O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DOVAREJO:
Estudo de Caso da Lojas Renner
Ana Karina Barbosa de la Peña
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Instituto COPPEAD de Administração
Mestrado em Administração
Orientadora: Angela da Rocha PhD
Rio de Janeiro, RJ – BrasilMarço de 2003
ii
O Processo de Internacionalização do VarejoEstudo de Caso da Lojas Renner
Ana Karina Barbosa de la Peña
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD deAdministração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ,como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau deMestre.
Aprovada por:
___________________________________ OrientadoraProfª. Angela da Rocha PhD(COPPEAD/UFRJ)
___________________________________Profª. Ana Carolina Pimentel D.Sc.(FACC/UFRJ)
___________________________________Prof. Carlos Alberto Hemais PhD(IMA/COPPEAD/UFRJ)
Rio de Janeiro, RJ2003
iii
La Peña, Ana Karina Barbosa de.
O Processo de Internacionalização do Varejo / AnaKarina Barbosa de la Peña. – Rio de Janeiro, 2003.
xi, 127 f.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) –Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, InstitutoCOPPEAD de Administração, 2003.
Orientadora: Angela da Rocha
1. Administração. 2. Estratégia de Marketing. 3.Internacionalização do Varejo - Teses. I. Rocha, Angela da(Orient.). II. Universidade Federal do Rio de Janeiro.Instituto COPPEAD de Administração. III. Título.
iv
DEDICATÓRIA
Dedico o presente trabalho ao querido Eduardo, que esteve ao meu lado
me apoiando e incentivando nos momentos difíceis, vibrando nos momentos de
conquista, contribuindo com idéias e críticas para este trabalho, e me dando
força e carinho para que eu conseguisse chegar ao fim.
v
AGRADECIMENTOS
Marina e Mauro, minha conquista de hoje se deve em grande parte à
qualidade da educação que vocês tanto prezaram e tanto fizeram para me
proporcionar. O meu mais profundo obrigado por tanto carinho e dedicação e
por todo apoio e incentivo, fundamentais na minha trajetória até aqui. Sem
vocês eu nada seria.
Agradeço também às minhas queridas Marianna e Esther por toda
compreensão e apoio nos longos dias de estudo. Foram muitos dias em que o
computador e o quarto eram só “meus” e o silêncio era fundamental.
Angela, minha orientadora, sem você não saberia nem começar esta
dissertação. Muito obrigada pelo seu direcionamento tão objetivo, por tantas
horas dedicadas e pelo cuidado e atenção com que revisou e orientou este
estudo. Agradeço também a oportunidade de ter trabalhado e aprendido com
você. Foi, sem dúvida, uma experiência muito rica.
O meu muito obrigada aos professores e funcionários do Coppead, que
fizeram com que o período do mestrado tivesse sido não apenas de
crescimento acadêmico e profissional, mas principalmente por ter sido uma
experiência tão agradável. O meu carinho especial para Cida e Carlos, por toda
a ajuda, pela simpatia e a atenção com que sempre me trataram, vocês
contribuíram em muito para que eu me sentisse tão bem no Coppead.
Muito obrigada também à Tatiana, que me socorreu tantas vezes ao
longo da execução desta dissertação, e à Ana Rita pela colaboração final.
vi
LA PEÑA, Ana Karina Barbosa de. O Processo de Internacionalizaçãodo Varejo: Estudo de Caso da Lojas Renner. Orientadora: Angela da Rocha.
Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2003. Dissertação (Mestrado em
Administração).
O estudo objetivou contribuir ao entendimento do processo de
globalização do varejo e seu impacto em empresas brasileiras. A teorias de
internacionalização do varejo discorrem sobre diversos motivos que
impulsionaram empresas americanas e européias à globalização e os
obstáculos encontrados por elas. Também são discutidas as estratégias
utilizadas por essas empresas ao se lançarem a novos mercados. Tendo em
vista que as empresas varejistas brasileiras ainda estão muito voltadas para o
mercado nacional, procurou-se, com este estudo, analisar os motivos, os
obstáculos e a estratégia adotada no movimento de expansão de uma empresa
varejista brasileira. Especificamente, pretendeu-se analisar a aquisição de uma
das principais redes de lojas de departamento brasileiras, a Lojas Renner, por
uma grande empresa varejista norte-americana, a JCPenney. Para isso, foram
realizados estudos de caso das empresas em questão.
vii
LA PEÑA, Ana Karina Barbosa de. O Processo de Internacionalização doVarejo: Estudo de Caso da Lojas Renner. Orientadora: Angela da Rocha. Rio
de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2003. Dissertação (Mestrado em
Administração).
The goal of this study is to contribute to the understanding of the
globalization process of retail industry and its impact on Brazilian companies.
Retail industry internacionalization theory discuss about several reasons that
incentivates american and european companies to the globalization process
and the obstacles they found. It is also discussed the strategies those
companies used when entering in new markets. As Brazilian retail companies
are still much turned to the domestic markets, at this study, it was looked for
analyzing the reasons, obstacles and strategies adopted by a Brazilian retail
company in its expansion. Specificaly it was aimed to analyze the acquisition of
one of the most important Brazilian departament store chain by a large North
American retail company. For that matter, it was done a case study of Lojas
Renner and JC Penney.
viii
Lista de Quadros
p.
Quadro 1 Razões para a Expansão Internacional do Varejo 17
Quadro 2 Razões para a Internacionalização de Varejistas Ingleses 21
Quadro 3 Motivos para a Internacionalização do Varejo 22
Quadro 4 Obstáculos à Internacionalização do Varejo 25
Quadro 5 Estratégias de Varejo Internacional 31
Quadro 6 Variação Faturamento Real do Comércio Varejista - 2000 84
Quadro 7 Resultados 1999 / 2000 86
Quadro 8 Evolução dos Resultados JCPenney 98
Quadro 9 Motivos para Internacionalização – JCPenney e Lojas Renner 105
Quadro 10 Estratégias de Marketing – JCPenney e Lojas Renner 107
ix
Lista de Figuras
p.
Figura 1 Propensão à Internacionalização 33
Figura 2 Evolução EBITDA 88
x
SUMÁRIO
p.
1 O PROBLEMA 1
1.1 Introdução 2
1.2 Objetivos 3
1.3 Questões a serem Respondidas 3
1.4 Delimitação do Estudo 4
1.5 Relevância do Estudo 4
1.6 Organização do Trabalho 5
2 REFERENCIAL TEÓRICO 7
2.1 Definições e Conceitos 8
2.1.1 Formas do Varejo no Brasil 10
2.2 O Processo de Internacionalização do Varejo 15
2.2.1 Motivos para a Internacionalização do Varejo 15
2.2.2 Obstáculos Associados à Internacionalização do Varejo 23
2.2.3 Estratégias de Internacionalização 25
2.2.4 ‘Timing’ da Internacionalização 32
2.3 Evolução do Varejo no Brasil 33
2.3.1 Características do Varejo Brasileiro 33
2.3.2 Mudanças Recentes na Estrutura do Varejo Brasileiro 35
3 METODOLOGIA 45
3.1 Tipo de Pesquisa 46
3.2 Método de Pesquisa: Estudo de Caso 46
xi
3.3 Coleta e Análise de Dados 48
3.4 Limitações de Método 50
4 DESCRIÇÃO DO CASO 51
4.1 Origens 52
4.2 A Empresa nos Anos 80 53
4.3 A Empresa na Década de 90 64
4.4 A Aquisição da Renner pela JCPenney 81
4.5 A História da JCPenney 89
4.5.1 Golden Rule Stores 89
4.5.2 J.C. Penney Company Inc. 91
4.6 A Influência da JCPenney na Gestão da Renner 98
5 DISCUSSÃO E CONCLUSÃO 101
5.1 Discussão 102
5.2 Conclusão 108
5.2.1 Algumas Questões Levantadas por Este Estudo 109
5.2.2 Outros Campos de Pesquisas Futuras 111
6 REFERÊNCIAS 113
7 ANEXOS 126
CAPÍTULO 1
O PROBLEMA
2
O PROBLEMA
1.1 INTRODUÇÃO
A década de 90 foi de especial importância para o setor varejista
brasileiro. A abertura econômica em 1991 e o Plano Real em 1994 causaram
profundas transformações na dinâmica do varejo. Antes da estabilização da
economia, as empresas varejistas se beneficiavam de ganhos financeiros
obtidos através do investimento dos recursos das vendas, pelo período que
compreendia o recebimento e o pagamento aos fornecedores. Esses ganhos
eram tão significativos que muitas empresas negligenciavam a gerência de
seus negócios para se concentrar no gerenciamento apenas de seus saldos de
caixa, e a ineficiência operacional acabava escondida pelos ganhos
financeiros.
A abertura do país às importações, no início da década de 90, fez com
que as empresas nacionais, despreparadas para um mercado competitivo,
passassem a sofrer forte concorrência. A redução da inflação, obtida com o
Plano Real, fez com que as empresas deixassem de ter os significativos
ganhos financeiros e suas ineficiências operacionais ficaram evidentes. A
essas dificuldades, somaram-se os contratempos enfrentados pelo país, como
o desemprego elevado, juros altos, inadimplência, entre outros. As empresas
varejistas se viram obrigadas a mudar para sobreviver.
Analisando-se esses fatores, dificuldades financeiras e ineficiência
operacional, verifica-se que as empresas varejistas nacionais não estavam em
condições de enfrentar a concorrência externa. Por outro lado, empresas
estrangeiras, principalmente européias e americanas, que enfrentavam
saturação em seus mercados de origem, viam o amplo e imaturo mercado
brasileiro como oportunidades de negócios, oportunidades estas facilitadas
pela baixa competitividade observada nas empresas locais.
3
Além disso, a onda de fusões e aquisições empresariais a que se
assistiu nos últimos anos, causada pela globalização dos mercados e pela
extinção de barreiras tarifárias, fez com que as empresas multinacionais
ficassem cada vez maiores e financeiramente mais fortes. Este fato permite
questionar a capacidade de as empresas brasileiras, que conseguiram
sobreviver até hoje, enfrentarem empresas tão poderosas.
Sendo o setor varejista de fundamental importância para a atividade
econômica do país, e estando ele passando por tantas mudanças, faz-se
necessário compreender essas transformações. Com esse objetivo, o presente
trabalho pretende estudar o caso da venda do controle acionário da Lojas
Renner para a JCPenney, procurando entender as forças que atuaram nesse
processo.
1.2 OBJETIVOS
Este estudo tem como objetivo analisar alguns impactos da globalização
do varejo no mercado brasileiro. Especificamente, o estudo pretende analisar a
aquisição de uma das principais redes de lojas de departamento brasileiras por
uma grande empresa varejista norte-americana.
1.3 QUESTÕES A SEREM RESPONDIDAS
Com o objetivo de entender os impactos sofridos por empresas
varejistas brasileiras com o processo de globalização do varejo, procurou-se
responder às seguintes questões:
Que fatores motivaram uma cadeia de lojas de departamento
nacional a vender o seu controle a uma cadeia de lojas de
departamento norte-americana ?
4
A compra do controle pela cadeia de lojas de departamento
internacional causou impactos nas estratégias adotadas pela
cadeia de lojas de departamento nacional ? Se causou, quais
foram estes impactos ?
1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Como a internacionalização do varejo é um fenômeno recente, a
literatura disponível sobre este tema é ainda limitada. Pretende-se, então,
através desta dissertação contribuir para melhor entendimento das mudanças
por que passou o setor varejista.
Devido à amplitude do tema, a presente dissertação deverá restringir-se
ao estudo de um caso específico de aquisição de uma empresa varejista
nacional por uma multinacional atuante no mesmo ramo.
A intenção desse estudo não é, portanto, chegar a generalizações sobre
o comportamento do varejo frente às ameaças da globalização desta indústria,
mas contribuir com um estudo aprofundado sobre um caso específico. Esse
estudo poderá também contribuir para a geração de hipóteses com vistas ao
desenvolvimento de futuras teorias sobre o assunto.
1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
De acordo com Dupuis e Prime (1996), a internacionalização do varejo
não é um fenômeno novo, ela cresceu mais rapidamente a partir de meados da
década de 70 e ganhou vulto significativo na década de 90.
Outro fenômeno importante da década de 90 é a formação dos grandes
blocos econômicos, que está mudando o conceito do comércio global,
facilitando a expansão internacional do varejo (Dupuis e Prime, 1996). Há cada
5
vez menos barreiras tarifárias e, portanto, cada vez mais atrativos para que as
empresas busquem novos mercados.
Diversos autores concordam que tradicionalmente o varejo era visto
como não sendo capaz de se internacionalizar, devido principalmente às
barreiras culturais (Williams, 1992; Alexander, 1990). Apesar disso, porém,
muitas empresas varejistas já se lançaram com sucesso a outros mercados.
As empresas brasileiras ainda estão muito voltadas para o mercado
nacional, enquanto as empresas dos países desenvolvidos buscam, há
décadas, as oportunidades de negócios em países em desenvolvimento e com
elevado potencial de mercado.
A importância desse estudo consiste em contribuir ao entendimento do
processo de globalização do varejo e seu impacto em empresas brasileiras.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente capítulo apresenta os fatores motivadores desse estudo.
Definiram-se os objetivos finais a serem alcançados e estabeleceu-se o
problema a ser analisado, apresentando-o em forma de perguntas que
serviram de base para a pesquisa. Delimitou-se a abrangência do assunto
estudado, e, por fim, identificou-se a relevância do tema escolhido.
No segundo capítulo apresenta-se uma revisão da literatura disponível.
O capítulo se inicia apresentando conceitos de varejo e traçando o perfil das
empresas brasileiras, prossegue apresentando as teorias de
internacionalização e finaliza descrevendo o processo de evolução do varejo
brasileiro.
No terceiro capítulo explicita-se a metodologia de pesquisa a ser
realizada, definindo-se o método de pesquisa, de coleta e análise de dados e
as limitações do estudo.
6
No capítulo quatro apresenta-se o caso estudado.
Finalmente, no último capítulo, faz-se uma análise do caso estudado à
luz da literatura pesquisada e apresentam-se as conclusões e os campos para
pesquisas futuras.
CAPÍTULO 2
REFERENCIAL TEÓRICO
8
REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo faz-se uma revisão da literatura relativa ao processo de
internacionalização do varejo. Inicialmente faz-se uma descrição dos conceitos
teóricos do papel do varejo, onde se procura apresentar as características das
empresas varejistas. É traçada também uma visão dos formatos encontrados
nas empresas brasileiras. Em seguida, examinam-se as teorias desenvolvidas
sobre a internacionalização, com base em estudos sobre empresas americanas
e européias. Por fim, analisa-se a evolução do setor varejista brasileiro,
fazendo-se uma breve descrição do cenário antes e após a estabilização
econômica, e dos impactos que o processo de internacionalização vem
causando.
2.1 DEFINIÇÕES E CONCEITOS
O varejo assume o papel de intermediador entre a indústria e o
consumidor final. A intermediação se dá através da compra de mercadorias em
volume superior ao que seria adquirido pelo consumidor final, com o benefício
de preços mais baixos devido à quantidade negociada. Posteriormente, o
varejista vende ao consumidor final tais mercadorias, a preços mais elevados.
Dessa maneira, o varejo é o elo central da cadeia que leva o produto do
fabricante ao consumidor final (Trinta, 1998).
Cobra (1990) destacou que o varejista, por ser o elo central da cadeia,
pode vir a ser limitado por localizar-se entre fabricantes e atacadistas, de um
lado, e consumidores, de outro. Os varejistas acabam assumindo posições de
intermediadores, pois de um lado eles representam os interesses dos
fornecedores, que os vêem como um canal para escoar a sua produção e, de
outro, buscam satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes. O
9
equilíbrio entre esses interesses e os seus próprios, nem sempre conciliáveis,
exige o desempenho de uma função prestadora de serviços para fornecedores
e clientes, orientando e sugerindo ao mesmo tempo a fabricação e a compra.
Dessa forma, Cobra (1990) definiu como sendo funções do varejista
atender não só aos consumidores, mas também a fabricantes, fornecedores e
atacadistas. Ele deve recolher informações de mercado e de comportamento
de consumo e informar aos fabricantes sobre as tendências, os produtos mais
vendidos, as características mais buscadas pelos consumidores e, também,
sugerir novos produtos ou serviços. Ao consumidor ele deve prestar serviços
de pronta entrega, orientação de compra, instalação, garantia e assistência
técnica, entre outros.
Cobra (1990) definiu ainda quatro características básicas para a
compreensão do varejo. A primeira é que no varejo quem inicia a compra,
geralmente, é o consumidor. Dessa forma, a compra é definida como “puxada”,
pois é o comprador quem vai buscar o produto. Na venda de fabricantes ou
atacadistas para os varejistas, a compra é “empurrada”, pois a iniciativa é do
vendedor. A segunda característica diz respeito ao sentido de urgência do
varejo: os consumidores que vão às lojas não estão dispostos a esperar pela
entrega das mercadorias. Pelo contrário, desejam sair da loja com elas. A
terceira é que, em geral, as vendas são realizadas em pequenas quantidades.
Finalmente, a última característica diz respeito à localização fixa do varejo, que
faz com que seja necessário atrair os compradores para dentro de suas lojas,
uma vez que não é possível ir até os compradores, como fazem os fabricantes
e atacadistas.
Trinta (1998) observou como essas quatro características delineariam
bem a definição clássica do varejo. A primeira apontaria para o problema de
dimensionamento correto do estoque, uma vez que o varejista teria que lidar
com o consumidor “puxando” o sortimento e com o fabricante “empurrando”
sua produção. Qualquer erro no dimensionamento de seu estoque refletiria
diretamente em seu resultado. O sentido de urgência poderia ser verificado
porque a compra é geralmente acompanhada da utilização imediata do bem.
10
Quanto às pequenas quantidades vendidas ao consumidor, Trinta (1998)
sugeriu que isso se daria pelo próprio posicionamento do negócio de varejo,
que consiste em desencorajar e até mesmo proibir a venda em quantidades
elevadas. Caso isso não se verificasse, o negócio acabaria se
descaracterizando e dificultando o modelo de operações de compras,
armazenagem, distribuição e das próprias lojas. Em relação à localização fixa,
o autor lembrou que o varejo se propõe a oferecer amplitude e/ou profundidade
a um grande número de consumidores, portanto, necessita de instalações
espaçosas. Dessa forma surgiria a necessidade de propaganda massificada e
intensiva para trazer fluxo de consumidores para dentro das lojas. O autor
destacou, ainda, que os varejistas encontram-se entre os maiores anunciantes,
tanto em nível nacional quanto internacional.
Por fim, o autor observou que o varejo vem atravessando uma fase de
grandes mudanças. O avanço da tecnologia de informação e de comunicação
permitiu o surgimento de novos formatos, como o varejo virtual, que iriam
contribuir para profundas alterações nas definições clássicas de varejo, aqui
apresentadas. O estoque, por exemplo, passou a ser desnecessário, os custos
com localizações privilegiadas desapareceram, e não se poderia mais
considerá-los de localização fixa, uma vez que estariam indo até seus
consumidores.
2.1.1 Formas do Varejo no Brasil
A seguinte classificação, para os estabelecimentos varejistas mais
comuns, foi apresentada por Rocha e Christensen (1999):
! Varejistas de mercadorias em geral
! Lojas de departamentos
! Lojas de desconto
! Varejistas de linha limitada
11
! Lojas de especialidades
! Lojas off-price
! Varejo alimentar
! Supermercados e hipermercados
! Lojas de conveniência
! Lojas de vizinhança
! Clubes de compra (warehouse clubs)
! Outras formas
! Lojas de fábrica
Varejistas de mercadorias em geral
Lojas de departamentos. São lojas de grande porte, que procuram
oferecer uma ampla gama de possibilidade de compra e que organizam seus
produtos por departamentos. Em geral, possuem stands para marcas próprias
ou famosas, que procuram atrair público de maior poder aquisitivo, e preferem
localizar-se em shopping centers, onde funcionam como lojas-âncora (Santos e
Costa, 1997). Corrêa (1999) destacou que os produtos das lojas de
departamentos eram comercializados agregados a uma série de serviços, tais
como entregas a domicílio, embalagens para presentes, condições de crédito
facilitado, listas de casamento, garantia de trocas e etc.
Nas décadas passadas, o posicionamento das lojas de departamentos
esteve associado a uma loja que oferecia valor ao cliente, onde podiam ser
encontrados qualidade e bom preço. O Panorama Setorial (1997) lembrou que,
inicialmente, as lojas de departamento seguiam uma tradição mais européia,
sendo voltadas para o público sofisticado e de alto poder aquisitivo. Mas, nos
anos 50, começaram a voltar seu foco para os consumidores de classe média e
renda mais baixa, foco este que persiste até os dias de hoje.
No Brasil, as principais cadeias de lojas de departamentos são,
atualmente, C&A e Lojas Renner.
12
Lojas de descontos. São lojas que têm como objetivo oferecer preços
baixos, procurando aproveitar a sazonalidade dos produtos. Ofertam grande
variedade de itens e marcas reconhecidas, visando atrair consumidores mais
sensíveis a preços. Buscam minimizar custos fixos de instalações, preferindo
lojas de tamanho médio, com decoração simples e localizadas em áreas com
grande fluxo de consumidores, por isso estão fortemente presentes em
shoppings centers. Investem muito em propaganda em todos os meios de
comunicação, procurando chamando atenção para as ofertas.
São concorrentes os outlets, as lojas de departamentos, pois vendem os
mesmos produtos, e os supermercados, pela venda de alguns tipos de
alimentos. No Brasil o principal competidor nesta categoria é a Lojas
Americanas (Santos e Costa, 1997).
Varejistas de linha limitada
Lojas de especialidades. Essas são lojas que procuram atender
segmentos específicos do mercado ou que apresentam grande profundidade
de oferta em uma linha limitada de produtos. Rocha e Christensen (1999)
apontaram como exemplos as norte-americanas The Limited, no setor de
vestuário, Toys’R’Us, no setor de brinquedos, Radio Shack, no setor de eletro-
eletrônicos e a livraria Barnes & Noble, entre outros. No Brasil, as lojas
especializadas em eletrodomésticos já existem há bastante tempo, porém
novas cadeias vêm surgindo, como a Tok & Stok, no setor de móveis, e muitas
outras no setor de vestuário. Esse setor foi destacado pelo Panorama Setorial
(1997) como aquele em que a segmentação ocorreu mais fortemente. Como
exemplos, foram citadas as redes Ellus, Zoomp, Giovanna Baby, Forum,
Benetton e M. Officer.
Para Santos e Costa (1997), as lojas especializadas em
eletrodomésticos e eletrônicos são consideradas em uma classificação à parte.
Os autores as definiram com sendo aquelas especializadas na venda de bens
de consumo duráveis e semiduráveis das chamadas linhas branca
(refrigeradores, freezers, fogões, etc.) e marrom (aparelhos de som,
13
televisores, videocassetes, etc.). As lojas são menores, com produtos apenas
de demonstração. Os autores considerariam que essa categoria apresenta
forte potencial de crescimento em função de elevada demanda reprimida.
Destacaram a entrada de concorrentes, como as lojas de departamentos e os
supermercados, que vêm abrindo lojas especializadas ou ampliando a área de
vendas de tais produtos. As principais empresas nesse segmento são: Casas
Bahia, Ponto Frio e Tele-Rio.
Lojas “off-price”. São as que oferecem sobras de mercadorias, pontas de
estoque, mercadorias encalhadas e sobras de estação de boas marcas, a
preços muito inferiores aos normais. Nos EUA a principal cadeia especializada
nesse segmento é a T. J. Maxx. Já no Brasil, normalmente, as butiques
voltadas para a classe mais alta dispõem de lojas de ponta de estoque para as
sobras de temporada.
Varejo alimentar
Supermercados e hipermercados. Os supermercados, normalmente,
estão organizados em cadeias de lojas, possuem suas compras centralizadas,
e operam em alta rotatividade, com altos volumes e baixas margens. Os
hipermercados trabalham com uma gama mais ampla de produtos não
alimentícios e em áreas mais amplas que os supermercados. Os
hipermercados procuram ser um one-stop shopping, buscando satisfazer as
necessidades dos consumidores em uma só parada.
Santos e Costa (1997) destacaram que esse setor está fortemente
concentrado e que a concorrência é intensa, sendo comum que vários
concorrentes estejam localizadas numa mesma região. De acordo com dados
da Abras – Associação Brasileira de Supermercados, em 1998 as 20 maiores
empresas dominaram aproximadamente 46% do mercado. Os principais
competidores são: Carrefour, Pão de Açúcar, Sendas, Bom Preço e Real.
14
Os supercenters se constituem na versão norte-americana dos
hipermercados. Este conceito foi introduzido no Brasil pela rede Wal-Mart.
Foram feitas adaptações, porém, no mix de produtos.
Lojas de conveniência. Caracterizam-se por serem lojas pequenas, com
linha de produtos extremamente reduzida, apresentarem auto-serviço e
reservarem uma pequena área de fast-food. São voltadas para o atendimento
de conveniência de tempo e lugar dos consumidores, por isso estão localizadas
em lugares de fácil acesso e ficam abertas por 24 horas. Cobram um preço
prêmio por tal conveniência.
Nos Estados Unidos as lojas de conveniência podem, ou não, estar
acompanhadas de postos de gasolina, mas no Brasil encontram-se, quase que
exclusivamente, associadas a postos de gasolina, como as cadeias Select da
Shell, Stop and Shop da Esso, AM/PM da Ipiranga, Star Shop da Texaco e BR
Mania da Petrobrás (Corrêa, 1999).
Lojas de vizinhança. Esse é um conceito antigo, comum nas cidades
pequenas, caracterizando-se por oferecer conveniência em termos de
proximidade, crédito aos clientes, com os quais o varejista mantinha relações
pessoais, e utilizar operação de balcão. Entretanto, um conceito mais moderno
de loja de vizinhança vem ganhando espaço, principalmente devido aos
problemas de deslocamento nos grandes centros urbanos. As novas lojas são
maiores, oferecem poucas marcas, mas a gama de produtos é mais ampla. Em
geral, operam por um número maior de horas do que os supermercados,
trabalham com pouco estoque e, apesar de serem de auto-serviço, enfatizam o
atendimento pessoal.
Clubes de compra (“warehouse clubs”). Caracterizam-se por formar uma
associação, não permitindo a entrada livre de clientes. Vendem alimentos em
grandes embalagens a famílias e pequenos negociantes. As lojas são
despojadas, com estoques que ocupam o espaço vertical da loja, os produtos
são menos sofisticados e com variedade limitada.
15
No Brasil o warehouse club mais antigo é a cadeia holandesa Makro.
Mais recentemente surgiram o Sam´s Club, inicialmente uma associação das
Lojas Americanas com a Wal-Mart, posteriormente desfeita, e o Sendas Clube.
