchés Publics.
48
Les études sont basées sur les études topographiques, notamment les travaux de
reconnaissance et de levée topographique comme l’implantation d’un polygonale de base
avec balisage du tracé et aussi le piquetage de l’axe, la levée du profil en long et en travers.
En outre, ils réalisent les études géotechniques : le prélèvement des échantillons, l’analyse
en laboratoire et l’interprétation des résultats obtenus par ces analyses, faits par la LNTPB.
Pour sa part le bureau de représentation a pour mission de faire le suivi de la réalisation des
programmes de travaux locaux confié principalement à ses sous-traitants. Il assure aussi les
liaisons des partenaires locaux chargées de sous-traitance au siège, et ces concernant
l’avancement des travaux. Le règlement effectué par le siège pour les sous-traitants doit
avoir l’aval du bureau. En cas d’arriéré et afin d’éviter le désistement ou la rupture du
contrat avec ces derniers le bureau joue un rôle interlocuteur avec le siège.
L’état des déclarations fiscales est fait auprès de la DGI, sauf exonération ou exception
accordée par la DGI toute société ou organisme à but lucratif sont assujettis aux impôts.
Ces impôts constituent en parti les recettes de notre pays.
La DGI se classe au niveau 3 dans le cadre institutionnel dénommé : « collectivité
territorial décentralisé » et elle fait parti des établissements public à Madagascar. Elle
informe la population et la guide lors de la réalisation des déclarations fiscales pour la
création d’une entreprise, sur les endroits ou l’on doit obligatoirement passer, les différents
impôts que l’on doit toujours payer et tout ce qui doit se faire pour rester dans le milieu du
travail qu’on exécute actuellement.
La DGI se charge de vérifier la comptabilité du contribuable, il reçoit aussi les
réclamations contentieuses et donne la procédure à suivre pour y remédier.
Pour sa part, le bureau se charge d’exécuter ou de réaliser périodiquement :
� Toutes les déclarations financières du siège au niveau de l’Etat Malagasy,
� Le paiement des impôts sur les mouvements des activités du siège au niveau local,
� L’établissement des états financiers du siège à Madagascar,
La DGI fournit les documents relatifs à tous les déclarants,
La relation entre le bureau et la DGI est assez fréquente pour le bon déroulement de son
administration.
49
A part toutes ces missions, le bureau de représentation à Madagascar effectue aussi des
travaux occasionnels pour le compte personnel du siège ou de ses associés :
• La représentation du siège auprès de ses collaborateurs locaux lors des
dépouillements des dossiers d’appel d’offre financier et technique fait parti intégral
de ses missions occasionnelles.
La procédure est la suivante :
� Le suivi sur place du déroulement des dossiers après ouverture de l’appel d’offre
� La transmission des résultats du dépouillement et des rapports pendant le
dépouillement.
Telles sont les méthodes et procédures de gestion du bureau de représentation élaborées
pour un meilleur suivi de tous les dossiers.
2.1.3.3 Evaluations
Actuellement le bureau de représentation de la SCET-Tunisie a comme principales
attributions :
� Collectes et transferts des informations au siège.
� Suivi et traitement des dossiers étatiques
� Suivi des sous-traitants
Les avantages de ces derniers sont définis ci-dessous. Ce bureau a su jusqu’à ce jour suivre
tant bien que mal les dossiers qui leur sont attribués notamment celui de l’ARM, du
MTPM, du Trésor public et enfin celle de la DGI.
La représentation utilise un cabinet d’audit pour l’établissement des états financiers et les
déclarations comptables. Nous avons constaté que les déclarations des impôts ou d’autres
états fiscaux sont assez bien tenues. Contrairement à situations antérieures relatives au
paiement du trésor, il apparait qu’une accélération est ressentie. Depuis la prise en main du
bureau des sous-traitants, une nette amélioration des relations entre les deux parties est
caractérisée.
Son inconvénient est caractérisé par l’insuffisance du personnel qui emboite la bonne
marche de l’organisation du bureau. Durant notre séjour, nous avons constaté que plusieurs
déplacements auprès de l’ARM, du MTPM et du trésor public. Ils sont souvent stériles et
ce dus à l’indisponibilité du personnel ou au retard d’établissement des états.
50
Chapitre 2.2 : Forces et faiblesses, opportunités et menaces
du contrôle interne du bureau
Ce chapitre évoquera trois (03) sections, à savoir :
� Transfert des connaissances du siège
� Problèmes de gestion de communication
� Problèmes de gestion des dossiers
Et de cette situation nous allons apprécier les forces et faiblesses du contrôle interne du
bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar.
Section 2.2.1 : Force du système de contrôle interne : Transfert
des connaissances du siège
Fort de ses expériences internationales en matière d’ingénierie le SCET-Tunisie a transmis
à son bureau ses acquits.
- Optimisation des projets
� Structure du siège
� Etude de réfection des routes
2.2.1.1 Optimisation des projets
La force du bureau repose principalement par l’ancienneté de son siège, son taux de
couverture à l’international et l’expérience acquis par ses employés et cadres supérieurs.
Étant donné que c’est une Société Anonyme créée en 1972, SCET-TUNISIE fait
aujourd'hui partie des premières sociétés africaines dans le domaine de l'ingénierie. Elle
intervient pour des clients des secteurs public (administrations, sociétés nationales, offices)
et privé (banques, entreprises de travaux, promoteurs).
Consultant pluridisciplinaire, SCET-TUNISIE a développé, dès sa création, une stratégie
reposant sur la diversification et l'intégration des compétences afin de répondre
51
aux spécificités de conception et à la nécessité d'optimiser des projets complexes. Elle
s’appuie par ailleurs, sur un réseau international de partenaires et de consultants.
Certifiée ISO 9001, SCET-TUNISIE adopte une démarche de management de la Qualité
reposant sur les principes de maîtrise de la conception, de contrôle de la qualité des
prestations et de développement des compétences.
A l’écoute de ses clients, elle s’engage à assurer des prestations répondant aux impératifs
de sécurité, de fiabilité, de fonctionnalité et d’optimisation des coûts et des délais dans le
respect des normes et règlements.
De part sa présence à l’internationale SCET-TUNISIE possède une aire géographique
d'intervention très large qui couvre plus de trente pays du Maghreb, d'Afrique
subsaharienne et d'Europe. C'est-à-dire qu’environ 70% de son chiffre d'affaires est réalisé
à l'international, en 2004 la dite société réalise un chiffre d’affaire de douze millions deux
cent mille Dinars Tunisiens (12 ,2 millions de Dinars Tunisien)1.
La SCET-TUNISIE emploie plus de 200 personnes dont plus de 70 ingénieurs et cadres.
Grâce à un réseau international d’experts consultants, elle est à même de mobiliser des
compétences pointues répondant aux besoins spécifiques de certains projets. Mais son
secteur d’activité primaire est l’Ingénierie et le conseil d’ où le slogan : « L’ingénierie au
service de vos projets. »
2.2.1.2 Structure du siège
La Direction Générale est composée d’un Président Directeur Général et d’un Directeur
Général Adjoint.
La direction générale est l’unité de commandement, elle fixe les buts à atteindre et les
missions à accomplir. C’est le sommet stratégique, elle regroupe toutes les décisions qui
fixent les directions générales vers laquelle l’organisation sera orientée
Les structures opérationnelles regroupent le Département bâtiment, Département études
immobilières (prestations à l'exportation), département environnement, hydraulique et
agriculture, département environnement, hydraulique et agriculture et enfin le service
études générales, économiques et de transport.
1 1 dinar tunisien = 1734 Ariary Source BCM Taux de change du 17 juin 2008
52
Les structures opérationnelles définissent les différentes activités du groupe en matière
d’exploitation. Les opérateurs de ce centre s’occupent de l’emploi régulier des moyens.
Dans les structures d'assistance se trouvent la Direction Administrative et Financière, la
Direction du Développement et la Direction de la Qualité.
Les structures d'assistance ont pour rôle de standardiser les procédés de travail, les
résultats ou les qualifications. Ces personnes apportent leurs connaissances et leurs
expériences pour le bon accomplissement des tâches.
2.2.1.3 Etude des travaux de réfection des routes
La SCET-TUNISIE a pu être adjudicataire du contrat 026-MTPM/ARM07, portant sur
l’étude de la réhabilitation de la RN9 entre Bevoay et Dabara, grâce a leur expérience et
aussi aux qualités de l’étude effectué. Un travail bien fait veut des personnes compétentes,
qualifiées et expérimentées.
Ci-après les qualifications et les expériences des personnes sélectionnées par le siège pour
effectuer l’étude :
� Le directeur de projet et le chef de mission ont tout les deux (02) fait des études en
travaux public, ils sont titulaires d’un diplôme d’ingénieur en T.P se spécialisant
dans le domaine des études et contrôles des routes avec plus de quinze (15) ans
d’expérience dans le domaine.
