OnderwijsDri jfveren in het

De methode 2

In gesprek met:

Lia Zwaan-van Schijndel - Algemeen directeur Rotterdamse Vereniging Katholiek Onderwijs 6

Elise Geerdink - Directeur RKBS De Verrekijker 9

Rob Smit - Coördinator bewegingsonderwijs Stichting Haagse Scholen 12

Albert Renders - Algemeen directeur Stichting Openbaar Onderwijs Land van Altena 15

Nynke Gerritsma - Conrector Personeel en Onderwijs Vrije School Zutphen VO 18

Karin van Oort - Voormalig rector Veenlander College Mijdrecht/Vinkeveen 21

Henk Lighthart - Rector Christelijke Scholengemeenschap Buitenveldert 23

Ronald Gase - Voorzitter College van Bestuur Stichting Openbaar VO Noord Nederland 25

Marjan Freriks - Domeinvoorzitter Onderwijs en Opvoeding Hogeschool van Amsterdam 28

Herre Dijkema - Directeur Intern Servicebedrijf Rijn IJssel 31

Voorbeeldpagina’s 34

Slot 45

inHOUdsOPGAVe

1

VAnUit resPect dUrVen zeGGen wAt je dwArszit…

Waarschijnlijk delen wij een

grote passie: het begeleiden

van leerlingen in hun ontwik-

keling in de breedste zin van

het woord. Daarom stel ik mij

graag aan u voor. Ik ben mijn

loopbaan namelijk gestart in

het onderwijs. De liefde voor

kinderen en de passie voor

het onderwijs heb ik vastgehouden toen ik de overstap

maakte naar een organisatie-adviesbureau. Hier heb ik

mij verdiept in het gedrag van mensen en de dynamiek

van groepsprocessen. Ik heb altijd een voorkeur gehad

voor de trainings-, coachings- en adviestrajecten binnen

het onderwijs. En dat zijn er veel geweest! Gelukkig maar,

want wat zou er met de kinderen gebeuren als wij zouden

stoppen met onze eigen persoonlijke ontwikkeling?

Toen ik in 2004 directeur werd van dit adviesbureau,

kwam ik in aanraking met Management Drives. Er ging

een wereld voor mij open. Dit instrument gaf antwoord

op vragen van klanten en onszelf waar wij tot nu toe het

antwoord schuldig op moesten blijven. Waarom doen

mensen soms niet wat zij wel kunnen? Waarom lopen wij

als team steeds tegen dezelfde problemen op? Inzicht in

drijfveren van mensen bleek steevast het begin te zijn

van grip op de ontwikkeling van het individu, het team

en de organisatie. Voor mij was het daarom logisch om

Management Drives in te zetten voor de bakermat van

onze ontwikkeling: het onderwijs.

Medio 2010 heb ik de kans gekregen bij Management

Drives om mij volledig in te gaan zetten voor het

opzetten van een aparte afdeling voor het onderwijs.

Dit heeft ertoe geleid dat wij een specifieke versie van

de drijfverentest hebben ontwikkeld voor het onderwijs.

Als jezelf kennen de sleutel is van succes, dan is dat bij

uitstek van belang voor de doelgroep die werkt met onze

kinderen.

In al die tijd dat ik Management Drives toepas in het

onderwijs lijken de zeggingskracht en toepassingsmo-

gelijkheden nog steeds vrijwel onuitputtelijk. Om u

daarvan een beeld te schetsen, hebben wij tien managers

uit het onderwijsveld gevraagd om hun ervaring met u

te delen. Bijvoorbeeld over teams die zich bewust zijn

geworden dat meer overleg en nog betere afspraken niet

de oplossingen waren voor een betere samenwerking,

maar juist elkaar aanspreken en vanuit respect durven

zeggen wat je dwarszit. Of over scholen die de focus

hebben kunnen verleggen naar resultaat en efficiëntie;

die van bezuinigingen een kans wisten te maken en nu

zelfs opbrengstgericht aan de slag zijn. Stuk voor stuk

prachtige verhalen die voor u een inspiratie kunnen zijn.

Als deze brochure uw interesse heeft gewekt om kennis

te maken met Management Drives Onderwijs, kom ik

graag bij u langs om u te ontmoeten. Hopelijk tot ziens!

Astrid Oostrom

Directeur Onderwijs Management Drives

info@managementdrives.com

tel +31 (0)30-63 55 400

2

de metHOde

Management Drives is een unieke methode om naar

mensen, teams en organisaties te kijken. Het laat u heel

snel inzien dat mensen en ook organisaties bepaalde

leidende denkpatronen en gewoontes hebben. Als

gevolg daarvan hebben we een bepaalde voorkeursstijl,

met als valkuil enerzijds continu te overdrijven en

anderzijds andere zaken geen aandacht te geven.

We zitten als het ware gevangen in onze eigen denk-

patronen.

Deze denkpatronen worden door ons gemeten in de

vorm van drijfveren. Het inzicht dat dit biedt geeft

nieuwe verrassende invalshoeken. Drijfveren bepalen

immers in hoge mate hoe een individu, team of een

organisatie functioneert. Datgene wat iemand drijft

bepaalt namelijk in grote mate zijn waarneming, zijn

gedrag, zijn motivatie om dingen wel of niet te doen,

de zaken waar hij graag energie aan geeft, zijn manage-

mentstijl en eigen wijze van besluitvorming.

In iedere zakelijke relatie zijn het de combinaties van

drijfveren die maken hoe de samenwerking verloopt.

Begrijpen we elkaar, vullen we elkaar aan of zitten we

elkaar in de weg en praten we teveel langs elkaar heen?

Daarnaast helpt Management Drives bij de ontwikkeling

van een gemeenschappelijke visie, de vertaling naar

een heldere strategie en van daaruit naar gedragen

jaarplannen.

de mAnAGement driVes test

De Management Drives test is een online vragenlijst

die drijfveren meet van individuele medewerkers en

van daaruit de vertaling maakt naar teams, business

units en de gehele organisaties. Een beter begrip van

deze drijfveren helpt teams en organisaties om beter te

communiceren, helpt mensen verder in hun ontwikkeling

en helpt de prestaties van teams te verbeteren.

De test is geschikt voor iedereen in een werkomgeving.

Al meer dan 200.000 mensen uit de meest uiteenlopende

functies hebben de vragenlijst ingevuld. Dat betreft

bestuursleden, directeuren, facilitair medewerkers,

leraren en ook helpdeskmedewerkers, afdelings-

managers, ministers en captains of industry.

de metHOde

mensen verbinden

contacten leggen

communiceren

draagvlak zoeken

Harmonie creëren

Analyseren

conceptualiseren

Visie formuleren

innoveren

inspireren

Vooruitgang boeken

Ambities hebben

Uitdagingen aangaan

resultaten halen

efficiency creëren

structureren

Organiseren

zekerheden creëren

Plannen

Afspraken nakomen

Kracht gebruiken

tempo maken

Knopen doorhakken

confronteren

druk opbouwen

Veiligheid creëren

Familiegevoel creëren

traditie levend houden

identiteit behouden

dienstbaar zijn

MenS viSie

StrAteGie

StrUCtUUr MiSSiefOCUS

3

wAt wOrdt Gemeten?

Onze drijfveren bepalen ons functioneren in het team

en binnen de organisatie. Deze drijfveren worden

bepaald door onze neurofysiologie en door de omge-

vingsfactoren; nature en nurture! Er worden 6 drijfveren

onderscheiden en gemeten, en vervolgens overzichtelijk

gepresenteerd in verschillende kleuren.

Deze drijfveren hebben bij iedereen een verschillende

volgorde en intensiteit. Dit resulteert in een oneindig

groot aantal verschillende profielen. De Management

Drives test meet deze drijfveren accuraat. Door de

drijfveren te duiden met kleuren en deze vervolgens in

een vaste matrix te plaatsen, worden de resultaten op

een duidelijke en overzichtelijke manier weergegeven.

HOe wOrden de AntwOOrden VerwerKt?

De vragenlijst wordt in circa 20 minuten online ingevuld.

De antwoorden worden vervolgens verwerkt bij Manage-

ment Drives met behulp van speciaal ontwikkelde analyse-

software. Het resultaat wordt altijd teruggekoppeld door

een gecertificeerde trainer/coach. Daarbij hoort ook een

uitgebreide uitlegbrochure, waarvan een aantal voorbeeld-

pagina’s zijn opgenomen in deze brochure vanaf pagina 34.

De trainer/coach licht de uitslagen toe aan diegenen die

de vragenlijst hebben ingevuld en laat het team vervol-

gens zien hoe en waarom het op die wijze samenwerkt

en waar verbeteringen mogelijk zijn.

cOnsUltAncy

Management Drives levert een reeks aan adviesdiensten

die gebruikmaken van deze unieke methodiek.

Management Drives Consultancy onderscheidt zich door

de objectieve meting van drijfveren centraal te stellen en

de aanpak vervolgens daarop te baseren. Dit is altijd een

volledig transparant en gedeeld proces. Wij zullen niet

alleen verklaren waarom problemen ontstaan maar ook

oplossingen voorstellen en de daarbij passende methode

van implementatie aanpassen aan de organisatie.

Vanuit de meetresultaten kunnen wij begrijpelijk maken

waarom de ene afdeling graag wil meepraten en erbij

betrokken wil worden, terwijl de andere afdeling juist

snelle duidelijkheid prefereert.

De taak die vervuld moet worden is een belangrijk

vertrekpunt bij de ontwikkeling van de organisatie, het

team en de individuen. De personen moeten niet alleen

medezeGGenscHAP

cOlleGe VAn bestUUr

P&O

identiteit

FinAnciën

Een voorbeeld (GEEN referentieprofiel)

rAAd VAn tOezicHt

bOVenscHOOls mAnAGement

leerKrAcHten

4

de juiste competenties hebben voor de taak, hun drijfveren

bepalen in grote mate op welke manier ze de taak vorm

willen geven. Daarover overeenstemming bereiken geeft

een basis voor goed functioneren. Vervolgens komt aan de

orde of mensen en groepen onderling adequaat samen-

werken. Op basis van de Management Drives testresultaten

is eenvoudig te zien welke individuen uit de verschillende

‘subculturen’ van nature goed of minder goed communi-

ceren (en samenwerken) en wat daaraan te verbeteren is.

OPleidinGen

Uit onderzoek blijkt dat 80% van de projecten op

zogeheten ‘zachte factoren’ vastloopt. In onze opleiding

leren we u met die zachte factoren, ofwel drijfveren van

medewerkers, teamleiders en andere stakeholders,

om te gaan.

Wij bieden opleidingen aan voor managers, adviseurs,

trainers en coaches die willen leren hoe ze die zachte

factoren inzichtelijk en beter beheersbaar kunnen

maken. Dit maakt het mogelijk om zelf de Management

Drives methode onder licentie toe te passen en gebruik

te maken van onze testfaciliteiten.

De Management Drives certificatieopleiding ‘Individuele

Profielen’ is een 4-daagse opleiding gericht op het meten,

interpreteren en toepassen van de testresultaten van

individuen.

De Management Drives certificatieopleiding voor

‘Groepen, Teams en Organisatie-advies’ is een vervolg-

opleiding van 4 dagen, gericht op het toepassen van

de testresultaten van groepen. De deelnemer leert

groepsuitslagen samen te stellen en te interpreteren

waarop hij vragen leert stellen over de organisatie- en

teamcultuur en methodes leert toepassen om groepen

te adviseren. Daarnaast zijn er nog opleidingen op

expertniveau. Voor een volledig beeld kunt u kijken op

onze website www.managementdrives.com.

internAtiOnAAl

De test is beschikbaar in meer dan 10 talen en daarmee

goed inzetbaar voor multiculturele instellingen, inter-

nationaal werkende bedrijven en organisaties waar de

betreffende landentaal leidend is. Testen die in verschil-

lende talen gemaakt zijn kunnen gezamenlijk worden

verwerkt. Kleuren zijn immers universeel.

5

de OnderneminG

Wij geloven in een moderne vernieuwende samenwer-

king tussen u, uw organisatie en onszelf. Het werkt

alleen als we elkaar versterken. Het wordt een succes als

we elkaar verder helpen.

Onze mensen en aan ons gelieerde partners zijn daarom

stuk voor stuk geïnteresseerd in menselijke ontwikke-

ling en organisatievraagstukken en gedreven om die

twee met elkaar naar een volgende fase te helpen. Een

volgende fase in ontwikkeling, in begrip, respect, in

samenwerking en succes!

Management Drives bestaat ruim 10 jaar en is

gestoeld op drie poten: meetbaar maken van zachte

factoren, consultancy en opleidingen. Deze drie

activiteiten bestaan niet naast elkaar maar zijn in elkaar

vervlochten: het een geschiedt niet zonder het ander.

We leiden mensen op om met onze methode te werken,

maar wij adviseren ook organisaties om verder te

komen. Dit doen we altijd vanuit en op basis van de

Management Drives methodiek.

Klanten zijn beursgenoteerde, grote en middelgrote

ondernemingen, ministeries, zorginstellingen,

onderwijsinstellingen, sportorganisaties en collega-

consultancy bedrijven. Onze klanten zijn bewuste

organisaties die hun mensen zien als een van hun

belangrijkste waarden en daar met alle liefde in willen

investeren.

Onze stelling is dat ons model praktisch moet zijn en

een diepgaand inzicht moet bieden zonder overmatig te

simplificeren. In die spanning hebben wij Management

Drives ontwikkeld. Na meting van honderdduizenden

mensen hebben wij het unieke model ontwikkeld

dat werkt met 6 drijfveren die zowel in volgorde als

kleurintensiteit per persoon verschillen. Ieder unieke-

persoonsprofiel wordt weergegeven in een herkenbare

en logische vaste matrix.

de eiGenAren

Management Drives is een zelfstandige onafhankelijke

BV die werkt in een maatschapsvorm met vier eigenaren.

Ieder heeft zijn sporen in het bedrijfs- en overheidsleven

verdiend en heeft zijn eigen expertise binnen de Manage-

ment Drives methode en haar toepassingen.

tOePAssinGen

Op basis van onze methode hebben we een aantal

specifieke toepassingen ontwikkeld.

• Coaching. De Management Drives methode geeft u

een stevige basis om inzicht in uw eigen drijfveren te

krijgen waardoor u anders en objectiever leert kijken

naar uw eigen profiel. In een aantal gesprekken leren

wij u om te gaan met uw eigen drijfveren en die van

uw directe werkomgeving.

• Leiderschap. Indien u als leidinggevende de drijf-

veren van uw medewerkers kunt bepalen, dan

weet u ook hoe u daarin het meest inspirerend kunt

zijn. In een trainingsprogramma beoordelen we in

hoeverre uw drijfveren bij die van uw team passen.

Indien daar een discrepantie in zit, leren wij u hoe

daarmee om te gaan.

• Projectmanagement. Als projectleider heeft u te

maken met vele belangen en heeft u vaak niet de

hiërarchische positie om zaken makkelijker voor elkaar

te krijgen. Door inzicht in drijfveren leert u sneller de

belangen en belangentegenstellingen te herkennen en

daarmee te werken.