Outras formas
Lojas de fábrica. De acordo com Rocha e Christensen (1999), essa
categoria surgiu há bastante tempo, como forma de vender saldos de estoque
e mercadorias com pequenos defeitos, em lojas que eram localizadas junto às
fábricas. Mais recentemente esse formato de varejo expandiu-se, em resposta
à concentração do varejo e ao aumento do uso de marcas próprias dos
varejistas. As lojas de fábrica passaram a se localizar nos chamados outlets
centers. Esse modelo é muito bem sucedido nos EUA e, no Brasil, ganhou
força na década de 90. Os autores citam, entre as empresas brasileiras que
aderiram a esse modelo: Hering, Levi´s, Staroup, Pasmanik, Lee, Ellus,
Alpargatas e Vila Romana.
2.2 O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO VAREJO
2.2.1 Motivos para a Internacionalização do Varejo
White (1984) e Somogyi (1986) acreditavam que havia dois motivos que
levavam os varejistas ao mercado internacional: a saturação do mercado
interno, causada por limites de tamanho do mercado interno ou por
regulamentações legais, e o desejo de exportar particularidades do varejo
ainda não exploradas em determinados nichos.
Entretanto, alguns anos depois, Salmon e Tordjman (1989) defenderam
que a crescente globalização dos mercados vinha ocorrendo porque as
culturas de consumo das nações ocidentais estavam cada vez mais
interligadas. Em linha com o conceito de homogeneização dos mercados,
16
desenvolvido por Levitt (1985), Salmon e Tordjman (1989) destacaram que a
homogeneização dos grupos de consumo seria um dos fatores motivadores da
internacionalização do varejo.
Outros fatores destacados como motivadores foram o desenvolvimento
do comércio internacional e a abertura de fronteiras nacionais, além de
progressos tecnológicos nos campos de transporte e comunicações,
possibilitando reduções significativas de custos de informação e promoção.
Alexander (1990), em seu estudo sobre os motivos para expansão
internacional do varejo, procurou classificar os fatores mais valorizados por
empresas que se lançavam à internacionalização. Observou que algumas
outras condições eram importantes para favorecer a internacionalização, tais
como tamanho, nível de prosperidade econômica e nível de desenvolvimento
do varejo no mercado a ser explorado.
O Quadro 1 apresenta um resumo da opinião de um grupo de varejistas
ingleses com atuação multinacional quanto aos motivos que os levaram ao
mercado internacional.
O autor observou que estes varejistas consideravam mais importante
para a internacionalização de seus negócios as oportunidades oferecidas pelos
novos mercados do que a falta delas em seus próprios mercados. Com a
crescente internacionalização do varejo, a saturação deixou de ser a causa
principal, para expandir-se para outros mercados; os varejistas estavam mais
dispostos a explorar novas oportunidades em novos mercados. Ao contrário do
que ocorria anteriormente, não esperavam mais que a saturação do mercado
local ou as restrições oriundas de regulamentações os forçassem à
internacionalização.
17
Quadro 1Razões para a Expansão Internacional do Varejo
Razões Pontuação MédiaOportunidades de nichos em novos mercados 3,6Tamanho do novo mercado 3,5Nível de prosperidade econômica no novo mercado 3,4Formato de operação do varejista 3,2Linha de produtos do varejista 3,2Nível de desenvolvimento do varejo no novo mercado 3,1Câmbio favorável 2,9Condições ambientais favoráveis (leis, tributação) 2,8Saturação do mercado de origem 2,2Potencial de investimento imobiliário no novo mercado 2,1Condições de trabalho favoráveis 2,1Preço das ações adquiridas 2,1
1 = não importante 4 = importância alta2 = importância baixa 5 = muito importante3 = importância moderada
FONTE: Alexander (1990, p.81).
Williams (1992), através de análise da literatura existente, resumiu os
fatores motivadores da internacionalização do varejo da seguinte forma:
! Diversos motivos relacionados a crescimento: a internacionalização poderia
ser o caminho para o aumento de vendas e lucro, e a expansão para
mercados menos desenvolvidos e com maiores taxas de crescimento
poderia ser a solução quando as metas de expansão não pudessem ser
atingidas internamente;
! Oportunidades de crescimento limitadas no mercado doméstico, devido à
maturidade do mercado, saturação ou domínio, aumento da competição,
exaustão ou não adequação da diversificação e excesso de
regulamentação;
! Motivos derivados de um atrativo internacional ou de inovações de
conceitos de varejo;
18
! Motivos passivos e subjetivos, como a imitação de competidores, em
resposta a ofertas de varejistas estrangeiros, excesso de recursos
disponíveis e baixo valor de ações no mercado a ser explorado;
! Motivos relacionados à transferência de know-how e técnicas de varejo,
economias de escala e direcionamento da alta gerência.
Williams (1992) também destacou algumas características
organizacionais importantes para estimular o processo de internacionalização
do varejo. A primeira característica destacada seria o espírito empreendedor
das empresas, que poderia ser descrito como o nível de risco que as empresas
estivessem dispostas a assumir, para favorecer mudanças e inovações, e com
o desejo de liderar e não apenas seguir os competidores.
A segunda característica seria o nível de orientação para marketing.
Empresas com alto nível de orientação para marketing perceberiam mais
rapidamente oportunidades no mercado internacional do que aquelas com uma
postura passiva, estando mais dispostas a aproveitar essas oportunidades.
O tamanho da organização seria importante como viabilizador de outros
fatores. Empresas grandes teriam mais recursos humanos, conhecimento
especializado, recursos financeiros, maior capacidade de acomodar riscos e
perdas. Esses fatores fariam com que a empresa pudesse operar e competir
mais eficientemente no mercado internacional.
Outra característica seria a orientação internacional das corporações.
Empresas com essa orientação seriam capazes de perceber e aproveitar
oportunidades fora do mercado nacional.
Por fim, o acúmulo de experiência poderia ser bastante motivador.
Durante uma expansão interna, no mercado doméstico, a empresa varejista
poderia adquirir experiência operacional que, posteriormente, poderia ser
utilizada no processo de expansão internacional.
19
Dupuis e Prime (1996) destacaram que a formação dos blocos
comerciais, no início da década de 90, foi um importante facilitador da
expansão internacional do varejo, o que está de acordo com o estudo de
Alexander (1990), em que as condições ambientais favoráveis, como leis e
tributações, foram classificadas por varejistas ingleses multinacionais como
tendo importância moderada.
Quinn (1999) observou que pesquisas passadas desenvolvidas sobre
internacionalização do varejo consideraram duas abordagens fundamentais: a
internacionalização reativa e a pró-ativa. A primeira aconteceria quando
saturação e oportunidades marginais no mercado de origem fossem os
principais elementos de influência na decisão de uma empresa de se
internacionalizar. A segunda seria oriunda do desejo das empresas explorarem
oportunidades internacionais, antes de o mercado doméstico atingir a
saturação. O autor destacou que, apesar de se ter tido consciência da
existência desses dois enfoques, em muitas pesquisas permaneceu a idéia de
que a internacionalização foi uma reação a oportunidades limitadas no
mercado doméstico. Entretanto, pesquisas mais recentes (da década de 90)
sugeriram que as preocupações iniciais com as características do mercado
doméstico não seriam mais totalmente apropriadas. Em vez disso, aspectos
atrativos de um ambiente econômico estrangeiro seriam os atuais motivadores
da internacionalização do varejo.
Quinn (1999) apresentou uma pesquisa, desenvolvida em 1994, que
procurava identificar os fatores que influenciaram a decisão inicial de se
internacionalizar. Essa pesquisa seguiu as mesmas bases da pesquisa
apresentada por Alexander (1990) e os resultados foram similares aos
encontrados por Williams (1992). As empresas pesquisadas, 41 varejistas
ingleses, percebiam seus passos iniciais em direção à internacionalização
como sendo fortemente influenciados por fatores orientados para crescimento.
Assim, eles consideraram como tendo influência de “substancial” a “muito forte”
fatores como o tamanho do novo mercado, o nível de prosperidade econômica
no novo mercado e oportunidades de nicho no novo mercado. Essas empresas
20
se internacionalizaram antes do mercado doméstico ser caracterizado por
oportunidades limitadas.
Uma parte dos respondentes considerou que fatores orientados para
crescimento não tiveram influência, ou tiveram bem pouca. Alguns varejistas
(19,6%) acreditaram que o fator oportunidades de nicho no novo mercado teve
pouca ou nenhuma influência em suas decisões iniciais de internacionalização.
Entretanto, uma análise geral mostrou que, para esses varejistas ingleses, o
movimento inicial de internacionalização não foi significativamente influenciado
pelo mercado doméstico, ou por motivos reativos. Pelo menos 60% dos
pesquisados desprezaram os fatores relativos a oportunidades limitadas do
mercado, custos crescentes de expansão, o movimento de internacionalização
dos concorrentes e taxas de câmbio favoráveis. Porém, o autor chamou
atenção para o fato de que, para um determinado grupo, esses fatores reativos
foram considerados como tendo influência substancial a muito forte.
O Quadro 2 apresenta o resultado da pesquisa de Quinn (1999). O autor
salientou que cinco pesquisados afirmaram que uma oferta de franquia por
parte de terceiros seria um motivo adicional a ser considerado.
Com o propósito de analisar os impactos das condições de operação
das empresas em diferentes períodos de tempo, Quinn (1999) separou as
empresas em três grupos: os novos varejistas internacionais, com menos de
seis anos de experiência internacional; os varejistas internacionais em
desenvolvimento, aqueles operando internacionalmente entre seis e dez anos;
e os experientes, operando internacionalmente há mais de dez anos. Os novos
varejistas internacionais se internacionalizaram em um período de severas
condições econômicas, já os em desenvolvimento viviam um período de forte
crescimento econômico.
21
Quadro 2Razões para a Internacionalização de Varejistas Ingleses
Razões Pontuação MédiaTamanho do novo mercado 4,07Atratividade internacional pela fórmula do varejo 3,83Nível de prosperidade econômica no novo mercado 3,66Oportunidades de nichos em novos mercados 3,54Posse de uma vantagem competitiva 3,37Comprometimento gerencial 3,32Objetivos organizacionais 2,98Reforço da imagem da empresa 2,83Acúmulo de expertise pela empresa 2,54Economias de escala 2,37Oportunidades limitadas no mercado de origem 2,27Internacionalização dos competidores 1,85Câmbio favorável 1,83Aumento do custo para expansão no mercado interno 1,66
1 = sem influência 4 = influência substancial2 = influência baixa 5 = influência muito forte3 = influência moderada
FONTE: Quinn (1999, p.109).
Quinn (1999) observou que a percepção dos motivos que levaram à
internacionalização variaram com o tempo em que as empresas operavam em
mercados estrangeiros. Os dados sugeriram que os varejistas ingleses que
decidiram se internacionalizar em um período de recessão econômica, como o
início dos anos 90, consideraram como tendo maior influência fatores reativos
ou oportunidades limitadas no mercado interno. Dessa forma, o autor sugeriu
que nenhum motivo individual, ou grupo de motivos, deveria ser considerado
dominante ao longo do tempo, mas que a internacionalização tem sido
estimulada por uma variedade de motivos, alguns dos quais tiveram maior
influência em diferentes períodos.
O Quadro 3 apresenta uma relação dos motivos para a
internacionalização do varejo, destacados na literatura.
22
Quadro 3Motivos para a Internacionalização do Varejo
Motivos AutoresSaturação do mercado interno White (1984); Somogyi (1986); Williams (1992);
Quinn (1999)Oportunidade de nichos em novosmercados
White (1984); Somogyi (1986); Alexander(1990); Williams (1992); Quinn (1999)
Homogeneização dos mercados Salmon e Tordjman (1989); Levitt (1985)Desenvolvimento do comércio internacional Salmon e Tordjman (1989)Abertura de fronteiras nacionais Salmon e Tordjman (1989)Progresso tecnológico em transportes ecomunicações
Salmon e Tordjman (1989)
Tamanho do novo mercado Alexander (1990); Quinn (1999)Atratividade internacional pela fórmula dovarejo
Alexander (1990); Williams (1992); Quinn(1999)
Nível de prosperidade econômica no novomercado
Alexander (1990); Quinn (1999)
Posse de uma vantagem competitiva Alexander (1990); Quinn (1999)Comprometimento gerencial Alexander (1990); Williams (1992); Quinn
(1999)Objetivos organizacionais Alexander (1990); Quinn (1999)Reforço da imagem da empresa Alexander (1990); Quinn (1999)Acúmulo de expertise pela empresa Alexander (1990); Quinn (1999)Economias de escala Alexander (1990); Williams (1992); Quinn
(1999)Internacionalização dos competidores Alexander (1990); Quinn (1999)Câmbio favorável Alexander (1990); Quinn (1999)Aumento do custo para expansão nomercado interno
Alexander (1990); Quinn (1999)
Busca por crescimento Williams (1992); Quinn (1999)Excesso de recursos disponíveis Williams (1992)Baixo valor de ações no mercado a serexplorado
Williams (1992)
Possibilidade de transferência de know-how Williams (1992)Oferta de franquia por parte de terceiros Quinn (1999)
23
2.2.2 Obstáculos Associados à Internacionalização do Varejo
Salmon e Tordjman (1989) destacaram que o varejo apresenta fortes
características nacionais, pois lida com costumes e hábitos de consumos
peculiares a cada região ou país. Inicialmente, os principais obstáculos
descritos foram:
! Tamanho das empresas, geralmente pequenas e independentes, sem
capacidade financeira ou cultura gerencial necessária para a expansão
internacional;
! Prioridade dada à expansão nacional, através de diversificação geográfica e
de um leque maior de atividades;
! Falta de conhecimento das condições e mercados estrangeiros;
! Foco na produtividade, particularmente pela concentração de compras em
escala nacional.
Posteriormente, porém, esses obstáculos seriam atenuados, passando a
existir muitas empresas de grande porte com capacidade financeira e
disponibilidade de recursos humanos. Essas empresas teriam saturado os
mercados nacionais e explorado até o limite os benefícios da produção em
massa. Elas estariam mais bem informadas sobre os hábitos dos consumidores
estrangeiros, hábitos estes que estariam convergindo para uma
homogeneização de consumo em todo o mundo (Salmon e Tordjman, 1989).
Alexander (1990) afirmou que, tradicionalmente, o varejo teria demorado
a se internacionalizar pela crença de que as inovações deveriam atender às
peculiaridades das diferentes culturas. Seguindo a mesma linha desenvolvida
por Salmon e Tordjman (1989), destacou que outra razão para esse atraso foi o
pequeno porte das empresas, que, por estarem voltadas ao mercado interno e
24
regional, não eram grandes o suficiente para se lançarem a uma expansão
internacional.
Mas a concentração e a saturação dos mercados locais teria feito com
que as instituições se interessassem por novos mercados. O surgimento de
instituições de grande porte tornou possível a sustentação das operações em
nível internacional.
Alexander (1990) concluiu que os obstáculos seriam mais de ordem
cultural do que tecnológica. No trabalho de pesquisa que desenvolveu,
levantou os seguintes problemas mais enfatizados por varejistas que se
internacionalizaram: a aquisição de pontos de venda, o recrutamento e
seleção, a diferença lingüística, o ambiente das lojas, diferenças nas condições
de competitividade, diferença no gosto de consumo e diferenças nas condições
sociais. Em resumo, preocupações com as diferenças sócio-econômicas, com
o ambiente competitivo ou ambiente cultural, e não tanto com problemas
tecnológicos, foram as questões levantadas.
Williams (1992) também concordou que, tradicionalmente, o varejo era
visto como incapaz de se internacionalizar. Porém, fez uma distinção entre os
obstáculos internos à empresa e os que poderiam ser causados por fatores
ambientais.
Os obstáculos internos estariam ligados à percepção de riscos mais
elevados no mercado internacional, à insuficiência de recursos ou aos
fracassos experimentados anteriormente. Como fatores ambientais, o novo
mercado poderia apresentar hostilidades, excesso de restrições, excesso de
flutuação cambial e alta competitividade, além do risco de deterioração do
desempenho no mercado doméstico. Todos esses fatores poderiam ainda ser
intensificados pela falta de experiência e conhecimento da empresa que se
internacionalizasse.
O Quadro 4 apresenta uma relação dos obstáculos à internacionalização
do varejo, destacados na literatura examinada.
25
Quadro 4Obstáculos à Internacionalização do Varejo
Tipos de Obstáculos AutoresDiferenças culturais Salmon e Tordjman (1989); Alexander (1990)Pequeno porte das empresas Salmon e Tordjman (1989); Alexander (1990);
Williams (1992)Baixa capacidade financeira Salmon e Tordjman (1989); Williams (1992)Cultura gerencial voltada para o mercadointerno
Salmon e Tordjman (1989)
Prioridade dada à expansão nacional Salmon e Tordjman (1989); Alexander (1990)Falta de conhecimento de mercadosestrangeiros
Salmon e Tordjman (1989); Williams (1992)
Foco na produtividade Salmon e Tordjman (1989)Diferenças sócio-econômicas Alexander (1990)Percepção de riscos mais elevados nomercado internacional
Williams (1992)
Fracassos experimentados anteriormente Williams (1992)Hostilidades do novo mercado Williams (1992)Excesso de restrições no novo mercado Williams (1992)Excesso de flutuação cambial no novomercado
Williams (1992)
Alta competitividade no novo mercado Williams (1992)Risco de deterioração no mercado doméstico Williams (1992)
2.2.3 Estratégias de Internacionalização
Salmon e Tordjman (1989) observaram que as estratégias usadas na
internacionalização do varejo evoluíram de acordo com a aceleração do
processo de internacionalização.
Inicialmente os varejistas desenvolveram a estratégia de investir em
cadeias de varejo no país de interesse. Nesse caso, ocorria simplesmente a
transferência financeira do país de origem, com a intenção de comprar parte ou
toda a cadeia local. Alguns dos motivos destacados para que as empresas
adotassem esse modelo de expansão foram:
26
! Busca de taxas de crescimento superiores às que se podia obter no país de
origem;
! Diversificação de risco financeiro e político;
! O investimento em lojas próprias seria arriscado e caro, em contrapartida, a
compra de parte de uma cadeia existente faria com que a expansão fosse
rápida;
! Aprendizado do know-how para um tipo de varejo não dominado pelo
investidor estrangeiro.
Posteriormente outras duas estratégias seriam desenvolvidas: a
estratégia global e a multinacional.
Na estratégia global, a empresa reproduziria fielmente no mercado
internacional o conceito usado com sucesso no seu país de origem. Não
haveria adaptações às características do consumidor local, pois todos os
mercados seriam tratados como sendo homogêneos. Os varejistas globais
dirigiriam seus produtos aos grupos de consumidores que, independentemente
do país em que vivessem, apresentassem os mesmos comportamentos de
consumo.
Segundo Shoham (1995) observou, os defensores desta estratégia
acreditavam que as empresas conseguiriam sobreviver em um mercado
globalizado apenas se adotassem a padronização completa dos elementos do
marketing mix. Portanto, as vantagens de economias de escala, como
vantagens de produção, logística, distribuição, pesquisa, desenvolvimento,
propaganda e promoção, seriam os principais motivadores da estratégia global.
Porém, Salmon e Tordjman (1989) destacaram que esta estratégia
apresentaria dois conflitos em potencial: se, por um lado, haveria o desejo de
se beneficiar de economias de escala, utilizando produtos e estratégias
27
padronizadas em todos os mercados, pelo outro haveria a necessidade de
adaptação ao mercado local para melhor satisfazer as expectativas dos
consumidores.
Para Levitt (1985), a tecnologia estaria fazendo com que pessoas em
todos os lugares do mundo quisessem coisas que ouviram, viram ou
experimentaram através dos novos veículos tecnológicos. E isso estaria
levando, cada vez mais, os desejos e necessidades das pessoas para um
ponto global, homogeneizando dessa forma os mercados em diferentes partes
do mundo. O autor acreditava que o resultado seria o surgimento explosivo de
mercados globais para produtos globalmente padronizados, portanto uma
estratégia multinacional tornar-se-ia obsoleta.
Segundo Salmon e Tordjman (1989), os varejistas globais seguiram a
crença de Levitt (1985), e mesmo com algumas adaptações às condições dos
mercados locais, eles se posicionaram globalmente para toda a cadeia,
adotando uma padronização das técnicas de marketing, do leque de produtos,
da decoração das lojas, da promoção, do preço e do nível de serviço, para que
fossem compatíveis com a cadeia estabelecida em diferentes mercados.
Os autores acreditavam ainda que uma concepção original geralmente
levaria ao sucesso. Assim, os produtos com ciclo de vida longo seriam os que
fugiriam das incertezas da moda. Exemplos de sucesso de varejistas
internacionais que adotaram concepções originais seriam Benetton, Laura
Ashley e IKEA, que se expandiram internacionalmente, tendo um estilo próprio
bem definido.
Outro ponto importante, levantado por Salmon e Tordjman (1989), foi
que alguns varejistas globais dominariam e reteriam as técnicas de produção
para garantir o controle de qualidade de seus produtos em qualquer país. A
logística desenvolvida por esses varejistas seria também muito importante, pois
lojas por todo o mundo seriam atendidas pelos mesmos armazéns centrais,
que deveriam ser bastante especializados.
28
Salmon e Tordjman (1989) definiram a administração como sendo
bastante centralizada, pois as decisões seriam tomadas apenas nos altos
níveis gerenciais. Os gerentes locais teriam pouca autonomia e se limitariam a
seguir os regulamentos e procedimentos estabelecidos pela matriz. As políticas
do marketing mix também seriam decididas pela matriz, e nem mesmo
decisões de preço e descontos caberiam aos gerentes locais. Devido à forte
centralização das decisões, seria necessário um bom sistema de informação.
Neste tipo de estratégia a expansão seria muito rápida, pois apenas
reutilizaria uma fórmula já testada com sucesso no país de origem. A
padronização de suas atividades permitiria ainda economias de escala em
relação a vendas, produção, distribuição, administração local, promoção e
treinamento de pessoal.
Porém, as empresas que seguissem a estratégia global enfrentariam
dois perigos. Por um lado, a forte especialização faria com que se tornassem
vulneráveis às mudanças nas atitudes dos consumidores e aos ataques de
competidores e, por outro, correriam o risco de ficar desatualizadas em relação
às tendências do mercado, uma vez que se propunham a não se adaptar às
características locais.
Salmon e Tordjman (1989) indicaram que, na estratégia multinacional, a
terceira adotada pelos varejistas internacionais, haveria uma definição global
de sua estratégia, porém aspectos importantes seriam adaptados ao mercado
local. Nesta estratégia haveria a implantação de filiais autônomas que
operariam de acordo com a matriz, porém com adaptações ao mercado local.
O conceito básico seria o mesmo, mas algumas alterações seriam necessárias
para a adaptação a cada mercado nacional.
Os autores destacaram que a homogeneização dos consumidores seria
a base para a estratégia global. Para a estratégia multinacional os motivos
observados em relação à expansão de empresas varejistas francesas foram:
29
! Restrições legais do mercado de origem, que limitariam as oportunidades
internas de crescimento e fariam com que as empresas fossem buscar
oportunidades em outros países;
! Domínio de um know-how técnico e comercial, juntamente com resultados
satisfatórios da diversificação no mercado local, estimulariam as empresas
a buscar empreendimentos internacionais;
! Busca de desafios e de uma imagem internacional.
Shoham (1995) destacou duas teorias que, por irem contra a economia
de escala desejada na estratégia global, favoreceriam a adoção da estratégia
multinacional. A primeira foi a “teoria do atrito”, que afirmava que os custos não
eram influenciados apenas por economias de escala, mas que havia custos
escondidos causados por atritos entre a matriz e suas subsidiárias. Esses
atritos poderiam resultar em má execução das estratégias de marketing mix,
que poderiam levar a aumento de custos. Dessa forma, se os custos dos atritos
crescessem além das vantagens obtidas com as economias de escala, uma
estratégia de adaptação (multinacional) seria mais eficiente do que a de
padronização, adotada na estratégia global.
A segunda teoria destacada por Shoham (1995) foi a de que o uso de
um “posicionamento estratégico” mais adequado ao mercado local possibilitaria
o estabelecimento de preços-prêmio, que poderiam superar as reduções de
custo obtidas com a padronização. Assim sendo, a estratégia global estaria
preocupada com reduções de custo, mas, ao fixar preços padronizados estaria
negligenciando o lucro das empresas estrangeiras.
Como características da estratégia multinacional, Salmon e Tordjman
(1989) observaram que a administração seria descentralizada, a matriz
decidiria apenas estratégias mais abrangentes, enquanto que os gerentes
locais possuiriam autonomia para decidir sobre o composto de marketing mix
local.
30
Em geral, a capacidade de expansão de um varejista multinacional seria
menor e mais lenta do que a de varejistas globais. Na estratégia multinacional,
as empresas não teriam economias de escala, a expansão não traria reduções
de custo de promoção ou suprimento, mas as empresas se beneficiariam da
experiência adquirida na adaptação ao novo mercado. Dessa forma, os
varejistas multinacionais procurariam se concentrar em poucos países, mas
alcançar uma significativa presença nesses países, buscando assim reduzir os
custos de administração e suprimento em nível nacional.
Salmon e Tordjman (1989) acreditavam que a internacionalização do
varejo continuaria a acelerar-se devido à homogeneização de segmentos de
consumidores em todo mundo, à redução do custo de transporte, à melhoria
dos sistemas de informação e à visão internacional desenvolvida pelos
varejistas. Varejistas globais beneficiar-se-iam da homogeneização dos
consumidores e da harmonização dos padrões, o que facilitaria a distribuição
dos produtos entre diferentes países. Assim, acreditava-se que a estratégia
global apresentaria taxa de crescimento maior do que as outras estratégias.
O Quadro 5 apresenta um resumo das características de cada uma das
três estratégias.
31
Quadro 5Estratégias de Varejo Internacional
Estratégia Global Multinacional Investimento
Definição Aplica a mesma fórmula nomundo todo
Adapta a fórmula àscondições locais
Compra parcial outotal de uma rede de
varejo num paísestrangeiro
Formato Cadeias especializadas Hipermercados, lojas dedepartamento, lojas de
variedades
Operadores varejistase não varejistas
Marketing Segmentação eposicionamento global
Reprodução do conceito, masadaptação do conteúdo.
Não havia implicaçõesde marketing
Padronização do marketing-mix
Adaptação do marketing-mix
Sortimento, preço, designda loja, serviço e promoção
uniformes
Definição da decoração daloja, estratégia de preço e
serviço similar em todomundo
Ajustes na estratégia depromoção e sortimento.