� L’ingénieur routier, le géotechnicien, l’ingénieur en ouvrage d’art et l’hydraulicien
sont tous des ingénieurs en T.P sur les études et contrôle des routes. Ses
expériences de dix (10) ans les différencient des ingénieurs suscités, pourtant ses
quelques années d’expériences leurs font assurés les postes qui leurs sont accordés.
53
� L’économiste transport a fait des études en économie, il possède une maîtrise en la
matière sous la spécialisation de l’étude de transport. Ses quinze (15) ans
d’expériences et plus lui fait valoir son nom au poste.
� L’économiste quant à lui a fait des études en économie, avec un maîtrise dans le
domaine il couvre avec tact son poste. Ses dix (10) ans d’expériences, dans le
monde de l’économie, ne font que justifiés ses qualifications.
� L’expert en environnement est un ingénieur en T.P dont la spécialité se situe dans
les études environnementales. Plus de dix (10) années d’expériences en la matière
nous prouve ses capacités à atteindre le but qu’on attend au poste.
� L’expert en développement social est un maîtrisard en sociologie, son point fort se
trouve dans les études en développement social. Ses dix (10) ans d’expérience le
rendent maître dans le domaine et capable de gérer le poste confié.
Les données y afférents sont disponible en annexe 9 : Organigramme des personnels du
siège pour l’étude des routes à Madagascar
Section 2.2.2 : Faiblesses du système liées aux problèmes de
gestion de communication
Quelques problèmes de gestion de communication se sont présentés pendant le
déroulement des travaux locaux.
Ils sont liés au niveau du siège, du bureau et des sous-traitants. Communications allant :
• Du siège vers le bureau
• Du bureau vers le siège
• Des sous-traitants vers les deux (02) parties
2.2.2.1 Communication siège / bureau
Les défaillances ressenties sur la gestion de communication du siège vers le bureau sont de
deux (02) sources :
54
La majeure partie des problèmes est concentrée sur la gestion de la communication
verbale:
� Réseau téléphonique :
Gérer la communication téléphonique n’est pas chose facile voir même irréalisable quelque
fois et le plus souvent ceci est du :
� Aux saturations des réseaux
� A l’élévation des coûts d’appel
La saturation du réseau engendre toujours une mauvaise communication lors des transferts
d’information.
Et l’élévation des coûts d’appel limite la durée de conversation et cause souvent l’oubli des
informations d’où le mal interprétation des donnés transmis au bureau.
Ces problèmes provoquent souvent des différends importants à l’égard des deux (02)
parties à savoir : le siège et le bureau.
� Réunion lors des passages dans l’île :
Pour communiquer le langage est la plus important car c’est le moyen de communiquer
entre le siège et le bureau.
Pourtant le représentant de siège de passage à Madagascar n’est pas toujours au courant du
déroulement des travaux dans le pays ; d’où l’existence d’une manque d’information
La communication de siège vers le bureau se fait très rarement car le siège ne parvient pas
toujours à communiquer toutes les informations nécessaires au bureau.
Et, lors des réunions seules les points essentiels du moment de son passage seront évoqués
et le reste est mis de coté. Alors que pour une bonne gestion de communication le transfert
de tout les donnés est primordial.
Dans cette forme de communication, le moyen est l’écrit. Il nous faut ainsi déterminer les
problèmes liés à :
• L’envoi d’e-mail
• La rédaction des rapports
� envoi des e-mails :
Lors des envois d’e-mail, le siège ne fait que répondre le plus souvent à l’e-mail conçu par
le bureau ou communiquer des missions à accomplir.
55
Le manque d’envoi des données en est la principale cause du problème, il peut par exemple
envoyer par e-mail en pièce jointe les différents dossiers utiles au bureau pour mener à
bien ses missions.
Certes l’e-mail est un moyen de communication rapide mais lors d’une envoie, une
coupure de connexion peut se produire et on sera face d’un problème assez délicat pour le
siège. Cette coupure de connexion peut aussi retarder l’envoi des communiquer ou des
informations urgents à transférer au bureau de représentation à Madagascar.
� Rédaction de rapport
Le siège rédige rarement des rapports pour le bureau pour ne pas dire que le rapport est
inexistant, même pour dire au bureau que tout se passe correctement.
Pourtant ces rapports aide énormément le bureau à avancer dans son domaine d’activité
afin d’améliorer ses méthodes et procédures de gestion et de corriger les erreurs commises.
Certes la rédaction d’un rapport par le siège n’est pas obligatoire mais sa réalisation
améliorerait grandement les problèmes de communication.
2.2.2.2 Communication bureau / siège
La gestion de communication du bureau vers le siège se fait également par deux (2)
niveaux identiques à celui du siège vers le bureau. A l’instar du siège, le bureau à du mal à
gérer communication avec celui-ci.
Le bureau s’attèle sur cette forme de communication car c’est en partie sa force au niveau
du contrôle interne.
Le représentant du bureau assure directement la circulation de l’information générale vers
le siège au moyen d’une ligne téléphonique et de l’évolution technologique.
Le problème lié à l’organisation de l’envoi des informations est une source de problèmes
de gestion de la communication.
Les composantes de l’organisation d’une bonne communication sont :
• L’objectif : donner les informations utiles et nécessaires pour une bonne relation entre
les deux parties.
• La structure : évoquer les moyens de communication fiable comme le téléphone, l’e-
mail,…
56
• La politique : établir un plan de conversation.
• La procédure : détaillé ce plan afin d’atteindre les objectifs fixés. Exemple : appelé à
chaque nouvelle situation, se voir à chaque occasion qui se présente.
� La ligne téléphonique
Un des problèmes majeurs est le non-accès au réseau international du poste téléphonique
du représentant du bureau. Pour communiquer avec le siège, ce dernier doit appeler à partir
d’autre poste qui augmente le coût de la communication et limite la durée de la
conversation.
Le décalage horaire est aussi une source de problème pour le bureau car on ne peut pas
contacter le siège que pendant quelques heures. Ce décalage limite les heures de
communication de moitié.
Lors des conversations téléphoniques, la saturation des réseaux est très fréquente car
Madagascar ne possède pas encore la technologie « high-tech » d’où la mauvaise écoute
des conversations.
� Réunion occasionnelle :
Durant ces réunions, le temps de conversation est limité d’où le manque ou l’oubli de
quelques points essentiels du sujet de discutions. Car lors de son passage dans l’île, le
représentant du siège ne reste que peu de temps et voyage souvent dans les différentes
villes qui passent par les lieux d’étude des travaux locaux. Son hôtel est le seul endroit
pour nouer une conversation sur différent sujet concernant le bureau de représentation,
pourtant le représentant reste rarement à son hôtel.
Maintes fois le problème évoqué par le représentant du bureau reste sans solution du fait
que les représentants en mission doivent se référer au véritable décideur.
La communication non-verbale se traduit sous forme de courriel et de rapport.
Contrairement aux problèmes qui relie le siège vers le bureau, la communication du bureau
vers le siège n’est pas très importante mais existe quand même.
� Le courriel
Le premier problème du bureau, est le non existence de connexion illimitée, l’envoi des e-
mails se fait qu’au moment où l’on a des informations ou communiqués à transmettre au
siège.
57
Le bureau ne pourra pas voir l’e-mail envoyé par le siège que lorsque celui-ci
communique la présence de ce courriel ou lors de l’envoi des informations.
Le débit de la communication par internet à Madagascar n’est pas encore assez rapide,
pour l’envoi des e-mails la connexion mettent du temps à les transmettre soit augmentation
des coûts.
Parallèlement à ce problème de vitesse de connexion, la coupure de connexion internet est
aussi très fréquente et cause souvent l’échec de l’envoi ou la suspension des e-mails
envoyés.
� Rapport rédigé
Le bureau possède des rapports d’activités mais c’est au niveau de l’envoi vers le siège que
se présente la complication.
L’envoi de ces rapports fait par le bureau n’est pas périodique mais occasionnel, alors la
communication entre le bureau et le siège est assez vague. La situation du bureau n’est pas
mise à jour auprès du siège, source des problèmes de liaison entre les deux parties.
Il appartient ainsi à tout un chacun de s’acquitter normalement de ses attributions.
Une bonne maîtrise et parfaite transmission de données nécessitent des coûts
supplémentaires qu’ils importent aux décideurs d’apprécier.
2.2.2.3 Communication avec les sous traitants
La communication directe est le système choisi par les sous-traitants. Le problème est
surtout lié aux paiements ou aux règlements des arriérés
Toutefois chacun a eu connaissance des termes et mode de paiement lors de
l’établissement du contrat.
La communication des sous traitants / siège sont décris ci-dessous :
Les raisons évoquées par le siège pour une demande de différer le paiement des factures
sont le non exécution de l’Etat Malagasy de ses obligations, fait qui n’a pas été stipulé dans
le contrat original : Car selon l’Etat Malagasy la SCET-Tunisie peut avancer le paiement
de ses sous-traitants sans attendre le paiement de la part Malagasy.