• Sales. Zodra u als verkoper in staat bent om de

drijfveren van uw inkoper in te schatten, weet u ook

welke verkoopstrategie u het beste kunt volgen. In de

training leert u waarom de ene klant een ‘natural fit’

met u heeft terwijl u bij de andere klant wellicht beter

uw collega kunt sturen.

De directie Management Drives: Cor, Richard, Harry en Stephan

6

Primair Onderwijs

in GesPreK met liA zwAAn-VAn scHijndel,

AlGemeen directeUr rOtterdAmse VereniGinG KAtHOlieK Onderwijs (rVKO)

Over de organisatie:

Hoe zou je jouw organisatie beschrijven?De RVKO is één van de grootste schoolbesturen van

Nederland voor primair onderwijs. Al ruim 135 jaar

bestuurt en beheert de vereniging scholen voor Katholiek

Onderwijs in Rotterdam en de buitengemeenten. Dat zijn

54 scholen voor primair onderwijs en 3 voor speciaal

basisonderwijs, waartoe bijna 18.000 kinderen en 1.850

personeelsleden behoren. De organisatie is plat en

warm. De katholieke identiteit is voelbaar in de gemeen-

schapszin. Er is oog voor de kansen en belemmeringen

van de kinderen en ouders binnen onze kleurrijke popu-

latie. Als algemeen directeur die met name gericht is op

personeel en personeelsbeleid blijf ik dicht bij de scholen

en de mensen in het veld, zodat ik weet wat nodig is om

optimale kansen te bieden aan al onze leerlingen.

Welke positie neemt de RVKO- organisatie in de maatschappelijke omgeving in?Met name in de binnenstad van Rotterdam heeft de

RVKO een grote maatschappelijke rol. Van oudsher

heeft het Katholiek onderwijs haar deuren geopend

voor alle sociale klassen en culturen. Daarmee is een

enorme hoeveelheid kennis opgebouwd in het omgaan

met achterstanden en diversiteit. Vanuit deze kennis

leveren wij een belangrijke bijdrage aan de ontwikke-

ling van onze leerlingen en daarmee aan de toekomst

van de stad. Zo heeft onlangs onze Emmausschool de

Dr. Mommersprijs gewonnen, een prijs voor excellente

scholen in Nederland die doelgericht hebben gewerkt

aan het verbeteren van de kwaliteit van hun lees- en

taalonderwijs. Een goede taalbeheersing is voorwaarde

om je optimaal te kunnen ontwikkelen.

Over de huidige situatie:

Hoe ziet het management van de scholen eruit?Vrijwel iedere school van de RVKO heeft een directie,

bestaande uit een directeur en een adjunct-directeur.

Een aantal scholen kent een meerscholige directie,

waarbij op iedere locatie een locatieleider werkzaam is.

De directies zijn zoveel mogelijk autonoom en leggen

verantwoording af aan onze bovenschoolse managers.

Wat zijn de laatste drie jaar de grootste veranderingen binnen het bestuur?De afgelopen jaren is veel inzet gepleegd op het welbe-

vinden van de leraar, zowel op het gebied van persoon-

lijke ontwikkeling als ook op het gebied van welzijn.

Goed toegeruste leraren bereiken betere resultaten en

staan met meer plezier voor de klas. In toenemende

mate hebben we ons de afgelopen jaren zorgen gemaakt

om de afnemende instroom en toenemende uitstroom

van mannelijke leraren. Veel leerlingen op onze scholen

komen uit eenoudergezinnen en worden uitsluitend door

vrouwen opgevoed. Zij kennen vrijwel geen mannelijke

“ Binnenhouden is een grotere uitdaging dan binnenhalen!”

7

“Goed toegeruste leraren bereiken betere resultaten

en staan met meer plezier voor de klas.”

rolmodellen. Het heeft daarnaast een positieve invloed

op de sfeer in de klassen en de teams als er meer

mannen zijn. Voor alle kinderen is het goed als er een

evenwichtige verdeling komt tussen juffen en meesters.

De RVKO is toonaangevend bij ontwikkelingen en inno-

vaties in het onderwijs en bepaalt mede welke nieuwe

wegen worden ingeslagen. De landelijke ontwikkelingen

om het tekort aan mannen voor de klas tegen te gaan

duurden ons te lang. Daarom hebben wij het initiatief

genomen tot een Hij-instroomtraject. Daartoe hebben

wij een mannenklas op de Pabo geïnitieerd en gefaci-

liteerd. Onze doelstelling is dat iedere leerling die aan

onze zorg is toevertrouwd in zijn of haar schoolloopbaan

tenminste twee jaar een mannelijke leraar treft.

Over management drives:

Via welke weg is Management Drives op jullie pad gekomen?In januari 2006 bleek dat een aantal van onze scholen

met behulp van Management Drives tot bijzondere

resultaten was gekomen op het gebied van manage-

mentvoering. Op dat moment was door het vertrek van

twee collega’s binnen het bestuursbureau een nieuw

managementteam gevormd. Het bleek niet eenvoudig om

te komen tot een optimale verdeling van taken, verant-

woordelijkheden en bevoegdheden. We hebben daarop de

hulp van Astrid Oostrom ingeroepen om door middel van

Management Drives hieraan een goede invulling te geven.

Wat heeft Management Drives teweeg-gebracht?Management Drives heeft de relatie gelegd tussen

individuele drijfveren, teambuilding en organisatieont-

wikkeling. Het inzicht dat we hebben gekregen door deze

8

cV liA zwAAn

Lia Zwaan (1956) heeft een lange

carrière achter de rug bij de rotterdamse

vereniging voor Katholiek Onderwijs.

tijdens haar studie rechten is zij in 1976

in contact gekomen met de rvKO, eerst

in een onderwijzende functie, later in een

functie op het bestuursbureau. in 1985 is zij daar benoemd

tot adjunct-secretaris (later algemeen directeur). in die functie

is zij belast met de interne organisatie van de rvKO met name

waar het personeelsbeleid en beheer betreft en participeert zij

in diverse onderwijsgerelateerde organen en besturen binnen

de gemeente rotterdam.

wat Astrid Oostrom met management drives heeft

gedaan binnen de rVKO

• Diverse loopbaan- en coachingstrajecten met behulp van

Management Drives

• Management Drives-sessie met bovenschools MT

• Verdiepingssessie op missie en visie van het MT en de

onderlinge samenwerking

• Clustertweedaagse “Trots op jezelf, jij maakt het verschil!”

om directeuren en adjunct-directeuren ook bewust te maken

van hun drijfveren.

• Op schoolniveau begeleiding MT n.a.v. inspectierapporten

• Op schoolniveau Teamsessie professionele samenwerking en

communicatie

• Op schoolniveau verdiepingssessie teamontwikkeling

• Verdiepingssessie Bovenschools MT op communicatie en

samenwerking, introductie nieuw Mt-lid

“Wat maakt jou als directielid zo bijzonder?”

sessies is opmerkelijk en tot op heden plukken we

daar de vruchten van. Sindsdien hebben we het instru-

ment meerdere malen ingezet om een verdiepingsslag

te maken als managementteam. We waren inmiddels

zo enthousiast geraakt, dat we een tweedaagse hebben

georganiseerd voor al onze directieleden, die geheel

gewijd was aan Management Drives. Daarbij lag de

focus op de volgende onderwerpen: Hoe kun je als

(adjunct-) directeur je teamleden motiveren, stimu-

leren en ondersteunen zodat zij het verschil kunnen

uitmaken voor de leerlingen? Wat maakt jou

als directielid zo bijzonder?

De laatste twee jaar zetten we het instrument preventief

in op scholen waar de communicatie en samenwerking

aandacht behoeven. Wij hebben gemerkt dat Manage-

ment Drives een waardevolle bijdrage levert aan het

vergroten van eenheid, uniformiteit en professionaliteit

binnen teams. Daarom hebben wij recent een Corporate

testfaciliteit aangeschaft. Dit is een internet-gebaseerd

testmanagementsysteem, waarmee wij zelf testen via het

internet kunnen uitgeven en beheren. Onze organisatie

krijgt hiermee de mogelijkheid om zelfstandig testen

aan te maken en te verwerken. Medewerkers van het

bestuursbureau van de RVKO die verantwoordelijk zijn

voor personeel hebben wij laten certificeren om het

instrument te kunnen gebruiken bij o.a. werving en

selectie, mediation en teamontwikkeltrajecten op onze

scholen. Hiermee kunnen wij ons er ook van verzekeren

dat binnen het Hij-instroomtraject de juiste mannen

een passende begeleiding en plaats krijgen binnen de

organisatie. Binnenhouden is een grotere uitdaging dan

binnenhalen!

9

Primair Onderwijs

in GesPreK met elise GeerdinK, directeUr rKbs de VerreKijKer

Over de school

Kun je iets vertellen over de school waar jij verantwoordelijk voor bent?De Verrekijker in Bergen op Zoom is een van de scholen

van de de Lowys Porquin

Stichting. Onder de stichting

vallen 31 scholen in de

Zuidwest-hoek van

Brabant. De Verrekijker

is een echte buurtschool.

De wijk waar de

school staat zit

in een project van

stedelijke vernieuwing.

De problemen die met

opvoeding en ontwik-

keling van kinderen te

maken hebben komen hier expliciet naar voren, van

kleine opvoedingsproblemen tot zeer grote zaken.

Binnen het team houden 18 leerkrachten zich bezig met

vragen als: Hoe ga ik daar mee om? Wat is mijn rol als

leerkracht? Pak ik de begeleiding zelf op of moet ik door-

verwijzen? Na de zomer vormen wij een Brede School met

een mooi geheel van peuterspeelzaal, kinderdagverblijf,

Centrum voor Jeugd en Gezin en het consultatiebureau.

Waar ik voor wil waken is dat het geen verzamelgebouw

wordt, maar een intensieve en constructieve samenwer-

king met alle partijen. De school krijgt ook een nieuwe

naam: Het Palet. Als je de talenten die allerlei mensen in

deze samenwerking meebrengen op het palet aanbrengt,

kun je een prachtig schilderij maken.

Over de ontwikkelingen

De brede school: welke ontwikkelingen verwacht je?Wij worden gezien als een zwarte school, terwijl wij minder

zwart zijn dan sommige ouders denken. Wij willen ons

meer focussen op de autochtone buurtbewoners. Kom

nu eerst eens binnen, kom eens kijken wat wij te bieden

hebben, wij hebben een goed product. Wij zijn nu bezig

om vast te leggen wat goed werkende interventies in

de leerlingenzorg zijn. Samen met de zorgroute

zou dat onze resultaten moeten verbeteren.

Uit onderzoek is gebleken dat kinderen meer

presteren als je hoge verwachtingen van hen

hebt. Wat dan toch hard aankomt, zijn de

bezuinigingen. We moeten hetzelfde

werk leveren met minder mensen

en middelen, maar ik denk dat het

wel gaat lukken. Je kan heel crea-

tief worden van dit soort zaken.

Wat je te besteden hebt moet je

heel bewust gaan inzetten.

“ Uit onderzoek is gebleken dat kinderen meer presteren als je hoge verwachtingen van hen hebt.”

10

“ Daar heb je ze weer, muggenzifters…”

En jullie hebben onlangs je missie bijgesteld. Hoe is dat gegaan? Ik ben hier drie en een half jaar geleden begonnen. Ik

wist dat hier een hoop uitdagingen lagen, zowel bij

de inhoud en kwaliteit van het onderwijs richting de

kinderen als bij de teamsamenwerking en communicatie.

Het is een team waar veel is gebeurd. Natuurlijk lag er

een missie en een visie, maar ik voelde het niet, ik zag

het niet en ik beleefde het niet. Als ik een intakegesprek

houd voor een nieuwe leerling, vind ik het belangrijk

dat je waarmaakt wat je zegt; dat mensen dat voelen en

merken. Wij zijn een traject ingestapt om te benoemen

wat onze kernwaarden zijn. Daar zijn wij op gaan voort-

borduren met de letters van Palet. P voor Persoonlijke

ontwikkeling. A voor Alert zijn op talent en er actie in

nemen. L voor Leren communiceren: spreek ik de juiste

persoon aan, zeg ik de juiste dingen? E voor Efficiënt:

je wilt toch een gezamenlijk resultaat halen. En T voor

Transparant: wij willen toegankelijk zijn naar elkaar,

open staan voor elkaar. Dat is wat je wilt uitdragen en

als het goed is zie je dat ook terug in de school. Dan

voel je dat, dan merk je dat door de opmerkingen en de

afspraken en zie je het in de structuren die er zijn.

Over management drives

Hoe ben je met Management Drives in aanraking gekomen? Twee jaar geleden stopte ik de samenwerking met een

bureau dat niet meer voor het gewenste effect zorgde.

Een regioadviseur van het Vervangingsfonds heeft

mij toen een aantal bureaus genoemd die ons zouden

kunnen ondersteunen. Naar aanleiding van gesprekken

hebben wij voor jouw aanpak met Management Drives

gekozen. Wij zijn begonnen met het afnemen van de test

bij het net samengestelde managementteam. Toen bleek

dat wij heel veel op elkaar leken. Die ‘beheerskant’ van

de blauwe drijfveer is in ons MT minder aanwezig. Bij

collega’s die dat wel hebben, heb ik in het verleden best

wel wat irritaties gehad. “Daar heb je ze weer, muggen-

zifters…” Nu moet ik er wel om lachen. Die ergernissen

worden ook weggenomen. Je ziet de kwaliteiten ervan en

kan ze beter inzetten. Wij hebben een collega gevraagd

“ In een vrij korte tijd heb ik hier veel winst gehaald binnen een team waar veel aan de hand was.”

11

cV elise GeerdinK

elise is sinds 1980 in het basisonderwijs

in Bergen op Zoom werkzaam. Zij is

begonnen als leerkracht op De Borghoek.

in 1985 maakt zij de overstap naar De

Welle, waar zij in 1990 adjunct-directeur

werd en in 2001 directeur. in 2007 is zij

naar rKBS De verrekijker gekomen. Binnen de Lowys Porquin

Stichting zit zij tevens in de werkgroep Onderwijsinhoudelijke

zaken, die onder het bestuur valt. Daarvoor heeft zij in de

werkgroep Personeel gezeten.

wat heeft management drives gedaan binnen rKbs

de Verrekijker?

• Management Drives-sessie in het kader van een MT--

ontwikkeltraject

• Verdiepingssessie Management Team gericht op de borging

in de praktijk

• Met het gehele schoolteam reflecteren op de huidige cultuur

en de visie op de ideale cultuur

• Relatie leggen tussen individuele drijfveren, teambuilding en

organisatieontwikkeling

• Coaching directie en team m.b.t. de ontwikkeling van hun

persoonlijke vaardigheden

voor het MT, die voorheen niet zo voor de hand liggend

was. Dat is mede door drijfveren gekomen, omdat hij

kwaliteiten meebrengt waar wij in de ontwikkeling van

onze school gebruik van kunnen maken en waardoor wij

als team veel meer in balans zijn.

Als ik zie wat wij in dat jaar geleerd hebben en hoe wij

veranderd zijn, hebben wij een hele grote slag in een vrij

korte periode geslagen. Er is een basis van vertrouwen

naar elkaar gekomen. Je spreekt je makkelijker uit. Ook

binnen het team leerkrachten is men zich nu bewust van

de eigen kleuren en de kleuren waar zij tegenaan lopen.