ImplicaçõesOrganizacionais
Integração vertical dedesign, processo produtivo
e sistema de distribuição
Abordagem multidoméstica Portfólio de operaçõesestrangeiras
ImplicaçõesGerenciais
Gerência centralizada Gerência descentralizada Controle parcial dagerência
Sistema de informaçãoexcelente
Comunicação frequente coma matriz
Rápida capacidade decrescimento
Capacidade média decrescimento
Expansãointernacional rápida
Grandes economias deescala
Não há economias de escala Baixo risco
Pouca transferência deknow-how
Importante transferência deknow-how
Transferência dehabilidades
Fonte: Salmon e Tordjman (1989)
32
2.2.4 Timing da Internacionalização
Myers e Alexander (1996) ressaltaram que a expansão do varejo seria
determinada basicamente por três fatores: a proximidade cultural, a geográfica
e o estágio de desenvolvimento do varejo. Esses três fatores seriam
fundamentais para a compreensão da direção da expansão. Entretanto,
atitudes que direcionassem a expansão não seriam estáticas, elas mudariam
com o tempo.
Dessa forma, Treadgold (1991) afirmou que o fator tempo seria o quarto
fator a ser considerado quando se avaliasse a internacionalização do varejo.
Ele sugeriu que o varejo passaria por várias fases ao longo de seu
desenvolvimento. Inicialmente as empresas estariam limitadas por fatores
como proximidade geográfica, cultural e desenvolvimento econômico. Mas,
com o passar do tempo e com o acúmulo de experiência no mercado
doméstico, elas se tornariam menos precavidas e mais ambiciosas, e, portanto,
estariam mais inclinadas a buscar expansão fora dos mercados com
proximidade geográfica, cultural e econômica. A matriz proposta por Treadgold
(1991) foi reproduzida na Figura 1.
Myers e Alexander (1996) estudaram alguns países europeus que
estavam em diferentes estágios de desenvolvimento, segundo a matriz de
Treadgold (1991). Os resultados preliminares mostraram conformidade com os
estágios de internacionalização propostos por Treadgold (1991), porém os
resultados também sugeriram ser um conjunto complexo de influências que
determinaria a direção das atividades internacionais, em um processo dinâmico
e não estático.
Isso poderia ser explicado pelo nível de desenvolvimento do mercado de
origem ao longo do tempo e pelo grau de exposição ao mercado internacional
do varejo local. Portanto, a experiência individual de cada varejista seria
33
determinada por sua exposição ao mercado internacional e não se poderia
pensar no tempo como sendo linear.
Myers e Alexander (1996) consideraram que a matriz de Treadgold
(1991) poderia ser usada para medir a experiência individual de cada empresa.
O conceito de tempo e a propensão à expansão internacional deveriam ser
consideradas relativamente, visto que as experiências internacionais dos
varejistas não necessariamente se desenvolveriam linearmente.
Figura 1Propensão à Internacionalização
5
4
3
2
11 2 3 4 5
Relutância
Precaução
Ambição
Extremamente Provável
Extremamente Improvável
Não há oportunidades reais
Expansão Geográfica
Oportunidades muito boas
FONTE: Treadgold (1991)
2.3 EVOLUÇÃO DO VAREJO NO BRASIL
2.3.1 Características do Varejo Brasileiro
Segundo Trinta (1998), o processo inflacionário crônico, característico da
economia brasileira até o Plano Real, fez com que as empresas brasileiras não
34
se preocupassem em competir com base em reduções de preços e custos. Ao
contrário, em épocas de alta inflação, observou-se o comportamento mais
agressivo dos lojistas, caracterizado pela constante remarcação de preços. A
lucratividade financeira, obtida com o descasamento entre vendas a
consumidores a vista e pagamento de fornecedores a prazo, tornou-se tão ou
mais importante que a operacional. Dessa forma, a ineficiência de muitas
empresas ficava escondida atrás dos ganhos financeiros.
Essa instabilidade econômica funcionava como uma barreira de entrada
para os concorrentes internacionais, pois eles não sabiam como operar em um
país com inflação tão alta. Dessa forma, a ausência de concorrência
internacional, associada à facilidade de obter lucros financeiros, teria feito com
que este setor ficasse bastante atrasado em relação aos competidores
internacionais.
Santos e Costa (1997) destacaram alguns fatores pelos quais o varejo
brasileiro em geral era caracterizado.
! A concorrência era regionalizada. Havia lojas especializadas operando
localmente, cadeias de médio porte atuando em nível regional e poucas
cadeias nacionais;
! As maiores empresas e seus fornecedores estavam concentrados nas
regiões Sudeste e Sul, à exceção dos fornecedores de eletrônicos, que
buscavam os benefícios da Zona Franca de Manaus;
! O relacionamento dentro da cadeia de fornecimento era restrito ao âmbito
comercial, limitando-se a negociações de preço e formas de pagamento;
! O fluxo de mercadorias entre fornecedor e varejista era precário, não havia
padronização na paletização, as embalagens eram inadequadas, faltava
planejamento de entrega, entre outros;
35
! Eram grandes as disparidades entre o padrão de gestão das empresas,
uma vez que predominava a gestão familiar, relutante em profissionalizar a
administração;
! O setor era intensivo em mão-de-obra, e apresentava elevado turnover;
! Havia grande disparidade de qualidade entre padrões de controle interno,
principalmente em estoques e compras;
! Predominava a informalidade nas operações, até mesmo de grande vulto;
! Era freqüente a indefinição de foco do negócio;
! Algumas empresas apresentavam elevado nível de endividamento.
Os autores ressaltaram que algumas destas características ainda
persistiriam em determinadas empresas, embora o setor estivesse se
modernizando através de mudanças na gestão, estratégias e relacionamento
com fornecedores.
2.3.2 Mudanças Recentes na Estrutura do Varejo Brasileiro
Conforme analisado por Santos e Costa (1997), no período de inflação
elevada as empresas estiveram operacionalmente estagnadas, olhando
apenas para dentro do seu próprio negócio. Elas não se preocuparam em
acompanhar a evolução das estratégias de gestão que as empresas dos
países desenvolvidos estavam implementando com sucesso. Com a
estabilização da economia, o atraso operacional veio à tona, pois o ganho
financeiro parou de existir e as dificuldades operacionais começaram a
aparecer.
Kayath (1996) resumiu as transformações pelas quais o setor varejista
vinha passando em quatro grupos:
36
! Mudança dos hábitos de consumo da população, como aumento da
freqüência das compras, uso mais intensivo de crédito e aumento da
exigência dos consumidores;
! Utilização intensiva de tecnologia da informação nos sistemas de logística e
distribuição. O aumento da concorrência gerou necessidade de melhoria de
todo o sistema logístico e de investimentos em automação das lojas;
! Necessidade de eficiência operacional e foco na qualidade do serviço
prestado;
! Importância do crédito direto ao consumidor (CDC) como instrumento
competitivo.
Outra alteração importante na estrutura do varejo foi observada por
Santos e Costa (1997). A revelação do potencial de consumo das classes C, D
e E acirrou a disputa por esses novos segmentos, que apresentavam demanda
reprimida tanto por alimentos e gêneros de primeira necessidade quanto por
bens de consumo duráveis.
Os autores acreditavam que as medidas de restrição à demanda, como
limitações de crédito e elevação de juros, adotadas pelo governo logo após o
crescimento do consumo desencadeado pelo Plano Real, juntamente com o
conseqüente aumento da inadimplência, afetaram negativamente as empresas
varejistas. Algumas delas tiveram dificuldades em se adaptar rapidamente e
inserir-se no novo padrão de competitividade.
As empresas mais atingidas pelo aumento da concorrência foram as
lojas de departamentos, pois sofreram também perda de identidade pelas
freqüentes mudanças e indefinição do foco de atuação, acumulando erros de
gestão e elevadas dívidas financeiras. As medidas adotadas consistiram na
troca de controle acionário e na reestruturação das dívidas, processo no qual
são alterados os conceitos operacionais e o posicionamento mercadológico das
empresas. Entretanto, elas não foram capazes de mudar rapidamente, e,
principalmente, redefinir o foco de atuação, adequando-se ao novo cenário de
37
competição. Desta forma, não conseguiram superar os desequilíbrios
financeiros, e tradicionais empresas acabaram por pedir falência e concordata.
Conforme destacado por Trinta (1998), a Mesbla, apesar da má
administração e gestão de estoques, atravessou a década de 80, período
marcado pelos ganhos financeiros, com bastante sucesso. Nessa época o
dimensionamento do estoque era feito manualmente e levava 20 dias para ser
atualizado, mas a ineficiência na gestão do estoque só ficou evidente quando
um erro superestimou o estoque de 1990, fazendo com que seu endividamento
multiplicasse nos anos seguintes. A Mesbla acabaria pedindo concordata em
1995, e esse erro foi considerado um dos responsáveis pelo declínio da
empresa.
Por outro lado, para as empresas que já estavam se reestruturando a
estabilidade da moeda representou uma alavancagem do faturamento. Santos
e Costa (1997) notaram que as empresas que se destacaram foram as que
souberam detectar as necessidades de implementar mudanças ou que
resolveram investir em métodos e processos destinados a elevar a eficiência
operacional e aumentar a competitividade, decidindo e implantando tais
medidas ainda em meio a crises ou a períodos recessivos.
Apesar de ser em momentos distintos e com problemas específicos, as
empresas representativas do setor vinham implementando processos de
reestruturação com algumas características comuns:
! Nas principais redes de varejo houve troca de controle acionário;
! Foram fechadas as lojas menos rentáveis e reformadas as existentes;
! As empresas reduziram o número de funcionários e os níveis hierárquicos;
! Procurou-se adequar o perfil de endividamento, renegociando-se dívidas;
! Houve profissionalização da administração, que era tipicamente familiar;
38
! Buscou-se capitalização através do mercado de capitais, participação de
fundos imobiliários e securitização de recebíveis;
! Investiu-se na elevação do grau de utilização de automação comercial e de
recursos de informática;
! Alterou-se o mix de venda, havendo maior oferta de produtos importados e
aumento de vendas bens duráveis;
! Procurou-se conhecer mais profundamente o cliente final;
! Mudou-se de enfoque de lucro financeiro para lucro operacional; e
! Retomou-se o uso de instrumentos de planejamento e ocorreu
aperfeiçoamento na aferição de custos e controles.
Os anos 90 trouxeram várias mudanças que impactaram o setor, como a
liberação das importações e o aumento da concorrência interna. A entrada de
participantes externos e o conseqüente transplante de conceitos mais
modernos contribuíram para profundas transformações na maior parte das
empresas.
Os grandes varejistas mundiais, principalmente os europeus, que
enfrentavam uma certa saturação em seus mercados de origem, foram atraídos
pelo potencial de crescimento das economias emergentes. Santos e Costa
(1997) observaram que a entrada desses competidores globais, de modo geral,
fez com que as empresas líderes locais elevassem seu nível de eficiência e
qualidade.
Rocha e Dib (2002) observaram que a Wal-Mart foi responsável por
significativas mudanças nas práticas adotadas pelos fornecedores no mercado
brasileiro. Houve um aumento no número de mercadorias paletizadas, 90% de
todos os itens passaram a ser entregues em pallets, e o estabelecimento de
limites para os prazos de entrega das mercadorias, para 100% dos itens da
rede.
39
Os autores observaram que a entrada da Wal-Mart no Brasil acarretou
reações dos competidores locais, que procuravam reduzir o impacto do novo
competidor. Essas reações foram classificadas em quatro categorias:
neutralização das ações do competidor, estabelecimento de vantagens
competitivas, redefinição de mercados e mudanças no controle acionário.
Como forma de neutralizar as ações do competidor, foram observadas
três ações mais significativas por parte dos competidores locais: pressão nos
fornecedores para que não vendessem para a nova rede, ou para que dessem
a eles os mesmo descontos dados à Wal-Mart; ameaça de sanções legais,
acusando o novo competidor de dumping; e auto-regulamentação, defendida
pelos pequenos varejistas que desejavam manter o mercado sob controle,
prática oligopolista característica do período anterior à abertura do mercado
doméstico, do início dos anos 90.
Buscando estabelecer vantagens competitivas, observou-se que os
competidores locais procuraram: adotar mudanças nas práticas de varejos,
como maior abrangência do mix de produtos oferecidos; profissionalizar e
treinar a alta gerência (empresas familiares contrataram executivos
experientes, algumas investiram pesado em treinamento e outras procuraram
realizar visitas a varejistas de países desenvolvidos); adotar tecnologia de
informação (TI) (o número de produtos com código de barras cresceu de
15.000 em 1992 para 150.000 em 1995); investir mais em logística, uma vez
que havia uma deficiência na infra-estrutura das empresas nacionais e que
essa era uma das vantagens competitivas da Wal-Mart; e aumentar o tamanho
das lojas, buscando maior economia de escala.
Como forma de redefinição de mercados, as empresas tomaram
diversas atitudes: expandiram-se no mercado doméstico, principalmente o
Carrefour, que abriu diversas lojas entre 1995 e 1997; concentraram-se em
mercados chave, como o Pão de Açúcar que reorientou sua estratégia para
uma cobertura mais profunda dos 13 estados em que operava; adotaram
estratégia de nicho, como no caso do Pão de Açúcar, que optou por oferecer
serviços, como vendas por telefone ou computador; adotaram novos formatos
40
de varejo, como a Sendas, que abriu o Sendas Clube para competir com o
Sam’s Club da Wal-Mart; ou expandiram-se para mercados internacionais,
como o Makro, que anunciou a intenção de expandir para outros países da
América Latina.
Em muito casos, entretanto, as empresas brasileiras foram obrigadas a
mudar sua estrutura de controle para conseguir sair da crise, sobreviver ou
melhorar sua posição na indústria. Ocorreram associações com varejistas
estrangeiros: o Bompreço vendeu 50% do seu controle para o grupo alemão
Royal Ahold, o Pão de Açúcar vendeu 21% de suas ações para o francês
Casino e o Carrefour anunciou a fusão com o Promodes. Ocorreram saídas da
indústria, tais como a Lojas Americanas, que vendeu sua divisão de
supermercados para o Carrefour, e o grupo Josapar, do Rio Grande do Sul,
que vendeu sua cadeia Real para o grupo português Sonae. Entre 1996 e
1999, as quatro maiores redes, Carrefour, Pão de Açúcar, Bompreço/Ahold e
Sonae, adquiriram diversas cadeias de pequeno e médio porte por todo o
Brasil.
Santos e Costa (1997) ressaltaram que, além de supermercados, o
movimento de empresas estrangeiras se teria dado em áreas novas, como os
segmentos de lojas de vestuário (com a entrada da J.C. Penney), de livrarias
(com a aquisição pela Fnac das megastores da Ática) e de material de
construção (com a entrada de duas grandes empresas, a Leroy Merlin e a
Castorama).
Para os autores, a reestruturação no setor varejista brasileiro
apresentaria semelhanças com a mudança que se verificou mundialmente em
termos da disputa entre formatos diferentes de comércio. De acordo com
reportagens da revista Exame, no fim dos anos 80 e início dos anos 90 as lojas
de departamento norte-americanas encontravam-se em declínio. Além de
endividadas, devido a aquisições feitas nos anos 80, e de apresentar uma
pesada estrutura de custos, elas começaram a enfrentar concorrência devido
ao surgimento de novos formatos, como as lojas que se especializaram em
apenas um tipo de produto com preços imbatíveis (category killers), os
41
supercenters e a expansão excessiva dos shoppings centers, que tornaram
difícil a manutenção de competitividade (As baleias..., 1994; Ai que
saudades..., 1993).
Para Santos e Costa (1997) na Europa, onde os shoppings centers eram
menos disseminados, ainda existiam lojas de departamentos bem sucedidas.
Mas, de acordo com o International Journal of Retail & Distribution
Management, as lojas de departamento européias enfrentaram forte
concorrência das lojas especializadas e das lojas de desconto (The future...,
1996).
Os motivos para o declínio das lojas de departamento também foram
analisados pela Panorama Setorial (1997), que destacou ainda os motivos para
o crescimento das lojas especializadas e os efeitos da expansão dos shoppings
centers para as lojas de departamento.
A valorização da moda e a busca de individualidade pelos consumidores
foi mais rapidamente percebida pelas lojas especializadas. Por oferecerem
uma gama maior de modelos por segmento de produto, as lojas especializadas
passaram a ser referência para os consumidores, o que antes era papel das
lojas de departamento. Dessa forma, houve um crescimento de cadeias de
lojas de vestuário feminino, masculino e infantil, eletrodomésticos, utilidades
domésticas, perfumaria, material esportivo, entre outros. Essas cadeias se
expandiram inicialmente nos grandes centros e, posteriormente, no interior do
país. Sendo redes de lojas, essas cadeias segmentadas conseguiram alcançar
volume de transações que possibilitou preços compatíveis com os das lojas de
departamento. (Panorama Setorial, 1997)
Seguindo a mesma linha, o International Journal of Retail & Distribution
Management descreveu os varejistas especializados e de nicho como sendo a
maior ameaça às lojas de departamento. Uma vez que as necessidades e
expectativas dos consumidores tornavam-se cada vez mais sofisticadas, ficava
mais difícil para as lojas de departamento ter estoque de mercadorias que
satisfizessem todas as necessidades dos consumidores. Dessa forma, as
42
cadeias especializadas podiam oferecer uma grande variedade de opções de
um mesmo sortimento de produtos, o que era mais adequado às necessidades
dos consumidores (The future..., 1996).
De acordo com o Panorama Setorial (1997), o desenvolvimento de
franchising no Brasil, na segunda metade da década de 80, foi um dos fatores
que possibilitou a disseminação das lojas especializadas no varejo. A Lei das
Micros e Pequenas Empresas, de novembro de 1984, juntamente com a
explosão de consumo, decorrente do Plano Cruzado em 1985 e 1986, foram
outros fatores que levaram à proliferação das lojas especializadas e,
conseqüentemente, a um aumento de concorrência para as lojas de
departamento.
O crescimento do número de shopping centers no Brasil, a partir da
década de 80, também foi responsável pelo acirramento da concorrência. Para
as lojas de departamento, que atuavam como lojas-âncora de shopping
centers, esse crescimento viabilizou a abertura de unidades em diversos
mercados, por todo o país. Mas, por outro lado, propiciou a multiplicação das
lojas especializadas, o que contribuiu para o aumento da concorrência do setor.
Esse estudo indicou que, inicialmente, o fato de os shopping centers
utilizarem as lojas de departamento como lojas-âncora resultou na solidificação
de cadeias nacionais e regionais, como Mesbla, Lojas Americanas e Mappin.
Porém, nos anos seguintes, devido ao fortalecimento das lojas especializadas,
juntamente com a diversificação dos centros de compra, as lojas de
departamento perderam espaço.
Os seguintes pontos resumem os fatores apontados pelo Panorama
Setorial (1997):
! Inaugurações de centros de compras menores, sem espaço para lojas-
âncora;
! Surgimento de shoppings específicos e de outlets centers, com mix de lojas
diferente dos encontrados nos empreendimentos tradicionais;
43
! A ampliação do conceito de ancoragem, em que os shoppings passaram a
oferecer cada vez mais serviços e áreas de lazer, como forma de atrair os
consumidores;
! A multiplicação das lojas especializadas.
Como os shopping centers necessitariam oferecer uma grande
variedade de mercadorias, com o intuito de tornar-se um lugar de one stop
shopping, e a rentabilidade dos centros de compras estaria relacionada aos
aluguéis pagos pelas lojas, os empreendimentos buscariam o maior número
possível de lojas especializadas. Assim, o papel desempenhado pelas lojas de
departamento estaria sendo substituído pelas lojas especializadas e por praças
de alimentação, cinemas, boliches etc.
Santos e Costa (1997) apresentam as principais mudanças e tendências
observadas em algumas formas assumidas pelo varejo.
Lojas de departamentos: O tamanho das lojas foi reduzido, algumas
lojas de rua foram fechadas, preferindo-se os shoppings centers, e o sortimento
das lojas foi alterado. Houve forte investimento em automação comercial e em
sistemas de informações gerenciais, modernizou-se a gestão de estoques e a
logística do suprimento. Eliminaram-se alguns departamentos, concentrando-se
nos mais rentáveis. A operação foi intensificada através de canais alternativos,
como telemarketing, TV Shopping, catálogos etc. Essas lojas concorreriam com
as de descontos, supermercados e shoppings centers.
Lojas de descontos: Essas lojas estariam em ascensão, devido à
estratégia de preços baixos, à forte concorrência com os hipermercados e à
concorrência externa.
Hipermercados: Ao contrário das lojas de departamento tradicionais, os
hipermercados teriam aumentado o tamanho das lojas, seguindo o formato das
lojas de departamentos de descontos. Haveria preocupação com a redução de
custos e inovações no serviço ao cliente.
44
Supermercados: Estariam concorrendo cada vez mais com
hipermercados, lojas de conveniência, clubes de compras e lojas de desconto,
uma vez que estes aumentaram a venda de alimentos. Investiu-se em
automação comercial e gerencial. Mudou-se o lay-out e a disposição de
mercadorias. A venda de medicamentos se expandiu, havendo tendência de
adoção das chamadas vendas-solução (produtos de maior valor agregado, em
geral semipreparados). Além disso, ocorreu expansão das vendas de
perecíveis, com vantagens em hortifrutigranjeiros, expansão de marcas
próprias e de financiamento ao consumidor, além de parceria com redes de
fast-food e de produtos de conveniência. Haveria maior preocupação com a
padronização de procedimentos de operação entre supermercados e
fornecedores.
Lojas de conveniência: Estariam beneficiando-se da estabilidade de
preços, que estaria produzindo mudanças nos hábitos de compras, fazendo
com que os consumidores comprassem em menores quantidades, porém em
mais vezes, procurando lojas próximas nas quais recebessem atendimento
diferenciado. Estariam ocorrendo ainda mudanças na estrutura de suprimentos.
CAPÍTULO 3
METODOLOGIA
46
3.1 TIPO DE PESQUISA
Toma-se como base para a classificação da presente pesquisa a
taxonomia proposta por Vergara (1998), que diferencia o tipo de pesquisa
quanto aos fins e quanto aos meios.
Quantos aos fins, a pesquisa pretende ser exploratória, porque até o
momento há pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre a
internacionalização das empresas de varejo no Brasil.
Quantos aos meios, a pesquisa é do tipo estudo de caso, pois restringiu-
se a uma empresa. Assim sendo, consiste na descrição de uma situação
particular, em elevado grau de profundidade e detalhamento, em linha com a
definição de Vergara (1998).
3.2 MÉTODO DE PESQUISA: ESTUDO DE CASO
Yin (1989) definiu estudo de casos de forma mais abrangente que os
demais autores. Afirmou que esse método é uma forma de se fazer pesquisa
empírica, investigando-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida
real, quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente
definidas e em que múltiplas fontes de informação são usadas.
Gil (1988) definiu o método de casos como sendo caracterizado pelo
estudo aprofundado e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a
conseguir-se amplo e detalhado conhecimento, tarefa essa que não seria
possível mediante outros métodos de pesquisa.
O estudo intensivo de um caso permite a descoberta de relações que
não poderiam ser encontradas por outros métodos (Campomar, 1991). O autor
ressaltou também que, como nos métodos qualitativos não há medidas, não se
podem fazer inferências estatísticas. Assim procura-se fazer análises em
47
profundidade, obtendo-se as percepções dos elementos pesquisados sobre o
evento de interesse. Dessa forma, as análises e inferências em estudo de
casos seriam feitas por analogia de situações, e respondem principalmente às
questões de “por que?” e “como?”.
Yin (1989) afirmou que essa metodologia deve ser adotada quando
questões de “como” ou “por que” estão sendo perguntadas sobre um conjunto
de eventos contemporâneos, sobre os quais o pesquisador tem pouco ou
nenhum controle.
Segundo Rocha (s/d), apesar do uso desse método em pesquisa ser
controvertido, ele vem sendo amplamente utilizado em Antropologia, Direito e
Administração de Empresas. A autora considerou que o preconceito contra o
método viria, em parte, do seu uso inadequado e, em parte, do preconceito
generalizado contra métodos de pesquisa qualitativos.
Campomar (1991) observou que a falta de conhecimento do método fez
com que outros pesquisadores o considerassem pouco estruturado, portanto,
fácil e pouco acadêmico. Para defender essa metodologia, o autor afirmou que,
por ser um método menos estruturado, sua aplicação se torna mais difícil,
exigindo maior dedicação acadêmica. O autor rebateu as críticas dos
“quantitativistas”, alertando para o fato de que a precisão requerida nos
métodos quantitativos é necessária não apenas no tratamento dos dados, mas
principalmente na sua coleta. E que, por essa razão, pesquisas quantitativas
também estão sujeitas a um uso inadequado por parte do pesquisador.
Castro (1997), em uma discussão sobre o uso de técnicas sofisticadas
ou o uso sofisticado de técnicas, afirmou que, quanto mais complexa a técnica,
tornar-se-ia mais difícil sua interpretação e mais fácil fabricar a impressão de
que se estaria resolvendo o problema com elegância e profundidade. Por outro
lado, técnicas simples exporiam o autor, evidenciando sua verdadeira
capacidade para captar a realidade.
48
Campomar (1991) concluiu ser preferível “fazer um trabalho seguro, com
base em métodos qualitativos, do que construir um castelo de cristal sobre
alicerces de areia movediça, com o uso de métodos quantitativos quando eles
não são os mais indicados.” (p.97)
Gil (1988) destacou as principais vantagens desse método:
! O estímulo a novas descobertas. Devido à flexibilidade do planejamento do
estudo de caso, seria freqüente que, ao longo da pesquisa, o pesquisador
tivesse seu interesse despertado por aspectos não previstos. Muitas vezes
o estudo desses aspectos tornar-se-ia mais relevante para a solução do
problema do que os considerados inicialmente;
! A ênfase na totalidade. O pesquisador se voltaria para a multiplicidade de
dimensões de um problema, focalizando-o como um todo;
! A simplicidade dos procedimentos. Os procedimentos de coleta e análise de
dados seriam bastante simples.
Rocha (s/d) ressalta ainda outra aplicação importante para o estudo de
casos, que são os estudos que se desenvolvem ao longo do tempo. A
passagem do tempo permite observar a recorrência de determinadas situações
e as reações do sistema social. Assim, através do método de casos, poder-se-
ia chegar a generalizações relativas a como determinados sistemas reagem
diante de determinadas alterações em seu meio ambiente.
3.3 COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Os dados apresentados no estudo de caso foram levantados a partir de
uma pesquisa bibliográfica desenvolvida com base em material acessível ao
público em geral:
49
! Notícias publicados em jornais, como O Globo, Jornal do Brasil, Folha de
São Paulo, Estado de São Paulo, Gazeta Mercantil e Jornal do Comércio;
! Artigos publicados em revistas de negócios, como Veja e Exame;
! Artigos publicados em revistas de Administração que fazem parte da base
de dados internacional ABI, disponível na biblioteca do COPPEAD;
! Teses sobre Varejo;
! Teses sobre Internacionalização do Varejo;
! Relatórios anuais da empresa;
! Relatórios de bancos de investimento;
! Informações colhidas no website da empresa;
! Informações constantes nos arquivos do COPPEAD coletadas pela Mesbla
e disponibilizadas ao COPPEAD por ocasião do encerramento de suas
atividades.