58
Nous remarquons aussi que la société DINIKA s’est désistée pour la même raison, la
SCET Tunisie reste ainsi sans partenaire sur le marché Malagasy.
Pour résoudre ce non respect de l’engagement avec les sous traitants, il faut voir la
procédure de paiement.
Procédure de paiement des sous traitants
Intervenants
Procédure de paiement
Sous-
traitant
SCET-
Tunisie
ARM BAD Banque
siège/sous
traitant
1. Fin et remise de rapport des
travaux fait par les sous-traitants.
2. émission des factures, remise des
factures au SCET-Tunisie.
3. Contrôle des documents par le
siège.
4. Décision après contrôle
5. Réception des documents par
l’ARM
6. Trie des documents (facture et
rapport)
7. Décision après vérification.
8. Renvoi des dossiers au BAD
9. Trie des documents par le BAD
10. Décision du BAD
Doc manquant
oui doc Ok
oui
non
Non
Non
oui 59
Schéma N°7 : Procédure de paiement des sous traitants
Source : Bureau SCET – Tunisie 2008
La communication des sous traitants / bureau s’est renforcée suite à tous les malentendus
avec le siège, les sous traitants contactent le bureau afin de communiquer leur décision à
l’égard du siège, voire la résiliation du contrat pour cause de non paiement par ce dernier.
Les sous traitants communiquent au bureau le montant des arriérés pour que le bureau
puisse faire le recouvrement de ses impayés auprès du siège.
Comme il existe plusieurs distances entre les sous traitants et le siège, c’est au niveau du
bureau que ces sous traitants exercent leurs pressions et menaces à cause des arriérés. Le
bureau ne peut qu’écouter et faire de son mieux pour convaincre le siège d’effectuer le
paiement de ses arriérés. Mais des intervalles de temps assez larges existent toujours entre
l’intervention du bureau auprès du siège et l’ordre de paiement des sous traitants. Le
bureau ne pourra pas satisfaire totalement la demande des sous traitants car il ne fait que
transmettre le message au siège et c’est à lui de décider de leur sort face à la colère des
collaborateurs locaux qui n’ont pas été payés.
11. Approbation de paiement
12. Remise de document de
paiement
13. Paiement par la BAD au siège
14. Paiement des sous-traitant par le
siège
60
Section 2.2.3 : Menaces liés à l’extérieur, problème de gestion
des dossiers
La gestion des dossiers au niveau local est traitée par le bureau. Des problèmes différents
les uns des autres s’en ressortent pendant leur gestion, et concernent notamment l’étude et
le suivi des dossiers ARM, des dossiers MTPM, des dossiers trésor public, des dossiers
DGI et des dossiers DDP.
2.2.3.1 Dossiers Autorité Routier de Madagascar
Les attributions allouées à l’ARM ne se limitant pas seulement à l’étude de la réfection des
routes mais à des activités multiples, des lenteurs de traitement ou d’indisponibilité du
personnel se font ressentir.
La lenteur de traitement des dossiers puisque l’ARM met du temps à envoyer les
documents au siège et la plupart du temps il confie ce travail au bureau, travail qui n’est
pas du ressort de ce dernier.
L’indisponibilité du personnel auprès de cette autorité met en cause le bon suivi du dossier.
Ce qui nécessite la présence physique du chef de projet ARM très souvent indisponible (en
mission ou en réunion).
Concernant le dossier d’aménagement du budget, projet routier Toliara-Morondava, il faut
un accord conforme à retirer auprès de la DAF de la MTPM puis à déposer à l’ARM.
Des non paiements des décomptes pour erreur ou rectification surviennent surtout de la
part de l’ARM.
Exemples : deux (02) exemples bien distincts.
1. - Le non paiement du décompte provisoire n° 02 est dû à une erreur causée par le
siège au niveau du décompte et de l’attachement
- mais l’ARM a fait traîner le dossier en ne faisant pas parvenir ce décompte au
siège pour effectuer le changement
61
- cela a causé la non transmission du dossier à la BAD, d’où le retard de paiement
par cette banque.
2. - La DP3 n’est pas acceptée par la comptabilité de l’ARM car il n’y avait pas
d’aménagement
- Cette absence d’aménagement a causée un non paiement du DP3 par la BAD
2.2.3.2 Dossiers MTPM :
La MTPM est responsable de la « Section Bevoay, Pont Bemaraha : 246AB »
La responsable de l’aménagement auprès de la MTPM se charge du dossier, or la réception
des dossiers est limitée. Lenteur de la procédure de paiement au niveau du ministère est un
des problèmes majeurs.
C’est au niveau de la MTPM que s’effectue l’approbation des dossiers pour la TVA, DP,
RPI
Mais le problème se pose lors du suivi du dossier « Section 246A ou B » car :
� Cette section est un financement du FAD par don et emprunt :
� la partie A : subvention
� la partie B : emprunt
Lorsque la SCET Tunisie a voulu être payé :
� la partie A a été déjà consommé par l’Etat le paiement de la TVA a et la
RPI b est peu envisageable
� la partie B est encore disponible mais le montant existant est déjà réservé
par une autre section. Pour pouvoir libérer il faut avoir un arrêté ministériel, une
dérogation spéciale par le ministre s’impose.
� La DP3 n’a pas pu être payé faute d’aménagement de crédit, bien que les dossiers
soient bel et bien régularisés. Une attestation pour notification fiscale de fin de
contre partie pour non paiement est nécessaire.
Ces étapes terminées : fin d’aménagement et fin d’engagement, il faut procéder au suivi
des aménagements.
Faute de suivi des différents dossiers pré-numérotés, des gymnastiques d’écriture ont été
engagés. L’imputation en faveur de la section 246 du dossier de la section 43 a entraîné :
• L’attention d’un reliquat pour la SCET Tunisie.
62
• Le droit de décompte constaté pour justifier le non paiement du « Prêt
Malagasy » à envoyer au nom du DG de la MTPM.
Le non suivi du tableau de signature de visa et d'approbation est présent car il a fallu plusieurs
mois pour exécuter tous ces dossiers afin de libérer le paiement d la TVA et de la RPI, or
normalement ce tableau nous montre le temps des procédures.
Tableau n°1 : Délai de signature de visa et d’approbation
Montant inférieur à 2,5 milliard
Délai (jours ouvrable)
Le titulaire du marché pour signature
Le chef du projet ou le coordinateur
national du projet, pour signature
Le contrôle financier pour visa
De ministre ordonnateur des dépenses de
son ministère, par approbation
- 02 jours si résidents
- 10 jours si extérieurs
- 01 jour
- 02 jours
- 05 jours
Tableau n°1 : délai de signature et d’approbation
Source : MTPM 2008
2.2.3.2 Les dossiers du trésor public
Après l’approbation et le visa d’engagement de la MTPM, la MTPM envoie le dossier au
trésor sous forme de TEF.
• Visa du B.E et virements
Le dossier arrive à un jour J auprès du trésor, il faut à ce dernier un mois minimum pour le
visa et 15 jours pour l’ordre de virement.
63
Exemples :
1) - si le BE n° 427 a été reçu au trésor public le 07/11/08
- son visa ne s’est fait qu’au 09/12/08
- et l’ordre de virement s’est effectué le 18/12/08
Cela ne concerne que le règlement de la TVA.
2) - si le BE n°562 a été reçu par le trésor public en date du 04/12/08
- son visa n’est pas encore fait jusqu'à nos jours
- or l’ordre de virement ne peut pas se faire sans visa.
Ce second exemple concerne le remboursement de la RPI, et sa non exécution est aussi liée
à l’environnement politique du pays.
• Classement
Une mauvaise organisation a aussi été détectée par le bureau de représentation de la SCET
Tunisie à Madagascar en ce qui concerne le rangement des dossiers et le classement au
niveau du trésor.
Fait constaté au niveau de ce dernier lors du suivi des dossiers de la société. Il est pourtant
à rappeler que seuls les délégués du ministre ont accès à toutes les recherches pouvant s’y
intervenir or ce dernier a mis deux jours pour retrouver les dossiers de la SCET Tunisie.
2.2.3.3 Dossier de la DGI
Le problème de va et vient a été constaté. Une information provenant de cet organisme
nécessite au moins deux (02) rendez-vous :
La première pour un report du second.
La DGI est un centre fiscal à Antananarivo, et pour la délivrance d’une lettre d’attestation
le délai d’un mois est facilement passé.