Het leren begrijpen van elkaar, daar zie je zeker bewe-

ging in. Het team begrijpt nu ook hoe wij in elkaar zitten

en zij geven ons feedback met behulp van de kleuren

en vice versa gebeurt dat ook. Wij hebben nu draagvlak

voor beslissingen die wij nemen. Bij sommige zaken zijn

wij ons zeer bewust: zo gaat het en niet anders. Daar

vraagt het team ook om, om helderheid en focus. Aan de

andere kant zetten wij het team aan het werk. Wij geven

duidelijke kaders en leggen verantwoordelijkheid bij wie

het hoort.

Wij hebben onlangs bezoek van de inspectie gehad en

toen werd duidelijk welke groei wij in de afgelopen jaren

hebben doorgemaakt. Wij zijn er apetrots op, maar wij

zijn er nog niet. Het grote goed is dat wij weer een basis

hebben in de zorg die wij geborgd hebben met regels en

afspraken. Dat was niet ons sterkste punt. Mede door

de drijfveren zijn wij ons ervan bewust geworden: daar

moeten wij wat mee.

Waar onderscheidt Management Drives zich van andere instrumenten?In een vrij korte tijd heb ik hier veel winst gehaald

binnen een team waar veel aan de hand was. Maar ook

als een team goed draait zou ik het aanbevelen. Je

krijgt inzicht in je eigen handelen. Hoe kun je nog beter

worden? Hoe kun je elkaars talenten beter inzetten?

Daarnaast helpt het je de problemen op te lossen die

voor je liggen. Het bevordert het onderling begrip en het

geeft je als directie middelen in handen om zaken zo te

laten lopen dat eenieder in zijn kracht zijn dingen kan

doen. Als wij een bepaalde groei kunnen doormaken en

de mensen op de juiste plaatsen aan het werk hebben

waarbij zij elkaar ondersteunen bij datgene wat minder

bij hen past… Wat is er fijner dan een stukje vreugde in

je werk?

12

Primair Onderwijs

Over de organisatie

Kun je iets over jouw organisatie vertellen? De Haagse Scholen is een organisatie voor openbaar

onderwijs in Den Haag, met 1967 medewerkers en 54

scholen, waarvan 9 scholen voor speciaal onderwijs.

Het is het grootste onderwijsbestuur hier in Den Haag.

Oorspronkelijk vielen wij onder de gemeente, maar sinds

drie jaar zijn wij zelfstandig. Wij hebben vooral kinderen

uit de buurt en de meeste scholen in de krachtwijken,

de achterstandswijken in Den Haag. Omdat wij openbaar

zijn, mogen en willen wij geen kinderen weigeren. Daar

staan wij voor: ieder kind is welkom.

Wat is jouw rol en functieMijn taak is Coördinator bewegingsonderwijs voor de open-

bare basisscholen. Ik ben de spin in het web die ervoor zorgt

dat binnen het bewegingsonderwijs de kwaliteit bewaakt

wordt, het personeelsbeleid klopt en de verbinding met

het bestuurskantoor gemaakt wordt. Er werken 66 vakleer-

krachten bewegingsonderwijs, waarvan 5 project leiders. De

projectleiders zijn bezig met prachtige projecten om ‘sport

in de wijk’ neer te zetten. Bijvoorbeeld: een sporttuin in

de schilderswijk. Dat is een besloten omgeving waar 500

kinderen in de week onder toezicht allemaal verschillende

sporten komen doen. Kinderen die anders niets doen aan

sport. Er zijn vijf van dit soort projecten over de hele stad.

Ik denk dat wij van alle schoolbesturen in Den Haag het

meest innovatief aan het werk zijn in het primair onderwijs,

zeker op het gebied van bewegingsonderwijs.

Over de ontwikkelingen

Het nieuwe kabinetsbeleid, heeft dat invloed op jouw tak van sport?Vakleerkrachten krijgen zo langzamerhand een andere

baan. Door de bezuinigingen gaan zij minder uren

gymles geven, maar meer buiten schooltijd bezig zijn om

onderwijs en sport te combineren in de wijk. Naschoolse

sport wordt belangrijk. “Dring criminaliteit terug en

bevorder de gezondheid”, wordt er gezegd. Daar komen

subsidies voor vrij.

Heeft het ook een link met de brede school?Samen leren is samen presteren. Dat geldt voor

leerlingen, maar natuurlijk ook voor gymleerkrachten

en voor projectleiders sport in brede scholen. Dat is dan

ook precies de reden waarom wij Management Drives

zijn gaan doen. Wij zagen dat de projectleiders zo

verschillend zijn, dat zij een geweldige denktank worden

voor alle projecten als zij elkaar gaan aanvullen. Ieder

doet zijn project op zijn eigen manier, dus als je die

kwaliteiten koppelt, kun je van elkaar leren. Samen leren

is samen presteren. Wij willen straks de ervaringen die

de projectleiders in hun project hebben, koppelen aan

het nieuwe project ‘brede school Moerwijk’ en kijken of

wij dan de grootste gemene deler voor Den Haag kunnen

vinden: Hèt concept voor de brede school. De doelstel-

ling is om er een groep van te maken, zodat de rest van

de stad kan profiteren van de expertise en werkkracht

van deze projectleiders.

Over management drives

Wat hebben jullie gedaan? Wij zijn drie dagen op Papendal verbleven, van donder-

dagmiddag tot zaterdagochtend. Eerst hebben wij de

persoonlijke profielen doorgenomen en bekeken hoe

deze op elkaar inspelen; hoe de projectleiders als groep

zouden functioneren. Dat hebben wij afgewisseld met

bewegingsactiviteiten, waar wij Management Drives-

in GesPreK met rOb smit, cOördinAtOr beweGinGsOnderwijs sticHtinG de HAAGse scHOlen

“ Zij werden alleen gelaten in het bos en moesten zelf de weg terugvinden.”

13

“ Samen leren is samen presteren.”

14

gerichte opdrachten aan verbonden. Zo kregen zij heel

snel door hoe ieders profiel in elkaar stak. Daardoor

raakten zij heel enthousiast. Het respect dat zij toch

al voor elkaar hadden werd enorm versterkt, omdat zij

inzagen waar de sterke punten zaten. Op een gegeven

moment ontstond door het enthousiasme in de groep

een drive en ging men ideeën uitwisselen over wat er

verbeterd kon worden. Toen zijn wij op het versterken

van hun eigen projecten gaan inzoomen. Tenslotte

kwamen wij tot een concept van de brede school als

gezamenlijk project.

Gecombineerd met bewegingsactiviteiten?Bijvoorbeeld met mountainbiken. Zij werden alleen

gelaten in het bos en moesten zelf de weg terugvinden.

De mensen met veel rood in hun profiel zeiden: “Wij gaan

die kant op”. Onderweg kwamen zij langs een ANWB-

paddenstoel waarop een andere richting stond aange-

geven. De enige die veel blauw in het profiel had, zei:

“Hé jongens, kijk wij moeten die kant op.” “Nee!” zeiden

de anderen, “Wij gaan toch deze kant op.” De jongen die

vooral groen in zijn profiel had zei: “Volgens mij moeten

wij erover praten en samen een knoop doorhakken.” In

het nagesprek kwam dat mooi naar voren. Dat heeft de

ogen geopend van degenen die echt rood waren. Een van

hen is als een blad aan de boom omgedraaid. Vroeger gaf

hij gelijk aan hoe hij het allemaal wilde hebben als hij

als projectleider een project met een paar man startte.

Nu stuurt hij mij een mail met de tekst: “Rob, ik weet dat

ik wat doortastend ben, maar wat vind jij met jouw visie

daarvan?” Hij is echt vraaggericht aan het werk.

Wat heeft het je nog meer heeft opgeleverd? Een mooi resultaat is dat zij nu een paar keer gezamen-

lijk een presentatie hebben gegeven: o.a. voor het eigen

bestuur en voor de Adviesraad voor sport. Dat heeft

ertoe geleid dat de aandacht op deze club is gevestigd en

dat de discussie op gang komt over naschools sporten.

Nu weet ook de directeur van De Haagse Scholen wat er

speelt, dat was eerst niet zo. Hij heeft nu toegestaan dat

de projectleiders één keer in de zes weken een middag

bij elkaar komen om over nieuwe projecten te praten en

dat zij ingevlogen kunnen worden als scholen daar vraag

naar hebben. Hij heeft het nut ervan ingezien.

Waarvan onderscheidt MD zich van andere instrumenten? Het gaat wat meer de diepte in dan bijvoorbeeld de

kernkwaliteiten. Ik vind het heel duidelijk, vormgevend

en praktisch. Wat men in het verleden zei: “Daar heb je

hem weer.” Dat heb je nu niet. Het is volledig geaccep-

teerd. Het geeft ook een gemeenschappelijke taal. Dat

praat makkelijker.

cV rOb smit

na zijn opleiding als Docent bewegings-

onderwijs aan de haagse academie voor

Lichamelijke Opvoeding is rob vanaf 1979

als vakleerkracht werkzaam geweest bij

verschillende openbare scholen in Den

haag. in 1994 maakte hij de overstap naar

een school die verbonden was aan het Pedologisch instituut

te Den haag. vanaf 2001 is rob werkzaam als Coördinator

bewegingsonderwijs bij het openbaar onderwijs in Den haag

wat sinds 2008 stichting De haagse Scholen is geworden.

Sinds 2003 heeft hij de nevenfuncties van Docent aan de

haagse Academie voor Sportstudies en van Bestuurslid van de

stichting internationale Onderwijsontwikkeling te Den haag.

wat heeft de roo management en Advies met behulp

van management drives gedaan bij stichting de Haagse

scholen

• Driedaagse heisessie met projectleiders bewegingsonder-

wijs. Doel: er één groep van maken die elkaar versterkt door

de inzet van ieders kwaliteiten en de denktank wordt met

betrekking tot naschools sporten in Den haag. Management

Drives werd als middel ingezet en gekoppeld aan bewe-

gingsactiviteiten, projectmanagement en samenwerking.

15

Primair Onderwijs

in GesPreK met Albert renders,

AlGemeen directeUr sticHtinG OPenbAAr Onderwijs lAnd VAn AltenA

“ Wij willen alle krachten benutten van de mensen, de scholen en de organisatie.”

Over de organisatie

Kun je iets over de organisatie vertellen?De stichting is in augustus 2009 ontstaan uit de fusie

van drie verschillende bestuurlijke organisaties van

openbaar primair onderwijs in het Land van Altena d.w.z.

in de gemeenten Aalburg, Woudrichem en Werkendam.

Wij zijn gefuseerd omdat wij cultureel veel met elkaar

delen, kleinschalig waren en de drie gemeenten de wens

hadden om het openbaar onderwijs te verzelfstandigen.

Wij hebben 7 basisscholen met 9 vestigingen, vrij

gelijkmatig verdeeld over het Land van Altena. Er werken

ongeveer 100 mensen in 60 fte voor 900 kinderen.

Met 8 directeuren hebben wij een stevig ambulant

management op alle scholen. Wij geloven dat je kwali-

teiten kan genereren door gerichte aansturing op visie

en missie op schoolniveau. Ik focus mij op de ondersteu-

ning van de directeuren. De directeuren zijn een dagdeel

in de week ambulant om bovenschoolse taken uit te

voeren. Door buiten de eigen school met elkaar mee te

kijken maken wij onderlinge afstemming, bevruchting en

interactie mogelijk en kunnen zij hun eigen drijfveren

verder ontwikkelen. Dat is een heel mooi proces.

Wat is jullie maatschappelijke positie?Wij kunnen heel makkelijk opereren tussen de linies

van de verschillende denominaties, omdat wij ook

echte openbare scholen willen zijn. Dat wil zeggen dat

wij met respect voor alle gezindten opereren. Wat ons

vooral onderscheidt is dat wij gaan voor het hele kind.

Wij willen onderwijs bieden dat past bij de ontwikkeling

en mogelijkheden van kinderen en recht doet aan hun

eigen ambitie. Wij vinden niet alleen de zelfstandige

16

ontplooiing belangrijk, maar ook dat kinderen zich thuis

voelen en zich in een groep goed weten te manifesteren.

Dat betekent dat veiligheid en de sociaal-emotionele

vorming centraal staan.

Over de situatie

Wat was de aanleiding om Management Drives in te zetten?Een van onze voormalige directeuren heeft mij op het

spoor van Management Drives gebracht. Wij stelden vast

dat aandacht besteed moest worden aan de teams op

schoolniveau om het primaire proces sterker te maken.

Hoe krijg je die eenheid tot de meest werkbare eenheid?

Wat is er nodig om veranderingsprocessen in gang te

krijgen? Wat wij nodig hebben is een opbrengstgerichte

manier van denken. Daar hebben wij goede schoolleiders

voor nodig om dat te bewerkstelligen. De vraag is: wat

willen wij dan als opbrengsten zien? Dat moeten wij niet

één op één overnemen van hetgeen bijv. de inspec-

teur op school terug wil zien. Het dient een bredere

opbrengstgerichtheid te zijn die doorleefd en dus echt

uitgedragen kan worden door de leerkrachten; effectief

en efficiënt. In de samenwerking en communicatie rond

de beleidsvorming komt het aan op goede planmatigheid

en daadkracht. Dat betekent dat je ook moet weten hoe

het bovenschoolse MT in elkaar zit, want op organisatie-

niveau moet het meer zijn dan de som van de 8 delen.

Wij willen alle krachten benutten van de mensen, de

scholen en de organisatie.

Over management drives

We zijn met de directeuren vier dagen aan de slag geweest en daarna hebben wij een Management Drives-dag voor alle leerkrachten gedaan. Wat heeft het je opgeleverd?Het heeft mensen verrijkt met de bevestiging van hun

sterke kanten en hun minder sterke motivaties. Het is

winst dat mensen dat met elkaar kunnen delen. Dat

hebben wij op MT-niveau heel sterk. Het MT was geen

ingewerkt team omdat wij veel nieuwe directeuren

“ De ontwikkeling staat centraal en niet de stigmatisering. Het is niet goed, het is niet slecht: het is.”

17

cV Albert renders

Albert renders (1954) kent het basison-

derwijs als zijn broekzak. hij is in 1976

begonnen als groepsleerkracht en is

vanaf 1984 jarenlang werkzaam geweest

als schoolleider. Met het behalen van de

educational Master of Superintendency,

heeft zijn loopbaan vanaf 2001 de gewenste verandering

gekregen: in korte trajecten, bijna altijd ad interim, de

gewenste doelen realiseren vanuit een integrale verantwoor-

delijkheid als manager. Sinds 2009 is hij in deeltijd Algemeen

Directeur van SOO Land van Altena.

wat heeft management drives gedaan binnen de

stichting Openbaar Onderwijs land van Altena

• Tweedaagse Management Drives-sessie met het MT

• Tweedaagse verdiepingsslag op het implementeren van

doelstellingen en het creëren van een passende cultuur

• Eendaagse Management Drives-sessie voor alle leerkrachten

en directeuren

“ Het is een professionele kennismaking.”

hadden. Management Drives is wat dat betreft echt een

schot in de roos is geweest, omdat het houvast geeft. Het

is een professionele kennismaking. Wij hebben bijvoor-

beeld ontdekt dat ons MT niet overloopt van de blauwe

drijfveer. Wij hebben echt wel behoefte aan systeem-

denken, maar ook het rode handelen dat erna komt.