! Entrevista com o Diretor de Relações com Investidores, José Carlos Hruby,
realizada em setembro de 2002.
Além disso, foi feita uma entrevista com Diretor de Relação com os
Mercados da Lojas Renner, de modo a complementar as informações
coletadas, esclarecer dúvidas e investigar percepções do corpo gerencial. A
entrevista foi gravada e transcrita.
50
Com base nas informações coletadas através das diversas fontes, foi
elaborada inicialmente uma descrição do caso, em que os eventos e
interpretações sobre os mesmos foram apresentados em ordem temporal.
Em seguida, foi feita a análise do caso, através de categorização de
alguns de seus elementos, a partir da revisão de literatura.
3.4 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
A principal limitação do método é que ele não se propõe a encontrar
regularidades empíricas e, portanto, não permite chegar a generalizações
desse tipo.
Yin (1989) afirmou, porém, que o estudo de caso pode ser generalizável
para proposições teóricas, ao invés de o ser para populações ou universos.
Dessa maneira, um estudo de caso não representa uma amostra, e o objetivo
do pesquisador é expandir e generalizar teorias (generalização analítica), e não
enumerar freqüências (generalização estatística).
Dessa forma, o presente estudo de caso não pretende produzir
generalizações, mas sim abrir caminhos para que se possa entender um pouco
mais sobre a globalização do varejo.
CAPÍTULO 4
DESCRIÇÃO DO CASO
52
DESCRIÇÃO DO CASO: LOJAS RENNER
Esse capítulo tem por objetivo apresentar um relato detalhado da
evolução da Lojas Renner no mercado brasileiro e de sua aquisição pela rede
de lojas JCPenney, dos Estados Unidos, em dezembro de 1998, com vistas a
documentar o processo de expansão da empresa e sua venda a uma grande
multinacional do varejo.
4.1. ORIGENS
Em 1912, com capital inicial de 100 contos de réis, foi fundada por
Antônio Jacob Renner uma pequena fábrica de tecidos, em Sebastião do Caí,
no interior do Rio Grande do Sul, que produzia a capa Ideal, um abrigo contra
frio e chuva que se difundiria com agasalho da população local. Pouco depois a
fábrica foi transferida para a capital do Estado, Porto Alegre. O crescimento da
empresa fez com que os proprietários considerassem necessária a criação de
um ponto de vendas próprio. Em 1922, surgiu a primeira A.J. Renner, que era
apenas uma espécie de loja de fábrica. A partir de 1940, porém, com a
comercialização de um mix mais amplo de produtos, tornou-se uma loja de
departamentos.
Em 1965, a antiga A.J. Renner mudou de razão social e passou a ser
denominada Lojas Renner S.A. A partir de 1967, tornou-se uma empresa de
capital aberto. De acordo com o desejo, sempre presente, de Antônio Jacob
Renner, de diversificar suas atividades, em 1965 foi constituída a Organização
Renner, que passaria a reunir empresas de diferentes setores. Na área
industrial encontravam-se: Têxtil RV, Feltros Renner (feltros industriais e
decorativos), Renner Herrmann (tintas e óleos), a confecção de jeans Lee e a
Rosenthal (artefatos de porcelana). Na área comercial havia a Lojas Renner e
a Simabra, comércio de feltros. Nos anos 80, foram concebidas as empresas
do mercado financeiro: Renner Distribuidora Ltda, Renner Financiadora S.A. e
a Precisa Corretora. O grupo atuava ainda no segmento imobiliário, com a CR
53
Incorporadora e a Irena (aluguéis); na prestação de serviços, com a MKS,
especializada em soldas; e no ramo da agropecuária, através da Rincão do
Maneco (engorde de ovinos e bovinos) e da Flosul (apiário líder no Estado).
As associações também estiveram presentes na cultura do grupo. Em
1927, uniram-se aos parentes Herrmann, passando a ter 23% da sociedade da
Renner Herrmann; com o grupo Vicunha, os Renner tinham parceria na Têxtil
RV, com 50% do capital; e na confecção Lee, 35% era da Vicunha, 16% da
Renner e 49% da Lee americana. A Renner uniu-se também com a alemã
Rosenthal, em 1947, detendo 51% das ações. Como destacaram os netos do
fundador, Mathias e Fernando:
“As associações sempre foram interessantes, pois nos proporcionaram o
aproveitamento de tecnologia desenvolvida, como foi, especialmente, o
caso da Rosenthal. A Vicunha, por ser uma das maiores têxteis do país,
é um sócio que combina bem. A Lee tinha interesse no mercado
brasileiro (segundo maior do mundo em consumo de jeans) nos
procurou com capital e aceitamos a aliança” (Renner começou..., 1984).
4.2. A EMPRESA NOS ANOS 80
No início dos anos 80 a Renner estava localizada apenas no Rio
Grande do Sul, e apresentava planos de diversificar sua linha de produtos e
pontos de venda. Planejava promover uma melhoria substancial da qualidade
de seus produtos, com o lançamento de novas etiquetas e com a contratação
de um estilista italiano. O nível de competição do setor de confecções
masculinas era considerado extremamente acirrado, o mercado era muito
pulverizado, 60% dos ternos vendidos no Brasil eram confeccionados por
alfaiatarias tradicionais (Tiradentes, 1980).
54
No primeiro semestre de 1980 o lucro da Lojas Renner foi 205% maior
do que em igual período do ano anterior. Uma das principais razões para esse
desempenho foi a defasagem entre o acréscimo obtido pela receita líquida de
vendas e serviços e o custo das mercadorias vendidas. Além da matriz em
Porto Alegre, a rede era formada por filiais em Pelotas, Canoas e Guaíba
(Lucro...,1980).
Atentos às tendências de mercado, que apontavam para um crescimento
da comercialização de jeans e roupas para esporte, em 1980 as organizações
Renner abriram suas duas primeiras lojas especializadas para vender a marca
de jeans Lee. Com as lojas Zum-Zum, um dos objetivos do grupo era ampliar
os pontos de vendas da Lee Confecções, empresa pertencente ao grupo, e
fazer uma experiência com lojas menores, com vendas somente a vista. Outro
objetivo do grupo era dar ênfase ao processo de diversificação, uma vez que
as lojas Zum-Zum venderiam, além do jeans, artigos esportivos, como tênis e
calções para esporte e praia.
Outras tendências do mercado de vestuário levadas em conta foram a
comercialização de uma marca forte através de redes exclusivas e o
direcionamento do marketing para o público jovem. O grupo objetivava fechar o
ano de 1981 com um total de 10 lojas Zum-Zum, entre capital e principais pólos
comerciais do interior (Filipon, 1980a).
Em novembro de 1980, finalmente, a Renner fechou contratos para
utilização das marcas Cacharel (francesa) e Palazzi (Italiana). Embora o
investimento em etiquetas estrangeiras já fosse um fenômeno mundial, a
Renner relutou um pouco em aceitar marcas estrangeiras associadas a seu
nome, mas acabou vencida pelas exigências do mercado. As duas marcas
atuariam em segmentos distintos de consumidores, sem, contudo, interferir nas
marcas da empresa. A Cacharel atuaria no segmento esporte, com uma moda
leve, mas sofisticada, enquanto que a Palazzi concorreria com os alfaiates,
oferecendo um produto de alta qualidade. Havia intenção de, nos anos
seguintes, ampliar as etiquetas internacionais. Paralelamente a Renner
promovia uma completa reformulação visual (Filipon, 1980b).
55
No início de 1981 a inflação elevada prejudicou o crescimento das
vendas da Lojas Renner, e o grupo optou por oferecer artigos mais baratos
procurando elevar as vendas físicas e alcançar algum crescimento no
faturamento. A situação desfavorável da conjuntura econômica prejudicou
também o programa de investimentos em novas lojas e reformas das atuais.
Aproximadamente 75% de suas vendas eram efetuadas a prazo e
financiadas com recursos próprios, entretanto o prazo médio das vendas a
crédito vinha diminuindo, de 123 dias em 1975 para 100 dias em 1980
(Inflação...,1981; Lucro..., 1981). Com a dificuldade de promover a expansão
de sua rede de lojas e bancar os financiamentos, ao mesmo tempo, a Renner
decidiu investir em uma financeira. A finalidade era poder canalizar parte dos
recursos próprios para a expansão de sua atividade e melhorar as condições
de crédito para os clientes (Filipon, 1981c).
Em setembro de 1981 deu-se início às operações da Renner
Financiadora e da Renner Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários.
Segundo Telmo Schoeler, diretor dessas novas empresas, os planos eram para
que elas não só complementassem as atividades das lojas, mas para serem
independentes, operando com terceiros e, em médio prazo, no open market. O
grupo pretendia atuar com a mesma agressividade de qualquer outra instituição
financeira. O grupo passou a ter participação também na Precisa – Corretora
de Valores Mobiliários S.A., de Porto Alegre (Renner entra...,1981; Filipon,
1981b; Filipon, 1981a).
As altas taxas de juros, verificadas no início de 1982, prejudicavam o
consumo, fortemente concentrado em vendas a prazo. Uma redução no
Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) para operações de crédito direto
ao consumidor fez com que se tornasse mais vantajoso financiar as vendas a
prazo através da financeira do que com capital de giro próprio, em linha com o
que a empresa vinha fazendo. A Lojas Renner tinha passado a aplicar seus
recursos em letras de câmbio emitidas pela financeira. Um gerente da Price
Waterhouse, Antoninho Trevisan, observou que essa medida não era apenas
recomendável, mas revelava uma postura gerencial de seus administradores
56
extremamente eficaz e inteligente. Era uma medida perfeitamente enquadrada
na legislação vigente e isentava a empresa de uma série de tributos que
incidiam diretamente sobre o faturamento (Mattos, 1982; Miya, 1982).
O exercício de 1982 foi encerrado com excelente desempenho, o que se
deveu basicamente a um grande incremento das receitas financeiras e a um
razoável crescimento das vendas e do lucro bruto (Receita..., 1982; Lucro...,
1983).
Ainda em 1982 a Renner começou a investir em uma loja de 3.800 m² no
Shopping Iguatemi, de Porto Alegre, e em um Centro de Processamento de
Dados. Para o financiamento desses investimentos, a Lojas Renner anunciou
que seguiria rigorosamente os critérios de financiamento adotados há anos,
primeiro recursos próprios, depois captação através da financeira e a emissão
de debêntures (Miya, 1982). Empréstimos bancários, interno ou externo,
somente em caso de extrema necessidade, o que era um demonstrativo da
postura conservadora adotada pela empresa.
Mesmo com a conjuntura sócio-econômica perturbada, com a inflação
em patamares altíssimos e o poder aquisitivo da população drasticamente
reduzido, a Lojas Renner encerrou o balanço em fevereiro de 1983 com
excelente desempenho. Esse sucesso foi atribuído ao fato de que a Renner
era, há décadas, o mais tradicional estabelecimento comercial de Porto Alegre
no setor de vestuário e que o público comprador depositava grande confiança
em suas mercadorias, além de seus preços serem competitivos (Ely, 1983a).
Em março de 1983 foi inaugurada a loja no Shopping Iguatemi, que era
a 12ª do Rio Grande do Sul, e a quinta na cidade de Porto Alegre. Essa loja
oferecia um mix de produtos diversificado e, ao mesmo tempo, especializado:
moda masculina (prêt-à-porter e alfaiataria sob medida); moda feminina
(bijouterias e acessórios, linha jovem, vestuário para gestantes, lingerie); moda
infanto-juvenil; calçados; setor de vestuário para prática de esportes (tênis,
futebol, jogging); artigos de cama, mesa e banho; presentes; utilidades
domésticas, com atendimento especial para noivas; eletrodomésticos; móveis;
57
e vídeo-som. O lançamento da coleção foi baseado nas tendências observadas
nos grandes centros lançadores de moda, Europa e América do Norte (Renner
inaugura..., 1983). A nova loja apresentou também como novidade
denominações especiais para alguns departamentos, o de Lingerie passou a
ser “Suave é a Noite”; a seção para Bebês, “Feito a dois” e a seção das
Gestantes, “Cheia de Vida”. Outra inovação foi a presença de recepcionistas
para atender e encaminhar os clientes para o crediário. A empresa mostrava
preocupação em dar um tratamento diferenciado, rápido e fácil aos seus cliente
(Lojas Renner: modelos..., 1983).
Em junho de 1983 as vendas a prazo representavam 80% do total de
vendas da Renner. Ricco Harbich, diretor-superintendente da empresa,
afirmava que as intenções eram de expansão somente na região sul e os
planos futuros eram para reformular a política de financiamento e se preocupar
mais com liquidez do que com lucros (Confirmadas..., 1983).
No fim do mesmo mês, Henrique Pernau assumiu como diretor-
superintendente cargo ocupado por Ricco Harbich durante 18 anos. Essa
mudança fez parte de um plano que englobava a expansão da empresa, maior
agressividade mercadológica e reforço da estrutura de pessoal. Apesar das
perspectivas econômicas pouco favoráveis, a Lojas Renner queria se
desenvolver não apenas abrindo lojas, mas promovendo uma racionalização
dos pontos de vendas, para permitir maior volume de negócios por unidade de
área. Era essa a finalidade dos investimentos em informática e no centro de
processamento de dados. A empresa considerava também aumentar sua
participação no interior gaúcho e a possibilidade de expansão para os estados
vizinhos, principalmente Santa Catarina (Filipon, 1983). A troca de diretoria
pretendia, provavelmente, dar maior agilidade à empresa.
As vendas do primeiro semestre de 1983 foram 10% maiores que as
vendas do mesmo período no ano anterior, enquanto a média do setor em
Porto Alegre foi negativa, ou seja, ocorreu um decréscimo de vendas. A
diretoria da Renner afirmou que esse resultado positivo fora causado pela
obtenção de preços melhores através da compra de maiores volumes, aliado à
58
preocupação com a qualidade dos produtos. A diretoria verificava que estava
surgindo um novo perfil de consumidor, a classe média se tornava mais
cuidadosa para efetuar suas compras, perseguindo os benefícios da relação
entre preço e qualidade, definindo prioridades de investimentos e adequando
os gastos ao seu orçamento. Conforme observado pelo diretor comercial, esse
novo consumidor, “iludido no passado, traumatizado no presente e incerto
quanto ao futuro”, estava fazendo com que os executivos do varejo
redimensionassem suas estratégias de vendas (Lojas Renner: movimento...,
1983, p. 11).
Apesar do bom resultado no primeiro semestre de 1983, a Renner não
conseguiu escapar imune à retração no consumo e encerrou o exercício com
prejuízo. A empresa tentava se adaptar passando a operar com linhas de
mercadorias com preços mais competitivos. A situação patrimonial financeira e
mesmo sua geração de recursos eram boas, e, apesar da crise, a empresa
continuava investindo: no aumento de uma das lojas, em Pelotas, em 1.000m²
e na reformulação da loja principal de Porto Alegre, para melhorar o
aproveitamento da área (Ely, 1983b; Lojas Renner teve..., 1984).
O ano seguinte apresentou a mesma situação econômica delicada, mas
apesar do achatamento salarial e redução do volume de vendas, a Renner
conseguiu reverter o resultado negativo e fechou o ano com lucro. Ela tornou
as mercadorias mais acessíveis aos consumidores, otimizou a aplicação de
seus recursos financeiros e reduziu drasticamente suas despesas com vendas
gerais e administrativas. Entretanto, os planos para aquisição de novas lojas
foram suspensos. A política era de manter disponibilidades financeiras para
efetuar investimentos no momento oportuno (Vergili, 1984; Perfil, 1984; Renner
lucra..., 1985).
Apesar do período conturbado, em novembro de 1984 a Renner
anunciou o lançamento da linha aeróbica Jantzen, uma das maiores fabricantes
internacionais de roupas esportivas, em um show com a participação de
Rômulo Arantes, então campeão brasileiro de natação (Lojas Renner,1984).
Esse lançamento mostrava, mais uma vez, a preocupação da diretoria em
59
trazer a moda internacional para o Brasil, além de estar sempre atenta a
oportunidades de novas parceiras.
O ano de 1985 foi marcado por um processo de reestruturação das
empresas das Organizações Renner, com troca de ações entre os membros da
família Renner. Houve também uma desconcentração na área têxtil, com a
venda da participação da fábrica de jeans, a Confecções Lee, em outubro de
1984. O grupo objetivava avançar no setor de comércio, com as Lojas Renner,
na área financeira e no ramo imobiliário, com a CR Comércio e
Representações (Filipon, 1985).
Em julho de 1985 o grupo anunciava o investimento na Concretos
Renner-Tubos e Pré Moldados Ltda. Esse novo empreendimento, em um
momento econômico difícil para o Estado e para o País, era visto como uma
prova de confiança no futuro e de arrojo empresarial de Fernando A.J. Renner,
um dos proprietários e diretores da nova empresa. Fernando Renner acreditava
que a questão era “começar com método e confiança” (Organizações..., 1985,
p. 29).
As medidas adotadas em 1984 (otimização das aplicações financeiras e
introdução de linhas complementares a preços mais acessíveis), juntamente
com a política de antecipação de compras e melhor controle de estoques,
fizeram com que o resultado de 1985 apresentasse um crescimento real de
2.250%. Esse resultado foi atribuído à estratégia de, em pleno verão, iniciar
uma política de estocagem de vestuário para o frio, apostando em um inverno
mais rigoroso do que o de 1984. A empresa acreditou no crescimento,
contratou ao longo do ano 220 funcionários e investiu em cursos de
treinamento de equipes.
A Renner passava por uma fase de transformação, além dos
investimentos em estoque e marketing, investiu na modernização e ampliação
de suas 12 lojas, sendo a área ocupada acrescida de 1.500 m2. Iniciou também
uma redecoração das lojas, buscando dar maior visibilidade aos produtos e
aumentar a produtividade por metro quadrado. Entretanto, esses investimentos
60
não aumentaram o custo financeiro, o que mostrava, mais uma vez, uma
postura conservadora em relação ao perfil da sua dívida.
A filosofia adotada era de roupas a preço mais acessível, conservando,
contudo, o padrão de qualidade. A diretoria acreditava que o achatamento do
poder aquisitivo da população, maior empecilho para o crescimento da Renner,
começaria a mudar com o restabelecimento da democracia no país
(Vasconcelos, 1985; Roupa..., 1985; Pavão, 1986).
O ano de 1985 foi de grande crescimento também para a loja do
Shopping Center Iguatemi, que cresceu 65%, enquanto a média de
crescimento de todas as lojas do grupo foi 35%. O sucesso dessa loja em
particular foi atribuído ao fato de o shopping oferecer conforto, segurança e
lazer, e ter se tornado centro de atração de turistas de diversos pontos do
Estado e dos países vizinhos. A empresa anunciava a inauguração de uma
nova loja em 1986 e estava estudando a possibilidade de instalação de novas
unidades, tendo o próprio Estado do Rio Grande do Sul como prioridade (Lojas
Renner têm...1985).
O Plano Cruzado, introduzido em março de 1986, congelou os preços e
fez surgir os “Fiscais do Sarney”. A população, entusiasmada, atendia a um
apelo presidencial, a passava a fiscalizar o congelamento. O aumento do poder
de compra dos salários, a despoupança voluntária causada pela ilusão
monetária, a redução das taxas de juros nominais, o consumo reprimido
durante anos de recessão e o congelamento de alguns preços em níveis
defasados em relação a seus custos provocaram uma explosão no consumo
(Abreu, 1992).
A Renner obteve um crescimento real de 53% de dezembro a agosto de
1986. Esse crescimento deveu-se, principalmente, às vendas de
eletrodomésticos, que representavam 25% de sua receita, e a uma ágil
adequação dos níveis de estoque para atender essa demanda. Em outubro foi
feita uma emissão de ações para a captação de 63 milhões de cruzados. Essa
captação visava a reposição de parcelas destinadas a aquisição de estoques e
61
reforma de algumas lojas, e novos investimentos, como o aumento da rede de
lojas e a ampliação dos atuais pontos de venda (Wells, 1986a; Ações vão...
1986; Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1986).
A empresa era vista pelos analistas como uma empresa sólida, com
bons projetos. O perfil de seus consumidores era constituído
predominantemente pela classe média alta. A empresa tinha 400 mil clientes
cadastrados, sendo 100 mil considerados ativos. A política de comercialização
da empresa dava preferência às vendas a crédito, sendo que 85% do total das
vendas eram parcelados em até seis pagamentos (Costa, 1986).
Em novembro de 1986 a Renner inaugurou o primeiro projeto de
automação de lojas de departamento no Brasil, tendo sido adquiridos 19
terminais eletrônicos e um computador central. O sistema reduziu pela metade
o tempo de permanência dos clientes junto à caixa registradora e deu maior
liberdade aos vendedores para o atendimento. A empresa passou a contar
também com maior eficiência na gestão dos estoques e informações relativas
aos locais mais adequados para a colocação de determinados artigos. Para a
implantação desse projeto houve o desenvolvimento de um software aplicativo,
além do treinamento das operadoras de caixas registradoras (Wells, 1986b).
O ano de 1987 foi marcado por um prejuízo causado por um erro no
dimensionamento dos estoques. Seguindo a mesma estratégia adotada em
1985, a Renner antecipou junto aos fornecedores os pedidos para o
outono/inverno. Entretanto, o insucesso do Plano Cruzado causou forte
retração no consumo, além de aumento da inflação a níveis nunca antes
atingidos. As vendas do primeiro semestre decepcionaram e os níveis de
estoque ficaram além dos previstos, fazendo com que fosse necessário um
financiamento bancário. A empresa acabou apresentando prejuízo, com o
aumento de despesas operacionais e financeiras (Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 1987; Matarazzo, 1987).
Apesar do contratempo, no final do ano a Renner lançou um novo setor
de moda masculina, o “Lugar Casual”, voltado para o segmento em torno de 30
62
anos, o jovem executivo bem sucedido – os yuppies. Até então a moda
masculina, na Renner, era clássica e apenas as butiques trabalhavam com o
segmento yuppie, porém a preços mais altos e estoques menores. Após um
ano de pesquisas, a Renner resolveu investir nos consumidores que queriam
estar bem vestidos sem serem clássicos, apostando na venda casada obtida
com a vantagem de preços mais baixos e de estoques maiores. Inicialmente
esse setor foi lançado em apenas três das 12 lojas da rede para testar a
aceitação, mas em poucas semanas provou ser bem sucedido (Renner lança...,
1987).
O fim dos anos 80 foi marcado por índices elevados de inflação, política
de arrocho salarial que comprometia o poder aquisitivo da população e altas
taxas de juros, o que levou a maior utilização de recursos próprios. Para
enfrentar esse momento de crise, que dava sinais de que iria continuar, a
Renner reformulou sua estratégia comercial. A empresa optou por concentrar-
se em grandes magazines de departamentos, substituindo as lojas menores
por unidades de, no mínimo, três mil metros quadrados, considerando esse
espaço o mínimo necessário para reproduzir todo o seu composto
mercadológico. Paralelamente à ampliação, os pontos de venda iam sendo
informatizados, visando dar maior agilidade à renovação de estoques. Em
1988, foi concluído o processo de automação das quatro lojas de Porto Alegre,
que eram responsáveis por 65% das vendas (Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 1988).
Uma campanha publicitária mostrava esse novo posicionamento:
“Lojas Renner. Você só encontra em tamanho grande. – Quem procura
uma loja Renner no Rio Grande do Sul não encontra nenhuma em
tamanho pequeno ou médio. São todas grandes....Assim é a Renner,
uma empresa gaúcha que nunca pensou pequeno e que tem como
objetivo crescer e ajudar no crescimento da Região Sul.”1
1 Lojas Renner S/A. Você só encontra em tamanho grande. Publicidade em revista.
63
Seguindo essa política, durante o ano de 1987 foram encerradas as
atividades de uma das lojas da capital (1.219 m²), e o grupo passou a operar
um total de 11 lojas (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1987).
Os estoques, abarrotados no fim de 1987, só voltaram a se equilibrar
após as liquidações, com descontos de até 40%, no início de 1988. Seguindo a
tendência de segmentação observada nos mercados americano e europeu,
como a de produtos mais sofisticados e exclusivos voltados para casais sem
filhos, a Renner também optou por um sistema mais diversificado de
atendimento da clientela. Após o lançamento do Lugar Casual, foi a vez do
“Lugar Casual” feminino e do Kanto Inkieto, destinado a um público entre o
infantil e o adolescente.
Esse período foi marcado também pela preocupação com a redução dos
prazos de pagamento, as vendas à vista passaram a ser estimuladas (a meta
era que 50% das vendas passassem a ser à vista), e tentou-se reduzir o prazo
médio de estoque, visando a obtenção de preços finais mais baixos sem a
perda da qualidade. A campanha de propaganda procurava fixar conceitos de
confiança e qualidade, aproveitando a imagem de tradição e de bons serviços
que possuía.
A reserva do mercado brasileiro de informática inviabilizava o acesso a
sistemas mais modernos, que já eram adotados por redes varejistas em outros
países. A direção da Renner sentia-se limitada nesse aspecto, considerando
estar sempre atenta às tendências internacionais (Marques, 1988).
Ao final do ano de 1988, essas medidas tinham surtido efeito. Houve um
crescimento real de 100,7% do resultado nos nove primeiros meses do ano,
que foi atribuído à redução do prazo de rotatividade dos estoques de 103,5
para 76 dias e à redução do prazo de financiamento sem acréscimo, de 30
para 15 dias. Iniciou-se uma campanha de marketing visando estimular a
compra a vista, sendo a meta aumentá-la de 14% para 50%. A segmentação
das lojas era cada vez maior e o comércio de linha dura, que era responsável
64
por um terço das receitas, cedia espaço cada vez mais àquela que parecia, à
direção da empresa, sua verdadeira vocação: a moda (Fazzini, 1988).
O Plano Verão, lançado em janeiro de 1989, congelou os preços nos
primeiros meses do ano e aqueceu a demanda em meses de menor
faturamento. Entretanto, nos meses subseqüentes ao congelamento, os índices
de inflação foram aumentando, chegando a inflação, no ano, a mais de
1.700%.
O resultado do exercício foi aquém das expectativas dos dirigentes da
Renner, mas mesmo assim houve um crescimento real do lucro líquido de
483% de janeiro a setembro, atribuído ao aquecimento da demanda e a uma
estratégia de melhor gerenciamento dos estoques. Enquanto em 1988 os
estoques foram dimensionados de acordo com o volume de vendas, em 1989
foi possível trabalhar com estoques mais folgados. Como fatores que
prejudicaram o desempenho da empresa, a diretoria apontou a redução dos
prazos dos fornecedores, devido à inflação crescente; a conseqüente redução
dos prazos concedidos aos clientes, causando, por sua vez, redução no nível
de vendas; e a necessidade de recorrer a onerosos capitais de terceiros
(Zamarian, 1989; Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1989).