• Calendrier de paiement
Mais la source du problème provient du siège pour le non suivi du calendrier de paiement
des impôts à savoir :
30 octobre 2008 45.000.000 Ariary
15 décembre 2008 45.000.000 Ariary
15 février 2009 45.000.000 Ariary
15 avril 2009 45.000.000 Ariary
15 juin 2009 38.287.733 Ariary
Seul le premier versement a été effectué jusqu’à nos jours :
Le mode de paiement a changé ces derniers temps auprès de la DGI, lors de la mise en
place de la télé déclaration par la DGI et faute de mot de passe la déclaration intermittente
est devenue une déclaration périodique fait qui a causé des pénalités au préjudice du
bureau
Schéma n°8 : circuit des études du contrat
65
Schéma n°8 : circuit des études du contrat
Acteurs Procédures à suivre
MTPM ARM BAD Sous-traitant
siège Bureau
1. Approbation
du contrat
d’étude
2. Envoi des
documents et
travaux à faire
par le siège
3. Contacter le
bureau et les
sous-traitants
4. Régularisation
des travaux
par l’ARM
(Base de
donner)
5. Retour des
données au
siège
6. Partage des
données au
sous-traitant
7. Contrôle et
vérification
des
informations
par les sous-
traitants
8. Décision et
action des
sous-traitants
Oui
non
66
9. Classement et
exécution des
travaux de
réhabilitation
de la RN9
10. Fin des
travaux par
les sous-
traitants et
remise des
rapports au
siège
11. Contrôle des
travaux par le
siège
Décision de
siège après le
contrôle
12. Décision de
siège après le
contrôle
13. élaboration
des
documents de
paiement
14. Remise des
documents à
la MTPM
15. Contrôle fait
par la MTPM
16. Décision
finale
17. Envoi des
(c)
oui
non
non
oui
Schéma n°8 : circuit des études du contrat.
Source : Bureau SCET Tunisie Madagascar
documents à
l’ARM
18. Contrôle de
l’ARM
19. Décision de
l’ARM
20. Envoi des
documents au
siège et au
bureau
21. Remise des
documents de
rapport au
sous-traitant
22. Paiement du
siège par
l’Etat
Malagasy
23. Paiement du
sous-traitant
par le siège
24. classement
définitif des
documents
(a)
non
oui
68
2.2.3.4 Dossiers de la Direction de la Dette Publique
A ce jour, deux (02) états de décompte restent en souffrance au niveau de la DDP,
notamment l’état de décompte n°5 et n°6.
L’état des décomptes est la source de paiement du bailleur, ces retards ne peuvent que
générer des préjudices pour la SCET-Tunisie.
Nous nous demandons si cette situation (retard) est voulue compte tenu de la disponibilité
des fonds de l’Etat ou incompétence au niveau du personnel. Ce fait se traduit par des
allers et retours des dossiers enregistrés au niveau de la DDP.
Le critère temps est toujours le problème crucial dans la relation avec les établissements
publics. Une simple demande d’un état fiscal ou financier entraine des jours de traitement.
L’évolution de la situation politique à Madagascar n’en fait qu’aggraver.
� Les opportunités :
Les opportunités à saisir lors de notre passage auprès du bureau de représentation sont les suivants :
- Création de nouveaux emploies pour les nouveaux diplômés ;
- Aide pour le pays si la banque Arabe octrois des fonds pour Madagascar, car ce dernier ne confie ses projets qu’au partenaire Arabe or la SCET-Tunisie est une société Arabe ;
- Et tant d’autres opportunités encore … On peut en conclure que le bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar possède une bonne démarche pour effectuer les travaux que le siège lui confie mais ceci n’est pas formel par rapport à la théorie énoncée auparavant. L’analyse des forces, faiblesses et menaces, opportunités nous le prouve, d’où les suggestions et recommandations suivants. 69
Partie 3 :
Suggestions
et
recommandations Malgré les expériences acquises au niveau du siège et la bonne volonté de tout le personnel
l’organisation actuelle présente quelques lacunes, de par cette partie nous allons apporter
quelques recommandations et suggestions pour y pallier comme :
� L’Organisation structurelle
� Méthodes et Procédures
� Le système d’information
Et nous auront les effets prévisionnels attendus.
70
Chapitre 3.1 : PROPOSITIONS DE SOLUTIONS
Créer une harmonie de travail entre le siège et son bureau de représentation ainsi qu’entre
le personnel eux-mêmes nécessite une organisation bien structurée.
Des expériences que nous avons vécues au sein de la SCET-TUNISIE, mettre en place un
nouvel organigramme avec la création de nouveaux postes est indiqué pour l’atteinte de
cet objectif.
Section 3.1.1: Organisation structurelle
Le bureau de représentation de la SCET-Tunisie est constitué de deux (02) effectifs
permanents et un élément stagiaire ou temporaire.
Cette situation ne peut assurer efficacement l’objectif que la société s’était fixé pour sa
représentation à Madagascar.
Réorganiser le bureau de ses constituants, que des attributions allouées à tout un chacun
s’avère nécessaire.
3.1.1.1 Réorganisation du bureau
Par la création de nouveaux postes l’organigramme du bureau se représenterait ainsi :
71
Nouvel organigramme
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72
Le nouvel organigramme sus-proposé enregistre l’insertion de quatre (04) services, ceci
dans le but d’avoir une meilleure coordination et un optique de développement de la
représentation à Madagascar pour ses activités.
3.1.1.2 Nouveaux postes
Les quatre (04) services nouvellement proposés sont :
- Service de la comptabilité et de la fiscalité
- Service du personnel
- Service de liaison avec les établissements publics
- Service de liaison avec les sous-traitants
Ces services dépendent hiérarchiquement soit de la direction administrative et financière
ou du responsable de liaison avec une relation fonctionnelle entre les services.
Les nouvelles missions des postes sont définis ci-après :
Le service de la comptabilité et de la fiscalité a pour charge d’assurer la comptabilité et
la fiscalité du bureau. Sous la responsabilité du directeur administratif il doit établir tous
les états nécessaires et utiles pour la véracité et la conformité de la comptabilité et de la
fiscalité.
Il assure aussi le suivi et timing définis antérieurement et qui ont causé des retards et des
irrégularités.
Le service du personnel poste nouvellement créé, ce responsable assure la gestion du
personnel du bureau.
Premier responsable vis-à-vis de la direction, il établit les états relatifs à la paie, au
mouvement (embauche, départ et congé).
Le service de liaison avec les établissements publics a pour mission d’assurer la bonne
relation du bureau avec les établissements publics.
Travaillant étroitement avec le service comptabilité et fiscalité, il doit s’atteler pour que les
situations que le bureau a connues ne se renouvellent plus.
Le service de liaison avec les sous-traitants.
Les problèmes du bureau avec les sous-traitants sont toujours inhérents aux paiements.
Ainsi ce service doit suivre aussi bien le contrat, son exécution et prévoir le paiement
éventuel des prestations.
73
Section 3.1.2 : Méthodes et procédures de gestion
Le système de contrôle interne est un ensemble de politiques et procédures mise en œuvre
par la direction d’une entité en vue d’assurer la gestion rigoureuse et efficace de ses
activités.
Toute fois ceci ne pourrait se réaliser sans une bonne organisation du personnel avec une
répartition des tâches adéquates et une procédure de travail bien formalisée. Ce qui nous
mène à apporter les méthodes et principes de gestion de toutes les parties concernées :
3.1.2.1 Gestion du personnel
La gestion du personnel consiste à le connaitre à le situer dans l’organisation de la société
pour ces fins le gestionnaire doit mettre en place une procédure adéquate :
• Règlement
Un règlement intérieur doit être mis en place, une convention collective mise à jour sera
parfaite. On y trouvera principalement :
� « Une fiche de mouvement »
Qui enregistre les mouvements du personnel, celle-ci peut être spécifique ou global (fiche
de congé, fiche de missions ou de déplacements, fiche d’absence …)
� « Un état de pointage »
Faisant ressortir la présence effective du personnel durant les heures de travail.
• L’embauche
Un contrat de travail doit être établit par écrit, et obligatoire pour les Contrat à durée
déterminer ou à temps partiel. Ce dernier devra suivre le code du travail du pays (se référer
au code de travail Malagasy), et établir :
� « Une Fiche Individuel de Renseignement »
Cet état enregistre toutes les coordonnées de l’employé (nom, prénoms, âge, situation
matrimoniale, adresse successives, niveau scolaire ou académique, fonctions occupées,
antécédent professionnel)
� « Un Dossier personnel »
� Un classeur ou est entreposé :
� Fiche Individuel de Renseignement
� Acte de Naissance
� Casier Judiciaire
74
� Diplômes
� Certificats de travail
� Certificat de résidence
� Pièces justificatives de mouvement (congé, repos maladie, …)
• Sanctions disciplinaires
Ils sont pris en fonction des fautes commises par le salarié. Un avertissement s’impose au
début, puis la mise à pied et enfin le licenciement. Le motif de licenciement doit être
mentionné dans une lettre de licenciement pour éviter les discordes.
Mais il faut respecter les procédures conventionnelles, un dossier écrit s’impose des le
premier problème avec le salarié.
• Acompte sur le salaire
Il ne doit pas excéder 80% du montant du salaire perçu habituellement par le salarié. Le
prélèvement doit se faire à la cour du mois qui le précède et à défaut de 25% par paiement.
• Gestion des congés, absences et Maladies
Principes : les congés doivent être communiqué un mois à l’avance, et pris pendant les
basses saisons.