De teams hebben meer inzicht in hoe de dingen lopen

in hun eigen school. Wij horen van leerkrachten en

directeuren dat zij bezig zijn met wat zij in hun team

te weinig of te veel hebben en hoe zij dat kunnen

verbeteren. Die manier van kijken kan je ook toepassen

op de functiemix. Wij hebben heel diep met elkaar

nagedacht over de positionering van de LB-functie. Daar

kun je kwaliteiten aan vastkoppelen, maar minstens zo

belangrijk is de drijfveer die je bestendigd wil zien in je

team. Daar is Management Drives een fantastische oplos-

sing voor. Daarom willen wij iemand in de organisatie

die daarvoor gecertificeerd is, voor de borging in onze

gehele organisatie en bijvoorbeeld bij sollicitaties willen

wij hier snel op kunnen schakelen.

Zou je Management Drives adviseren aan andere scholen?Voor de school die echt wil gaan voor de principes

van de lerende organisatie is dit een fantastisch en

probaat middel. Daar ben ik van overtuigd omdat ik het

zie werken. Ik heb wel met andere instrumenten over

motivaties gewerkt, maar deze kan heel goed focussen.

De ontwikkeling staat centraal en niet de stigmatisering.

Het is niet goed, het is niet slecht: het is. Wij mogen het

ermee doen en ermee bouwen.

18

Voortgezet Onderwijs

in GesPreK met nynKe GerritsmA,

cOnrectOr PersOneel en Onderwijs Vrije scHOOl zUtPHen VO

“ Alleen met bezielde docenten kun je kinderen echt tot leren brengen.”

Over de school

Kun je iets vertellen over jouw school? Wij maken deel uit van de Stichting Vrije Scholen Noord

en Oost Nederland. Deze bestaat uit drie basisscholen

en één school voor voortgezet onderwijs, met twee

vestigingen: één in Zutphen en één in Groningen. Deze

vestigingen opereren zelfstandig. Beide hebben een

rector; de rectoren stemmen het beleid onderling af

samen met de directeur van de stichting. Onze vesti-

ging bestaat uit een team van 100 docenten (67 fte)

die lesgeven aan 1045 leerlingen en daarin geholpen

worden door 20 fte onderwijsondersteunend personeel.

Voor Vrijeschool-begrippen is het een hele grote school

geworden in Nederland. Dat is niet vreemd, want

Zutphen is een antroposofische stad.

Onze leerlingen krijgen aan het eind een eigen vrijeschool-

getuigschrift naast hun vmbo-t-, havo- of vwo-diploma.

Dat getuigschrift staat voor de brede ontwikkeling die de

leerlingen op onze school krijgen. Wij willen de leerlingen

ontwikkelen tot zelfstandig denkende mensen die met

een kritische blik in de samenleving staan. Daarin doen

zij veel zelfkennis op. Het is aantoonbaar dat leerlingen

die een vrije school hebben gedaan op het terrein van EQ

verder zijn in hun ontwikkeling. Je ziet bijvoorbeeld dat de

keuze voor een vervolgopleiding vaak klopt. Aan het eind

van hun schoolloopbaan weten ze wat ze willen, want zij

hebben geleerd om naar zichzelf te kijken.

Wat voor een type docenten werken hier dan? Het zijn allemaal heel gedreven en bezielde mensen.

Bezield docentschap is een van de centrale termen in de

school. Alleen met bezielde docenten kun je kinderen

echt tot leren brengen. Dat moet voor een belangrijk

deel uit jezelf komen. Daarbij hoort een stuk vrijheid en

autonomie. Dan moet je er wel voor zorgen dat je op een

aantal punten gemeenschappelijkheid hebt. De school als

sociale gemeenschap is dan heel belangrijk. Dat brengen

wij ook aan de leerlingen over. Je leeft in een sociale

structuur. Daarin heb je rekening met elkaar te houden,

dus je maakt afspraken met elkaar.

Over de situatie

Wat is jouw rol in de organisatie?Ik ben conrector Onderwijs en Personeel. Wij hebben

ook nog een conrector Organisatie en Beheer. Dat is

een structuur waarmee wij dit jaar gestart zijn. Van

oudsher kent de vrije school nauwelijks hiërarchie.

Er was altijd een roulerend schoolleiderschap vanuit

het ideaal dat er leiding gegeven moet worden vanuit

de plek waar het allemaal gebeurt: de werkvloer en de

klas. Uit het docententeam kwam altijd één iemand die

voor een jaar of drie de rol van schoolleider had. Het

nadeel daarvan is, dat niemand echt deskundig werd

op het gebied van leidinggeven en management. Er

zat geen enkele continuïteit in. Langzamerhand begint

het leiderschap te professionaliseren. Bijna alle vrije

scholen maken momenteel de overstap naar profes-

sioneel leiderschap.

Vorig jaar zijn de twee vrije scholen VO hier in Zutphen

samengevoegd en toen is gekozen voor deze structuur

met een rector, twee conrectoren en daaronder vier

afdelingscoördinatoren en twee taakgroepcoördinatoren.

Wij hebben op papier hoe de besluitvorming nu gaat.

Het duurt een tijd voordat het geaccepteerd is en het in

de cultuur zit. Bij de invoering van deze structuur en

de onderwijsvernieuwing die daarmee gepaard ging is

daarom het instrument Management Drives ingezet.

19

Over management drives

Is er een voedingsbodem voor Management Drives? Antroposofen kijken vanuit hun mensbeeld naar de

volledige ontwikkeling van de mens in voelen, denken

en willen. Om te bekijken wat voor drijfveren mensen

hebben, gebruiken zij aan de ene kant de tempera-

mentenleer van de oude Grieken (Hippocrates) en aan

de andere kant de planetentypen om de kwaliteiten te

benoemen. Het mooie van Management Drives is dat

dit hierop aansluit, maar dat het er een hele nieuwe

terminologie en dynamiek aan geeft. Het accent op

bezield docentschap brengt met zich mee dat je moet

kunnen reflecteren op wie je bent, hoe je in elkaar zit

en waarom je de dingen doet zoals je ze doet. En dat

je in staat bent om je van daaruit op een professionele

manier te ontwikkelen.

Wat hebben jullie met Management Drives gedaan?Met behulp van Management Drives is een schoolont-

wikkeltraject ingezet. Om van de twee samengevoegde

locaties echt een nieuwe school te maken, wilden wij

het vanuit het onderwijs benaderen en de mensen

daarin meekrijgen. Wij hebben een weekend georga-

niseerd waarop wij met het bestuur, de schoolleiding

en 15 docenten bij elkaar gezeten hebben. Iedereen

had de test gedaan. Er is een onderwijsgroep ingericht

en daaromheen zijn projectgroepen opgezet. Bij de

samenstelling is gekeken naar de profielen: welke

drijfveren hebben wij nodig. Zo is ook bekeken wie de

projectleider moest worden van een groep. Wij hebben

gekeken hoe de projectleiders met elkaar matchen.

Die kregen een meer overstijgende blik om vanuit de

verschillende projecten de verbindingen te leggen.

Uiteindelijk hebben wij bij de definitieve samenstelling

20

cV nynKe GerritsmA

nynke Gerritsma (1964) werkt als

conrector aan de vrije School Zutphen vO.

na haar studie geschiedenis werkte ze

als beleidsmedewerker aan de rijksuni-

versiteit Groningen. vervolgens leidde

ze diverse projecten op het raakvlak van

kerk en samenleving. nadat ze een aantal jaren als trainer

heeft gewerkt maakte ze 10 jaar geleden de stap naar het

voortgezet onderwijs.

wat heeft de roo management en Advies met manage-

ment drives bij Vrije school zutphen VO gedaan?

• Weekendconferentie waar de basis voor de schoolontwikke-

ling gelegd is met behulp van MD Samenstellen van project-

en werkgroepen op basis van MD-profielen en coaching van

de voortrekkers aan de hand van hun MD-profielen

• Wervings- en selectieprocedure waarbij de MD-profielen van

de kandidaten gematcht werden

• Bij het samenstellen van de nieuwe schoolleiding speelde

het MD-profiel een rol

• MD-training voor de nieuwe schoolleiding

• Coaching van nieuwe afdelingsleiders en voortrekkers door

de conrector Personeel en Organisatie, mede op basis van

de MD-profielen

“ Het zorgt ervoor dat je de dingen die je onbewust bekwaam maken nog bewuster kunt inzetten.”

van ons directieteam naar de kleuren en dus de balans

gekeken.

Wat merken de mensen ervan? Het maakt je bewust van je drijfveren. Het zorgt

ervoor dat je de dingen die je onbewust bekwaam maken

nog bewuster kunt inzetten. Maar ook zaken waar je

geïrriteerd door raakt kun je hiermee veel meer handen

en voeten geven. Het gedrag van anderen ga je anders

interpreteren door dit instrument, en dat helpt in het

strategisch daarmee omgaan. Je ziet mensen zeggen:

“Dat ligt mij niet, dus heb ik jou nodig.” Je gaat anderen

bewuster in hun kwaliteiten zetten. Ik doe nog steeds de

coaching van een aantal projectleiders en ik doe dat puur

intuïtief op basis van Management Drives. Het proces

wordt bewuster doorleefd en daarmee maak je een

professionaliseringsslag.

Hoe kan Management Drives het verschil maken bij docenten?In mijn visie ben je een goede docent als je weet hoe je zelf

in elkaar zit. Als je kunt reflecteren op je gedrag en je weet

waarom je naar leerlingen bepaalde dingen doet en nalaat.

Dit instrument kan je daar nog meer inzicht in geven en

daarmee de professionaliteit van docenten verhogen.

21

Voortgezet Onderwijs

in GesPreK met KArin VAn OOrt, VOOrmAliG rectOr VAn Het VeenlAnden cOlleGe mijdrecHt/VinKeVeen

Over de school

Kun je iets vertellen over het Veenlanden College?Het Veenlanden College is een christelijke scholenge-

meenschap met 1900 leerlingen voor vmbo-t t/m vwo,

ontstaan uit de fusie van een protestants-christelijke

en een rooms-katholieke vestiging. Het is onderdeel

van de Ceder Groep. Daaronder vallen nog vier andere

scholen in Amsterdam en omgeving. Wij vinden dat wij

vooral een school zijn van kwalitatief goed onderwijs.

Een aantal jaren geleden stonden wij in de top 20 van de

beste vwo-scholen van Nederland. Wij willen het beste

uit leerlingen halen. Dat doen wij vanuit de christelijke

waarden van onze gemeenschap. Het is belangrijk dat

iedereen tot zijn recht komt.

Hoe kijk je aan tegen de verande-ringen die op je af komen vanuit het ministerie? Regelgeving moet niet zo stringent zijn dat niemand

“ het is een feest van herkenning.”

ermee uit de voeten kan. Met bezuinigen is niets mis.

De vraag is: laat je het aan de sector over of zeg je als

ministerie wat eruit moet. Je ziet dat de overheid zich

concentreert op Nederlands, Wiskunde, Engels en nog

een beetje op natuur- en scheikunde; meer hoeven wij

niet meer te weten in de toekomst. Maar wat is nu het

eigenlijke doel? Een mens is meer dan een paar vakken

en een school is meer dan een leerfabriek. Wij hebben

ook onze taak om mensen tot volwaardige burgers te

maken. En dan is filosofie, maatschappijleer en hoe wij

met elkaar omgaan buitengewoon belangrijk.

Over de situatie

Hoe trof je de school aan toen je daar begon?De school werd top-down aangestuurd vanuit de situatie

uit het verleden waar het nog een kleinere school was.

Er lagen weinig verantwoordelijkheden in de organisatie,

terwijl het wel een grote organisatie was geworden. Er

waren wel coördinatoren, maar wij zijn overgestapt naar

22

een teamorganisatie met teamleiders. Een teamleider is

verantwoordelijk voor de onderwijskundige ontwikkeling

in een deel van de organisatie, bijvoorbeeld de havo-

onderbouw, en geeft leiding aan 15 tot 20 docenten.

Daarnaast zijn wij begonnen met het introduceren van

een professionele cultuur.

Hoe heb je die veranderingen tot stand gebracht in je school?Het is niet zo goed om een volledig uitgewerkt plan te

hebben voor een verandering, want het is een proces. Je

laat mensen meedenken over ontwikkelingen, maar je

moet wel de richting bepalen als schoolleider. Als school-

leider bewaak je het tijdpad en de grenzen waarbinnen

de oplossingen gekozen kunnen worden. Vaak komt men

in eerste instantie met vrij traditionele oplossingen. Dus

is het belangrijk dat je de actualiteiten in onderwijsland

volgt en van onderzoek in het kader van onderwijs en

ontwikkeling op de hoogte blijft.

Over management drives

Hoe ben je met Management Drives in aanraking gekomen?Wij hadden gesprekken over de vraag waarom je soms

zo verschillend reageert op situaties als je toch weet wat

een professionele cultuur inhoud. Toen kwam iemand

met het advies om Management Drives toe te passen en

heb ik samen met een conrector de test gedaan. Grappig

dat eruit komt wat je ook eigenlijk wel weet. Het is een

feest van herkenning. Daarna hebben wij het met alle

directieleden gedaan, waarbij je nog meer inzicht krijgt

in wat elkaars voorkeursstijlen zijn en hoe je daarmee

omgaat. Wij vonden het ook goed om te kijken wat wij

misten. Wij hadden met elkaar te weinig groen. Dat is

geen natuurlijke voorkeursstijl van ons vieren, maar dat

is wel belangrijk voor de organisatie, dus wij zijn daar

meer op gaan letten.

Wij hebben op een gegeven moment een sessie met alle

teamleiders gedaan. Wat ik leuk vind aan het Veenlanden

is dat er niet heel veel weerstand op voorhand is, maar

het moet wel wat opleveren. Omdat ik het zelf gedaan

had kon ik makkelijk aangeven waarom ik vind dat het

goed is. Je leert elkaar beter kennen en je leert elkaars

drives beter kennen. Het vergroot de professionaliteit

van het team. Wat je op een gegeven moment hebt, is dat

je denkt: “O, hier ben ik gewoon niet de beste in. Laat

haar het maar vertellen, want zij heeft veel meer van die

kleur in zich, dus zij gaat het oplossen.” Dat zijn hele

handige strategieën in contacten met leerlingen, ouders

en docenten.

Ik denk dat iedereen het wel leuk vindt, omdat het je

een handvat geeft en een taal geeft om bepaalde dingen

bespreekbaar te maken. Als je moet zeggen, “Wat ben jij

drammerig”, is dat veel moeilijker dan te zeggen, “Je doet

weer rood”. Omdat je gedragingen in kleuren benoemt

heeft het geen connotatie. Management Drives zegt iets

over je drijfveren en je allergieën en niet of dat goed of

fout is.