Apesar do difícil cenário econômico, em 1989 a Renner investiu dois
milhões de dólares na remodelação das lojas e no prosseguimento do projeto
de automação comercial. A Renner planejava ainda investimentos da ordem de
sete milhões de dólares, nos próximos três anos, para a abertura de novas
lojas nos Estados de Santa Catarina e Paraná (Zamarian, 1989).
4.3. A EMPRESA NA DÉCADA DE 90
Em março de 1990 foi anunciado o Plano Collor, mais um plano
governamental que tinha como propósito conter a inflação. Viveu-se um clima
de grande expectativa, entretanto, após os primeiros meses do novo governo, a
65
inflação começou a dar mostras de que não tinha sido totalmente vencida. Um
longo período de total indefinição da política salarial, aliado à frustração das
expectativas positivas, fez com que o país mergulhasse em recessão,
terminando o ano com uma queda do PIB de 4,5%.
A sensível redução da atividade econômica, o declínio do nível de
emprego e a perda do poder aquisitivo da população brasileira fizeram com que
a Renner apresentasse prejuízo no exercício de 1990. Para tentar manter o
volume de vendas, a empresa foi obrigada a adotar uma política de vendas
agressiva (preços baixos), o que prejudicou suas margens. Houve uma
sensível redução no capital de giro próprio e a Renner foi novamente obrigada
a obter empréstimos bancários a juros elevados (Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 1990).
Na tentativa de reduzir os preços dos produtos sem, contudo, perder a
qualidade, a Renner buscou dois novos caminhos: o aumento dos corners nas
lojas, que eram administrados e orientados por fornecedores; e o investimento
em confecção própria, usando a marca Kanto Kente (Renner diversifica, 1990).
O sistema de consignação já era adotado havia três anos e representava
em torno de 40% de todo o estoque, havendo a intenção de que esse
percentual chegasse a 65%. A diretoria tinha consciência de que, para que
esse sistema funcionasse, era preciso intenso controle de estoque. Por esse
motivo, havia desenvolvido uma parceria com os fornecedores, onde o parceiro
tinha acesso ao controle de estoque da Renner, sendo assim possível garantir
agilidade na troca de informações (Arruda, 1990).
A utilização de marca própria, investimento iniciado em maio de 1990,
era vista como vantajosa para a empresa, pois permitia redução de 20% no
preço ao consumidor, além de maior velocidade no atendimento da moda
solicitada pelo cliente. Como havia sido uma característica da Renner, as
modelagens da Kanto Kente eram inspiradas na moda nacional e internacional.
O resultado parecia ser positivo, pois a empresa comprou mais máquinas para
dobrar a capacidade de produção e registrou três novas marcas (Wells, 1990).
66
Com o objetivo de se concentrar em pontos comerciais mais rentáveis,
durante o segundo semestre foram encerradas as atividades de quatro lojas
menores (Passo Fundo, Novo Hamburgo, Calçadão de Canoas e Passo
d’Areia) e em novembro foi inaugurada uma unidade de 3.126m² em Londrina
(PR), no Catuaí Shopping Center, dando início à expansão fora das fronteiras
do Rio Grande do Sul. A nova estratégia da diretoria era localizar seus pontos
de vendas apenas em shopping centers, onde passaria a atuar como loja
âncora. O grupo fechava o ano com um total de oito lojas (Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 1990).
Na busca de soluções para o momento de crise, ainda no final de 1990,
a Renner começou a estudar uma maneira de ampliar seu mix de produtos e
atender às classes C e D. Procurando enxugar seus investimentos, a diretoria
pensava em um destino para um prédio no bairro Passo Areia, onde havia um
magazine que já não combinava com o nível de sofisticação adotado pelo
grupo. Inspirando-se no mercado americano, a direção da Renner resolveu
criar o Armazém de Confecções, que seria um ponto coletivo onde indústrias
de roupas venderiam diretamente para o consumidor sob o patrocínio da
Renner. Os artigos vendidos conservariam suas etiquetas originais, mas seriam
peças de pontas de estoques, saldos e produtos com pequenos defeitos de
fabricação, a preços até 50% menores do que os vendidos nos shoppings. A
Renner administraria o empreendimento e receberia entre 3% e 4% do valor
das vendas. A estimativa era de que o Armazém comportaria em torno de 40
fábricas.
Um executivo da Renner observou que os factory outlets, ou lojas de
fábrica, eram lojas que não ofereciam luxo nenhum, porém as mercadorias
eram de qualidade por um bom preço e constituíam-se no único tipo de
comércio que estava evoluindo nos Estados Unidos acima do crescimento
vegetativo do varejo. Aproveitando ainda os conceitos americanos, pretendia-
se que a fachada do magazine fosse uma réplica dos cenários de Hollywood
para os filmes de faroeste. O executivo observou também que geralmente um
aluguel comercial rendia 1% do valor do prédio, e um empreendimento como o
67
Armazém de Confecções renderia pelo menos o dobro. A previsão era de
inauguração em maio de 1991 (Chaves, 1990; Torri, 1990).
Em 1991 a crise econômica e política em que o país se encontrava
agravou-se, e novamente a Renner obteve prejuízo. O prejuízo foi apenas
operacional devido a operações de lease-back, que acabaram revertendo o
resultado final. O desempenho das vendas apresentou ligeira melhoria, mas o
custo das mercadorias vendidas aumentou acentuadamente, reduzindo ainda
mais a margem. Com capital de giro apertado e tentando evitar endividamento
a juros altos, a solução encontrada pela empresa foi a desmobilização de
ativos, através de operações de “sale and lease-back”. Essas operações
constituíram-se na venda de três prédios à holding e, posteriormente, o aluguel
dos mesmos. De acordo com a diretoria, o aluguel pago seria muito mais
barato do que os juros de uma captação com terceiros (Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 1991; Lojas Renner S/A, Análise das
Demonstrações..., 1991; Lojas Renner S/A, Análise de Balanço, 1991; Renner
vende..., 1991).
Objetivando dar à empresa novo posicionamento mercadológico, ao
longo de 1991 foi promovida uma reestruturação no Conselho Administrativo,
com o ingresso de empresários com visão multisetorial, e a contratação de
profissionais especializados para reforçar a equipe executiva. Foi contratado
um novo diretor superintendente, José Galló, que tinha o desafio de
reposicionar a Renner. Suas primeiras ações visavam aproximar os clientes
das lojas, estimulando o auto-serviço e a venda por impulso, através de
promoções anunciadas em auto-falantes.
Nesse processo de aproximação de seus clientes, a Renner percebeu
que não era butique, e grifes como Yves Saint-Laurent, Gucci ou Pierre Cardin
deixaram de fazer parte do seu mix de produtos. A direção da empresa
acreditava que os consumidores de lojas de departamento estavam buscando
preços competitivos e não mais a diferenciação das grifes. Por esse motivo,
eliminando as grifes, a Renner procurou oferecer produtos de qualidade, mas
com preços menores. A viabilidade das lojas de departamento era questionada
68
em todo o mundo, mas o novo diretor superintendente da Lojas Renner, José
Galló, defendia que, se ela fosse bem focada, poderia ter sucesso. Por isso, a
preocupação com a aproximação com o cliente, conhecê-lo era fundamental
para o sucesso (Lojas Renner S/A.O público..., [199-?]).
Assim sendo, o perfil da loja foi alterado para se adequar ao
empobrecimento da classe média, público-alvo da Renner. Entretanto, a
diretoria afirmava que não haveria uma popularização da cadeia de lojas, que a
tradicional qualidade seria preservada, e que apenas ajustes seriam
implementados. O novo diretor superintendente acreditava que o foco da Lojas
Renner deveria ser em moda, considerando ser necessário especializar-se no
que a empresa fazia melhor e abandonar a chamada linha dura (móveis e
eletroeletrônicos) (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1991;
Renner vende..., 1991; Lojas Renner buscam..., 1991; Chaves, 1991a;
Naiditch, 1995).
Dessa forma, ao final de 1991, a Lojas Renner havia passado por uma
completa reestruturação, substituindo o modelo de loja de departamento de
linha completa pelo conceito de loja de departamentos com especialização em
moda (Lojas Renner S/A, Informações Anuais 1997).
Dentro do plano de ter pontos de vendas somente em shoppings, em
outubro daquele ano foi inaugurada uma unidade no Novo Shopping, na cidade
de Novo Hamburgo, RS, em substituição a uma loja menor fechada em 1990.
Outro investimento previsto para o ano em questão era no maior shopping
center do Rio Grande do Sul, o Praia de Belas, inaugurado também em
outubro. Entretanto, as dificuldades enfrentadas pelo comércio varejista fizeram
com que a Renner e a Mesbla, outra loja-âncora do shopping, postergassem a
inauguração. A Renner só realizaria a inauguração em 1993. Dessa forma o
grupo encerrou o ano com nove unidades (Lojas Renner S/A, Demonstrações
Financeiras 1991; Chaves, 1991c).
69
Apesar das dificuldades enfrentadas pelo setor varejista, o grupo
aproveitou uma abertura promovida pelo governo e, em janeiro, a Renner
Financiadora passou a ser o banco múltiplo A. J. Renner (Chaves, 1991b).
Em 1992 a instabilidade econômica prosseguiu, reduzindo o PIB em
0,3% e o setor de comércio em 3,55%. Apesar das dificuldades do ambiente, a
Renner conseguiu reverter seu resultado operacional negativo. As vendas
apresentaram uma pequena retração, mas a redução do custo das mercadorias
vendidas e das despesas operacionais foi mais significativa e a empresa voltou
a apresentar resultado positivo.
A direção da empresa afirmou que esse resultado se devia às mudanças
estratégicas adotadas nesse ano. Alianças estratégicas desenvolvidas com
fornecedores possibilitaram aumentar o número de peças comercializadas em
38% e reduzir o giro dos estoques de 75,3 para 55,3 dias. Esse último fato foi
de extrema importância para o aumento da margem bruta de 38,5% para
44,19%.
A empresa elaborou um novo planejamento estratégico, reduzindo de
oito para três os níveis hierárquicos. A tomada de decisões ficou mais rápida, a
participação e motivação dos funcionários aumentou (Bueno, 1994). A empresa
terceirizou as áreas de transporte, segurança, limpeza e alimentação, o que
contribuiu para o processo de desmobilização de ativos e permitiu trabalhar
com um quadro de funcionários mais enxuto. Como forma de motivar sua
equipe, a empresa passou a adotar incentivos diretamente ligados ao resultado
obtido. Programas de treinamento também foram introduzidos, em particular
um novo programa de trainees, visando a qualificação de áreas estratégicas.
Atento à eficiência de suas lojas, o grupo fechou a filial de Londrina (PR) que
vinha apresentando desempenho abaixo do esperado.
A direção da Renner identificou que 80% das vendas eram realizadas
para mulheres, que estavam cada vez mais inseridas no mercado de trabalho,
e, portanto, tinham cada vez menos tempo para se dedicar às compras.
Visando dar maior agilidade a esse novo perfil de consumidoras, a Renner
70
investiu 350.000 dólares em equipamentos para dotar os caixas de suas lojas
com scanners para leitura ótica de códigos de barras. Investiu ainda no
treinamento de seus 850 funcionários e em um novo layout para exposição de
produtos. A informatização visava uma economia de 60% do tempo necessário
ao pagamento e empacotamento das mercadorias. As mudanças no layout
visavam estimular o auto-atendimento e aumentar o número de peças
adquiridas no decorrer do mesmo período em que a cliente permanecia na loja.
Além disso, os produtos passaram a ser dispostos em visão coordenada,
procurando-se fazer com que mercadorias afins ficassem próximas (Lojas
Renner S/A, Análise de Balanço, 1992; Lojas Renner S/A, Demonstrações
Financeiras 1992; Lojas Renner investem... 1992).
Em 1993, houve substancial melhoria do ambiente macroeconômico.
Com a retomada do crescimento, o PIB aumentou em 4,43% e o setor de
comércio recuperou-se, crescendo 7,9%. Por sua vez, a Renner conseguiu um
crescimento real da receita operacional, apresentando uma rentabilidade de
22,5% sobre o patrimônio líquido, contra 5,3% em 1992. O processo de
racionalização e aumento de eficiência, que já vinha sendo conduzido desde o
ano anterior, implicou significativo aumento do faturamento por funcionário
(51,2% em relação a 1992), além de aumentar ainda mais o giro dos estoques,
de 55,3 dias em 1992 para 50,5 dias em 1993 (Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 1993).
Nessa época a direção da Renner começou a adotar o conceito de
“encantar o cliente”. Em maio de 1993 foi criado um Conselho de
Consumidores para, ao lado do Conselho de Administração, orientar as ações
da diretoria. Esse conselho, que foi pioneiro no varejo brasileiro, era formado
por oito consumidores, escolhidos de forma a representar o perfil dos clientes
da Renner, tinha mandato de seis meses e se reunia mensalmente com a
diretoria da empresa. Em reuniões que duravam até três horas, os membros do
conselho falavam o que pensavam sobre preços de mercadorias, serviços,
qualidades e defeitos da Renner e de outras concorrentes. As informações
71
obtidas nessas reuniões eram transmitidas aos gerentes (Baraldi, 1993; O
público..., 1993).
As sugestões do Conselho foram responsáveis por mudanças como a
adoção de um preço único a vista e a prazo e a flexibilização da data de
pagamento do cartão de crédito. Antes o cartão tinha uma data fixa de
vencimento e, com a mudança sugerida, a conta passou a ser enviada um mês
após a compra (O público..., 1993).
Outro resultado concreto do Conselho de Consumidores, que sugeriu
maior agilidade no pagamento, foi o investimento de 500 mil dólares na
aquisição e instalação de pontos de venda eletrônicos acoplados a leitor de
cartão magnético e troca dos 450 mil cartões de plástico por cartões com faixa
magnética (Uriartt, 1993).
A propaganda também passou por mudanças, deixando de ser apenas
institucional (de imagem) e passando a ser promocional (ou seja, voltada para
levar ao consumidor informações sobre preços, ofertas etc.).
Em maio de 1993, finalmente, foi inaugurada a loja do Shopping Center
Praia das Belas, em Porto Alegre e, com isso, a Renner encerrou o ano com
nove lojas (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1993).
O ano de 1994 teve dois momentos muito distintos, antes e depois da
implantação do Plano Real. O primeiro semestre foi recessivo para as vendas
do varejo, ocorrendo uma redução do setor de 14,9% em relação ao ano
anterior. Nesse mesmo período, a Renner, que já vinha apresentando
desempenho superior ao do setor, apresentou crescimento de 51,8%. O Plano
Real, implantado em julho de 1994, trouxe a estabilização da moeda e permitiu
uma recuperação do poder aquisitivo dos salários. As classes que mais se
beneficiaram foram as de menor renda, que antes não tinham como se
proteger dos efeitos inflacionários. No segundo semestre, enquanto o setor
varejista cresceu 24,5%, a Renner apresentou um aumento de 103,7% no
faturamento. No ano, as vendas da Renner cresceram 83,6%, atingindo
72
R$109.452 milhões; o número de peças vendidas aumentou 58,8%, indicando
recuperação de margens; e o lucro líquido do exercício foi de R$5.706 milhões,
representando um crescimento de 73% (Lojas Renner S/A, Demonstrações
Financeiras 1994).
Com a estabilidade econômica, advinda do Plano Real, a empresa pôde
estender novamente os prazos de pagamento concedidos ao consumidor. Os
indicadores de eficiência da Renner continuaram apresentando significativas
melhoras, o índice de produtividade (faturamento por funcionário) aumentou em
98,3% e o giro dos estoques passou de 50,5 dias em 93 para 48,3 dias (Lojas
Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1994).
Em setembro, a empresa promoveu um aumento de capital, com a
emissão de nove milhões de dólares de debêntures conversíveis em ações,
que foram subscritas integralmente e tiveram importante papel no
financiamento do crescimento das vendas (Lojas Renner S/A, Demonstrações
Financeiras 1994; Gamez, 1994).
Em novembro de 1994, foi inaugurada uma loja no Beiramar Shopping
Center em Florianópolis (SC), a décima loja da rede. Essa inauguração marcou
um novo impulso no processo de expansão regional da empresa, que
planejava abrir mais duas lojas em 1995, em Joinville (SC) e em Curitiba (PR),
e expandir-se, nos próximos dois anos, para outros pontos do País e para o
Mercosul, principalmente a Argentina.
A Renner aproveitava o reaquecimento da economia e o fato de não
haver outra loja de departamentos em Florianópolis. Nos 20 dias que
antecederam a inauguração, 15 mil clientes fizeram cartões de crédito Renner,
e a expectativa era de que esse número chegasse a 40 mil no primeiro
semestre de 1995. No fim de 1994, a rede havia emitido um total de 600 mil
cartões.
Os investimentos em informatização nos últimos anos, da ordem de seis
milhões de dólares, haviam permitido que a Renner oferecesse algumas
73
facilidades. O cartão de crédito ficava pronto em apenas cinco minutos e havia
a possibilidade de se emitir um carnê, com diferentes planos de pagamento, no
momento da compra. Esse sistema foi desenvolvido especialmente para a
Renner (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1994; Leonora, 1994).
Ainda em maio do mesmo ano, o grupo Renner anunciou o investimento
de 10 milhões de dólares em um shopping center de descontos, em Porto
Alegre, o Power Center, no distrito comercial de Navegantes. O
estabelecimento ficaria localizado próximo às rodovias que ligavam o Rio
Grande do Sul aos países do Mercosul, por onde transitavam cerca de 500 mil
argentinos por ano. O shopping estava negociando também a instalação de
estabelecimentos comerciais da Argentina, Uruguai e Paraguai. A Renner
investia ainda em sua loja de fábrica, para realizar permanentes liquidações no
novo shopping (Rocha, 1994).
Seguindo o conceito de melhoria do serviço e atendimento ao cliente, a
Renner conseguiu reduzir para um terço o tempo de compra, o tempo de
espera em filas caiu de três para um minuto e meio (Bueno, 1994). Dentro da
preocupação de “Encantar Clientes”, a Renner deu continuidade ao programa
de treinamento e foram efetivadas 33.722 horas de treinamento.
A euforia do Plano Real se estendeu ao primeiro semestre de 1995.
Com maiores prazos de financiamento e sem a inflação corroendo os salários,
a classe média passou a consumir como nunca antes. Entretanto, logo ela teve
seu poder aquisitivo achatado pelo exagerado aumento dos preços dos
serviços (escola, aluguéis, tarifas, cuidados pessoais, etc.), e percebeu que
havia atingido um nível de endividamento que não podia suportar. Isso resultou
em um elevado nível de inadimplência, que atingiu seu ponto mais alto em
maio, passando a partir daí por um processo de redução gradual, com tímida
retomada de consumo.
No primeiro semestre de 1995, o mercado varejista cresceu 43,9%,
segundo levantamento da Câmara dos Dirigentes Lojistas de Porto Alegre, e a
receita de vendas da Lojas Renner cresceu 144,1%. Apesar de um segundo
74
semestre mais fraco, a Lojas Renner fechou o ano com o seu melhor
desempenho até então.
As vendas do exercício totalizaram R$187,4 milhões, um crescimento de
39,8% em relação ao ano anterior. Um aumento de 60% nas vendas físicas
mostrava uma deflação de 10% a 15% nos preços do setor de vestuário.
Mesmo assim, o lucro líquido do exercício atingiu R$13,7 milhões,
correspondendo a um crescimento de 95,5%. Houve também um ganho de
29% de produtividade por funcionário e ainda uma receita financeira de R$19,2
milhões com o financiamento aos clientes (Bueno, 1996b; Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 1995). A Renner financiava 100% do crediário com
recursos próprios, sendo que 85% das vendas eram realizadas a prazo através
do Cartão Renner. O setor de vestuário era responsável por 85% do mix da
empresa (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1995).
Em setembro foi inaugurada a décima primeira loja da rede, em Joinville,
Santa Catarina (Bueno, 1995).
Com um ritmo de crescimento superior ao das maiores empresas do
setor, como Mappin e Lojas Americanas, a Renner passou a competir
diretamente com a holandesa C&A, com quem disputava o mercado gaúcho.
Iniciando uma guerra de preços em meio a acirrada competição com a C&A,
em novembro de 1995, a Renner avisou, em anúncios de página inteira
veiculados em jornais paulistas, que daria aos clientes da C&A descontos
maiores que os da concorrente, nas lojas de Porto Alegre. Avisou, também,
que pretendia em breve instalar pelo menos três lojas no Estado de São Paulo
(Naiditch, 1995).
Seguindo a filosofia de encantar os clientes, adotada desde 1993, a
Renner instalou, em dezembro de 1995, “encantômetros”, aparelhos
eletrônicos para medir o nível de satisfação do cliente quanto ao atendimento
recebido. Os consumidores passaram a ser convidados a manifestar suas
opiniões, votando nas opções “muito satisfeito”, “satisfeito” e “insatisfeito”. Os
que se manifestassem pela última opção eram convidados a dar sugestões
75
para sanar o problema. Segundo Sr. José Galló, esse tipo de novidade
contribuía para a defesa da Renner ao assédio da C&A, e seria um dos trunfos
na tentativa de ganhar mercado em São Paulo (Naiditch, 1995). Ao longo
desse ano foram dedicadas 73.523 horas ao treinamento dos colaboradores,
que também tiveram um Programa de Qualidade.
A eficiente administração da Renner chamou a atenção dos investidores
nacionais e internacionais e a empresa passou a ter um grande destaque no
mercado de capitais. Suas ações apresentaram uma valorização de 84% nesse
ano, fazendo com que o valor de mercado da Renner fosse três vezes o da
Mesbla, que tinha faturamento cinco vezes superior ao da Renner (Naiditch,
1995).
A estabilidade econômica, conquistada através do Plano Real,
completou dois anos e meio ao fim de 1996. A direção da empresa considerava
que não haveria mais espaço para mega-crescimentos como dos anos
anteriores, o crescimento passaria a ser formado por melhorias incrementais
que somadas poderiam fazer diferença. O mercado parecia mais adequado à
estabilização, o consumidor agia com mais cautela e as empresas planejavam
mais cuidadosamente suas estratégias. Entretanto, as forças e fraquezas de
cada competidor ficavam mais visíveis, o momento exigia cada vez mais
eficácia e eficiência na gestão das empresas.
Ciente e atenta às mudanças no cenário macro econômico, a diretoria
da Lojas Renner acreditava que poderia haver grandes oportunidades no
varejo. Acreditava, sobretudo, que os participantes que tivessem diferenciais
competitivos claramente reconhecidos pelo consumidor, poderiam ser os
grandes beneficiados com essas oportunidades.
Dessa forma, a Lojas Renner continuou a investir fortemente no
Encantamento do Cliente, que passou a ser considerado a maior missão da
companhia. A direção da empresa se preocupava em investir em pessoas,
acreditando que somente encantando o cliente interno seria possível encantar
o cliente externo. Houve um esforço para se conhecerem as necessidades e
76
desejos dos colaboradores, através de uma avaliação do Clima Organizacional.
Foram proporcionadas 135.000 horas de treinamento, mais de 100 horas por
colaborador, um aumento de 83% sobre 1995. Os encantômetros mostraram
que apenas 3,9% dos 2,9 milhões de consumidores que registraram suas
opiniões no segundo semestre do ano ficaram insatisfeitos. Todos os
insatisfeitos que se identificaram foram contatados pelos membros da equipe.
As vendas de 1996 totalizaram R$227 milhões, 32% maior do que o ano
anterior, e o lucro líquido foi de R$21 milhões, um crescimento de 54%. O
retorno sobre o patrimônio líquido foi de 42,4%, e, para o exercício de 1997, a
diretoria passou a considerar recorrer a capitais de terceiros para financiar
parte do projeto de expansão (Magalhães, 1996; Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 1996). Como explicou o Sr. José Galló, “hoje
podemos obter financiamentos a taxas bem inferiores aos nossos 42% de
retorno sobre o patrimônio líquido” (Bueno, 1997a).
A direção da rede pretendia ampliar a participação de produtos
importados. A composição do mix de produtos era a seguinte: 80% do
faturamento vinha de vestuário, sendo o restante de artigos de presente e
bazar (Melhora...,1996).
No fim de 1996 e início de 1997 a empresa promoveu uma significativa
expansão, abriu cinco novas filiais e a rede passou de 11 a 16 lojas.
O grupo acreditava estar completando o reposicionamento estratégico
iniciado em 1992, que planejava primeiro ocupar os espaços na Região Sul,
para então expandir para outras regiões. Em setembro de 1996 foi inaugurada
uma loja em Curitiba (PR), em novembro uma em Caxias do Sul (RS), e em
abril de 1997 uma em Blumenau (SC) (Bueno, 1996a; Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 1996).
Após mais de dois anos de pesquisas sobre o mercado paulista, os
executivos da Renner haviam confirmado o potencial do Estado de São Paulo e
de sua capital que, somados, representavam o dobro do poder de consumo de
77
toda a Região Sul. A perspectiva era de que as filiais de São Paulo atuariam
em áreas de influência de um milhão de habitantes (capital e interior), enquanto
que as lojas dos estados do sul atingiam de 300 a 400 mil habitantes. O
mercado paulista era bastante fragmentado, representado uma grande
oportunidade para uma cadeia de lojas de departamento, além de possuir
características de clima e moda semelhantes à da região em que a Renner já
atuava. O grupo estava consciente do desafio, porém confiante, pois havia se
preparado cuidadosamente para a expansão, planejando implantar
primeiramente a marca Renner e sua filosofia de trabalho (Bueno, 1997a; Lojas
Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1996; Lojas Renner S/A, Informações
Anuais 1997).
Assim sendo, em março e abril de 1997 foram inauguradas as primeiras
lojas no Estado de São Paulo, localizadas no Metropole Shopping Center, em
São Bernardo do Campo, e no Shopping Center Continental, na capital. A meta
anunciada pela empresa era ter uma rede de 12 a 15 lojas no Estado de São
Paulo até o ano 2000 (Bueno, 1997a; Magalhães, 1997; Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 1997).
A chegada da Renner em São Paulo foi marcada por uma campanha de
propaganda com a modelo Shirley Mallmann. O investimento inicial em
propaganda foi utilizado para divulgar a marca Renner a todo mercado
potencial da Grande São Paulo. Juntamente com a campanha, a empresa
iniciou o processo de captação de clientes com a distribuição dos cartões de
crédito Renner, forma de pagamento que representava 88% de suas vendas. A
empresa lançou também uma promoção inaugural, sorteando um Fiat Palio
entre as pessoas que visitaram a loja no primeiro mês.