Gestion : l’établissement doit être suivi sur un document et chaque salarié doit en posséder
un.
Absences : les absences devront être justifiées à l’avance et en cas d’absences non prévus
un certificat médical est nécessaire
3.1.2.2 Gestion de paiement
La trésorerie est la base de la gestion de paie. Aucune opération n’est effectuée sans
présentation d’une pièce justificative de la dépense, peu importe le mode de
remboursement.
Tout paiement doit avoir l’accord du chef de bureau et lui seul signe les chèques.
Un inventaire physique de la caisse est à faire régulièrement, le solde comptable de la
caisse et l’inventaire physique de la caisse doit être égal. Un imprimé contrôle caisse sera
la pièce justificative de cette action.
Pour protéger les disponibilités, il faut mettre les chèques et les espèces dans un lieu sur et
sécurisé par une fermeture spéciale. Lors des émissions de chèque, il faut toujours mettre le
nom du bénéficiaire pour une précaution adéquate en cas de perte et un rapprochement
bancaire est toujours à faire au moins une fois par mois entre le journal de banque et les
relevés bancaires. L’outil de contrôle est un imprimé ou est inscrit : Etat de rapprochement.
75
Le paiement d’un fournisseur ou d’un prestataire doit suivre trois étapes à savoir
l’expression du besoin, le constat, le règlement
• L’expression du besoin est caractérisée par le geste d’achat par le moyen d’ :
- un bon de commande interne (établi par un service et approuvé par l’ordonnateur
de dépenses)
- un offre de prix (propositions des fournisseurs)
- un bon de commande externe (signé par la personne habilitée à engager la
dépense)
• Le constat détermine l’exécution des travaux ou la fourniture des marchandises, c’est la
livraison. Il peut être sous forme de :
- Bon de réception (marchandises ou fournitures reçues)
- Attestation de travaux finis (prestations)
• Le règlement est le paiement, il peut être effectué par chèque ou en espèce mais il doit
être préparé par le comptable et signé par le chef de bureau et un autre membre du bureau
(Système de double signature)au plus tard trois jour à l’avance. Il doit être assorti :
- D’une facture (visée pour paiement)
- Des justificatifs d’expression du besoin et du constat de réalisation
- La comptabilisation
3.1.2.3 Gestion comptable
Les factures doivent être comptabilisées des leur réception, mais après une vérification du
comptable des prix, quantités et mode de règlement.
La tenue d’un journal d’achat permet au comptable d’enregistrer dans l’ordre
chronologique les factures.
Le journal es achats est arrêter tout les 10 de chaque mois au plus tard. Cela permet de
connaitre à l’avance les décaissements et les charges à rattraper à la période même si la
facture ne lui est pas parvenue.
Une bonne gestion comptable nécessite la mise en place et la tenue de différents registres
ou fiches techniques nous notons :
� Fiche d’installation technique des immobilisations
- Enregistrement des immobilisations (désignation, valeur,
fournisseur)
- Evaluation de leur état et de leur amortissement
76
� Registre des fournisseurs
- Enregistrement des achats (désignation, valeur, noms du fournisseur)
- Enregistrement des paiements (détermination des engagements et
situation des impayés)
� Fiches clients (l’ETAT Malagasy ou autres)
� journal de banque
- Enregistrement de toutes les opérations faites avec les banques.
- Chaque banque doit avoir son propre livre.
� Journal de caisse
Enregistrement de toutes les opérations en numéraires
3.1.2.4 Gestions des données des établissements publics
L’ETAT Malagasy est le principal client de la SCET-TUNISIE, nous avons tenu à
apporter une procédure spécifique pour ces entités concernées, et conforme aux règles
d’une gestion administrative.
Les défaillances relevées entrainant des situations graves pour la société, les retards de
paiements, et le désistement des partenaires en sont l’origine.
C’est pour cela que chaque entité ARM, MTPM, TRESOR PUBLIC, DGI aura une
procédure bien définie, et il en est de même pour les sous-traitants :
• Autorité Routier de Madagascar
Les défaillances relevées au sein du dossier ARM se situent à deux niveaux
� ARM
� BUREAU
Les problèmes de calcul ou l’indisponibilité du chef de projet en sont leur source. A cet
effet nous préconisons:
� Vérification des états
Avant toute réception du document, un contrôle détaillé des états doit être établi et ce afin
d’éviter un rejet éventuel qui ne fait que revenir au stade initial du processus paiement.
� Reclassement des dossiers
Le bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar doit avoir un classement
ordonné et approprié afin de suivre efficacement le traitement des données de base à
savoir, exécutions de la première phase qui consiste à faire, demande d’approbation,
décompte des TVA et RPI, Visa MTPM / TEF, Exécutions de la deuxième phase est
identique à celle de la phase un. Il doit aussi en outre tenir un timing pour ne pas être
77
surpris des circonstances indésirables, et éviter les déplacements fréquents et stériles à leur
niveau.
• Ministère des Travaux Publics de Madagascar
Nous avons soulevé précédemment les temps nécessaires pour le MTPM pour l’élaboration
des dossiers qui leur sont remis. A notre avis si tel en est le cas, les retards de traitements
sont inexplicables si les règles et méthodes demandés par le MTPM sont respectées.
Aussi proposons-nous :
� Procédures
Quatre étapes ont été évoquées pour recevoir l’approbation pour paiement au sein
du MTPM. Le délai total encouru est de vingt (20) jours si nous nous référons aux
normes établis par le MTPM. :
� Appel d’offre
� Dépouillement
� Réponse d’appel d’offre
� Etablissement du contrat
Il s’en suit que le bureau est en mesure d’exiger de cet organisme le respect de cette
procédure et nonobstant de toutes les erreurs ou omissions sur les transmissions des
documents.
� Transfert de financement
Comme tout autre ministère, le MTPM n’échappe pas aux règles de transfert de
financement. Ceci résulte de la situation de trésorerie ou de l’engagement effectué par ce
ministère. Il est cependant possible d’éviter d’être dans cette situation si tous les
documents sont à jour et remis au moment opportun à cet organisme. En conséquence, le
contrôle et le suivi doivent être de rigueur au sein du bureau.
• Trésor
L’ARM, le MTPM ainsi que le trésor sont des établissements publics et travaillent
conjointement dans le projet routier et sont même interdépendants car sans l’aval de
l’ARM et du MTPM, le trésor ne pourra pas débloquer le financement.
A l’instar de deux entités suscitées, un suivi et une vérification s’imposent.
� Le bon d’envoi
Lorsque les dossiers sont transmis au sein du trésor et après enregistrement et transfert
pour vérification, ils sont numérotés : et on utilise usuellement le terme n° … du B.E.
Ce numéro du bon d’envoi est tout le temps exigé pour tout suivi car il dépend de ce n° du
B.E la recherche ou le paiement effectué par le trésor.
78
� Virement
La transmission des informations au niveau du trésor est faite sur un tableau, ce qui
nécessite un déplacement périodique au sein de cet établissement pour suivre l’évolution
des virements effectués.
Toujours est-il que les virements effectués au bénéfice du compte banque de la société
peuvent toujours être un moyen d’information sur l’évolution et engendrerait normalement
des réactions au niveau du représentant.
• Direction Général des Impôts
Nous avons relevé auparavant que la SCET-Tunisie a des arriérés relatifs au paiement de la
TVA. Outre, le cas mentionné dans le système de télé-déclaration il faut mettre en
évidence d’une part la responsabilité de l’Etat, un organe unique, et les traitements de
dossier :Etat organe unique : l’Etat Malagasy est redevable de sa part vis-à-vis de la SCET-
Tunisie, ainsi si cette dernière s’est acquittée de la première tranche il importe à l’Etat d’en
faire autant voir un système de remboursement ou de contre partie ce qui se traduirait par
le paiement de la TVA au fur et à mesure du paiement de la part de l’Etat.
Traitement de dossier : dans un premier temps, il est préférable de s’assujettir au régime
normal (déclaration mensuelle), pour se passer des taxes forfaitaires du régime
intermittent.
• Sous-traitants
Les sous-traitants jouent un rôle primordial dans les activités de la SCET-TUNISIE, leur
identification, la nature du contrat ainsi que leur paiement doivent faire l’objet d’un aperçu
sommaire et complet
Tout sous-traitant doit être identifié au bureau, pour cela le bureau doit savoir et
enregistrer :
- Nom ou Raison sociale
- Adresse du lieu d’activité et de son siège
- NIF
Outre le contrat établi, il est nécessaire d’avoir une perception rapide du contrat quant à :
- la nature de l’activité
- la durée d’exécution
- le montant des prestations
- la modalité de paiement
Le paiement des prestations des sous-traitants doivent aussi suivre des procédures
acceptées du siège et du bureau afin d’enrayer les retards inexplicables :
Attestation d’exécution des travaux
79
Vérification du montant des prestations
Paiement effectif
Le suivi de paiement se caractérisera par :
- Envoi périodique du double des rapports de travaux effectués par les sous-traitants
au bureau
- Envoi du double des factures au bureau
- Confirmation du bureau auprès du siège pour le paiement
-
Section 3.1.3 : Système d’information
Le système d’information est un ensemble d’information et de procédure, de calcul ou de
traitement destiné à assurer la liaison entre :
� L’extérieur
� Les organes chargés de la direction et du contrôle à tous les niveaux ; Système de
décision
� Les organes chargés d’exécuter les décisions ; Système d’opération
Des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçus de
façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs. Les systèmes informatiques sur lesquels
s’appuient ces systèmes d’information doivent être protégés efficacement tant au niveau de
leur sécurité physique que logique afin d’assurer la conservation des informations stockées.