Zou je het aan collega’s aanbevelen?Ja. Ik denk dat het een heel goede manier is om een soort

taal te ontwikkelen, kennis van elkaar te vergroten en

situaties te analyseren. Ik geloof erin dat je in de top

moet beginnen. Het is belangrijk dat je het zelf ervaart

en zelf inzicht krijgt en je bewust wordt, waardoor je het

makkelijk in de organisatie kunt uitrollen.

cV KArin VAn OOrt

Karin heeft haar opleiding aan de hKU

gevolgd.

in 2000 is zij rector geworden op het

Alberdingk thijm College te hilversum,

waarna zij in 2005 de overstap maakte

naar het veenlanden College in Mijdrecht

en vinkeveen. het onderwijs kent zij ook van de kant van

de bestuurder; van 2002 tot 2005 was zij voorzitter van

het bestuur van de Stichting Katholiek Onderwijs Gooi en

eemland. Sinds het nieuwe schooljaar van 2010 is Karin voor-

zitter van het College van bestuur van de Stichting Katholiek

Onderwijs Leiden.

“ Management Drives zegt iets over je drijfveren en je allergieën en niet of dat goed of fout is.”

23

Voortgezet Onderwijs

in GesPreK met HenK liGHtHArt,

rectOr cHristelijKe scHOlenGemeenscHAP bUitenVeldert

“ hier kan ik meer mee dan met andere instrumenten. het is praktisch en meteen toepasbaar in de praktijk.”

Over de school

Hoe ziet de school er op dit moment uit?De Christelijks Scholengemeenschap Buitenveldert

is één van de vijf scholen van de Ceder Groep. Onze

school heeft een teamstructuur. Iedere teamleider is

verantwoordelijk voor zijn eigen afdeling: brugklas,

mavo, havo of vwo. Daarboven hebben wij een school-

leiding van drie mensen: rector, conrector onderwijs en

conrector personeel.

Op dit moment hebben wij zo’n 700 leerlingen en dat

groeit door tot ongeveer 850. In het jaar dat ik kwam,

was de toevoer van de basisscholen opgedroogd tot 80

aanmeldingen van nieuwe leerlingen. Nu zitten wij op

196 aanmeldingen. Ik ben er trots op dat ik rector ben

van een Amsterdamse school, die een afspiegeling is van

de Amsterdamse maatschappij en waar de leerlingen

goed met elkaar omgaan.

Als ouders over deze school praten, wat zeggen zij dan?Ouders praten erg goed over de school. De verbetering

van de kwaliteit van de school gaat van mond tot mond.

Men zegt dat het onderwijs op orde is. Het gebouw, na

de opknapbeurt en de nieuwe vleugels, wordt als fraai

en functioneel ervaren. Men weet dat de groep docenten

zeer bevlogen is. Leerlingen en ouders voelen daar heel

snel vertrouwen bij. Het zijn mensen die heel veel hart

voor de school hebben. Ik heb een belangrijke referen-

tiebron in de buurt: dat is mijn eigen moeder. Die houdt

feilloos bij hoe erover gepraat wordt en daarin zie je dat

de school in de buurt een betere naam opbouwt op alle

fronten.

Over de situatie

Uit welk dal kwam de school?Het ging helemaal niet goed met de school. Heel veel

primaire processen die niet klopten. De onderwijsresul-

taten waren onvoldoende. Veel achterstallig onderhoud

in het gebouw en de nieuwbouwplannen zaten vast.

De mensen die hier werkten hadden geen sturing. De

school was door de inspectie op de lijst met zwakke

scholen geplaatst. Dat is het moment geweest waarop er

ingegrepen is. Een algemeen directeur van Ceder heeft

mij en de rector van het Veenlander College aangesteld

om de veranderingen in gang te zetten.

Wat hebben jullie onderwijskundig aangepakt en veranderd?Stukje bij beetje hebben wij de zaak weer recht gekregen.

Een van de eerste zaken die wij op orde moesten brengen

was de herkeuring van de inspectie. Daarvoor hebben wij

een aantal zaken in het onderwijs kwalitatief verbeterd.

Wij hebben de secties bij ons geroepen en geconfron-

24

teerd met de resultaten. Soms wisten zij niet dat niet aan

de eisen van de inspectie werd voldaan. De resultaten

maakten wij ook gerust openbaar, met naam en toenaam.

Ik weet nog dat ik op dat moment ook zelf een eind-

examengroep nam voor economie. Toen dacht ik: “Henk,

dit is wel het moment waarop je het moet laten zien.” Ik

heb nog nooit zo hard gewerkt om ervoor te zorgen dat

de discrepantie tussen schoolexamen en eindexamen

helemaal in orde was. En dat werkt wel. Je zag dat het

snel resultaten opleverde, dat secties erover na gingen

denken, plannen maakten en er bewust mee bezig waren.

Wat mij betreft staan de deuren van de klassen open. Het

is goed als je collega ook bij je komt kijken. In het team

is nu afgesproken dat iedere docent twee maal in het jaar

bezocht wordt en zelf twee bezoeken doet. Daar komt

een verslag van. Dat verzamelen wij en dan zien wij wat

de gemeenschappelijke deler is wat er in ons onderwijs

verbeterd moet worden.

Over management drives

Wanneer is Management Drives in beeld gekomen?Dat is meer dan een jaar geleden. Het is goed om

Management Drives als schoolleiding te doen om te weten

hoe mensen in elkaar steken, hoe je elkaar aanvult en of

er evenwicht in je team is. Het was zeer verhelderend.

Je zag dat wij de juiste mensen bij elkaar hebben. De

een verwerpt wat bij de ander een sterk punt is of waar

in ieder geval een andere invalshoek ligt. De conrector

onderwijs is zo rood als het maar kan. Die gaat rechtdoor

en dat kan onze school goed gebruiken. Iemand die zegt:

“Heb je nu alweer je cijfers niet ingeleverd?” De conrector

personeel komt uit de organisatie en heeft meer blauw

en groen. Zij bewaakt de goede dingen uit het verleden

en zorgt voor draagvlak bij de mensen. Ikzelf ben oranje,

wat het kleurenpalet redelijk compleet maakt. De school

moest op de schop en die is ook op de schop gegaan, maar

er zijn natuurlijk ook dingen die heel erg goed waren. De

discussie daarover moet je aangaan met elkaar.

Zijn er veranderingen de afgelopen periode die je toe kan schrijven aan dit instrument?Het heeft zeker een goede invloed gehad op onze

communicatie. Het maakt het allemaal wat transparanter.

Wij praten nu wel eens in kleuren: “Je bent er weer rood

doorheen gevaren.” Je gaat ook denken in kleuren, dat is

makkelijk. Ik vind het een verhelderend instrument, ook

in de verdeling van taken. Het is bijvoorbeeld nooit fijn

om een gesprek te voeren waarin je moet aangeven dat je

niet meer van iemand gebruik gaat maken als docent. En

dan weet ik ook: dat is een gesprek waar ik de conrector

personeel bij betrek. Dat werkt ook echt. Hier kan ik

meer mee dan met andere instrumenten. Het is praktisch

en meteen toepasbaar in de praktijk.

Het is ook handig om het van je hele management te

weten. Wij gaan het nu uitbouwen: de teamleiders door

de molen te halen. Het is ook goed voor hen om te weten

hoe zij met bepaalde dingen omgaan. Ik heb toevallig

vandaag de data doorgegeven waarop wij de sessie

gaan houden. Daar doen wij als schoolleiding aan mee.

Mensen mogen weten hoe het is. Waarom zouden wij dat

geheim houden? Het is goed om te weten waar je elkaar

kan aanvullen.

cV HenK liGtHArt

henk Ligthart, geboren op 8 maart 1961

in Amsterdam, is na zijn studie geografie

aan de UvA in 1987 als docent aan de slag

gegaan op het hervormd Lyceum West.

Binnen deze school is hij doorgegroeid

van afdelingshoofd naar de functie van

conrector. Sinds 2007 is hij werkzaam op de CSB, inmiddels in

de functie van rector.

“ Je zag dat wij de juiste mensen bij elkaar hebben.”

Voortgezet Onderwijs

“Als collega’s met veel ‘geel’ het zeggen, is het goed doordacht en heeft men veel vertrouwen.”

in GesPreK met rOnAld GAse,

VOOrzitter cOlleGe VAn bestUUr sticHtinG OPenbAAr VO nOOrd nederlAnd

“ Wat ‘rood’ doet is de besluiten nemen en tempo erin houden.”

Over de organisatie

Kun je iets over de organisatie vertellen?SOVON is een openbaar schoolbestuur, waarvan de

statuten zijn vastgesteld door een viertal gemeenteraden.

Onder deze stichting vallen acht zelfstandige scholen van

alle niveaus in het reguliere voortgezet onderwijs: twee

praktijkscholen aan de ene kant, een gymnasium aan de

andere kant en daartussen vijf scholengemeenschappen.

Wij staan voor een heel gedifferentieerd onderwijsaanbod

en goed bereikbare scholen. Wij hebben een Kunst en

cultuurschool, een Daltonschool, een school voor twee-

talig onderwijs en topsport, en scholen met een streek-

functie. De scholen bevinden zich binnen de regio Noord-

Holland-Noord, van Alkmaar-Zuidwest tot Den Oever. De

kleinste school is een praktijkschool van 140 leerlingen

en de grootste is een scholengemeenschap van ruim 1000

leerlingen. In totaal hebben wij 6000 leerlingen en 800

medewerkers in 400 tot 500 fte. Wat betreft het personeel

streven wij naar een divers docentencorps dat zoveel

mogelijk een afspiegeling is van de samenleving.

Wat voor maatschappelijke rol neemt de SOVON in?Leerlingen die extra zorg behoeven, worden relatief vaak

aan het openbaar onderwijs toevertrouwd. Bij binnen-

komst geven wij feitelijk de garantie dat de leerling

met een diploma vertrekt. Is het niet op de ene school,

26

dan wel op een andere school onder dit bestuur. Omdat

wij relatief veel zorgleerlingen hebben, krijgen wij met

grote bezuinigingen te maken. Daar komt bij dat onder

minister Plasterk een aantal regelingen getroffen is waar

geen dekkende vergoeding tegenover staat.

Kun je hier een voorbeeld bij noemen?Een voorbeeld daarvan is de invoering van de zgn.

functiemix in het kader van het actieplan Leerkracht. Dat

betekent dat wij bij gelijkblijvend budget op termijn tot

5% minder personeel in kunnen zetten dan nu.

Ten aanzien van Passend Onderwijs: iedereen erkent

dat het aantal rugzakjes te sterk is gegroeid, maar de

bezuiniging gaat ten koste van de begeleiding van en

aandacht voor kinderen.

Over de situatie

Wat zijn de grootste veranderingen voor de rectoren en directeuren?Dat zij meer bedrijfsmatig moeten denken door de

veranderingen in de aansturing. Vroeger was ik algemeen

directeur, nu ben ik voorzitter van het College van

Bestuur. Besturen krijgen hun budget van het ministerie.

Het College van Bestuur vertaalt dat in budgetten voor

de scholen. In het Directiestatuut staat dat rectoren/

directeuren verantwoordelijk zijn voor het maken en

handhaven van de begroting. Daarbij kon je in het

verleden nog zeggen: dit is de begroting, maar dat is

slechts een richtlijn. Nu moeten wij de broekriem gaan

aanhalen en zeggen: dit is de begroting en die wordt

door jullie nauwgezet uitgevoerd, want anders komen

wij en met name jullie in grote problemen. De rectoren/

directeuren zijn daar lang niet altijd voldoende van door-

drongen en voor opgeleid. De tools om bedrijfsmatig te

denken, zijn niet vanzelfsprekend bij iedereen aanwezig,

waardoor een aantal rectoren/directeuren in het verleden

onbedoeld te veel geld heeft uitgegeven. Dat kan nu

niet langer. Er is een tijdelijke personeelsstop ingevoerd

en de rectoren/directeuren kunnen aan de hand van

de maandelijkse rapportages goed bijhouden waar zij

“Die meneer of mevrouw is bijvoorbeeld helemaal geen nare dwarsligger.”

27

hun geld aan uitgeven. Je kunt je gang gaan als je weet

wat de budgetten behelzen en je er niet overheen gaat.

Discipline op dat punt geeft tegelijkertijd een zekere

mate van vrijheid.

Over management drives

Hoe heeft Management Drives een bijdrage geleverd?Het maakte bij ons een hele discussie los en vervolgens

kwamen wij tot de kern. Ik heb mijn problemen op tafel

gelegd, met name dat ik het heel vervelend vind dat niet

alle rectoren/directeuren zich houden aan afspraken

die wij gemaakt hebben. Uit de profielen blijkt dan

bijvoorbeeld een rector hoog te scoren op ‘groen’: veel

waarde te hechten aan het creëren van draagvlak en

goede verhoudingen op de eigen school. Dat betekent

dat hij het erg moeilijk zal vinden om ‘thuis’ een heel

vervelende beslissing te verkopen. Om te zeggen: “Ja

sorry, wij moeten 250.000 euro bezuinigen en dat heeft

voor een aantal mensen vervelende consequenties.”

Zo kan hij eigenlijk niet werken. Nu ik zijn drijfveren

in combinatie met zijn positie beter begrijp, kan ik

bijvoorbeeld aanbieden om overleg met de MR inciden-

teel samen te voeren.

Ik wil dat wij als organisatie de best mogelijke resultaten

halen en ik wil dat zo snel mogelijk gerealiseerd zien.

Hoe gaan wij dat nu doen? Hoe luidt het plan van aanpak

en wat is het tijdpad? Wij hebben een aantal denkers die

alles eerst heel goed willen bekijken. Dat is perfect. Zo’n

‘gele’ rector/directeur zal een formatieplan zo opstellen

dat het beschikbare geld het uitgangspunt is en niet het

aantal fte’s. Dat is onlangs door een collega gepresen-

teerd en ook door de anderen geaccepteerd. Iedereen is

er meteen mee gaan werken, want als collega’s met veel

‘geel’ het zeggen, is het goed doordacht en heeft men

veel vertrouwen. Tegelijkertijd vind ik het plezierig dat

ik op de stoel zit waar de beslissingen moeten worden

genomen, want wat ‘rood’ doet is de besluiten nemen en

tempo erin houden. Zo kun je een team complementair

maken. Wij voelen elkaar nu beter aan en benaderen

elkaar anders. Het is heel nuttig geweest.

Zou je het aan andere scholen adviseren?Absoluut, ook als je denkt dat het goed gaat. Het geeft

inzicht in handelingsmotieven die je soms helemaal niet

had vermoed. Het leidt ertoe dat je meer begrip hebt

cV rOnAld GAse

ronald is tijdens de laatste fase van zijn

studie in 1973 in het onderwijs begonnen

als leraar wiskunde. hij vervolgde dit

carrièrepad na afronding van zijn promo-

tieonderzoek in 1978 als leraar schei- en

natuurkunde. hij werd afdelingsleider in

1984, conrector in 1986 en rector in 1989 van wat thans het

Stedelijk Dalton College Alkmaar is. vanaf het ontstaan van

SOvOn op 1 januari 1995, heeft ronald aan het roer gestaan.