O público-alvo principal da Renner era formado por mulheres, na faixa
de 23 a 39 anos. A linha de confecção feminina era responsável por 28% das
vendas, enquanto que a masculina representava 21,1% e a infantil 10,6%. O
restante se dividia entre perfumaria, cama, mesa e banho, bazar, artigos
esportivos e presentes (Magalhães, 1997; Almeida, 1997a).
78
No primeiro semestre de 1997, o lucro líquido apresentou uma retração
de 21%. Os gastos financeiros foram maiores devido à opção pelo aumento do
uso de capitais de terceiros no financiamento aos clientes e na abertura de
novas filiais, o passivo circulante passou de cinco para 28,2 milhões de reais.
Esses fatos fizeram com que o valor de suas ações apresentasse também uma
queda de 23% (o lote de mil passou de R$47,73 em janeiro, para R$66,00 em
maio e para R$51,00 em agosto). Um analista financeiro avaliou que esse
resultado representava o custo da expansão para São Paulo: ou a empresa
permanecia pequena ou arriscava um ou dois anos de rentabilidade para
crescer (Bueno, 1997b).
Conforme divulgado no Relatório da Administração, o resultado do ano
de 1997 foi basicamente influenciado por três fatores: clima, situação
econômica e novos investimentos. No entanto, o último fator era a única
variável passível de controle pela diretoria, que acreditava ser de três a quatro
anos o tempo de maturação de uma loja em um mercado novo, onde a marca
ainda não estava consolidada. Nos mercados onde a marca já era conhecida
esse tempo seria de dois a três anos. Assim sendo, as cinco lojas novas ainda
não apresentavam a eficiência das mais antigas (venda por metro quadrado ou
por colaborador), mas as despesas operacionais já eram compatíveis.
Quanto aos outros dois fatores, a diretoria ressaltou o bom desempenho
da empresa: enquanto executava a expansão de 11 para 16 lojas, sem
quaisquer problemas operacionais, a gestão de estoques e logística era posta
à prova pelas altas temperaturas ocorridas no inverno e por uma primavera fria
e chuvosa. No segundo semestre, a crise asiática alterou variáveis
macroeconômicas, e principalmente a taxa de juros teve um significativo
aumento, o que fez com que os consumidores ficassem menos propensos ao
consumo.
Ainda com todos esses fatores, a receita de vendas cresceu 11,5%,
atingindo R$253 milhões, e o lucro líquido totalizou R$20,8 milhões, uma
retração de aproximadamente 1%. O retorno sobre o patrimônio líquido ficou
em 32,95%. Foi implantando o Plano de Opção de Compra de Ações da
79
companhia, que tornou 61 executivos sócios da empresa. Foram realizadas
174.624 horas de treinamento, equivalente a 103 horas por colaborador, e o
encantômetro registrou uma melhora da satisfação dos clientes, com apenas
2,6% insatisfeitos.
Os investimentos em tecnologia também prosseguiram. Foi instalado
como teste um equipamento que recebia pagamentos em notas e moedas,
visando economia de tempo para o consumidor. Equipamentos de rádio-
freqüência passaram a ser utilizados no Centro de Distribuição e nas lojas,
acelerando o processo de captura de dados no manuseio de mercadorias. A
comunicação eletrônica de dados, EDI, começou a ser utilizada internamente,
entre o Centro de Distribuição e as lojas, visando alocar as mercadorias na
proporção que eram vendidas nas lojas, evitando custos de transferências e
reduzindo estoques ociosos. A empresa planejava preparar os fornecedores
para o uso do EDI (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1996).
Os reflexos da crise asiática foram analisados da seguinte maneira pela
diretoria da Renner, no Relatório de Administração de 1997:
“Mudanças bruscas de cenário serão cada vez mais freqüentes e
influenciarão a todos, neste mercado cada vez mais global. Nossa
postura em relação a isto é que devemos cada vez mais investir tempo e
recursos para preparar nossos colaboradores para enfrentar estes
momentos. O primeiro passo é uma análise correta e a revisão dos
movimentos da empresa, proteção dos recursos e adequação de
receitas e despesas.
O segundo passo é o aproveitamento das oportunidades da crise. O
passado nos mostra que é nos momentos de crise que surgem as
grandes oportunidades. Vimos agora que os momentos que passamos
deverão acelerar a concentração do varejo no Brasil. Empresas que não
tiverem modelos de operação claramente definidos e foco mercadológico
serão prontamente eliminadas do mercado. Esta é a regra do jogo de
uma economia global e principalmente estável.” (p. 4)
80
Ao fim de 1997 a empresa já havia definido seis novos pontos de venda,
cinco deles em São Paulo – o primeiro no interior, em Ribeirão Preto - e um em
Canoas, no Rio Grande do Sul. A direção da empresa informou não ter planos
para abrir franquias nem expandir sua atuação para outros estados até 2000
(Almeida, 1997b; Almeida, 1997c).
O biênio 1998/1999 marcou grandes transformações no varejo brasileiro.
O ambiente macroeconômico passou por dificuldades, com a crise da Rússia
no segundo semestre de 1998 e com uma grande desvalorização cambial no
início de 1999. O clima foi de apreensão, com desemprego em elevação,
inadimplência, juros altos, modesto crescimento do PIB (0,7% em 1999) e o
fantasma da inflação ameaçando alguns setores – em 1999 a alta geral de
preços foi de 20,1% (IGP-M da FGV).
As duas grandes competidoras desse mercado, a Mesbla e o Mappin,
passavam por dificuldades, e a situação macro econômica contribuiu para
agravar ainda mais a crise por que passavam. A falência dessas empresas, no
fim de 1998 e início de 1999, respectivamente, criava excelentes oportunidades
para o surgimento de outra cadeia nacional ou mesmo a entrada de competidor
estrangeiro no setor.
Três lojas foram abertas no Estado de São Paulo, seguindo a estratégia
de expansão dentro desse Estado, em Sorocaba, em Guarulhos e na capital.
Outras duas lojas também foram inauguradas em Canoas, RS, e em Curitiba,
PR, todas com recursos oriundos do BNDES. O grupo fechou o ano com um
total de 21 lojas (Lojas Renner S/A, Informações Anuais 1998).
A empresa encerrou 1998 com um faturamento de R$306 milhões
(crescimento de apenas 6,8%) e um lucro líquido de R$15 milhões (contração
de 27,7%). Esse resultado foi creditado ao custo de expansão, pois, conforme
destacado pela diretoria no Relatório da Administração, o lucro operacional foi
de R$25,8 milhões, 31,2% superior ao de 1997. Os investimentos somaram
R$15,9 milhões e foram aplicados, principalmente, na abertura das cinco novas
lojas, na modernização dos sistemas de logística e informática e em programas
81
de treinamento que somaram 115 horas por colaborador. Os encantômetros
registraram um índice de satisfação de 97%, sendo apenas 3% os insatisfeitos
(Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 1998).
4.4. A AQUISIÇÃO DA RENNER PELA JCPENNEY
Na primeira metade da década de 90, o varejo no Brasil, principalmente
a área dos supermercados, passava por um processo de aquisição de algumas
empresas nacionais por operadores internacionais. Para a diretoria era
evidente que o mesmo viria a ocorrer com o varejo de lojas de departamentos.
Os acionistas e potenciais acionistas da Renner pressionavam e questionavam
para que um passo nesse sentido fosse tomado.
A diretoria acreditava, porém, que qualquer aquisição teria que passar
por um parceiro estratégico: os acionistas controladores até olhariam com bons
olhos uma associação com um operador internacional que pudesse agregar
tecnologia, por exemplo. Entretanto, eles não queriam uma associação
basicamente com um banco, porque suas dificuldades nunca haviam sido
financeiras. Foi nesse contexto que, no início de 1996, a JCPenney e a Renner
estabeleceram os primeiros contatos.
Nesse momento, enquanto o desempenho da Lojas Renner destacava-
se nacional e internacionalmente, a Mesbla e o Mappin já enfrentavam os
problemas que levariam ao encerramento de suas atividades. A JCPenney, por
sua vez, começava a estudar o mercado brasileiro e também mantinha
conversações com ambas.
Ainda no início das conversas com a JCPenney, os controladores da
Renner acreditavam, segundo estudos de seu planejamento estratégico, que o
mercado brasileiro comportaria de duas a três redes nacionais de lojas de
departamento especializadas em vestuário. Uma das vagas estava ocupada
pela C&A; a Riachuelo era uma rede que estava mais concentrada de São
82
Paulo para o norte do Brasil; e por fim a Mesbla e o Mappin estavam com a
saúde financeira comprometida. A diretoria identificava que a Renner poderia
ocupar essas duas vagas, e o sonho era de transformar uma cadeia de lojas
regional em uma cadeia que ocupasse todo o território nacional.
Dessa forma, após três anos de estudos do mercado brasileiro,
negociações e conversações, foi possível desenhar bem toda a operação e, em
22 de dezembro de 1998, a JCPenney adquiriu o controle da Lojas Renner,
através de 63% das ações que pertenciam à família Renner.
Em 1998, a JCPenney teve um faturamento de 30,4 bilhões de dólares e
um lucro líquido de 594 milhões de dólares; tinha uma cadeia de 1.200 lojas de
departamento, 2.900 drogarias da rede Eckerd e o maior catálogo de vendas
dos EUA.
Entre os motivos para terem escolhido a Lojas Renner para aquisição,
conforme declarado à imprensa, encontravam-se o valor da marca (brand
equity) Renner para os consumidores, a qualidade da equipe administrativa e a
afinidade com os negócios, ambas focadas em moda.
Os planos anunciados eram de que não pretendiam transformar a Lojas
Renner em lojas JCPenney. Pretendia-se apenas transferir conhecimento,
tecnologia, serviços e algumas marcas próprias. A marca Renner seria mantida
e, no futuro, poderiam até expandir a marca para outros países, como a
Argentina. A JCPenney divulgou também planos de se expandir para o México,
Porto Rico e Chile (Lojas Renner S/A, Informações Anuais 1998; Naiditch,
1998; Torres, 1999).
O encerramento das atividades das concorrentes Mesbla e Mappin,
somado à injeção de capital do novo sócio internacional, fizeram com que a
Renner pudesse antecipar seus planos de expansão. No período de outubro de
1998 a maio de 1999, foram aproveitados nove pontos comerciais da rede
Mappin e nove da rede Mesbla. Em 1999, a Lojas Renner entrou no Estado do
Rio de Janeiro (com quatro lojas na capital, uma em Niterói e uma em Volta
83
Redonda), em Belo Horizonte e em Brasília, além de abrir outras seis lojas no
Estado de São Paulo (três na capital, uma em São José dos Campos, uma em
Ribeirão Preto e outra em Santos). O grupo fechou o ano com 35 lojas (Lojas
Renner S/A, Informações Anuais 1999; Torres, 1999).
A Renner instalou postos de cadastramentos de cartões nos shoppings
onde abriria lojas e obteve excelente aceitação no Rio de Janeiro, superando
as expectativas. Duas semanas depois da inauguração da filial do Ilha Plaza,
quatro mil clientes já possuíam o cartão da loja, e na inauguração da filial do
Shopping Rio Sul, 12 mil clientes já se haviam cadastrado. Os preços eram
bastante competitivos e os funcionários treinados intensivamente para atrair
clientes. O próprio Diretor Presidente do Grupo, José Galló, juntou-se aos
funcionários, na inauguração, para abordar os clientes e mostrar as vantagens
do cartão.
Ao final de 1999, o comércio estava bastante aquecido, os juros estavam
mais baixos, a inadimplência havia caído e as festas para o novo milênio
aproximavam-se. A Renner, com sua estratégia de conquista de novos
mercados, passou a oferecer parcelamento em cinco vezes sem juros em
compras com o cartão da loja. As concorrentes também procuraram oferecer
facilidades, como o primeiro pagamento apenas em dezembro, ou o
pagamento a vista 70 dias após a compra.
As vendas cresceram 33% em relação a 1998, atingindo R$406 milhões.
Entretanto, devido aos pesados investimentos no período, o lucro líquido
recuou de 15 para 13 milhões de reais. O lucro operacional, desconsiderando-
se os investimento na abertura das novas unidades e a amortização do ágio2,
foi de R$32,6 milhões, registrando um crescimento de 32,3% sobre o ano
anterior.
2 Visando um benefício fiscal, o grupo realizou uma reestruturação societária, em dezembro de1999, onde a Lojas Renner S/A incorporou sua controladora J.C.Penney Brasil InvestimentosLtda., passando seu controle acionário para a J.C.Penney Brasil Comercial Ltda. Comoconseqüência, a Lojas Renner passou a reconhecer em seus ativos o ágio que estavaconsignado na incorporadora, e que seria amortizado em cinco anos.
84
Foram investidos R$48,4 milhões nas novas unidades, em tecnologia e
na renovação das demais lojas. Os investimentos foram financiados com
recursos próprios e com recursos de empréstimo do BNDES, integralmente
liquidado no fim do ano. O número de funcionários saltou de 1.955 no final de
1998 para 3.224 no final de 1999 (Araujo, 1999; Araujo, Fraga, 1999;
Canecchio, 2000; Lojas Renner S/A, Informações Anuais 2000; Lojas Renner
S/A, Demonstrações Financeiras 1999).
Em 1999 foram registrados 4,76 milhões de registros no encantômetro,
65% muito satisfeitos e apenas 3% insatisfeitos. Outro serviço que passou a
ser oferecido foi o site, onde era possível enviar listas de presentes de noivas,
solicitar o cartão, verificar o extrato de compras realizadas, além de obter dicas
de moda e comportamento (Canecchio, 2000).
A economia brasileira apresentou um bom desempenho no ano de 2000,
o PIB teve um crescimento de 4,4%, a inflação manteve-se dentro das
previsões do Governo (IGP-M da FVG foi 9,96%) e o nível de desemprego
apresentou tendências de queda no final do ano. Apesar dos bons índices de
forma geral, o crescimento da economia esteve bastante voltado aos produtos
e serviços de tecnologia, como os telefones celulares, equipamentos de
informática, TV por assinatura, e ainda bens duráveis com amplo
financiamento, como automóveis. Já o setor de varejo de confecções e
acessórios teve um desempenho bastante tímido. Conforme pode ser
observado nos dados divulgados pelas Federações Estaduais do Comércio:
Quadro 6Variação Faturamento Real do Comércio Varejista - 2000
Deflacionado pelo IPCA
Tecidos, Confecções,Calçados
Total do SetorVarejo
São Paulo -34,54% 10,41%
Rio de Janeiro -11,00% -5,53%
Belo Horizonte -8,60% 4,02%
Porto Alegre -4,56% -8,12%
Curitiba -4,72% 8,72%
FONTE: Relatório da Administração (2000, p.1).
85
O faturamento da Renner foi R$676 milhões, o que representaria um
aumento de 66,4%, mas tomando-se como base apenas as lojas em operação
no ano anterior, esse crescimento foi de apenas 4,8%.
O processo de rápida ocupação do espaço deixado pelas concorrentes
continuou, e, em apenas dois meses, oito lojas foram inauguradas na Grande
São Paulo e na Baixada Santista. Ao longo do ano foram dez unidades novas
em São Paulo, e outras quatro em Goiás, Paraná, Minas Gerais e Brasília. A
cadeia encerrou o ano com 49 lojas. Foram investidos R$57,6 milhões nas
novas lojas; no aumento de área de vendas de três unidades; melhoria de
instalações nas demais lojas da rede; e na atualização do centro de informática
(Canecchio, 2000; Lojas Renner S/A, Informações Anuais 2000; Lojas Renner
S/A, Demonstrações Financeiras 2000).
Uma novidade no mix de produtos da Renner foi a introdução da linha
St. John’s Bay, a primeira marca própria da JCPenney. Outra inovação
adotada, fruto da influência da controladora americana, foi a dupla numeração
para calças, uma para a cintura e outra para o comprimento (Canecchio, 2000).
O resultado líquido apresentou prejuízo de R$11,5 milhões. Entretanto, a
diretoria da Renner destacou, no Relatório da Administração, que para análise
desse resultado era importante levar em consideração os efeitos dos pesados
investimentos na abertura das novas unidades – despesas financeiras (R$26,2
milhões) e depreciações (R$16,7 milhões) – e os efeitos da amortização do
ágio oriundo da incorporação da controladora. Esse último efeito já havia sido
sentido no ano anterior, quando foi amortizado R$1,7 milhões, mas em 2000
esse valor passou a ser bem mais significativo, R$14,1 milhões. Dessa forma,
a diretoria fez uma analise do EBITDA (lucro antes dos juros, impostos,
depreciações e amortizações), que representa a capacidade de geração de
caixa da empresa. Esse indicador apresentou uma importante melhora, como
pode ser observado no quadro abaixo. Também foi destacado o desempenho
por colaborador, que apresentou um crescimento de 16,6%.
86
Quadro 7Resultados 1999 / 2000
Em R$ - milhões 2000 1999 Variação %
Resultado Operacional -17,8 19,7
(+) Depreciações 16,7 6,5
(+) Amortização de Ágio 14,1 1,7
(+) Despesas Financeiras Líquidas 26,2 1
(=) EBITDA 39,2 28,9 35,6%
Faturamento anual médio porcolaborador (R$ - mil) 183,6 157,5 16,6%
FONTE: Lojas Renner S/A. Demonstrações Financeiras, Relatório daAdministração (2000, p.2).
Dessa forma, a diretoria da Renner considerou que os resultados de
2000 estavam em linha com a sua expectativa. Os programas de treinamento
continuaram sendo foco da empresa, tendo sido proporcionadas em média 137
horas de treinamento por colaborador. Os resultados desses investimentos
foram reconhecidos em duas distinções recebidas: o “Prêmio Prata”, conferido
pelo Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade; e pela classificação em
décimo lugar entre as “100 Melhores Empresas para se Trabalhar”, resultado
obtido através da pesquisa anual promovida pela Revista Exame. A empresa
encerrou o ano com 49 lojas e 4.141 colaboradores diretos (Lojas Renner S/A,
Demonstrações Financeiras 2000).
Em 2001, o cenário macroeconômico brasileiro sofreu as conseqüências
da sua inserção num mercado globalizado. No primeiro semestre, a crise na
Argentina, o desaquecimento da economia americana e o racionamento de
energia elétrica contribuíram para a instabilidade cambial, reduzindo o nível de
confiança do consumidor, e resultando em uma retração do consumo.
A insegurança foi generalizada com atentado terrorista às torres do
World Trade Center em Nova Iorque, em 11 de setembro. A eminência de um
conflito mundial, conjugado com o agravamento da crise na Argentina, que
contribuía para a desvalorização do real frente ao dólar, tiveram como
87
conseqüência uma redução dos investimentos externos diretos. Internamente,
além da crise de energia, a instabilidade política contribuía para que o
desempenho econômico ficasse aquém das expectativas. O PIB cresceu
apenas 1,5%, contra 4,4% de 2000, e a inflação foi de 10,37% segundo o IGP-
M. Em um ambiente de tantas incertezas, embora o desemprego se
mantivesse em patamares estáveis, os consumidores assumiram
comportamento bastante conservador em relação ao consumo.
As elevadas temperaturas do inverno também contribuíram para que, no
segundo trimestre, um dos melhores para o varejo de confecções por causa do
inverno, as vendas apresentassem um crescimento de apenas 5,1% em
comparação a igual período de 2000. No terceiro trimestre do ano, as vendas
cresceram apenas 4,3% e a margem bruta precisou ser reduzida, pois a
diretoria preferiu realizar liquidações para escoar o estoque de produtos de
inverno.
As vendas totalizaram R$749,7 milhões, um crescimento de 10,8% em
relação a 2000. A receita operacional líquida apresentou um crescimento de
11,1% (R$ 590,7 milhões). Entretanto, desconsiderando-se as lojas
inauguradas em 2001, esse crescimento foi de apenas 0,7%.
O resultado final foi um prejuízo de R$ 28,2 milhões, mas o lucro
operacional, antes da amortização do ágio (R$ 23,9 milhões) e das despesas
financeiras (R$ 44 milhões), foi de R$ 25,4 milhões, 12,9% a mais que em
2000. A geração de caixa bruta, o EBITDA , totalizou R$ 42,9 milhões, e sua
evolução nos últimos três anos mostrava que a geração de caixa vinha sendo
compatível com o desenvolvimento da empresa.
88
Figura 2Evolução EBITDA
28.9
39.2 42.9
0
10
20
30
40
50
1999 2000 2001
EBITDA - Em Milhões
FONTE: Lojas Renner S/A. Demonstrações Financeiras, Relatório daAdministração (2001, p.2).
Foram investidos R$ 24,4 milhões na abertura de novas unidades,
manutenção e modernização das instalações das lojas e melhoria dos sistemas
de tecnologia de informação. Houve redução do estoque médio por loja, e
foram realizadas melhorias nos sistemas de controle visando a redução das
perdas de inventário. Foram inaugurada cinco novas unidades, totalizando 54
lojas (Lojas Renner S/A, Demonstrações Financeiras 2001).
O foco da empresa estava concentrado na consolidação da operação
comercial e da cultura organizacional de toda a rede. Segundo José Carlos
Hruby, Diretor de Relações com Investidores, a rede tinha passado por forte
expansão em 1999 e 2000, quando foram abertas 28 lojas. Antes da aquisição
pela JCPenney a rede tinha 21 lojas, e as novas unidades, que eram bem
maiores que as primeiras, triplicaram os metros quadrados de áreas comerciais
da companhia. Dessa forma, a preocupação da diretoria estava sendo em
consolidar as operações de toda a rede, que tinha passado de 21 para 54 lojas
em apenas três anos.
89
Para os próximos anos, a diretoria estava analisando os espaços que
ainda poderia ocupar em praças onde já estava presente, como Rio de Janeiro
e Belo Horizonte. Em um prazo mais longo, cinco a seis anos, a diretoria
desejava ir ocupando gradativamente as grandes capitais do Nordeste.
4.5. A HISTÓRIA DA JCPENNEY
4.5.1 Golden Rule Stores3
James Cash Penney, o fundador da JCPenney, nasceu em 1875 em
uma pequena fazenda no interior do oeste americano. Em 1898, aos 23 anos,
foi trabalhar nas pequenas lojas de tecidos e roupas, chamadas Golden Rule
Stores, de propriedade de dois sócios. A ambição e a dedicação de Penney
fizeram com que, em 1902, ele fosse convidado a se tornar sócio de um terço
de uma nova loja.
A nova loja trouxe algumas importantes inovações. As mercadorias
estavam marcadas com preços bem visíveis e únicos para todos, a prática
adotada pelas demais lojas era cobrar preços diferenciados de acordo com a
posição social do comprador. A venda a crédito baseada no conhecimento e
prestígio era a prática mais usual, mas na loja de Penney só se aceitava
dinheiro, o que gerou muitas críticas dos empresários locais. Mas foi na
qualidade do serviço que a Golden Rule Store surpreendeu a todos. Naquela
época, o consumidor não podia devolver mercadorias e faltava qualidade nas
mercadorias oferecidas, mas Penney acreditava que: “Um sorriso amigo, uma
palavra de cumprimento, são certamente coisas fugazes e intangíveis. Não se
pode levá-los consigo. Mas o bem que eles fazem está além da nossa
capacidade de medir a sua influência.”
3 Esta seção baseou-se no site da empresa: www.jcpenney.com
90
Com essa filosofia em mente, ele fazia questão de não esquecer os
nomes e rostos de seus clientes, e a maneira de tratá-los fazia com que se
sentissem importantes. Em uma de suas declarações, ele descreveu seu modo
de servir seus clientes:
“Eu gradualmente fui aprendendo as necessidades dos consumidores e
de suas famílias; por exemplo, muitas vezes uma esposa entrava e dizia:
‘Eu quero sapatos e uma camisa ou chapéu para o meu marido.’
Freqüentemente ela não sabia seu tamanho, mas eu tomei como parte
do meu negócio lembrar o tamanho dos meus clientes mais freqüentes e
dessa maneira estaria mais bem preparado para servi-los.”
Dessa forma, apesar das críticas dos comerciantes locais, a Golden
Rule Store tornou-se imediatamente um sucesso. Mesmo com preços
extremamente baixos, as vendas do primeiro dia chegaram a 466,59 dólares
em uma comunidade de 1.000 habitantes. Ao final do primeiro ano as vendas
somaram quase 28 mil dólares e o lucro foi cerca de 8.500 dólares.
Nos dois anos seguintes Sr. Penney passou a ser responsável e sócio
de um terço de duas novas lojas em cidades vizinhas. Serviço personalizado,
preço único para todos e sempre na faixa de centavos, além de novidades
trazidas pelos sócios de viagens ao leste dos Estados Unidos, eram os fatores
que faziam os consumidores retornarem sempre.
Três anos mais tarde os sócios da Golden Rule desfizeram a sociedade
e ofereceram a Penney a oportunidade de comprar suas partes nas três lojas.
Foi então que Penney começou a construir a sua própria cadeia de lojas
Golden Rule. Para Penney o nome Golden Rule (Regra de Ouro) representava
mais do que uma estratégia de marketing, representava sua mais profunda
filosofia, suas crenças religiosas e tornou-se o credo do seu negócio: oferecer
aos consumidores mercadorias de qualidade ao preço mais baixo possível.
Serviço ao consumidor, economia, agressivas práticas de compra e um quadro
de gerentes de talento foram a base dessa nova organização.
91
4.5.2 J.C. Penney Company Inc.
Em 1908, Penney abriu duas novas lojas e começou a oferecer aos
gerentes que se destacavam a mesma oportunidade que ele havia tido, um
terço de participação. Em 1909 foi aberta mais uma loja, e em 1910 oito novas
lojas foram inauguradas. As vendas somaram 662 mil dólares. No ano
seguinte, outras oito unidades foram abertas, totalizando 22 lojas, as vendas
atingiram um milhão de dólares. No fim de 1912 o grupo tinha 34 lojas e a
receita de vendas excedia dois milhões de dólares.
Em janeiro de 1913 a cadeia de 36 lojas foi incorporada sob o nome de
J.C. Penney Company Inc., terminando o período da Golden Rule Store. O
incentivo de sociedade aos gerentes foi mantido e uma declaração de ética e
princípios foi formulada por Penney e seus associados, conhecida com “The
Penney Idea”, ver Anexo I. “Honra, Confiança, Serviço, e Cooperação” foram
escolhidas como lema da companhia.
Em 1914 o escritório central, até então no Oeste dos Estados Unidos, foi
transferido para Nova Iorque, para estar mais próximo dos fornecedores,
simplificando as operações de compra, financiamento e transporte de
mercadorias. As parcerias com os gerentes continuaram a prosperar e a
empresa tornou-se uma organização que se auto renovava, uma vez que os
gerentes eram treinados para se tornarem novos associados, à medida que
novas lojas fossem sendo abertas.