Leur continuité d’exploitation doit être assurée au moyen de procédures de secours. Les
informations relatives aux analyses, à la programmation et à l’exécution des traitements
doivent faire l’objet d’une documentation ;
3. 1.3.1 Gestion des communications
Le système d’informations joue un rôle primordial dans une organisation ou société qui a
des représentations.
Les informations sur les données du siège comprennent tous les renseignements
nécessaires au bureau pour son bon fonctionnement, ces éléments sont caractérisés par
leur support et peuvent être classé en deux (02) catégories :
- Les données d’exploitation, à caractère répétitif
Et Les données de gestion, du contrôle et du suivi des dossiers.
Un rapport établit périodiquement (mensuel, trimestriel et annuel) normalisé serait
fortement
80
souhaité déterminant:
- Situation de l’activité (avancement des travaux)
- Situation financière
- Situation du personnel
- Etat des différends
Laissant une marge au bas du rapport pour toutes circonstances qui se sont survenues entre
deux (02) rapports.
• La révolution technologique
Grâce à la révolution de la nouvelle technologie, les données du siège pourront être
transférées au bureau sans le moindre souci de perte d’informations ou d’insécurité.
Ces données sont transmissibles par tout le personnel avec des ordinateurs et des logiciels
pour des services en réseau.
L’e-mail et le scanner sont aussi des moyens appropriés pour toute transmission et sans
risque d’erreur.
Si pour tout nouveau dossier, le siège utilise ces moyens, le bureau ne risque pas d’en
accuser des retards dans leur suivi.
De nos jours, créer un réseau entre deux ou plusieurs sociétés est devenu chose courante.
L’instauration par le siège d’un tel système ne fait qu’améliorer la gestion des
informations.
Le siège devrait aussi insérer une rubrique dans leur site web, pour laisser le libre accès au
bureau de voir en temps réel les dossiers qui lui seront utiles ultérieurement.
Corollairement la protection du site doit être envisagée avec « login » et « mot de passe ».
• La méthode traditionnelle
Bien que ce soit appelé traditionnel, les anciennes méthodes n’ont jamais cessé d’évoluer
avec le temps et pourra faire face aux nouvelles technologies quant à leur efficacité et leur
rapidité.
L’utilisation de cette méthode est devenue rare, mais son utilisation est toujours nécessaire
car certains documents doivent être originaux. D’autres établissements se sont aussi
spécialisés dans cette filière pour ne citer que la DHL
La sécurité est aussi de mise car l’accusé réception est un justificatif accepté par tout un
chacun
Dans des cas plus restreint le siège peut faire accompagner leurs documents par une
personne de connaissance qui se charge de le transmettre au bureau ou dans un autre cas le
bureau se déplace pour les réceptionner a leur arrivée. L’envoi direct fait économiser
beaucoup de temps.
81
Ces deux (02) méthodes de transfert de dossiers sus citées sont aussi appropriées l’un que
l’autre, il importe au siège de choisir le meilleur pour chaque cas déterminé. L’objectif est
d’avoir une meilleure organisation pour une rentabilité meilleure.
3.1.3.2 Système de rapport
Pour répondre à la vocation d’un système d’information le rapport d’activité doit répondre
à plusieurs critères : Temps, fiabilité, véracité, Contenu ou constituants
Un rapport doit être daté le jour de son établissement, il détermine les activités d’une
période
Le retard d’établissement ou d’édition d’un rapport annule ou rend sa valeur d’efficacité
amoindrie. Un rapport doit aussi être périodique, le contenu et les constituants d’un
rapport varient sur la période d’établissement. Mensuel, bimestriel, trimestriel, semestriel
ou annuel
Un rapport doit être fiable, il doit être établi à base de données fiable résultant des états
contrôlés. Les omissions sont fortement déconseillées, un pré contrôle du rapport est
nécessaire avant son édition
Les chiffres ou versions dans un rapport doivent être vrais. Les erreurs volontaires ou
involontaires ne sont pas admises.
Face aux besoins des utilisateurs du rapport son contenu ou ses constituants peuvent variés,
cependant il existe des normes pour l’établissement périodique
- Situation de l’activité (avancement des travaux)
- Situation financière
- Situation du personnel
- Etat des différends
A base d’un rapport bien structuré, on peut établir un bon contrôle.
3.1.3.3 Système de suivi des rapports et procédures
Le suivi des rapports et procédures susmentionnés ne fait qu’améliorer la gestion de la
SCET-TUNISIE Cette attribution est normalement allouée à un décideur. Les formes du
suivi varient selon l’établissement d’un rapport et suivant l’évolution technologique. C’est
un outil de décision.
82
CHAPITRE 3.2 : Effets des recommandations
Les recommandations proposées ci-dessus ont un coût et ces impacts. Tous les impacts ne
sont pas positifs mais les avantages sont nombreux.
Section 3.2.1 : Impacts sur l’amélioration de la gestion
L’instauration de cette procédure a pour objectif une amélioration de tous les volets de la
gestion du bureau, notamment l’administration, les finances et les liaisons dans un cadre
plus harmonieux.
3.2.1.1 Objectifs
Le stress résulte d’un surcroit de travail ou d’inéquation des tâches et des traitements. Il
s’avèrerait en conséquence de trouver un équilibre entre les tâches et le temps imparti.
L’équilibrage des tâches se fait par le rajout de quatre (04) services est déterminé par le
volume de travail ressenti au niveau du bureau.
Une bonne répartition du travail équivaudrait à une bonne marche de l’entreprise comme
disait l’adage : << à chacun à sa place et nos vaches seront bien gardées. >>
L’accélération des suivis au niveau du bureau le temps constitue un critère primordial. Et
entre précipitation et accélération il existe un monde.
Pour une gestion saine et pérenne un suivi efficace ne peut se faire qu’avec une procédure
appropriée.
Une bonne entente avec les sous-traitants doit être fait, le rencontre avec les sous-traitants
ne doit pas seulement être caractérisé par un rendez-vous de paiement des arriérés. Il est
aussi du devoir du bureau de suivre l’évolution de ses travaux et s’enquérir des problèmes
ou des desideratas de ces derniers.
L’ambiance et le climat de travail se verront affinés.
3.2.1.2 Freins
Tout changement entrainerait des coûts sur l’investissement humain, matériel et financier.
Laissé à l’appréciation du décideur qui pour sa politique générale annonce des priorités, cet
investissement risque d’être reporté. Aussi est-il demandé au responsable d’agir en
83
conséquence.
L’investissement c'est-à-dire la disponibilité des fonds peut être source de freins à cette
dernière. D’habitude, quand on parle d’investissement nos yeux sont surtout axés dans des
matériels, mobiliers ou immobiliers, ou financiers ; pour notre cas, il s’agit d’un
investissement organisationnel entraînant effectivement des dépenses matérielles ou
financières.
� Humain
Les postes proposés ne sont pas très spécifiques et le marché du travail Malagasy peut les
résorbés.
Il est fortement déconseillé de voir l’accroissement quantitatif de l’effectif actuel car la
qualité et le service rendus ne seront pas le même.
� Matériel
Des matériels informatiques et des mobiliers de bureau sont à prévoir. Des transferts du
siège au bureau de certains matériels ne sont pas à écartés, cet état allègerait les dépenses à
engager.
� Financier
Pour une meilleure appréciation des sorties de numéraires, nous demandons aux intéressés
de dresser le rapport : << Dépenses engagées / Gains éventuels >>
Par gains éventuels nous notons :
� Valorisation des gains de temps
� Valorisation des CA supplémentaires
Section 3.2.2 : Coûts des investissements
En comptabilité, les investissements font partie de l’actif non circulant. Quand il s’agit
d’un investissement structurel, on dit qu’on est en présence d’un frais d’installation.
Leur rendement se calcule d’une façon qualitative ou quantitative.
3.2.2.1 Coûts humains
Si nous nous référons à la grille salariale actuelle du secteur privé, le coût d’un chef de service est d’environ Ar 9 763 200,00 par an, charges patronales comprise.
84
Soit : salaire brut mensuel * 12mois * 1,18(charges patronales+cotisation sociale)
Ar 180.000 = supposition de salaire brut
Autrement dit, les coûts occasionnés annuellement seront d’environs 7 084 800 Ariary
Soit : Coût annuel/personne * 12mois
= 590 400,00 * 12
= 7 084 800,00
Ce qui représente une part minime de l’étude de la réfection des routes entre Bevoay et
Dabara.