Zijn functie en bevoegdheden zijn sindsdien veranderd van

voorzitter van het College van Schoolleiders, via algemeen

directeur, naar voorzitter van het College van Bestuur sinds

1 januari 2011. voor een uitgebreider Cv: http://www.gase.nl/

ronald/personal.htm.

wat heeft de roo management en Advies met

management drives gedaan bij sOVOn

• MD-afname en terugkoppeling bij Ronald Gase

• Tweedaagse met 8 rectoren/directeuren en Ronald Gase over

de onderlinge samenwerking

• MD-afname bij scholen binnen de stichting

voor elkaars gedrag. Die meneer of mevrouw is bijvoor-

beeld helemaal geen nare dwarsligger. Die denkt juist

heel goed na over de consequenties voor de organisatie.

HBO

Over de organisatie

Welke positie neemt de organisatie maatschappelijk in?De Hogeschool van Amsterdam is de grootste hogeschool

in Nederland. Er zitten 40.000 studenten op, verdeeld

over 7 domeinen. Ik ben als voorzitter verantwoordelijk

voor het Domein Onderwijs en Opvoeding. Daaronder

vallen 34 opleidingen, 5000 studenten en 200 fte

personeel. Wij willen goed onderwijs geven aan

alle studenten die werkzaam willen zijn op

de gebieden onderwijs en opvoeding.

Onze afgestudeerden zitten overal:

voorschoolse educatie, kinderop-

vang, basisschool, middelbare

school en mbo. Daar heb ik de

beste docenten en medewerkers

voor nodig. Ik maak wel eens het

in GesPreK met mArjAn FreriKs,

dOmeinVOOrzitter Onderwijs en OPVOedinG HOGescHOOl VAn AmsterdAm

“ Waar wil je nog meer maatschappelijk impact hebben dan bij het kansen geven aan kinderen?”

rekensommetje: als ik in staat ben in mijn organisatie

één docent beter te laten functioneren, dan geeft die per

jaar 30 studenten de kans een betere leraar of opvoeder

te worden. En die hebben 40 jaar lang de mogelijkheid

om 30 kinderen per jaar een betere kans te geven.

Waar wil je nog meer maatschappelijk impact hebben

dan bij het kansen geven aan kinderen?

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen waar

jullie mee bezig zijn?

Het kabinet zet heel

erg in op rekenen en

taal. Als je kijkt naar

de onderkant van de

arbeidsmarkt, dan

gaat het echter veel

meer om mensen die

niet sociaal vaardig

29

“ Als je iets doet, moet het ook ergens uit blijken.”

zijn dan dat het gaat om mensen die niet in staat zijn

om te leren. Bedrijven vragen om mensen die creatief

zijn, verbeeldingskracht hebben en oplossingsgericht

zijn. ‘Bildung’ zou echt weer onderdeel moeten uitmaken

van het onderwijs en zeker van de lerarenopleiding. Dat

doen wij door in het onderwijs steeds meer aandacht

te besteden aan kennisbronnen en aan onderzoek. Dat

betekent dat iedere student niet alleen inhoudelijk leert,

maar ook leert nadenken: “Wat is het probleem? Wat zijn

de oorzaken? Wie heeft er al eens eerder over nagedacht?

Wat kan ik daarvan leren? En hoe ga ik dan verder?”

Over de huidige situatie

Als je kijkt naar de afgelopen jaren, welke veranderingen heb je dan gezien? Toen ik vier jaar geleden Domeinvoorzitter werd, had

deze organisatie een roerige tijd achter de rug. Ik heb

eerst met heel veel mensen gesprekken gevoerd. Je kan

namelijk geen doelen bereiken als je geen draagvlak hebt

bij de mensen met wie je de verandering wilt bereiken. Ik

zoek ook altijd mensen die anders denken dan ik. Waar

heb ik anders al die goede mensen voor in huis? Daarbij

ben ik ook geen leider die zegt: “Wat jullie tot nu toe

gedaan hebben is niet goed.” Ik ga met de mensen samen

nadenken: “Waar willen wij met elkaar naartoe?” Want als

je geen richting hebt kan je geen doel bereiken.

Hoe houd je daarin je docenten gemotiveerd?Onze organisatieontwikkeling is erop gericht om inte-

graal leiderschap dieper in de organisatie te zetten en

om de professional weer meer in de lead te krijgen door

deze op zijn vrijheid en zijn verantwoordelijkheid aan

te spreken. De motivatie bij deze mensen is intrinsiek

en sterk op de intentie om hard te werken. Ik zou het

prettig vinden om te kijken hoe wij met elkaar resultaten

kunnen halen die zijn gericht op de ontwikkeling en de

resultaten van studenten. Dat is de cultuurslag die wij

aan het maken zijn: als je iets doet, moet het ook ergens

uit blijken. Dat maakt dat wij ook weer veel meer over

onderwijs in gesprek zijn.

Over management drives

Waarom heb je voor Management Drives gekozen?Met het nieuwe MT moesten wij een ontwikkeltraject in.

Dat wij Management Drives gingen gebruiken om over

onszelf te praten, over ons team en over onze positie in

het team, was al snel duidelijk. Ik kende MD al en ik zag

ook de resultaten ervan in mijn netwerk. Ik praat nu met

de mensen in de kleuren over wat ik bij hen en mijzelf

zie. Er zijn een paar mensen bij wie ik het soms lastig

vind om te snappen hoe het bij hen werkt. Dan pak ik de

uitkomst erbij om te kijken: hoe zat het ook al weer. Dat

helpt mij in het gesprek.

cV mArjAn FreriKs

Marjan freriks is na haar opleiding Sociaal-

cultureel Werk, een propedeuse psycho-

logie en drie banen in de sociaal-agogische

sector in 1979 begonnen met lesgeven aan

een rechtsvoorganger van de hogeschool

van Amsterdam als docent in de theorie

en methoden van het inrichtingswerk. in 1985 maakte zij de

stap naar het management als adjunct-directeur van de Sociale

Academie Karthuizer. in 1995 werd zij directeur van het

instituut voor informatica en elektrotechniek. Sinds vier jaar is

zij voorzitter van het Domein Onderwijs en Opvoeding van de

hogeschool van Amsterdam.

wat heeft management drives gedaan binnen het

domein Onderwijs en Opvoeding?

• Terugkoppeling van de test aan MT in het kader van hun

ontwikkeltraject

• Verdieping met MT op de thema’s missie, visie, samen-

werking en aansturing

• Verdieping met MT op de thema’s strategie, focus, organi-

seren en communiceren

• Opstellen persoonlijke ontwikkelrapportage voor alle

Mt-leden

30

“Er zijn een paar mensen bij wie ik het soms lastig vind om te snappen hoe het bij hen werkt.”

Wat heeft Management Drives jullie opgeleverd?Ik geloof dat wij de valkuilen van het team wel in het

vizier hebben. Sommige dingen moeten hier wel lang

besproken worden. Dat heeft echt met onze drijfveren te

maken. Er wordt dan soms in kleuren gesproken:

“Een beetje meer rood!” Je merkt ook dat er nu opener

met elkaar gesproken wordt. Je denkt met elkaar na over

de samenwerking: hoe krijgen wij dit voor elkaar? Zo

hebben wij recent gepraat over een casus die al een tijd

speelt en ingewikkeld is. Dan merk je dat mensen daarin

meedenken en later nog bezig zijn om de persoon die

ermee geconfronteerd wordt actief hulp te bieden.

Een van de zaken die zeker een resultaat is van MD is dat

wij nu gesprekken met stakeholders voeren. Wij spreken

mensen die niet vanzelfsprekend dezelfde visie hebben

als wij en vragen: “Wat zijn relevante ontwikkelingen

die van belang zijn voor dit Domein? Wat vindt u dat ik

daarmee zou kunnen en moeten doen? Wat vindt u dat

wij laten liggen?”

Binnenkort gaan wij de plannen maken voor volgend

jaar. Een van de zaken waarover men mag nadenken is de

teamontwikkeling. Het zou mij niet verbazen als er een

paar zeggen: “Ik zou dit nog wel een keer willen doen!”

Je kan het heel goed gebruiken voor teamontwikkeling.

Maar dan moet je er wel met elkaar tijd en energie in

steken. Anders doe je helemaal niets.

31

MBO

in GesPreK met Herre dijKemA, directeUr intern serVice bedrijF VAn rijn ijssel

Over de school

Kun je iets vertellen over Rijn IJssel in het algemeen?Rijn IJssel is een ROC, in 1996 ontstaan uit een fusie van

een aantal grote mbo-instellingen in de regio Arnhem.

Er zijn 280 verschillende opleidingen voor ruim 14.000

deelnemers. Daarmee zijn wij met afstand de grootste

onderwijsinstelling in deze regio, met 1130 fte en 30

locaties. De droom van Rijn IJssel is om de

best gekwalificeerde mensen op mbo

niveau af te leveren voor bedrijven

en instellingen. Bedenk dat 50%

van alle kinderen die van de

lagere school gaan naar een

vmbo gaan. Verreweg het

grootste gedeelte daarvan

plus wat instroom vanuit

de havo gaat bij ons een

opleiding volgen.

“ het helpt om te bedenken dat je eigen manier van kijken niet de waarheid is.”

32

En over het onderdeel waar jij verantwoordelijk voor bent?Ik ben verantwoordelijk voor het Intern Service Bedrijf,

dat bijna alles betreft dat niet onderwijsinhoudelijk

is: HRM, financiën, ICT, facilitair, huisvesting, inkoop,

financiële administratie en deelnemersadministratie.

Het is een organisatie-onderdeel dat in 2008 ontstaan

is: daarvoor zaten de medewerkers allemaal bij de

onderwijssectoren. Bij het Intern Service Bedrijf werken

zo’n 200 fte, 240 personen die deels centraal en deels op

een locatie werken. De toegevoegde waarde die wij willen

leveren, is dat wij vooral een betrouwbare partner voor

het onderwijsproces willen zijn waarbij wij een duidelijk

kostenbesparend oogmerk hebben. Hoe slimmer het geld

bij ons besteed wordt, hoe meer geld er overblijft voor

het primaire proces!

Over de ontwikkelingen

Als je kijkt naar de kabinetsbesluiten, wat heeft dat voor impact op jullie?In ieder geval zal er de komende jaren, in wat voor

een vorm dan ook, minder geld beschikbaar zijn voor

onderwijs. Tegelijkertijd vraagt de maatschappij om een

hogere onderwijskwaliteit. Dat vraagt andere manieren

van nadenken, andere manieren van organiseren en

andere manieren van aanbieden van je opleidingen. Want

hetzelfde blijven doen gaat niet lukken met minder geld.

Alle opleidingen worden nu in de regio door ons aange-

boden. Ik vraag mij dan af: “Is dat nodig?” De buurman

zit een paar kilometer verderop. Kunnen we de koek

niet zo verdelen dat de een zich meer specialiseert op

de ene opleiding en de andere op de andere opleiding?

Samen met de Hogeschool Arnhem Nijmegen hebben

wij het laboratoriumonderwijs vormgegeven in één

gebouw, omdat het heel duur is. Als je dat samen kunt

doen, kun je er efficiënter gebruik van maken. Wij leggen

ook verbindingen met het bedrijfsleven. Wij werken

bijvoorbeeld met hotel en congrescentrum Papendal

samen. Al onze horecaleerlingen lopen daar stage. Die

leerlingen zien hoe de beroepspraktijk eruitziet en wij

hoeven al die voorzieningen niet in huis op te bouwen.

Ga naar het bedrijfsleven toe en zeg: jij hebt de middelen

en wij hebben de leerlingen. Hoe kunnen wij daar een

slim onderwijsconcept van maken? Dat zijn de externe

ontwikkelingen die op ons af komen en ons noodzaken

om dingen te gaan ontplooien.

Hoe is de samenwerking tussen het docententeam en die laag daarboven?Van oudsher is die moeizaam. In het onderwijs ervaar

ikzelf een natuurlijke tegenstelling tussen management

en onderwijzend personeel. Beide partijen lijken daarbij

te denken: “De ander heeft andere belangen dan ik.”

Ik vind dat jammer. Je hebt elkaar wel hartstikke hard

nodig om het de komende jaren met elkaar te rooien. Dat

vertrouwen moet meer gaan groeien. De mensen in het

onderwijs hebben een laconieke manier ontwikkeld om

met veranderingen om te gaan: “Zal wel, volgende week

komt er weer iets anders aan.” En zo wordt er ook aange-

keken tegen organisatieveranderingen in het onderwijs,

want daar zijn er nogal wat van geweest. Die laconieke

houding is dus ook enigszins begrijpelijk. Het komt er

nu dan ook heel erg op aan of en hoe je de mensen nu

kan meenemen in dat proces.

33

cV Herre dijKemA

herre Dijkema (1974) is na zijn studie aan

de Universiteit van Wageningen in 1999 bij

de Belastingdienst begonnen als manage-

menttrainee en daar na verschillende

functies doorgegroeid tot de positie van

directeur van Belastingdienst/toeslagen in

2004. vanaf 2008 is hij werkzaam als directeur van het intern

Service Bedrijf van rijn ijssel. Sinds januari 2011 combineert

hij dat met de functie van programmadirecteur Strategische

heroriëntatie rijn ijssel. Deze heroriëntatie heeft te maken met

de ambitie van rijn ijssel om een nieuw perspectief (in termen

van strategie, organisatie, structuur, cultuur, etc.) te ontwik-

kelen gegeven de huidige externe en interne vraagstukken.

wat heeft management drives gedaan binnen

rijn ijssel?

• Teamsessie Management Drives voor het Managementteam

van het intern Service Bedrijf

• Verdiepingssessie: de relatie tussen individuele drijfveren,

teambuilding en organisatieontwikkeling

• MD-test voor een nieuw MT-lid en nieuwe overzichten

• Vervolgsessie met betrekking tot berging in de praktijk

Over management drives

Wat is de vraag geweest waardoor je met Management Drives in aanraking kwam?Toen ik in mei 2008 directeur werd van het Intern

Service Bedrijf was er sprake van een nieuw organisatie-

onderdeel: deels moesten er zelfs nog nieuwe managers

geworven kunnen worden. Het type werk dat wij doen is

vooral administratief en ondersteunend en daar horen

managers bij die voor een deel ook zo’n aanpak hebben.

Ik merkte na een tweetal jaren dat wij op inhoud een

hoop goed aan het regelen waren, terwijl professionali-

seren ook betekent dat de mensen in het onderwijs goed

in verbinding staan met wat wij als Intern Service Bedrijf

doen. Ik merkte dat die verbinding met de onderwijs-

omgeving een onderbelicht aspect bij ons was. En dat

was het moment dat ik dacht: laten wij eens kijken wat

voor kwaliteiten wij als MT hebben: waarin versterken

wij elkaar en wat ontberen wij wellicht nog als team? We

stonden op het punt een nieuwe manager aan te nemen

en het bood ons ook een kans: wat voor soort aanvul-

lende competenties hebben wij nodig om als team het

geheel te kunnen bieden.

Wat heeft het je uiteindelijk opgeleverd?Ik vond het leerzaam dat in het MT dezelfde basiskleur

zat: veel oranje, dus sterk gericht op het resultaat. Wij

ontberen wat groen en wat paars, de kleuren die gaan

over de relatie met mensen en over missie en identiteit.