Com essa estrutura a J.C. Penney Company cresceu rapidamente,
terminando o ano de 1915 com 86 lojas em 13 estados e uma receita de
vendas de cinco milhões de dólares. No ano seguinte as duas primeiras lojas
na região Leste do país foram inauguradas, dando início à expansão para o
leste dos Estados Unidos.
Em 1917, com 175 lojas e apenas 42 anos, Penney anunciou que
deixaria o cargo de presidente da J.C. Penney Company. Com essa atitude,
Penney estabelecia uma nova prática de liderança, além de proporcionar
92
oportunidade de crescimento aos associados. Ficava livre das
responsabilidades diárias do gerenciamento da empresa e podia voltar suas
atenções para o futuro da companhia. Dessa forma, tornou-se presidente do
Conselho de Administração, concentrando suas atividades no desenvolvimento
de políticas estratégicas para a empresa e no recrutamento e treinamento de
futuros gerentes de lojas e executivos da organização.
A década de 1920 foi marcada pela rápida consolidação na indústria
varejista e pelo mais rápido crescimento da história da J.C. Penney Company.
Em 1920, 197 lojas JCPenney operavam de costa a costa dos Estados Unidos
sob o slogan "A Nationwide Institution", embora ainda houvesse maior
concentração no Oeste americano. As vendas eram da ordem de 43 milhões
de dólares. No final de 1929, a cadeia passou a ter 1.452 lojas (normalmente
localizadas na rua principal de cidades pequenas) e 25.000 associados. Foram
abertas mais 1.200 lojas em uma década, o que representou uma média de
uma loja aberta a cada três dias. Muitas lojas, independentes ou cadeias de
diversos tamanhos, foram absorvidas pela companhia, entre elas várias lojas
da rede Golden Rule Stores. Em 23 de outubro de 1929 ações ordinárias e
preferenciais foram listadas pela primeira vez na Bolsa de Valores de Nova
Iorque. Duas lojas atingiram vendas anuais de um milhão de dólares e um
laboratório de teste de qualidade foi criado.
Apesar da Grande Depressão dos anos 30, que devastou muitos
negócios americanos, esse foi um período de oportunidades para a JCPenney.
Foi preciso reduzir os estoques e se adaptar às condições da depressão,
passando a comprar bens com preços menores, mas não deixando de oferecer
preço baixo aos consumidores cada vez mais preocupados e sem dinheiro. A
reputação estabelecida de oferecer mercadorias de qualidade a preços
razoáveis foi crucial para o sucesso nesse momento. Em 1931 foi aberta em
Washington a maior e mais moderna loja da cadeia sinalizando um movimento
na direção de lojas maiores localizadas em grandes cidades. James Cash
Penney escreveu sobre o sucesso conquistado pela empresa na publicação de
abril de 1931 da The Dynamo, jornal mensal da própria empresa:
93
“A J.C. Penney Company atingiu um sucesso além dos meus mais
loucos sonhos de garoto por causa da sua política de participação de
empregados; por ter sido honesta em relação ao público, dando em
troca dos dólares gastos pelos consumidores o máximo em valor –
também em valores intangíveis, em serviço inspirado em boa fé; e por
ter contribuído com a qualidade de vida nas comunidades em que as
lojas estão localizadas.”
Apesar da depressão econômica, as vendas chegaram a 250 milhões de
dólares em 1936, e o total de lojas chegou a 1.496 lojas. As marcas próprias
lideraram as vendas por todo o país. No final da década, a rede tinha 1.586
lojas em 48 estados e as vendas superavam 300 milhões de dólares.
Com a entrada dos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial, a
JCPenney procurou adaptar-se às necessidades de um país em guerra e
passou a produzir, entre outros itens, uniformes para enfermeiras das forças
armadas. Mais de 5.500 associados da empresa serviram as forças armadas.
Em 1945, apesar da escassez de propaganda, as vendas ultrapassaram 500
milhões de dólares. No ano seguinte as vendas alcançaram 676 milhões de
dólares, em um total de 1.602 lojas.
Logo após a guerra houve rápido crescimento dos bairros localizados
nos subúrbios, e a JCPenney remodelou suas lojas, passando a oferecer um
seleção mais ampla de mercadorias. Em 1949, a JCPenney abriu sua primeira
loja que não estava localizada na rua principal da cidade, situada em um
shopping center no subúrbio de St. Louis, Missouri.
Em 1951 as vendas ultrapassaram um bilhão de dólares, a empresa
havia conquistado uma forte posição no varejo nacional de roupas, móveis e
utensílios de casa. Os shopping centers dos subúrbios foram os responsáveis
pela abertura da maioria das lojas ao longo dos anos 50. Um importante estudo
sobre as tendências do mercado e os objetivos da empresa, concluído em
1957, apontava a necessidade de ajustar algumas políticas em função de
novos padrões de compra que os consumidores haviam adotado. As lojas dos
94
subúrbios passaram a ser lojas de departamento com linha completa, tendo
sido incluídos itens como utensílios domésticos, móveis e artigos esportivos.
Em 1958, pela primeira vez, a JCPenney passou a oferecer vendas a crédito,
terminando com o tradicional conceito de aceitar apenas dinheiro.
Nos anos 60 a empresa deu ênfase à estratégia de oferecer aos
consumidores uma “experiência completa de compra”, e algumas lojas
passaram a contar com cabeleireiros, restaurantes, centro de jardinagem e
automotivo. Ainda com esse foco, de oferecer uma linha maior e mais completa
de mercadorias e serviços, a JCPenney comprou em 1962 a General
Merchandise Company, uma empresa de vendas por catálogo e lojas de
descontos. No ano seguinte o primeiro catálogo da JCPenney foi publicado, os
pedidos eram aceitos em pontos de venda dentro de diversas lojas em oito
estados. Ainda em 1963, duas lojas da cadeia tornaram-se as primeiras a
oferecerem linha completa de produtos.
Em 1964, 1.700 lojas foram responsáveis por vendas que ultrapassaram
dois bilhões de dólares. Salões de beleza, estúdios fotográficos, centros
gastronômicos e serviços de automóveis estavam presentes em muitas das
novas lojas de linha completa. Em 1968 as vendas atingiram três bilhões de
dólares. Em 1969 as vendas por catálogo ultrapassaram 200 milhões de
dólares e um novo centro de distribuição de vendas por catálogo foi aberto. O
grupo começou a diversificar suas operações e adquiriu a rede de farmácias
Thrift Drug Company.
A década de 1970 foi marcada pelo forte crescimento dos shopping
malls. O reconhecimento em âmbito nacional, a fidelidade já conquistada do
consumidor, a ampla seleção de mercadorias e a reputação de qualidade nas
mercadorias e no serviço posicionaram a JCPenney como âncora nos novos
shoppings. As vendas saltaram de quatro para 11 bilhões de dólares,
impulsionadas pela substituição de lojas pequenas por grandes lojas de
departamento de linha completa.
95
Em 1971 a operação por catálogo tornou-se lucrativa. Em 1972, as
vendas foram de cinco bilhões de dólares. A cadeia encerrou o ano de 1973
com 2.053 lojas, das quais mais de 300 ofereciam linha completa e com
vendas de seis bilhões de dólares. Em 1974, o terceiro centro de distribuição
de vendas por catálogo foi inaugurado. No ano seguinte, um programa de
moda feminina foi lançado nos cinco principais mercados, e as vendas
totalizaram sete bilhões de dólares. Em 1977, outro centro de distribuição foi
aberto e as vendas foram nove bilhões de dólares. O programa de moda
feminina foi expandido para novos mercados. Em 1978, uma coleção completa
de móveis e utensílios de casa foi introduzida e o ano fechou com vendas totais
de 10,8 bilhões de dólares. No último ano da década, com a abertura de outro
centro de distribuição, o serviço por catálogo passou a alcançar todo o país. As
vendas por esse canal superaram um bilhão de dólares, colocando a
JCPenney como segunda maior empresa em vendas por catálogo. Cartões de
crédito passaram a ser aceitos nas lojas.
Ao longo dos anos 80, a JCPenney passou por uma grande
reestruturação. Baseada em pesquisas com consumidores, a companhia
adotou o posicionamento de enfatizar vestuário e decoração de alto padrão.
Em 1980, as vendas por catálogo atingiram um bilhão e meio de dólares. As
vendas somaram 11,9 bilhões de dólares em 1981. Programas de moda
masculina, feminina e infantil foram intensificados, para atrair os consumidores-
alvo. Mais um centro de distribuição foi aberto e um investimento de 14 milhões
de dólares foi feito para remodelar uma loja, que se tornaria modelo do novo
visual desejado para cadeia na década de 1980. Em 1983, a empresa investiu
um bilhão de dólares na modernização das lojas. Para alinhar o mix de
produtos oferecidos aos padrões de compra dos consumidores, a companhia
passou a dar maior ênfase à moda masculina, feminina e infantil, linhas de
lazer e decoração, descontinuando serviços automotivos, de ferragem, pintura,
jardinagem e tecidos.
Várias promoções foram feitas para ressaltar a nova orientação. Em
1984, a companhia promoveu a campanha “Salute to Italy”, trazendo artigos
96
com design italiano. Em 1985, houve a promoção “Best of Britain”, destacando
o estilo, qualidade e design inglês. Nesse ano, as vendas foram de 13,7 bilhões
de dólares. No ano seguinte o estilo homenageado foi o americano, com a
campanha “JCPenney Celebrates American Style”, que destacava o modo de
vida americano, as tradições e a moda. As vendas totalizaram 14,7 bilhões de
dólares. Em 1988, foi lançada a campanha “Expedition India”, e no ano
seguinte a campanha foi "Spirit of the American Woman".
Depois de alguns anos em desenvolvimento, em 1989, foi ao ar pelo
sistema de cabo o canal de compras pela televisão do grupo, JCPenney
Television Shopping Channel. As vendas naquele ano chegaram a 16 bilhões
de dólares.
No início dos anos 90, a JCPenney já havia adaptado o seu mix de
produtos, e em uma loja típica da rede 41% do espaço era dedicado à moda
feminina, 27% à moda masculina, 16% à moda infantil e 16% aos artigos de
casa e lazer.
A economia americana sofreu com a Guerra do Golfo em 1991,
Procurando melhorar a eficiência operacional, a administração promoveu
mudanças na seleção, profundidade e preço do mix de produtos. Em 1992, a
economia voltou a crescer e as vendas atingiram 18 bilhões de dólares.
Fortalecida pela venda de marcas de terceiros e pela equação “moda-
qualidade-preço”, a companhia apresentou resultados excepcionais em 1993.
Os ganhos de produtividade foram responsáveis pelo crescimento de 21% do
lucro líquido (940 milhões de dólares), vis-à-vis um crescimento de 5,4% das
vendas. As vendas por catálogo apresentaram um aumento de 11%, colocando
a JCPenney como a maior empresa varejista por catálogo dos Estados Unidos.
Em 1994 a companhia foi classificada, por diferentes instituições, como
“a melhor loja para moda feminina”, e como “a varejista de moda masculina do
ano”. O primeiro website foi criado para acompanhar os pedidos feitos por
97
telefone para compras pelo catálogo. O lucro líquido apresentou um
crescimento de 12,5%, superando pela primeira vez um bilhão de dólares.
As intenções de internacionalização começaram a ser anunciadas em
1993, mas foi em 1995 que esse processo de fato se iniciou. O grupo abriu
lojas JCPenney em Santiago, no Chile, e Leon e Monterrey, no Mexico. Além
disso, sete lojas da rede Woodward & Lathrop foram adquiridas em
Washington, e quatro lojas especializadas em artigos para casa foram abertas
nos Estados Unidos, sob o nome de JCPenney Home Store.
A JCPenney adquiriu as redes farmacêuticas: Kerr Drug Stores em
1995, Fay’s em 1996, e Eckerd Drug Corporation em 1997. Essas aquisições,
em conjunto com a cadeia que já fazia parte do grupo, Thrift Drug Company,
transformaram a JCPenney na quarta maior cadeia de farmácias do país, com
mais de 2.800 lojas. O ano de 1997 foi um ano de transição para a JCPenney,
que precisou investir na integração das operações da rede farmacêutica, além
de toda a adaptação para o nome e padrão da Eckerd, das marcas Thrift, Fay’s
e Kerr. O grupo decidiu reorganizar suas unidades de negócio em: Lojas de
Departamento e Catálogo, Drogarias, Seguro e Internacional.
Em 1998, as vendas pela internet apresentaram rápido crescimento,
apesar de ainda representarem percentual pequeno das vendas por catálogo.
A JCPenney.com foi transformada em uma organização dedicada
exclusivamente à internet.
Ainda em 1998, a JCPenney entrou no mercado brasileiro ao adquirir o
controle do capital da Lojas Renner S.A., que operava 23 lojas de
departamento em 15 cidades. Outra rede de 141 drogarias, baseada em Nova
Iorque, foi adquirida e o total de lojas Eckerd subiu para aproximadamente
2.900.
No segundo ano de operação, 1999, as vendas da JCPenney.com
subiram de 15 milhões de dólares para 102 milhões de dólares. As receitas da
Eckerd foram 12 bilhões de dólares.
98
Ao longo da segunda metade da década de 1990, as vendas
continuaram aumentando, entretanto, a JCPenney enfrentou dificuldades, e o
lucro líquido apresentou constantes reduções, que podem ser observadas na
evolução dos resultados apresentados a seguir.
Quadro 8Evolução dos Resultados JCPenney
Em milhões de dólares 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995 1994
Receita Total 32.004 31.846 31.743 29.761 29.618 22.653 21.084 20.937
Lucro Líquido 98 (705) 336 594 566 565 838 1.057
Fonte: Internet - www.jcpenney.com. Consolidated Statements of Operations.
4.6 A INFLUÊNCIA DA JCPENNEY NA GESTÃO DA RENNER
Com a aquisição, pela JCPenney, do controle da Lojas Renner, o Sr.
José Galló passou de Superintendente a Diretor Presidente da empresa e do
Conselho de Administração, e sua gestão passou a ser orientada por dois
estilos diferentes, o de Antônio Jacob Renner e o de James Cash Penney.
Segundo reportagem da revista Exame, “a Renner é uma das raras empresas
ligadas a grupos internacionais na qual a regra ‘pense local, aja local’ faz parte
da gestão” (Naiditch, 2000, p.98).
A própria JCPenney já havia tentado entrar no mercado chileno, abrindo
uma filial em Santiago, que seguia os mesmo padrões da matriz (produtos,
forma de atendimento e controles). Entretanto, ela não obteve escala, nem
preços competitivos, não foi capaz de competir e acabou fechando suas portas.
Foi com essa visão, de aprender com os sucessos locais e adaptar suas
melhores práticas para o novo mercado, que os executivos da JCPenney
mantiveram intocada a gestão da Renner. Nenhum executivo americano foi
99
enviado para participar das reuniões estratégicas. Segundo George Kapplinger,
Presidente das Operações Internacionais da JCPenney, “foi uma decisão
estratégica não mexer numa companhia que está ganhando” (Naiditch, 2000,
p.99). Também declarou: “Ficamos impressionados com o que essa rede
alcançou em pouco tempo e com a qualidade da equipe gerencial” (Naiditch,
2000, p.99). A carga média de treinamento dos funcionários era de 115 horas
por ano, cujo objetivo era fazer com que cada um pudesse resolver e
surpreender os clientes, dentro do conceito de encantamento desenvolvido na
última década. O encantômetro e o Conselho de Consumidores foram criações
que surpreenderam positivamente os americanos.
A aquisição do controle acionário da Renner pela JCPenny significou,
em primeiro lugar, uma injeção de recursos que permitiu à empresa acelerar
seu crescimento, particularmente através da abertura de novas lojas, passando
de rede regional a rede nacional.
Segundo o Sr. Galló, a principal mudança ocorrida na Lojas Renner
referiu-se à disponibilidade de novos recursos tecnológicos e serviços. Sempre
que necessário, seriam realizadas as adaptações para a realidade brasileira.
Uma das novidades adaptadas foi um software para localização de novas lojas,
que avaliava o potencial de mercado por renda disponível na região desejada.
Com esse software tornou-se possível avaliar o risco de canibalização de
vendas em um processo de expansão acelerada.
A expansão das marcas próprias foi outro aspecto em que a JCPenney
influenciou a Renner. Na JCPenney 45% das vendas era de produtos de marca
próprias e na Renner, que seguia a mesma política, 40% das vendas já eram
de marcas próprias. Mesmo assim, a JCPenney introduziu uma de suas
marcas próprias, a St John´s Bay. Apesar disso, a JCPenney não aboliu as
marcas próprias da Renner pré-existentes à aquisição do controle acionário. Da
mesma forma, manteve a marca Renner na cadeia de lojas.
100
Não foram feitas mudanças no posicionamento da Renner, que já era
compatível com aquele adotado pela JCPenney nos Estados Unidos. Da
mesma forma as políticas de preço foram mantidas.
Por outro lado, a JCPenney também revia seus conceitos de gestão,
pretendendo investir mais em moda para aumentar o giro dos estoques, que
era três vezes por ano, dentro da média americana, porém bem abaixo das
seis ou sete vezes da Renner. A produtividade operacional da Renner também
era superior, 550 dólares por metro quadrado contra 180 dólares da JCPenney.
Finalmente, a manutenção da equipe administrativa, liderada pelo Sr.
Galló, foi uma demonstração de que a direção da JCPenney considerava
adequada a forma pela qual a Renner vinha sendo conduzida e de que o
conhecimento do mercado local era visto como importante pelos novos
controladores. Analistas do setor avaliavam que a experiência multicultural da
Renner seria uma ótima oportunidade de aprendizado para os executivos da
JCPenney e poderia ser o embrião de uma cultura corporativa cosmopolita
(Naiditch, 2000).
CAPÍTULO 5
DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
102
5.1 DISCUSSÃO
Nesta seção serão discutidas as respostas às duas questões de
pesquisa inicialmente propostas.
Que fatores motivaram uma cadeia de lojas de departamento
nacional a vender o seu controle a uma cadeia de lojas de
departamento norte-americana ?
Ao tentar responder a essa questão, à luz das teorias sobre os motivos
que levaram à internacionalização do varejo, observou-se que existem dois
diferentes ângulos sob os quais se pode analisar as motivações que moveram
as empresas aqui estudas. Pode-se, em primeiro lugar, analisar a
internacionalização da JCPenney para o Brasil. Se considerarmos que a
expansão da Renner dos estados do sul para o restante do país foi equivalente
ao processo de internacionalização, porém de uma região para outras dentro
do Brasil, podemos então ter uma perspectiva diferente.
Estudando-se o movimento de internacionalização da JCPenney,
observou-se que o mercado americano já era um mercado maduro, com forte
concorrência e que estava próximo da saturação. A JCPenney tinha 1.200
lojas, mas já chegara a ter mais de 2.000 na década de 70. Dessa forma,
oportunidades de crescimento limitadas no mercado doméstico em conjunto
com a busca por crescimentos mais acentuados foram, provavelmente, os
motivos mais fortes que impulsionaram a JCPenney à internacionalização.
Em relação aos aspectos atrativos do novo mercado, pode-se dizer que
a JCPenney deve ter visto no Brasil boas oportunidades, uma vez que o
mercado varejista aqui era ainda pouco maduro, bem menos competitivo que o
norte-americano, ou seja, com espaço para mais uma competidora. Além disso,
o tamanho do mercado potencial no Brasil e a prosperidade econômica, que
era esperada com a estabilização da moeda e o controle da inflação, foram
103
fatores que, certamente, motivaram a JCPenney a buscar uma parceria no
Brasil.
Outro importante fator a ser considerado foi a possibilidade de
transferência de know-how, vislumbrada com a compra do controle da Lojas
Renner. A JCPenney poderia se beneficiar da experiência da Renner, uma vez
que ela própria não dominava as características do varejo local. Essa forma de
internacionalização, investimento em uma rede local, poderia permitir um
crescimento mais rápido do que se ela entrasse no Brasil com sua própria rede.
Por fim, observou-se também que a rede americana possuía a vantagem
competitiva de atuar em um mercado em estágio de desenvolvimento mais
avançado do que o brasileiro, ou seja, ela já teria passado pelo momento em
que se encontrava o Brasil, podendo assim agregar alguma experiência no
gerenciamento estratégico da companhia local.
Considerando-se a expansão da Renner, e tentando responder à
pergunta aqui proposta, observou-se que a transferência de know-how pode ter
sido um dos fatores decisivos para a venda do controle à JCPenney. Como foi
dito pelo próprio Diretor de Relações com Investidores, José Carlos Hruby:
“Nós sempre afirmávamos que qualquer aquisição teria que passar por
um acionista estratégico. Nós não queríamos uma associação
basicamente com um banco, porque nossa dificuldade nunca tinha sido
a parte financeira. Ou seja, nós até olharíamos com bons olhos um
operador internacional que pudesse agregar à nossa operação uma
passagem de tecnologia. Isso tanto na área de informática, como na
área de logística, como na área de lojas, como na área de compra.4 “
Analisando-se os demais fatores motivadores da internacionalização,
observou-se que a forte presença da Renner na Região Sul do país fazia com
que esse mercado se encontrasse próximo da saturação. Em 1996 e 1997, a
direção da companhia acreditava estar chegando ao fim da sua estratégia de
104
ocupação dos espaços disponíveis na Região Sul. Dessa forma, a fim de obter
crescimentos mais significativos, seria preciso procurar novos mercados em
outras regiões do Brasil.
O tamanho do novo mercado consumidor, assim como seu nível de
prosperidade econômica, também foram avaliados pela diretoria. Apenas o
Estado de São Paulo representava o dobro do poder de consumo de toda a
Região Sul. A falência da Mesbla e do Mappin contribuiu para a expansão,
criando excelentes oportunidades nos mercados em que elas atuavam. Além
disso, possibilitou a passagem da Renner de rede local para nacional, no vácuo
criado pela extinção dessas empresas.
A posse de vantagens competitivas também colaborou para esse
movimento. A força da marca no mercado de origem, juntamente com os
esforços para encantar os clientes; a eficiência operacional, conquistada com
os constantes investimentos em tecnologia; e a qualidade da equipe
administrativa, que sempre esteve atenta às transformações do varejo no
mundo, certamente contribuíram para que a Renner fosse não apenas capaz
de se lançar eficientemente a novos mercados, mas que também se tornasse
uma empresa interessante para os objetivos da compradora.
A seguir é apresentado um quadro resumindo os motivos que se aplicam
às duas empresas e que foram identificados no presente estudo. É possível
que alguns outros motivos tenham também ocorrido mas que não tenham sido
detectados, devido ao predomínio de uso de fontes secundárias.
4 Entrevista realizada em 2002.
105
Quadro 9Motivos para Internacionalização - JCPenney e Lojas Renner
Motivos Características ObservadasSaturação do mercado interno JCPenney e Lojas RennerOportunidade de nichos em novos mercados JCPenney e Lojas RennerHomogeneização dos mercados Não identificadoDesenvolvimento do comércio internacional Não identificadoAbertura de fronteiras nacionais Não identificadoProgresso tecnológico em transportes e comunicações Não identificadoTamanho do novo mercado JCPenney e Lojas RennerAtratividade internacional pela fórmula do varejo Não identificadoNível de prosperidade econômica no novo mercado JCPenney e Lojas RennerPosse de uma vantagem competitiva JCPenney e Lojas RennerComprometimento gerencial Não identificadoObjetivos organizacionais JCPenneyReforço da imagem da empresa Não identificadoAcúmulo de expertise pela empresa JCPenneyEconomias de escala Não identificadoInternacionalização dos competidor’es Não identificadoCâmbio favorável Não identificadoAumento do custo para expansão no mercado interno Não identificadoBusca por crescimento JCPenney e Lojas RennerExcesso de recursos disponíveis JCPenneyBaixo valor de ações no mercado a ser explorado Não identificadoPossibilidade de transferência de know-how JCPenney e Lojas RennerOferta de franquia por parte de terceiros Não identificado
A segunda questão a que o presente estudo se propôs a responder foi:
A compra do controle pela cadeia de lojas de departamento
internacional causou impactos nas estratégias adotadas pela
cadeia de lojas de departamento nacional ? Se causou, quais
foram estes impactos ?
Analisando-se o movimento de internacionalização da JCPenney à luz
dos estudos sobre as estratégias de internacionalização de Salmon e Tordjman
106
(1989), observa-se claramente que a estratégia adotada foi a de Investimento.
Nesse caso, afirmaram os autores, ocorre a transferência financeira do país de
origem para a compra de parte ou toda a cadeia local. Com isso os investidores
buscam: taxas de crescimento superiores às que têm no país de origem;
diversificação do risco financeiro; rápida expansão possibilitada pela compra de
uma cadeia já existente; e aprendizado do know-how para um tipo de varejo
não dominado pelo investidor estrangeiro. Os autores destacam que nesse
caso não há implicações de marketing e que o controle da gerência é apenas
parcial.
No caso estudado o que se observou está em linha com características
apresentadas nessa estratégia. Como pode ser percebido na última seção do
estudo de caso, onde se discutiu a influência da JCPenney na gestão da
Renner, não houve interferência no gerenciamento da companhia. Como foi
dito pelo Presidente das Operações Internacionais da JCPenney, “foi uma
decisão estratégica não mexer numa companhia que está ganhando”. Já o
Diretor de Relações com Investidores, José Carlos Hruby, afirmou que todos os
executivos da companhia foram mantidos, não houve a inclusão de nenhum
diretor ou gerente corporativo americano, e que isso causou e causa surpresa
no mundo dos negócios nesse tipo de aquisição.
O Sr. Hruby afirmou também que foi mantida toda a estrutura do home
office e que o que existe é um acompanhamento de toda a operação através
de visitas, telefonemas e vídeoconferências. Segundo suas palavras:
“... existe a passagem de tecnologia, tanto na área de exposição de
mercadorias em lojas, como na nossa área de gerência de produtos, que
são nossos compradores. Na área de tecnologia de informação existe
também muita troca, em visitas que são feitas reciprocamente... Então
essa troca de know-how existe de maneira continuada.5”
Ao fazermos uma análise das estratégias de marketing seguidas pelas
duas empresas, observamos muitas semelhanças. Talvez esse seja o motivo 5 Entrevista realizada em setembro de 2002.
107
para que a transferência de controle não tenha causado grandes impactos na
estratégia seguida pela Renner. A seguir apresenta-se um quadro comparativo
das estratégias de marketing seguidas pela JCPenney e pela Renner de
acordo com as fontes consultadas neste estudo.
Quadro 10Estratégias de Marketing - JCPenney e Lojas Renner
Lojas Renner JCPenney
PosicionamentoEstratégico
- Loja de Departamentoespecializada em moda, com apreocupação de prestar umserviço diferenciado.
- Preço acessível conservandoa qualidade.
- Loja de Departamentoespecializada em moda.
- A preocupação com aprestação de serviçodiferenciado foi mais acentuadano início da história daJCPenney.