3.2.2.2 Coûts matériels
� Deux tables de bureau
� Deux chaises
� Un ordinateur
Constituent les investissements nécessaires en matériels. Estimé ce coût à Ar 1 500 000,00 est très réaliste.
Les coûts détaillés se présentent ainsi :
� Ordinateurs : Ar 800.000 *1
� Bureau : Ar 350.000 * 2
Ar 800.000 et Ar 350.000 = prix des matériels sur le marché de nos jours.
Coûts Humain Prix en Ariary
Salaire brut mensuel par agent 180 000,00
Charges patronales et cotisation
sociale 18% 32 400,00
salaire mensuel par agent
= 180000-203400 147 600,00
nombre de personnel recrutés 4
Salaire annuel pour 04 agents 590 400,00
85
Coûts matériels Prix en Ariary
nombre de personnels recrutés Coût total
Ordinateurs 800 000,00 1 800 000,00 Bureau 350 000,00 2 700 000,00 Total 1 150 000,00 1 500 000,00
Le bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar fait appel à des
consultances extérieures pour le traitement de sa comptabilité.
Comparé au coût de tous les investissements et si il peut se passer de cette consultance
l’investissement est fort rentable car le contrat de prestation est d’environ :
Ar 8 584 800,00
Coûts Humain 7 084 800,00
Coûts matériels 1 500 000,00
Coût total 8 584 800,00
3.2.2.3 Résultats attendus
Déterminer dans un cadre logique les attentes nous permettra de visualiser la situation :
•••• Cadre logique
86
••••
Description sommaire
Indicateur Objectivement
Vérifiable
Moyens de Vérification
Hypothèses
But du programme :
- Contribuer à la bonne marche des
activités du siège dans le pays
- Offrir une meilleure
communication avec les partenaires
75% des documents du siège sont
en règle vis-à-vis de l’Etat et 70%
des dossiers des partenaires sont
suivis correctement
Rapport de l’Etat et des
partenaires
Engagement de l’Etat et de
la BAD
Les personnels recrutés ne
seront pas expatriés
Objectif spécifique :
Augmenter le taux de réussite des
interventions au niveau des
partenaires
Au moins 75% dossiers suivis par
convenablement auprès de l’Etat
Au moins 75% des sous-traitants
satisfaits du mode de paiement
Rapport du bureau
Le bureau continu à
fonctionner
Résultats attendus :
-Amélioration du bureau
-Bonne organisation du bureau
- Salle de bureau bien aménagé
-Réduction de 75% des dossiers en
retard en 1mois
- Bon de réception des
équipements de bureau
Rapport d’activité
hebdomadaire
Une bonne dispache des
travaux
Activités/Intrants :
-Gestion comptable et règlement
fiscal
-Gestion des personnels
-Communiquer avec les
établissements publics
-Communiquer avec les sous-
traitants
-Ressources Financières
(Subvention/disponibilité)
-Ressources Matériels (matériels de
bureau et informatique)
-Ressources Humaines (recrutement,
Initiation, formation)
Un agent comptable et fiscal
Un agent responsable du
personnel
Un agent de liaison avec les
établissements publics
Un agent de liaison avec les sous-
traitants
8 584 800,00 Ariary
Deux équipements de bureau
Un ordinateur de bureau
Quatre postes disponibles
Fiche de déclaration fiscale
et les documents comptables
Fiche de suivi du personnel
Intervention auprès des
organismes publics
Recouvrement des sous-
traitants
Compte bancaire
Bon de livraison
Bon de réception
Factures
Nouvel organigramme
Contrat de travail
- Marché du travail
- Candidats disponible de
suite
- Personnels compétents et
performants
- Le siège à Tunis octroi des
fonds
- Equipement disponible
localement
Les postes sont disponibles de suite
Conditions préalables :
Bon déroulement du projet
Inflation maîtrisée
Le trésor libère les fonds
87
•••• Interprétation
Bien que le tableau parle de lui-même des avantages et risques de non réalisation des
propositions avancées. Il faut souligner qu’il n’y a pas de problème sans solution.
Si le financement de tous les intrants, à savoir les matériels de bureau ou informatiques,
conduirait au blocage ; il faudrait que le principal intéressé se réfère à tous les
désavantages que cette décision entrainerait :
- Perte sur la facilité de contrôle
- Perte de temps dispensé pour des déplacements ou interventions stériles
Section 3.2.4 : Calendrier d’exécution
Une contribution à la formalisation du système de contrôle interne ne peut être effective
qu’avec un calendrier d’exécution déterminant les délais et son aperçu dans le temps.
2.4.1 Tableau d’exécution
Tâches Temps
1- Réorganisation du bureau
2- Mise en forme définitive des procédures
3- Simulation de mise en application
4- Suivi des résultats (collecte des informations)
5- Feed-back du siège (en simultanée avec les tâches précédentes
et suivantes)
6- Correction éventuelle
7- Suivi de l’application effective après approbation
8- Réinstauration des relations avec les partenaires
- 3 semaines
- 2 semaines
- 3 semaines
- 2 semaines
- 2 semaines
- 1 semaine
- 3 semaines
- 1 semaine
Délai d’exécution 15 semaines
2.4.2 Diagramme de Gantt
Quinze semaines est la durée nécessaire pour effectuer cette mise en place, ce diagramme
représentera graphiquement les étapes à suivre pour une bonne gestion du bureau :
88
Diagramme de Gantt
2.4.3 Interprétation
La légende des tâches est définie dans le tableau d’exécution ci-dessous.
Quatre points sont à soulever pour ce calendrier :
- Réorganisation
- Définition des procédures
- Application
- Suivi
Par réorganisation nous entendons : la recherche et la mise en place des nouveaux postes,
l’acquisition des matériels et leurs essais techniques.
La définition des procédures consiste à rédiger l’écrit ou l’installation du système de
contrôle interne dans les machines y afférentes.
L’application se situe à deux (02) niveaux : la première résulte de la finition des écrits, la
seconde concerne les corrections éventuelles apportées.
Ce diagramme nous montre, l’évolution des solutions proposées dans le temps et dans l’espace.
Tâches
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Temps
89
Pour conclure lors de l’exécution de ses recommandations et suggestions les tests suivants seront fais :
- Test de permanence : pour vérifier l’application permanente des points forts théoriques du système de contrôle interne.
- Test de cohérence : pour vérifier l’harmonie entre les différentes informations
générées par l’entreprise.
- Test de conformité : pour voir si les instructions sont appliquées ou si la réalisation est conforme à ce qui a été dit.
Une fois ces différents tests fais nous pourront donner les impacts exactes générés par ses recommandations et suggestions et appliquer les modifications nécessaires pour la bonne marche du bureau de représentation de la SCET-Tunisie à Madagascar.
90
CONCLUSION La réfection des routes est une des priorités dans la politique générale de l’Etat Malagasy.
Les désenclavements d’une localité ou d’une région ne peuvent qu’en assurer leur
développement mais pour y arriver l’Etat doit suivre trois (03) étapes :
− Une étude préliminaire
− Une étude technique détaillée
− Et la construction elle-même.
A cette effet, Il fait appel à des « banque » comme : le BAD, le FMI pour subventionner
sous forme de dons ou de prêts ces investissements.
Une fois que l’Etat dispose des fonds nécessaires, il lance un appel d’offre international.
De par ses expériences les entreprises multinationales sont avantagées.
Pou notre cas, l’adjudication du marché de l’étude de la réfection des routes reliant
Bevoay-Dabara a été alloué à la SCET-Tunisie.
De cette situation et conformément aux réglementations malagasy, elle doit avoir une
représentation à Madagascar sous forme de : « filiale, agence ou bureau ».
La SCET-Tunisie a choisie le bureau de représentation pour cette première installation et
ce compte tenu de l’envergure de son marché. Ce bureau se charge principalement
d’assurer le suivi des flux monétaires et/ou le suivi des transferts de communication et des
dossiers au niveau de l’Etat et de son siège
Le séjour que nous avons passé au sein du bureau de la représentation de la SCET-
TUNISIE est surtout affecté au suivi des relations Bureau/Relations publiques, du suivi de
recouvrement des arriérés, et du suivi des virements auprès du trésor.
Ceci s’est caractérisé par l’édition des rapports à chaque sortie, et nous constatons qu’une
procédure définie fait défaut.
L’insuffisance du personnel en est la raison.
91
De par cette situation, nous n’avons pas hésité à choisir « CONTRIBUTION A LA
FORMALISATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE »comme thème de notre
mémoire.
En effet l’augmentation du volume des activités de la SCET-TUNISIE : attribution de la
« construction de la route reliant Sainte Marie ville à son aéroport » entrainera des suivis
supplémentaires, l’organisation interne devrait être améliorée. La mise en place d’un
système de contrôle interne serait fortement indiquée.