En dat verklaarde voor mij wat voor ons beperkend werkt

om de relatie met het onderwijs goed te leggen. Binnen

onderwijs is verbinding heel erg belangrijk. Mensen

hebben veel behoefte om met elkaar te communiceren

over hoe het zou moeten gaan. Dat voelt voor iemand

met een oranje drijfveer als een hoop gedoe. Nu kunnen

we inzichtelijk maken dat we geen resultaat bereiken

als we niet investeren in groen. Zo spreek je iemand op

een oranje manier aan om meer groen gedrag te gaan

vertonen. Dat soort strategieën vind ik leuk om mee aan

de slag te zijn.

Zou je het instrument aanbevelen aan collega’s?Management Drives vind ik een mooie en basale

manier om met elkaar in gesprek te komen over elkaars

drijfveren. Ik vind het een uitstekend instrument voor

teamontwikkeling en voor het organisatievraagstuk:

het kunnen omgaan met die tegenstelling tussen

management en staf aan de ene kant en de professionals

aan de andere kant. Het helpt om te bedenken dat je

eigen manier van kijken niet de waarheid is.

34

De brochure ‘Uw drijfveren’ is bedoeld voor

iedereen die een Management Drives-test

gemaakt heeft. Hij geeft stap voor stap infor-

matie over de manier waarop u uw testresul-

taat kunt lezen en bevat daarnaast informatie

over de inhoud en betekenis van drijfveren.

Het is belangrijk om u te realiseren dat Management

Drives een methode is die een beeld geeft van uw

drijfveren op uw werk. Het is zeer goed mogelijk dat

u thuis of tijdens het sporten een ander drijfveer-

patroon vertoont. Mensen zijn in zekere mate flexibel en

kunnen in verschillende omstandigheden verschillende

drijfveerpatronen hanteren. Die patronen zijn echter wel

vrij stabiel en daardoor bent u herkenbaar voor

uw omgeving.

de metHOdieK

In de brochure zitten een aantal kijkgaten waaronder u

uw eigen testresultaat kunt leggen. Hierdoor worden de

uitkomsten van uw eigen testresultaat direct uitgelegd.

De brochure laat zo een aantal aspecten van uw func-

tioneren zien, telkens geïllustreerd met voorbeelden.

Daarna wordt ingegaan op aspecten als communicatie en

management en wordt iedere drijfveer nog eens uitvoerig

beschreven. Tot slot laat de brochure zien hoe iedere

drijfveer tot positief, maar ook tot negatief gedrag kan

leiden.

35

Drijfveren zijn voorspellers van gedrag.

Management Drives gebruikt drijfveren om

individuen, teams en organisaties beter te

laten functioneren en samenwerken.

Begeleiding in het onderwijsManagement Drives in het onderwijs onderscheidt

zich door objectieve metingen van drijfveren centraal

te stellen en de aanpak daarop te baseren. Dit is een

volledig transparant en controleerbaar proces. Aangezien

het onderwijsbelang voorop staat, wordt gestart vanuit

de taak die vervuld moet worden. De mens moet bij de

taak passen, dus is het uitgangspunt dat de drijfveren

van mensen moeten passen bij hun werkzaamheden in

het onderwijs. Pas dan is een basis gelegd voor goed

functioneren. Vervolgens komt aan de orde of mensen en

groepen onderling adequaat samenwerken en informatie

delen. Op basis van de Management Drives-testresultaten

is eenvoudig te zien welke individuen uit verschillende

subculturen goed en minder goed kunnen samenwerken

en communiceren.

Leidinggevenden en medewerkersOok de verhouding tussen leidinggevenden en mede-

werkers is een belangrijk punt. Het ligt voor de hand dat

medewerkers tot goede prestaties komen wanneer zij

adequaat worden aangestuurd. Het zou geweldig zijn als

uw leerkrachten en docenten daar ook naartoe zouden

werken. En dat kan, als u hen in de juiste taal aanspreekt.

Het is aan u om de vertaalslag te maken tussen wat u

wilt bereiken en de aansluiting op wat uw mensen drijft.

Dat is wat anders dan situationeel leidinggeven. Het is

weten wat de ander logisch vindt en op die logica uw

verhaal afstemmen. En voor iedere leerkracht is dat net

even anders. In onze visie moeten leidinggevenden iets

toevoegen aan hun medewerkers, zonder dat irritatie of

communicatieproblemen ontstaan. Ook dat is op basis

van meetresultaten eenvoudig leesbaar en voorspelbaar.

Wat, hoe en wieManagement Drives is ervan overtuigd dat een manager

dient te sturen op congruentie om blijvende prestaties te

behalen. Het gaat hierbij om de congruentie tussen:

• de taak of rol die u (als team, afdeling of organisatie)

hebt (het WAT),

• de manier waarop u dat het beste uitvoert

(het HOE) en

• de drijfveren van het team (het WIE).

De meeste organisatie- of bedrijfskundige benaderingen

leggen de link tussen het WAT en het HOE. Als u duidelijk

hebt gemaakt wat uw taak is als organisatie of afdeling,

zijn de experts ervoor om te bepalen op welke wijze

u die taak vervolgens het beste kunt uitvoeren. In de

benadering van Management Drives is dit verre van

optimaal. U hebt namelijk ook heel sterk te maken met

uw mensen die de processen uit moeten voeren. Hun

drijfveren bepalen in hoge mate de effectiviteit van het

gekozen ontwerp.

wie

wat

taken en functies

Hoe

processen

structuur

leiderschap

communicatie

Groepsgemiddelde

M03 40912373 Algm_002 02.08.2010 11:44:03 Pdf_Hein

2

DRIJFVEREN

DRIJFVEREN

Mensen zijn merkwaardige dieren. Hoewel velen met

kracht proberen om rechtlijnig, consequent en ‘in balans’

te zijn, is ieder mens een vat vol tegenstrijdigheden.

Iedereen is egoïstisch en sociaal tegelijk, streeft naar

zekerheid én naar avontuur, wil geloven én begrijpen.

Dagelijks gedrag, morele opvattingen, gevoelsleven en

perceptie ontstaan in een voortdurende spanning tussen

tegenstrijdige drijfveren.

Maar hoe werkt dit nu? Talloze denkers hebben zich hier

mee bezig gehouden. Aan benaderingen geen gebrek:

van eenvoudige onderscheidingen tussen hoofd en hart

tot modellen die meer dan dertig lagen van bewustzijn

onderscheiden. Een aantal elementen kom je echter in

bijna iedere benadering tegen. Soms in tweedelingen

zoals introvert/extravert, soms in driedelingen zoals

hoofd, hart en buik, maar ook in heel complexe

ver banden. Sommige benaderingen zijn simplistisch

maar best bruikbaar, andere zijn onhanteerbaar door

hun complexiteit.

Onze stelling is dat modellen praktisch inzicht moeten

bieden zonder overmatig te simplifi ceren. In die span-

ning is Management Drives ontstaan. Na meting van vele

tienduizenden mensen in binnen- en buitenland hebben

wij een model ontwikkeld dat werkt met zes drijfveren

die zowel in volgorde als in sterkte kunnen verschillen.

Bovendien onderscheiden we positieve en negatieve

aspecten van drijfveren. We kunnen zo tot miljoenen

verschillende persoonsprofi elen komen, op basis van

zes drijfveren. U zult zich verbazen over de diepgang

die met de combinatie van deze drijfveren bereikt kan

worden.

De drijfveren die we onderscheiden, worden met

kleurcodes aangeduid.

geel

is de drijfveer die wil analyseren,

begrijpen en doorgronden

groen

is de drijfveer die mensen en sociale

verbanden voorop stelt

oranje

is de drijfveer die vooruitgang,

resultaten en prestaties wil laten zien

blauw

is de drijfveer die zekerheid en

duidelijkheid wil creëren

rood

is de drijfveer die staat voor durf,

tempo en kracht

paars

is de drijfveer die veiligheid en

thuisgevoel zoekt

Bij de meeste mensen zien wij scores op alle zes de

drijfveren. De volgorde en combinaties bieden ons inzicht

in de manier waarop mensen waarnemen, denken en doen.

Begint de drijfveervolgorde bijvoorbeeld met Oranje en

Geel, dan zijn mensen resultaatgericht (Oranje) en vinden

zij het logisch om direct te zoeken naar het slimste idee

(Geel) om het gewenste resultaat te bereiken. Iedere

volgorde is mogelijk en wordt in de praktijk ook gemeten.

Drijfveren zijn voorspellers van gedrag. Zij geven

richting aan het gebruik van uw mogelijkheden en

talenten.

36

VOOrbeeld PAGinA’s UitleG brOcHUre

Uw testresUltaat

De verwerping toont waar u een hekel

aan heeft. Hoe groter de cirkel, hoe

sterker de negatieve gevoelens die u

rond een drijfveer heeft.Het logicapatroon toont de scores van

uw positieve drijfveren. Hoe groter de

cirkel, hoe sterker de drijfveer.

Het logicapatroon toont de scores van

uw positieve drijfveren. Hoe groter de

cirkel, hoe sterker de drijfveer.

De logicabalk laat zien wat uw

meest dominante drijfveren zijn bij

het waarnemen, denken en doen.

De r-schaal (Reflectie: Relativering

en Relevantie) laat zien in hoeverre u

de gebeurtenissen op uw werk

Relativeert, of belang hecht aan een

dieper gevoelde Relevantie.

De energiebalans toont drijfveren

die u energie geven dan wel kosten.

Plussen staan voor positieve energie,

minnen voor negatieve energie. Hoe

groter het teken, hoe sterker het

effect.

Na het maken van de test ontvangt u een print met schema’s,

die op deze pagina kort worden beschreven. Op de volgende

pagina’s worden ze uitvoeriger beschreven. In de meeste schema’s

wordt gebruik gemaakt van de kleuren, die verwijzen naar de

zes drijfveren die met Management Drives worden gemeten.

logica verwerping

energiebalans

3 Uw testresUltaat

r

In de voettekst staan alle drijfveren en de R-score in de volgorde

van de punten die u verdeeld heeft (van hoog naar laag).

www.managementdrives.com©2010

R

M03 40912373 Algm_corr.indd 3 31-01-11 12:40

37

38

M03 40912373 Algm_004 02.08.2010 11:44:04 Pdf_Hein

DE SCORE PER DRIJFVEER

In de logicabalk ziet u uw meest

dominante drijfveren terug. Het is

in wezen de volgorde waarin u uw

drijfveren gebruikt. Die volgorde laat

zien hoe u waarneemt, denkt en doet.

Iedere drijfveer is verbonden met

handelingen, die steeds een uiting

zijn van de wens die in de drijfveer

besloten ligt. Iedere volgorde kan,

geen enkele volgorde is op zichzelf

beter dan een andere. Is de aan-

gegeven volgorde in uw testuitslag

bijvoorbeeld Oranje – Geel – Groen,

dan kunt u in de matrix hiernaast

zien welk gedrag te verwachten valt:

eerst worden doelen geformuleerd

om vooruit te komen, vervolgens

wordt geanalyseerd en het goede

concept gezocht, en dan wordt

contact gelegd met anderen om

samenwerking te vinden.

HET LOGICAPATROON

Wanneer we naar het logicapatroon kijken, zien we welke

drijfveren in uw gedrag herkenbaar zijn. Een mens heeft

talloze mogelijkheden, maar moet uiteindelijk in zijn of

haar gedrag kiezen aan welke drijfveer voorrang wordt

gegeven. De grootste bollen in uw testuitslag geven een

indicatie van de belangrijkste motivatoren voor uw

gedrag. Kleinere bollen laten gedragsaspecten zien die u

mogelijk wel beheerst, maar waar u in de praktijk weinig

energie aan besteedt. De drijfveer maakt hiermee een

verschil tussen willen en kunnen. Mensen kunnen vaak

veel meer dan zij willen, en dan bepalen drijfveren de

keuze voor wat iemand feitelijk doet.

Mensen verbinden

Contacten leggen

Communiceren

Draagvlak zoeken

Harmonie creëren

Zwakkeren helpen

Analyseren

Conceptualiseren

Visie formuleren

Innoveren

Inspireren

Vrijheid zoeken

Vooruitgang boeken

Ambities hebben

Doelen formuleren

Uitdagingen aangaan

Resultaten halen

Effi ciency creëren

Structureren

Organiseren

Zekerheden creëren

Kwaliteit verzekeren

Plannen

Afspraken nakomen

Kracht gebruiken

Tempo maken

Knopen doorhakken

Confronteren

Druk opbouwen

Domein bewaken

Veiligheid creëren

Familiegevoel creëren

Traditie levend houden

Identiteit behouden

Vakmanschap opdoen

Ervaring doorgeven

4

mensen

verbinden

vooruitgang

boeken

structurerenkracht

gebruiken

veiligheid

creëren

analyseren

MENS VISIE

STRATEGIE

STRUCTUUR MISSIEFOCUS

38

VOOrbeeld PAGinA’s UitleG brOcHUre

39

M03 40912373 Algm_006 02.08.2010 11:44:05 Pdf_Hein

6

Leg hier uw persoonlijke testuitslag onder

VERWERPING

In de uitslag voor Verwerping ziet u in hoeverre u een negatieve waarneming van de zes drijfveren hebt. Ook hier

geldt: hoe groter de bol, des te meer herkenning u heeft op die drijfveer. En in dit geval dus een negatieve herkenning.

Hoe groter de bol, hoe groter de hekel.

Een verwerping op Oranje betekent:

een hekel aan oppervlakkig gedoe en het

gedrag van mensen die zo nodig beter

moeten zijn dan anderen: “kijk mij eens

goed zijn!”, “mijn auto is groter”, “dit

resultaat is dankzij mij bereikt!”

Een verwerping op Geel betekent:

een hekel aan getheoretiseer en het

steeds maar complexer maken van

zaken. “Kunnen we het niet eenvoudig

en praktisch houden? Waarom altijd die

theoretische debatten?”

6

VERWERPING

Een verwerping op Blauw betekent: een

hekel aan de regeltjes en procedures

waaraan men zich steeds schijnt te moe-

ten onderwerpen. “Regels zijn er voor

iedereen en ook voor U!” “Bah, stelletje

bureaucraten.”

Een verwerping op Rood betekent:

een hekel aan het gebruik van macht,

confl ict en politieke spelletjes. “Dat

egoïstische, irrationele machtsgedrag

is toch nergens voor nodig? Confl icten

brengen ons toch niet verder?”

Een verwerping op Paars betekent:

een hekel aan tradities en rituelen.

“Natuurlijk zijn ons verleden en tradi-

ties heel belangrijk, maar we kunnen er

niet aan vast blijven houden. En al die

rituelen, wat een onzin eigenlijk.”

Een verwerping op Groen betekent:

een hekel aan soft gedoe en slappe

excuses. “Prima dat mensen emoties

en een privéleven hebben, maar op het

werk hebben we iets anders te doen,

nietwaar?”

39

40

M03 40912373 Algm_007 02.08.2010 11:44:06 Pdf_Hein

7

VERWERPING ALS BRON VAN KWETSBAARHEID

VERWERPING

Wie een hoge verwerping heeft op een bepaalde drijfveer,

heeft daarmee ook een zekere kwetsbaarheid. Tegenover

die kwetsbaarheid staat echter een snelle herkenning van

wat iemand niet wil.