- Preço baixo e qualidade.Público Alvo - Mulher de classe média. - Classe média.
Produto
- Começou com loja de itensde vestuário, tornou-se loja dedepartamento de linhacompleta e, finalmente,especializou-se em MODAfeminina.
- Preocupação com qualidade,variedade e novidade. Semprebuscaram seguir as tendênciasinternacionais de moda.
- Uso de Marca de Terceiros ede Marca Própria.
- Começou com itens devestuário, tornou-se loja dedepartamento de linhacompleta e, por fim,especializou-se em MODA.
- Preocupação com qualidade,variedade e com a busca pornovidades.
- Uso de Marca de Terceiros ede Marca Própria.
Preço
- Acessível.- Maior parte das venda feitas
a prazo. Uso do cartão decrédito da Renner.
- O mais baixo possível. Otamanho da JCPenney permiteque ela tenha forte poder debarganha junto aosfornecedores.
- Somente vendas à vistaforam aceitas por muitos anos.Apenas em 1979 cartões decrédito passaram a ser aceitosnas lojas.
Praça
- Inicialmente nas ruas demovimento, posteriormente emShoppings Centers, assumindoo papel de âncora.
- Inicialmente nas ruasprincipais das pequenascidades, posteriormente emShoppings Centers, assumindoo papel de âncora.
Promoção - Propaganda Institucional eliquidações.
- Propaganda Institucional eliquidações.
108
Em relação à troca de tecnologia e know-how, observou-se, por um lado,
que a JCPenney passaria a investir mais em moda, visando aumentar o giro do
estoque e aproximar a sua rentabilidade à da Renner. Por outro lado, a Lojas
Renner passou a adotar:
! Software de localização de novas lojas;
! Marca St John’s Bay;
! Dupla numeração nas calças compridas;
! Novas técnicas nas áreas de exposição de mercadorias nas lojas e de
gerência de produtos.
5.2. CONCLUSÃO
O presente estudo procurou analisar a aquisição da cadeia de lojas de
departamento Renner, no Brasil, pela JCPenney americana. Para tal, foi feito
um relato da evolução da Renner, no Brasil, e da JCPenney, nos EUA,
utilizando fontes secundárias. No que se refere ao processo de aquisição pela
controladora estrangeira, foi feita uma entrevista, de modo a complementar as
informações de fontes secundárias.
O estudo, além de proporcionar algum entendimento sobre o processo
de globalização do varejo, preocupou-se em relatar e documentar o surgimento
e expansão de uma cadeia de lojas brasileira, antes de sua aquisição. O
processo de internacionalização da empresa, via controladora estrangeira,
encontra-se ainda em seus estágios iniciais, para os quais pouca
documentação se encontra disponível.
109
Os resultados obtidos, embora não sejam generalizáveis para além do
caso estudado, podem contribuir para o entendimento de como pode ocorrer o
processo de globalização do grande varejo internacional.
5.2.1 Algumas Questões Levantadas por Este Estudo
Em um estudo desta natureza, não é possível extrair conclusões de
caráter geral, embora seja possível chegar a novas questões que venham a ser
testadas em futuros estudos.
Ao iniciar o seu processo de internacionalização, a JCPenney optou pela
aquisição de uma rede local, bem sucedida, mantendo sua estratégia e seu
corpo diretivo. As seguintes questões se colocam, para futuros estudos:
! Trata-se de uma estratégia inicial de aprendizado com relação aos
mercados internacionais ou será esta uma estratégia de longo prazo,
mantida pela empresa quando seu processo de internacionalização já se
houver aprofundado ?
A JCPenney é novata no processo de internacionalização, que teve seu
início em 1995, quando a JCPenney abriu lojas em Santiago, no Chile, e em
Leon e Monterrey, no México. Nessa primeira tentativa a JCPenney seguiu a
Estratégia Global, segundo a classificação de Salmon e Tordjman (1989). As
filias estrangeiras da JCPenney seguiam os mesmos produtos, controles e
mesma forma de atendimento que a matriz. Esse formato não se mostrou
eficiente, a JCPenney não obteve escala, nem preços competitivos e acabou
encerrando a filial do Chile.
Neste sentido, é possível que a estratégia de internacionalização
inicialmente seguida no Brasil venha a ser modificada no longo prazo,
particularmente no que ser refere à marca JCPenney e a maior centralização
da direção, de modo a atingir maior padronização da estratégia internacional.
110
Por outro lado, deve-se considerar que a padronização das estratégias
internacionais de lojas de departamento tem produzido resultados
contraditórios.
Um caso clássico na expansão internacional de lojas de departamento
foi o da Sears, que muito cedo implantou-se em diversos mercados
internacionais através de uma estratégia de forte padronização, com sucesso
durante muitas décadas. A saída desta empresa de diversos mercados
internacionais nas décadas de 80 e 90 se deve mais à decadência geral desta
grande empresa e de seu conceito de negócio do que a falhas na própria
internacionalização.
Outro caso paradigmático é o da Marks & Spencer, do Reino Unido, que
também buscou a padronização, embora de forma não tão completa quanto a
Sears. Ela seguiu os mesmos padrões que fizeram dela uma empresa líder no
Reino Unido. Entretanto, essa forma não foi bem aceita por consumidores de
outros países. Os consumidores franceses acharam as lojas austeras, os
preços baixos causavam desconfiança e as mulheres, principalmente, queriam
experimentar as roupas, mas as lojas tinham poucas cabines de
experimentação. Os consumidores canadenses consideraram que as lojas
eram frias, hospitalares e com poucos provadores, as mercadorias eram sem
graça e pouco coloridas. Além disso, a Marks & Spencer não fazia propaganda,
acreditando que sua marca seria tão conhecida nos novos mercado quanto o
era no Reino Unido.
Recentemente, essa grande e bem sucedida empresa foi forçada a se
retirar da maioria de seus mercados internacionais por não ter conseguido
obter lucratividade adequada nestes mercados, talvez pela dificuldade de
transferir seu conceito de negócio.
Outro caso, já bem sucedido, em sua estratégia de padronização
internacional, é o da C&A, que opera com sucesso inclusive no Brasil.
111
De forma geral, no entanto, existem poucas cadeias de lojas de
departamento com presença global, contrariamente ao que ocorre em outros
formatos de varejo. Trata-se apenas de uma etapa na internacionalização do
formato lojas de departamento ou este formato não é compatível com a
padronização internacional ? Esta questão deve ser remetida a estudos futuros.
! Que fatores são favoráveis a uma estratégia de expansão internacional via
aquisição de uma rede local ?
Este estudo projeta alguma luz sobre os fatores que favorecem a
aquisição de uma rede local por um controlador estrangeiro. Como se
observou, o posicionamento e as estratégias seguidas pela rede local eram
claramente compatíveis e sinérgicas com as seguidas pelo controlador
estrangeiro em seu mercado de origem.
5.2.2 Outros Campos de Pesquisas Futuras
Diversos outros estudos poderão ser realizados de modo a ampliar o
entendimento do processo de globalização do varejo. Um estudo mais
detalhado sobre a JCPenney provavelmente traria importantes contribuições
para o presente trabalho. Estudos sobre a estratégia adotada pela C&A, que se
encontra em um estágio bem mais avançado de globalização, também
poderiam ajudar na compreensão das forças que atuam no segmento de lojas
de departamento especializadas em moda.
Uma análise do movimento de internacionalização da Ambev, empresa
brasileira do segmento de bebidas, seria importante para compreendermos os
motivos e dificuldades encontrados por uma empresa varejista nacional no
processo de globalização.
Pesquisas sobre o mercado de cosméticos também poderiam trazer
muitas contribuições. Pelo lado brasileiro temos a Natura, uma empresa
nacional que está dando os seus primeiros passos na direção da
112
internacionalização. Pelo lado das competidoras estrangeiras, temos marcas
globais como a L’Oreal, que já se internacionalizou há muitos anos.
Também seria importante o desenvolvimento de uma pesquisa com as
principais empresas varejistas brasileiras que procurasse identificar suas
intenções de internacionalização.
CAPÍTULO 6
REFERÊNCIAS
114
ABRAS. O setor supermercadista brasileiro: totais do setor. [ranking 1998]
Disponível em http://www.abras.com.br/ranking.htm. Acesso em: 2000.
ABREU, M.P. (Org.) A ordem do progresso: cem anos de política econômica
republicana, 1889-1989. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 445p.
ALEXANDER, N. Retailers and international markets: motives for expansion.
International Marketing Review, v.7, n.4, p.75-85, 1990.
AI que saudade dos tempos de outrora. Revista Exame, 3 mar. 1993, p.80-82.
AS BALEIAS começam a desencalhar. Revista Exame, 2 mar. 1994, p.90-91.
CAMPOMAR, M.C. Do uso de “estudo de caso” em pesquisas para
dissertações e teses em administração. Revista de Administração, v.26, n.3,
p.95-97,1991.
CASTRO, C.M. Prática da pesquisa social. São Paulo: McGraw Hill, 1997.
Cap.3: A escolha do tema.
COBRA, M. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1990. 506p.
CORRÊA, B.S.A.O. Surgimento e evolução das lojas de conveniência no
Brasil. Orientadora: Angela da Rocha. Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, 1999.
140p. Mestrado em Administração.
DIB, L.A.R. O processo de internacionalização do varejo e as lutas
competitivas: o caso Wal-Mart versus Carrefour no Brasil. Orientadora: Angela
da Rocha. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 1997. 188p. Mestrado em
Administração.
DUPUIS, M., PRIME, N. Business distance and global retailing: a model for
analysis of key success/failure factos. International Journal of Retail &
Distribution Management, v.24, n.11, p.30-38, 1996.
115
ECO, U. Como se faz uma tese. São Paulo: Perspectiva, 1977. Cap.2: A
escolha do tema.
THE FUTURE for department-store retailing. International Journal of Retail &
Distribution Management: Retail Insights, v.24, n.2, p.iv-v, spring 1996.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Editora Atlas, 1988.
cap. 4: Como classificar as pesquisas?
KACKER, M. International flow of retailing know-how: bridging the technology
gap in distribution. Journal of Retailing, v.64, n.1, p.41-67, 1988.
KAYATH, M. Relatório setorial. S.I.: Banco de Investimentos Garantia S.A.,
1996. p.1-2.
LEVITT, T. A Globalização dos mercados. Mercado Global, p.50-65,
Maio/Junho, 1985.
LIU, H., MCGOLDRICK, P.J. international retail sourcing: trend, nature, and
process. Journal of International Marketing, v.4, n.4, p.9-33, 1996.
MYERS, H., ALEXANDER, N. european food retailers' evaluation of global
markets. International Journal of Retail & Distribution Management, v.24, n.6,
p.34-43, 1996.
PANORAMA setorial: lojas de departamento. Gazeta Mercantil, São Paulo, fev.
1997, p.8-43.
QUINN, B. The Temporal context of UK retailers’ motives for international
expansion. The Service Industries Journal, v.19, n.2, p.101-116, 1999.
ROCHA, A. Observações sobre o uso do método do caso em pesquisa. Mimeo,
s/d.
ROCHA, A., CHRISTENSEN, C.A. Marketing: teoria e prática no Brasil. São
Paulo: Atlas, 1999. 284p.
116
ROCHA, A., DIB, L.A. The globalization of retailing and the competitive
responses of multinational and domestic firms in Brazil. International Journal of
Retail & Distribution, v. 30, n.1, p.61-73, 2002.
SALMON, W.J., TORDJMAN, A. The Internationalisation of retailing.
International Journal of Retailing, v.4, n.2, p.3-16, 1989.
SANTOS, A.M.M.M., COSTA, C.S. Características gerais do varejo no brasil.BNDES Setorial, n.5, p.55-69, mar. 1997.SEGAL-HORN, S., DAVISON, H. global markets, the global consumer and
international retailing. Journal of Global Marketing, v.5, n.3, p.31-61, 1992.
SHOHAM, A. Global marketing standardization. Journal of Global Marketing,
v.9, n.1, p.91-119, 1995.
SOGOMYI, J. de. Retail planning for the next ten years. Retail & Distribution
Management, v.14, n.5, p.9-13, 1986.
STERNQUIST, B. International expantion of US retailers. International Journal
of Retail & Distribution Management, v.25, n.8, p.262-268, 1997.
TREADGOLD, A. The Emerging internationalisation of retailing: present status
and future challenges. Irish Marketing Review, v.5, n.2, p.11-27, 1991.
TRINTA, J.L. Desenvolvimento do formato de lojas de departamento no brasil:
estudo de casos. Orientadora: Angela da Rocha. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 1998. 157p. Mestrado em Administração.
VERGARA, S.C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São
Paulo: Editora Atlas, 1998. 90p.
WHITE, R. Multinational retailing: a slow advance?. Retail and Distribution
Management, v.12, n.2, p.8-13, 1984.
WHITEHEAD, M. B. Internationalization of retailing: developing new
perspectives. European Journal of Marketing, v.26, n.8/9, p.74-79, 1992.
117
WILLIAMS, D. Retailer internationalization: an empirical inquiry. European
Journal of Marketing, v.26, n.8/9, p.9-24, 1992.
YIN, R.K. Case study research: design and methods. Newbury Park: Sage
Publications, 1989. cap. 1: Introduction.
Artigos de Jornais e Revistas sobre a Lojas Renner e JCPenney
AÇÕES vão ajudar a ampliar lojas para vender mais roupas. Revista Bolsa. 22
set. 1986.
ALMEIDA, J. Renner distribui cartões. Gazeta Mercantil. São Paulo, 4 abr.
1997a, p. C-5.
_________. Renner terá seis novas lojas em dois anos. Gazeta Mercantil. São
Paulo, 8 out. 1997b, p. C-2.
_________. Venda e receita do varejo cresceram depois do real. Gazeta
Mercantil. São Paulo, 19 ago. 1997c, p. C-7.
ARAÚJO, L. Comércio investe no crediário em cinco vezes. O Globo. Rio de
Janeiro, 31 out. 1999, Economia, p. 30.
ARAÚJO, L., FRAGA, E. Cartão da Renner já captou 2 milhões de
consumidores. O Globo. Rio de Janeiro, 26 nov. 1999, Economia, p. 34.
ARRUDA, Guilherme. “Prática já é antiga”. Gazeta Mercantil. Caxias do Sul, 28
nov. 1990.
BARALDI, R. A Renner ouve os consumidores. Gazeta Mercantil. Porto Alegre,
4 maio 1993, p.32.
BUENO, S. Lojas Renner investirá R$ 11,5 milhões. Gazeta Mercantil. Porto
Alegre, 26 fev. 1997a.
118
_________. Lojas Renner vai pagar mais dividendos. Gazeta Mercantil. Porto
Alegre, 4 jul. 1996a, p. C-3.
_________. Lucro das Lojas Renner cresce 20% no trimestre. Gazeta
Mercantil. Porto Alegre, 27 nov. 1995, p. C-4.
_________. Na reengenharia do varejo, maior atenção ao consumidor. Gazeta
Mercantil. Porto Alegre, 17 ago. 1994, p.28.
_________. O melhor resultado da Lojas Renner. Gazeta Mercantil. Porto
Alegre, 16 fev. 1996b, p. A-1.
_________. Resultado da Renner cai 21% no semestre. Gazeta Mercantil.
Porto Alegre, 13 ago. 1997b, p. C-6.
CANECCHIO, O. Renner inaugura uma loja por semana na Grande São Paulo.
Gazeta Mercantil. São Paulo, 6 maio 2000, Grande São Paulo, p. 1.
CHAVES, E. Aos 70 anos, Renner muda para recuperar mercado. Gazeta
Mercantil. Porto Alegre, 9 out. 1991a.
_________. Financiadora Renner vira banco múltiplo. Gazeta Mercantil. Porto
Alegre, 24 abr. 1991b.
_________. Mesbla e Renner adiam abertura de lojas-âncora. Gazeta
Mercantil. Porto Alegre, 27 ago. 1991c.
_________. Ofensiva das lojas Renner. Gazeta Mercantil. Porto Alegre, 28 ago.
1990.
CONFIRMADAS as previsões. Revista Bolsa. 06 jun. 1983, p. 37.
COSTA, A.C. A elegância da Renner. Senhor S.A. 30 set. 1986, n. 20, p.30-31.
ELY, N.M. Lojas Renner capitaliza-se ainda mais com a crise. Jornal do
Comércio. Porto Alegre, 24 jun. 1983a, p. 24.
119
_________. Lojas Renner capitaliza-se mais alguns pontos percentuais. Jornal
do Comércio. Porto Alegre, 18 nov.1983b.
EXPANSÃO e diversificação marcam os 75 anos da Lojas Renner. Boletim
Cambial. 24 set. 1986.
FAZZINI, C. Maior racionalização faz ganhos da Lojas Renner crescer 100,7%.
Gazeta Mercantil. São Paulo, 18 nov. 1988.
FILIPON, J. A Renner procura o mercado jovem. Gazeta Mercantil. Porto
Alegre, 4 nov. 1980a.
_________. Comprar Marcas. Gazeta Mercantil. Porto Alegre, 28 nov. 1980b.
_________. Grupo Renner amplia a sua participação no mercado financeiro.
Gazeta Mercantil. Porto Alegre, 21 out. 1981a.
_________. Muda direção da Lojas Renner. Gazeta Mercantil. Porto Alegre, 21
jun. 1983, p. 18.
_________. O grupo Renner continua mudanças. Gazeta Mercantil. Porto
Alegre, 03 jan. 1985.
_________. Os Planos do grupo Renner para as suas empresas financeiras.
Gazeta Mercantil. Porto Alegre, 2 set. 1981b.
_________. Razões da Renner para comprar uma financeira. Gazeta Mercantil.
Porto Alegre, 16 jun. 1981c.
GAMEZ, M. Faturamento da Renner dobra em um ano. O Globo. São Paulo, 14
dez. 1994.
HRUBY, J.C. Entrevista com José Carlos Hruby, Rio Grande do Sul, 4 de
setembro 2002.
120
INFLAÇÃO elevada impede o crescimento de Lojas Renner. Jornal do
Comércio. 10 jun. 1981.
JCPENNEY. Consolidated Statements of Operations .Disponível em
http://www.jcpenney.com. Acesso em: 2001.
_________. Disponível em http://www.jcpenney.com. Acesso em: 2001.
LEONORA, A. A expansão da Lojas Renner. Gazeta Mercantil. Florianópolis,
18 nov. 1994.
LOJAS Renner. Jornal do Brasil. 07 set. 1984.
LOJAS Renner buscam adaptação ao empobrecimento da classe média. Folha
de São Paulo. Porto Alegre, 9 out. 1991.
LOJAS Renner investem em leitores ópticos. Gazeta Mercantil. 23 nov. 1992.
LOJAS RENNER S/A. Análise das Demonstrações Financeiras, 30 set. 1991
_________. Análise de Balanço, 31 dez. 1991.
_________. Análise de Balanço, 31 dez. 1992.
_________. Demonstrações Financeiras 1986.
_________. Demonstrações Financeiras 1987.
_________. Demonstrações Financeiras 1988.
_________. Demonstrações Financeiras 1989.
_________. Demonstrações Financeiras 1990.
_________. Demonstrações Financeiras 1991.
_________. Demonstrações Financeiras 1992.
_________. Demonstrações Financeiras 1993.
121
_________. Demonstrações Financeiras. Relatório da Administração 1994.
_________. Demonstrações Financeiras. Relatório da Administração 1995.
_________. Demonstrações Financeiras. Relatório da Administração 1996.
Disponível em http://www.cvm.gov.br. Acesso em 2001.
_________. Demonstrações Financeiras. Relatório da Administração 1997.
Disponível em http://www.cvm.gov.br. Acesso em 2001.
_________. Demonstrações Financeiras. Relatório da Administração 1998.
Disponível em http://www.cvm.gov.br. Acesso em 2001.
_________. Demonstrações Financeiras. Relatório da Administração 1999.
Disponível em http://www.cvm.gov.br. Acesso em 2001.
_________. Demonstrações Financeiras. Relatório da Administração 2000.
Disponível em http://www.cvm.gov.br. Acesso em 2001.
_________. Demonstrações Financeiras. Relatório da Administração 2001.
Disponível em http://www.cvm.gov.br. Acesso em 2002.
_________. Informações Anuais 1997. Disponível em http://www.cvm.gov.br.
Acesso em 2001.
_________. Informações Anuais 1998. Disponível em http://www.cvm.gov.br.
Acesso em 2001.
_________. Informações Anuais 1999. Disponível em http://www.cvm.gov.br.
Acesso em 2001.
_________. Informações Anuais 2000. Disponível em http://www.cvm.gov.br.
Acesso em 2001.
_________. Informações Anuais 2001. Disponível em http://www.cvm.gov.br.
Acesso em 2002.
122
_________. O Público manda, a Renner faz. Exame, p. 116-117, Coluna
Marketing, [199-?].
_________. Você só encontra em tamanho grande. [S. I.: s.n., 199-?].
LOJAS Renner têm Destaque Iguatemi. Jornal Zero Hora. 14 dez. 1985.
LOJAS Renner teve prejuízo de Cr$472,5 mi. Jornal do Comércio. 19 fev. 1984.
LOJAS Renner: modelos dos EUA e Europa. Correio do Povo Porto Alegre.
Porto Alegre, 10 abr. 1983.
LOJAS Renner: movimento cresceu 10% até agora. Correio do Povo Porto
Alegre. Porto Alegre, 11 ago. 1983, p. 11.
LUCRO da Lojas Renner caiu no 1º trimestre do exercício. Jornal do Comércio.
7 jul.1981.
LUCRO de Lojas Renner sobe 300% em 9 meses. Jornal do Comércio. 16 jan.
1983.
LUCRO de Lojas Renner subiu 205% no semestre. Jornal do Comércio. 25 out.
1980.
MAGALHÃES, L. Lojas Renner chega a SP com R$ 60 milhões. Gazeta
Mercantil. São Paulo, 20 mar. 1997, p. C-4.
_________. Renner terá lojas em São Paulo. Gazeta Mercantil. São Paulo, 13
ago. 1996, p. C-2.
MARQUES, D. Lojas Renner passam por mudanças. Diário do Comércio & da
Indústria. Porto Alegre, 07 abr. 1988.
MATARAZZO, D.C. Renner: caem vendas. O Estado de São Paulo. 31 out.
1987.
123
MATTOS, E. Renner: as vantagens de operar com capital de giro próprio.
Gazeta Mercantil. São Paulo, 22 jun. 1982.
MELHORA resultado das Lojas Renner. Gazeta Mercantil. 14 maio 1996, p. C-
4.
MIYA, F. Loja financia vendas a prazo. Revista Bolsa. São Paulo, 28 jun. 1982,
p. 42.
NAIDITCH, S. A JC Penney chegou. Exame. v.32, n.26, P.20, 16 dez. 1998.
_________. Jeitinho Brasileiro. Exame. p. 98-100, 5 abr. 2000.
_________. O xodó das bolsas quer dar o troco. Exame. 6 dez. 1995,
Empresas, p. 59-60.
ORGANIZAÇÕES Renner ativam nova fábrica. Jornal do Comércio. Porto
Alegre, 29 jul. 1985, p. 29.
PAVÃO, J.R. Lucro Líquido das Lojas Renner aumenta 2.250%. Diário do
Comércio & da Indústria. 31 mar. 1986, p. 5.
PERFIL. Jornal do Comércio. 30 out. 1984.
PORCELLO, F. Lojas Renner S.A. renova toda a sua diretoria. Gazeta
Mercantil. Porto Alegre, 04 maio 1988.
RECEITA gera bom lucro. Jornal do Comércio. 21 out. 1982.
RENNER começou com capa de chuva e hoje é conglomerado. Jornal do
Brasil. Porto Alegre, 27 jun. 1984.
RENNER diversifica. O Estado de São Paulo. São Paulo, 16 maio 1990.
RENNER entra na área financeira. O Globo. 25 ago. 1981.
124
RENNER inaugura loja no Shopping Iguatemi. Correio do Povo Porto Alegre.
Porto Alegre, 30 mar. 1983, p. 21.
RENNER lança setor de modas para “yuppies”. Jornal do Brasil. Porto Alegre,
10 dez. 1987.
RENNER lucra Cr$ 212 bi. Jornal do Comércio. 16 fev. 1985.
RENNER vende prédio para evitar prejuízo. Jornal do Brasil. Porto Alegre, 9
out. 1991.
ROCHA, M. F. Grupo Renner diversifica e vai construir shopping. Estado de
São Paulo. 8 abr. 1994.
ROUPA a preço mais acessível completa e amplia as vendas. Revista Bolsa.
19 ago. 1985, p. 25.
TIRADENTES, J.A. As novas bases de atuação da Renner. Gazeta Mercantil.
São Paulo, 17 maio 1980.
TORRES, S. Renner começa a se expandir pelo país. Folha de São Paulo. 10
set. 1999, Dinheiro, p. 2-12.
TORRI, F. Uma azeitona na empada alheia. Exame. Porto Alegre, 14 nov.
1990, p. 107.
URIARTT, J. P. Lojas Renner investem US$ 500 mil em automação. Gazeta
Mercantil. Porto Alegre, 14 jul. 1993, p.16.
VASCONCELOS, S. As Lojas Renner esperam faturar Cr$210 bilhões. Diário
do Comércio & da Indústria. 16 ago. 1985, p. 7.
VERGILI, R. Lojas Renner conseguem contornar queda de vendas. Diário do
Comércio & da Indústria. 22 ago. 1984, p. 12.
125
WELLS, M. Lojas Renner faz novo lançamento para ampliar filial e fazer
estoque. Gazeta Mercantil. Porto Alegre, 20 ago. 1986a.
_________. Renner vai operar hoje com 19 terminais comprados da Itautec.
Gazeta Mercantil. Porto Alegre, 28 out. 1986b.
_________. A Lojas Renner começa a produzir camisas. Gazeta Mercantil.
Porto Alegre, 29 jun. 1990.
ZAMARIAN, M. Ganho da Lojas Renner de janeiro a setembro teve
crescimento real de 483%. Gazeta Mercantil. São Paulo, 13 nov. 1989.
CAPÍTULO 7
ANEXO
127
ANEXO I
1. Servir o público, o mais próximo que pudermos, da sua satisfação completa;
2. Esperar do serviço que prestamos uma remuneração justa e não todo lucro que atransação permitir;
3. Fazer tudo que estiver em nosso alcance para dar ao dólar do consumidor o máximoem valor, qualidade e satisfação;
4. Continuar a treinar a nós mesmos e aos nossos associados de forma que o nossoserviço seja prestado de forma cada vez mais inteligente;
5. Melhorar constantemente o aspecto humano do nosso negócio;
6. Recompensar homens e mulheres em nossa organização através da participação noque o negócio produz;
7. Testar cada política, método e ação com essa sabedoria: “Ele se encaixa no que écerto e justo ?”
Top Related