Le coût de notre proposition est réaliste la réalisation de ce projet dépendra d’une part de
l’évolution de la situation politique et économique à Madagascar et de la volonté des
dirigeants de la SCET-Tunisie d’autre part.
Mot Clés : Contrôle interne ; Procédure ; Flao – chart
92
Bibliographie
� OUVRAGES
1. Claude JAVEAU – Enquête par questionnaire –DUNODE 1997
2. Direction Générale de la Comptabilité Publique - Le référentiel de contrôle interne
comptable Interministériel 2005 – 52 Pages
3. Gilles CHEVALIER et Yvon HOULE – Théorie et pratique de la vérification
externe –Presse Université Laval, 1991 – 463 Pages
4. Henry MINTZBERG – Le management : Voyage au centre de l’organisation –
Edition d’organisation – 1990
5. Michel GERVAIS - Contrôle de gestion et planification de l’entreprise –
ECONOMICA – 2ème édition –497 pages
6. MIKOL Alain – Le contrôle interne - Collection Que sais-je ? n°3302 – 1998
7. Price Waterhouse Coopers – Qu’est-ce que le contrôle interne ? - 50 Pages
8. Y. BERTRAND – Culture Organisationnelle – Presse Universitaire du Québec –
Télé-universitaire - 1991
� SITES VISITES
1. www.ifac.org – 06 Avril 2009
2. www.scet-tunisie.com – 09 Mai 2009
LISTE DES ANNEXES
Voir annexe 1: Exemple de « décompte provisoire »
Voir annexe 2 : OMD
Voir annexe 3 : Exemple d’enquête sur terrain
Voir annexe 4 : liste des entités présentes au séminaire à Morondava
Voir annexe 5 : Extrait de la carte géologique de Madagascar avec légende
Voir annexe 6 : Localisation de l’étude
Annexe 7: symboles dans un DCD
Voir annexe 8: Code des Marchés Publics
Annexe 9 : Critères de compétence
Annexe 10 : Organigramme des personnels du siège pour l’étude des routes à Madagascar
Annexe 1
Exemple de « décompte provisoire »
Annexe 2
OMD
Annexe 3 : Exemple d’enquête sur terrain
Objet de l’enquête : Collecte d’information socio-économique sur la population dans les
zones d’influence de la R.N T 9.
I. Information générale sur le lieu
1) Localisation
• Nom de la
• localité…………………… Fokotany ……………………………………………
Commune ………………………………
• Eloignement par rapport au chef lieu de commune………………….km
N NE E SE S SO W NW
• Localisation par rapport à la RN9 / RNT9
N NE E SE S SO W NW
2) Accessibilité
Type de la route R.N RIP Piste
- N°
- Etat de la dégradation*
- Etat de revêtement*
- Accessibilité pendant l’année°
- Autre voie de communication
*Mettre : 1- bon, 2- moyen, 3- mauvaise
°Mettre : 1- toute l’année, 2- pendant saison sèche, 3- préciser si autre
3) Information sur la population
Population
total
Homme Femme Enfant Composition
ethnique
Principal
type de
revenu*
*1- agriculture, 2- élevage, 3- commerce, 4- fonctionnaire, 5- artisanat et autres
4) Flux migratoire
• A l’intérieur des régions + causes
………………………………………………………………………………………
• Vers l’extérieur des régions + causes
………………………………………………………………………………………
5) Moyen de transport utilisé en cas de déplacement
• Taxi – brousse : voiture légère, 4*4, camion, tracteur
• Charrette
• A pied
Annexe 4 : liste des entités présentes au séminaire à
Morondava
Voici les entités présent durant le séminaire avec leur représentant respectif et leur
attribution dans la dite entité :
- Le représentant résident du bureau national de la BAD de Madagascar (BAD
MGFO) est :
• Monsieur BENDJEBBOUR Abdelkrim : expert en infrastructure
- L’Etat Malagasy sous la direction du MTPM fut représenté par cinq (05)
personnes membre du bureau à Antananarivo, Toliara et Morondava :
• Monsieur RAJERISON Henry : Membre du cabinet du ministère
• Monsieur RAZAFIMAHAFALY : Représentant de la direction
générale des travaux publics
• Monsieur RAKOTONIRINA Eugène : Représentant de la DES
• Monsieur RAFIRINGA Eric : Directeur interrégional des travaux
publics de Toliara
• Monsieur ANDRIANIAINA Alain : Directeur régional de
Menabe
- L’ARM aura lui aussi ses représentants, ils seront aux nombres de huit (08), tous
ayant des postes à haute responsabilité au sein de l’entité :
• Monsieur ANDRIAMAMONJY Evariste : Directeur technique
• Monsieur RAKOTOVOAHANGY Rémi : Directeur des marchés
et conventions
• Monsieur ANDRIAMASINORO Jacques : Chef de division
investissement route
• Madame RAKOTOARIVELO Lalatiana : Chef de division
environnement et social
• Monsieur RAMANANTSOA Andriaharimiadana : Chef de
projet routier dans la province de Toliara
• Monsieur RANDRIAMANANTSOA Célestin : Economiste –
Responsable formation et animation
• Monsieur CASTAING Hugues : Assistant technique suivi
investissement et programmation
• Monsieur RANDRIANARISON Claude Rolland : Assistant
technique passation de marché
- Les régions de Menabe, Manja et Mahabo ont eux aussi eu leurs représentant
durant ce séminaire :
• Le chef de région de Menabe
• Le DDR de Menabe
• Le chef de district de Manja
• Le chef de district de Mahabo
• Le maire de la commune rural de Manja
• Le maire de la commune rural de Mandabe
Annexe 5
Extrait de la carte géologique de Madagascar avec
légende
Annexe 6
Localisation de l’étude
Annexe 7
Symboles dans un DCD
� Les symboles de représentation de circulation de l’information
� Les symboles de représentation des documents
Document DocumentDécision
Courrier Liasse
21
ouChrono
Classement définitif Classement provisoire Trier
Source : Cours Système d’information Paul, 4ème année 2008, Max
RAZAFINDRAKOTO
transmission
Chevauchement
contrôle - mise à jour utilisation
Document récapitulatif Déci
sion Base de données
Données
Approbation
Connecteur (a)
(c)
Annexe 8 : Code des Marchés Publics
Loi N° 2004-009 du 26 juillet 2004. Portant Code des Marchés Publics.
Article 49. Paiement direct des sous-traitants
I. Les dispositions des articles ci-dessus s'appliquent aux sous-traitants bénéficiant
d'un paiement direct. Dans le cas où le titulaire sous-traite une part du marché
postérieurement à la conclusion de celui ci, le paiement d'une avance forfaitaire au
sous-traitant est subordonnée, s'il y a lieu, au remboursement de la partie de
l'avance forfaitaire versée au titulaire au titre des prestations sous-traitées.
II. Les mandatements à faire au sous-traitant sont effectués sur la base des pièces
justificatives revêtues de l'acceptation du titulaire du marché. Dès réception de ces
pièces, l'Autorité Contractante avise le sous-traitant et lui indique les sommes dont
le paiement à son profit a été accepté par le titulaire du marché. Dans le cas où le
titulaire d'un marché n'a pas donné suite à la demande de paiement du sous--
traitant, ce dernier saisit la Personne Responsable des Marchés Publics qui met
aussitôt en demeure le titulaire d'apporter la preuve qu'il a opposé un refus motivé
à son sous-traitant, faute de quoi la Personne Responsable des Marchés Publics
mandate les sommes restant dues au sous-traitant.
Annexe 9 : Critère de compétence
- Représentant du Bureau
� Docteur en gestion
� Capable d’assurer la bonne marche du bureau : expérience dans le domaine,
capacité à gérer le personnel du bureau, connaissance en organisation.
� Sens de la responsabilité (intègre, honnête,…)
� Esprit de bureau
� Chef du bureau travail avec les deux (02) directions
� Relation hiérarchique, il rend compte au siège
� Il dirige l’ensemble de l’équipe du bureau et demande des comptes à celle-ci.
- Direction administratif et financier
� Maîtrise en gestion
� Capable d’assurer la direction administratif et financier : expérience dans le
domaine, capacité à effectuer les travaux administratifs et financiers, connaissance
en finance.
� Sens de la responsabilité (intègre, honnête,…)
� Esprit de bureau
� Relation hiérarchique, il rend compte au chef de bureau
� Il travaille avec l’autre bureau et son chef hiérarchique
- Direction de suivi et de liaison
� Maîtrise en gestion
� Capable d’assurer la direction suivie et liaison : expérience dans le domaine,
capacité à effectuer les travaux de suivie et de liaison, connaissance en
organisation
� Sens de la responsabilité (intègre, honnête,…)
� Esprit de bureau
� Relation hiérarchique, il rend compte au chef de bureau
� Il travaille avec l’autre bureau et son chef hiérarchique
Annexe 10
Organigramme des personnels du siège pour
l’étude des routes à
Madagascar
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