Wanneer iemand met bijvoorbeeld een hoge verwerping

op Blauw (zoals hierboven afgebeeld) in een situatie

gebracht wordt dat hij of zij wel Blauw móet handelen,

ontstaat zeer snel energieverlies. Zo’n hoge verwerping

is dus een reden om selectief te zijn als het om werk-

zaamheden gaat, en dat gaat in de regel ook heel

natuurlijk. Mensen met een hoge verwerping zijn zich er

namelijk meestal scherp van bewust dat zij specifi eke

werkzaamheden moeten vermijden.

Kun je een hekel hebben aan de kleuren die ook hoog

scoren bij logica? Soms denken mensen dat dat vreemd

is, maar het is eigenlijk heel normaal: mensen zien van

bijna elke drijfveer positieve en negatieve trekken.

Het is ook heel begrijpelijk dat sommige mensen een

hoge verwerping hebben op de drijfveer die zij het

meest hanteren. Zij zien ook de nadelen van de drijfveer

die voor hen belangrijk is. Dat is dus niet vreemd, maar

eerder nuance.

logica verwerping

R

logica verwerping

R

40

VOOrbeeld PAGinA’s UitleG brOcHUre

41

M03 40912373 Algm_008 02.08.2010 11:44:06 Pdf_Hein

8

Elke drijfveer heeft positieve en negatieve trekken. Maar wat de ene mens als positief ziet, kan voor de ander een

gruwel zijn. Bijna iedereen heeft bij iedere drijfveer zowel positieve als negatieve beelden. De sterkte van de positieve

beelden is weergegeven in de logica, die van de negatieve beelden in de verwerping.

DE ENERGIEBALANS

Hoe groter de plussen en de minnen, hoe groter de energie of het energieverlies. Bij grote plussen en minnen hebben

mensen zeer uitgesproken voorkeuren, bij lage scores kunnen mensen makkelijker een brede range van uiteenlopen-

de taken aan. Dit is tevens een gevaar. Indien gewerkt wordt met een drijfveer die een kleine min geeft op de energie-

balans, kan dit lang volgehouden worden. Echter, na verloop van tijd gaat dit zich echt wreken en voelt de persoon

zich futloos zonder dat daar een duidelijk aanwijsbare reden voor aanwezig lijkt te zijn.

LOGICA (POSITIEVE BEELDEN) VERWERPING (NEGATIEVE BEELDEN)

Geel doordacht, kloppend, fundamenteel theoretisch, vaag, complicerend

Groen menselijk, open, communicatief soft, naïef, kletserig

Oranje doelgericht, ambitieus, fl exibel opportunistisch, egoïstisch, arrogant

Blauw betrouwbaar, degelijk, loyaal star, bureaucratisch, saai

Rood stevig, onverschrokken, snel ruw, confl ictueus, te impulsief

Paars dienstbaar, vertrouwd, gevoel voor ‘roots’ primitief, traditioneel, leeft in het verleden

Als iemand meer positieve dan negatieve beelden heeft bij een drijfveer, dan geeft dat energie om dingen te doen die

met die drijfveer te maken hebben. Omgekeerd, bij meer negatieve dan positieve beelden, kost het energie om met

die drijfveer te moeten werken.

ENERGIE

ENERGIE KOSTEND

- getheoretiseer en

gecompliceer

- allerlei overleg en

soft gedoe

- hanig gedrag en

opscheppen

- routinematig werk en

starheid

- machtsspelletjes en

confl ict

- behoudendheid

ENERGIE GEVEND

+ nieuwe

inzichten

+ harmonie

in relaties

+ resultaten behaald

en gezien

+ zaken netjes

afgemaakt

+ tempo gemaakt en

knopen doorgehakt

+ geborgenheid en

dienstbaarheid

++

+

energiebalans

41

42

M03 40912373 Algm_0010 03.08.2010 08:13:34 Pdf_Hein

KUNT U DRIJFVEREN VAN ANDEREN HERKENNEN?

UW COLLEGA’S

Het herkennen van drijfveren bij uw collega’s

is erg lastig. Vergelijkbaar gedrag kan namelijk

voortkomen uit verschillende drijfveren. Meestal

interpreteert u het gedrag van de ander vanuit uw

eigen logicapatroon, en dat is de grootste valkuil.

Een voorbeeld: heeft u zelf veel Oranje in uw

logica, dan wilt u graag winnen. Een stevige discus-

sie met een collega kan u dan ook de indruk geven

dat die persoon ook wil winnen (en daarmee Oranje

in zijn profi el heeft). Het kan echter ook zijn dat de

persoon de gedachte achter uw pleidooi echt niet

kloppend vindt (een vaak voorkomende reactie van-

uit Geel), zich daarom niet committeert, maar niet

uit is op persoonlijk gewin. Of dat het gewoon niet

klopt met eerder gemaakte afspraken (een reactie

vanuit Blauw).

ENKELE HANDVATTEN

Wil alles echt kunnen begrijpen,

kan anders moeilijk in actie komen.

Wil analyses en principiële keuzen

gemaakt zien worden. Committeert

zich niet snel aan ondoordachte

ideeën. Zoekt breder perspectief en

neigt tot theoretiseren. Moet dus

soms bij de les gehouden worden.

Is sterk doelgericht, maar verliest

wel eens oog voor de zwakkeren.

Wil individueel scoren, heeft vaak

moeite met het delen van succes.

Ziet soms competitie waar samen-

werking beter is. Wil altijd serieus

genomen worden. Bindt zich pas

aan een groep als er een gemeen-

schappelijk doel is.

Is alert en snel, maar neigt soms tot

felheid en confl ict. Noemt dit zelf

“gewoon duidelijk zijn”. Maakt erg

scherp onderscheid tussen wat als

de ‘eigen groep’ wordt ervaren en

anderen. Toont soms een onver-

schrokkenheid waar anderen van

schrikken.

Besteedt veel tijd aan collega’s,

waarbij betrokkenheid soms

belangrijker lijkt dan eff ectiviteit.

Verwacht dit ook van anderen, zal

anders teleurgesteld zijn. Maakt niet

makkelijk confl icten, vergeet

zich zelf soms. Is altijd dankbaar

voor hulp. Ziet graag harmonie en

consensus om zich heen.

Is betrouwbaar, maakt dingen echt

af. Heeft oog voor details. Wil

stabiliteit en duidelijkheid creëren.

Soms weinig wendbaar. Kan moeilijk

omgaan met veranderende doelen en

prioriteiten, houdt eerder vast aan

het bewezen bestaande kader.

Houdt van duidelijkheid en wil graag

dat afspraken worden nageleefd.

Zoekt warmte en familiegevoel in

kleine kring. Wil graag vaste

momenten van contact. Zoekt

huiselijkheid in de werkomgeving,

stelt zich dienstbaar op en verlangt

een ‘vader- of moederrol’ van

leidinggevende. Brengt gevoelens

niet snel onder woorden.

10

42

VOOrbeeld PAGinA’s UitleG brOcHUre

43

11 COMMUNICATIE

COMMUNICATIE

Drijfveren bepalen in belangrijke mate de wijze en

inhoud van communicatie. Veel woorden hebben een

duidelijke relatie met één drijfveer. “Planmatig” en

“accuratesse” zijn vooral Blauwe woorden, “handig” is

nogal Oranje, “interessant” past goed bij Geel. Maar

verschillende woorden krijgen vanuit elke drijfveer een

andere lading. “Kwaliteit” is zo’n woord, een juichkreet

waar niemand echt tegen kan zijn. Oranje benoemt dat

als “goed luisteren naar de klant en daar flexibel op

reageren”, Blauw als “procedures vastleggen en uiteraard:

afspraak is afspraak”.

Mensen filteren informatie in sterke mate vanuit hun

eigen drijfveren. Wie dat inziet kan veel effectiever

opereren en problemen voorkomen. Zo zal een Oranje

gedreven persoon steeds de vraag stellen hoe hij

informatie kan gebruiken voor het bereiken van doelen.

Dominant Rood gedreven personen neigen er toe steeds

de vraag te stellen of de informatie bedreigend of

bevestigend voor hun domein is. In de tabel hieronder

staat e.e.a. uitgewerkt voor de verschillende drijfveren.

Drijfveer Basisvragen bij interpretatie Blokkerend Openend

Geel Welk(e) logica, model of theore-tische redenering gaat hierachter schuil?

InconsistentieVerkeerde analyseSaaiheid

ConsistentPrikkelend

Groen Draagt dit bij aan harmonie of worden verschillen gecreëerd

ArrogantieGevoelloosheidAfwijkende ideolo-gie

GelijkheidAansluiting bij ideologieGevoel tonen

Oranje Wat levert dit op? Biedt dit kansen? Draagt dit bij aan het resultaat?

Niet serieus nemenBeknotting

DoelgerichtheidKansen creërend

Blauw Wordt afgeweken van lopende afspraken en geldende regels, en zo ja, hoe moet het dan?

OngestructureerdAfwijkend

OrdelijkheidAandacht voor het ‘hoe’

Rood Word ik gerespecteerd of probeert men mij eronder te krijgen?

BedreigingDomein ontkennendVertragend

RespectDomein erkennendSnelheid

Paars Wordt wel begrepen dat de wereld een magisch geheel is en dat naasten op elkaar zijn aangewezen?

OntheiligingAfwijking van vaste patronen

RitualiteitBegrip voor cycliFamiliegevoel

M03 40912373 Algm_corr.indd 11 28-01-11 16:55

43

44

M03 40912373 Algm_0034 03.08.2010 08:14:20 Pdf_Hein

34MANAGEMENTSTIJLEN

MANAGEMENTSTIJLEN

De zes voorkeursstijlen:

Inspirator

Stuurt door het schetsen van een visie en concepten. Ziet zaken in breed perspectief en kijkt naar

de lange termijn. Besluit rationeel en uiteindelijk alleen. Is tolerant naar de wijze waarop dingen

gedaan worden (niet geïnteresseerd in het HOE).

Kracht: visionair en ruimte gevend

Zwakte: theoretisch, weinig oog voor dagelijkse problemen, geeft geen duidelijke instructies

Groepsleider

Veel gevoel voor onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Stuurt via het persoonlijke

netwerk. Wil harmonie in de groep. Besluit consultatief.

Kracht: creëert onderlinge band en open atmosfeer, heeft oog voor de zwakkere medewerkers

Zwakte: moeite met autoritair besluiten, kiest tempo van de traagste, neigt tot rondpraten

met de groep

Ondernemer

Heeft doelen scherp voor ogen, en alleen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt dat willen

belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethode hangt af van de situatie.

Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheid

Zwakte: moeite met regels en met delen van succes, weinig consideratie met zwakkere

medewerkers

Regelaar

Creëert orde en zekerheid. Vraagt loyaliteit en geeft het goede voorbeeld. Besluit volgens

vaste procedures. Stuurt op het Hoe en houdt tijdlijnen goed in de gaten.

Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goed op stappen in het proces, degelijkheid en

stabiliteit

Zwakte: weinig ondernemend en fl exibel, kan formeel overkomen, niet gericht op de langere

termijn

Machtsgeoriënteerde leider

Gebruikt macht en is scherp gericht op het eigen domein. Behoudt een stevige machtsafstand.

Zal de eigen kring beschermen, maar laat medewerkers ook in onzekerheid. Beslist alleen.

Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardigheid, communiceert op een directe manier

Zwakte: argwanend, vervreemdt mensen van zich, kan impulsief reageren en is daardoor wat

onvoorspelbaar

Vader/moeder

Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelf als verantwoordelijk voor

het behoud van tradities en de eer van de organisatie.

Kracht: creëert groot commitment

Zwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt group think

Voor professioneel management is het noodzakelijk dat de manager beseft dat hij niet continu

bezig is met zijn eigen logica, maar dat hij doet wat nodig is voor de taak. De voorkeursstijl is

echter hardnekkig en ligt opgesloten in het logicapatroon. Deze bepaalt echter ook zijn blinde

vlekken. Stuurt de manager op een verkeerde manier, dan ontstaat al snel negatief gedrag

(zie blz. 20).

44

.

VOOrbeeld PAGinA’s UitleG brOcHUre

ASTRID OOSTROMDIRECTEUR ONDERWIJS

+31 (0) 624-529 319a.oostrom@managementdrives.com

Herenlaan 23701 AT Zeist The Netherlands+31 (0) 30-63 55 400www.managementdrives.com

+31 (0)6 24 52 93 19a.oostrom@managementdrives.com

Herenlaan 23701 AT Zeist The Netherlands+31 (0)30 63 55 400www.managementdrives.com

slOt

Management Drives ambieert hét toonaangevende

expertisecentrum te zijn voor het meetbaar en

beheersbaar maken van drijfveren binnen teams en

organisaties. Dit doen wij door praktische toepassing van

drijfveren op management- en organisatiethema’s. De

producten van Management Drives worden toegepast in

elke werkomgeving en op elk niveau in de organisatie.

De rol van MD als expertisecentrum is vierledig:

- Ontwikkelen van nieuwe inzichten, kennis en

programma’s rond de drijfveren

- Opleiden van (zelfstandige) professionals en het

bouwen van de MD Community

- Bewerken van de markten waarin die professionals

werkzaam zijn

- Faciliteren van professionals bij het toepassen van de

producten van Management Drives in de praktijk

Kerncompetentie van Management Drives is het in

kaart brengen van drijfveren van individuen, teams

en organisaties. Wij maken drijfveren samen met u

zichtbaar, hanteerbaar en bespreekbaar. De Management

Drives Onderwijs test geeft u inzicht in hoe u en anderen

uw drijfveren ervaren. We gaan ervan uit dat de inzichten

uit de Onderwijs test u verder helpen in uw dagelijks

functioneren. De uitslag geeft handvatten voor uw

eigen ontwikkeling en voor de wijze waarop u naar uw

omgeving kijkt. Dit zelfinzicht en verbeterde kijk op uw

omgeving draagt daarmee bij aan het verbeteren van het

functioneren van uw team en uw organisatie.

Wij leiden professionals op om onze methodieken

praktisch en met diepgang te begeleiden. Dit zijn

HR professionals, veranderkundigen, managers en

zelfstandig adviseurs. Samen met deze partners delen

we ervaringen en inzichten, zodat onze producten steeds

verbeteren en vernieuwen en worden vertaald naar

concrete toepassingen om klanten te helpen.

Wilt u meer weten of zelf opgeleid worden in de

verschillende methodieken die Management Drives

hanteert? Kijk op www.managementdrives.com of

www.MD360.eu voor de mogelijkheden. Volg het laatste

MD nieuws via Twitter (@managemntdrives) of via de

Management Drives LinkedIn groep.

Daar treft u ook informatie over onze dienstverlening en

praktijkervaringen van klanten en partners. Tevens kunt

u daar ook het boek Drijfveren in de praktijk bestellen.

Management Drives in essentie

Mensen vanuit de eigen kracht en eigen identiteit

optimaal laten functioneren. Dat is waar wij van

Management Drives energie van krijgen. Mensen

inzicht geven in eigen drijfveren en gedrag helpt

mensen om meer energie te krijgen. Onze producten

en diensten dragen hieraan bij.

Herenlaan 2, 3701 AT Zeist, The Netherlands, tel +31 (0)30 63 55 400 www.managementdrives.com