UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COPPEAD – Instituto de Pós Graduação e Pesquisa em Administração
Dissertação de Mestrado
O processo de internacionalização de uma empresa
brasileira do setor de cosméticos: O caso Aroma do
Campo
Karyne Vianna Carmo Gallindo
Mestrado em Ciências (M.Sc.) em Administração
Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello
Rio de janeiro, Agosto de 2012
KARYNE VIANNA CARMO GALLINDO
O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA
EMPRESA BRASILEIRA DO SETOR DE COSMÉTICOS: O
CASO AROMA DO CAMPO
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Orientador: Prof. Renato Cotta de Mello
Rio de Janeiro, Agosto de 2012
Gallindo, Karyne Vianna Carmo
O processo de internacionalização de uma empresa brasileira do setor de cosméticos: o caso Aroma do Campo / Karyne Vianna Carmo Gallindo. -- Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2012.
111 p.: il.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto COPPEAD de Administração, Rio de Janeiro, 2012.
Orientador: Renato Cotta de Mello
1. Negócios Internacionais. 2. Marketing Internacional. 3. Administração – Teses. I. Mello, Renato Cotta de. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Instituto de Pós-Graduação em Administração. III. Título.
Karyne Vianna Carmo Gallindo
O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA
EMPRESA BRASILEIRA DO SETOR DE COSMÉTICOS: O
CASO AROMA DO CAMPO
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração, Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre em
Administração.
Aprovada em
________________________________________________________
Prof. Renato Cotta de Mello (COPPEAD/ UFRJ)
________________________________________________________
Profa. Angela da Rocha (PUC-RJ)
________________________________________________________
Profa. Letícia Moreira Casotti (COPPEAD/ UFRJ)
RESUMO
GALLINDO, Karyne Vianna Carmo. O Processo de Internacionalização de uma
empresa brasileira do setor de cosméticos: o caso Aroma do Campo. Rio de
Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.
Nos últimos anos, o setor de cosméticos tem apresentado um contínuo crescimento
no mercado global; assim, tem-se notado um movimento das empresas brasileiras
para atender a essa crescente demanda internacional. Mesmo com um mercado
interno aquecido, percebe-se uma tendência das empresas de cosméticos
brasileiras a expandir seus campos de atuação além-fronteira.
Desta maneira, o presente trabalho busca analisar a aplicabilidade das teorias de
Uppsala e Networks a respeito dos processos de internacionalização das empresas,
considerando, principalmente, o efeito das variáveis: distância psíquica,
conhecimento, comprometimento e relacionamento.
O objeto de estudo escolhido para tal avaliação foi a empresa Aroma do Campo,
uma empresa brasileira pertencente ao setor de cosméticos, que teve seu processo
de internacionalização mapeado e analisado à luz das teorias comportamentais de
internacionalização já citadas.
Palavra-chave: Internacionalização. Teorias comportamentais. Uppsala. Networks.
Setor de cosméticos.
ABSTRACT
GALLINDO, Karyne Vianna Carmo. O Processo de Internacionalização de uma
empresa brasileira do setor de cosméticos: o caso Aroma do Campo. Rio de
Janeiro, 2012. Dissertação (Mestrado em Administração) – Instituto COPPEAD de
Administração, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.
In recent years, the cosmetics industry has shown continued growth in the global
market, thus a movement to attend this growing international demand has been
shown by Brazilian companies. Even with a potential market inside Brazil, there is a
perceived tendency of Brazilian cosmetics companies to expand their fields across
the border.
Therefore, this paper analyzes the applicability of Uppsala’s and Networks’ theories
regarding the processes of internationalization. It’s taken into consideration, mainly,
the effect of variables such as: psychic distance, knowledge, commitment and
relationships.
The object of study chosen for this evaluation was the company Aroma do Campo, a
Brazilian company belonging to the cosmetics industry, which had its
internationalization process mapped and analyzed in the light of behavioral theories
of internationalization already mentioned above.
Keyword: Internationalization. Behavioral theories. Uppsala. Networks. Cosmetic
industry.
SUMÁRIO
RESUMO............................................................................................................ 5
ABSTRACT ........................................................................................................ 6
SUMÁRIO .......................................................................................................... 7
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................ 1
1.1. OBJETIVO DO ESTUDO ...................................................................... 1
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ................................................................. 1
1.3. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ............................................................. 5
2. DESCRIÇÃO DO SETOR DE COSMÉTICOS NO BRASIL .................... 7
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................. 11
TEORIAS COMPORTAMENTAIS ................................................................ 12
3.1. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA ESCOLA DE
UPPSALA ..................................................................................................... 13
3.1.1. O MODELO DE UPPSALA ................................................................ 13
3.1.2. CONCEITO DE DISTÂNCIA PSÍQUICA ............................................ 21
3.1.3. O CONCEITO DE COMPROMETIMENTO (COMMITMENT) ................ 24
3.1.4. PRINCIPAIS CRÍTICAS AO MODELO DE UPPSALA ........................... 27
3.2. TEORIA DE NETWORKS ................................................................... 31
3.2.1. PRINCIPAIS CRÍTICAS À TEORIA DE NETWORKS ............................ 43
3.3. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS ............... 45
4. METODOLOGIA .................................................................................... 48
4.1. PERGUNTAS DE PESQUISA ............................................................. 48
4.2. MÉTODO DE PESQUISA ................................................................... 48
4.3. LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................... 50
5. ESTUDO DE CASO............................................................................... 51
5.1. DESCRIÇÃO DA “AROMA DO CAMPO” ............................................ 51
5.1.1. HISTÓRICO........................................................................................... 51
5.1.2. A EMPRESA HOJE ............................................................................... 53
5.1.3. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO.......................................... 55
5.1.4. DESAFIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO ............................................ 60
5.1.5. FUTUROS PASSOS .............................................................................. 61
5.2. ANÁLISE DO CASO ............................................................................ 62
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................ 71
6.1. CONCLUSÕES ................................................................................... 71
6.2. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS ......................... 73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 75
REFERÊNCIAS DE SITES .............................................................................. 80
ANEXOS .......................................................................................................... 81
ANEXO A – PARTICIPAÇÃO DOS PRODUTOS AROMA DO CAMPO POR
CATEGORIA DE PRODUTO. ....................................................................... 81
ANEXO B – ROTEIRO DE ENTREVISTA .................................................... 84
ANEXO C – MANUAL DE MERCHANDISING AROMA DO CAMPO
(PARCIAL) .................................................................................................... 92
1
1. INTRODUÇÃO
1.1. OBJETIVO DO ESTUDO
O presente estudo procura analisar o processo de internacionalização da Aroma do
Campo, uma empresa brasileira do setor de cosméticos, observando os fatores
internos e externos que motivaram tal decisão e o modo pelo qual a mesma iniciou o
acesso e evoluiu em suas atividades no mercado externo.
Para a condução dessa análise, buscou-se ter como referência as principais teorias
comportamentais internacionalização, mais precisamente as teorias de Uppsala e de
Networks, de forma a verificar o poder explanatório dessas proposições teóricas
sobre o processo de internacionalização da empresa objeto deste estudo, desde o
início de seu processo de internacionalização até a sua expansão posterior nos
mercados externos.
Assim, a seguinte pergunta de pesquisa orientou este estudo:
Qual o poder explanatório do modelo de Uppsala e da teoria de Networks sobre o
processo de internacionalização da Aroma do Campo?
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Hiratuka et al. (2009) afirmam que o setor de cosméticos no Brasil vem ganhando
importância, beneficiado, principalmente, pelo aumento de renda da população e do
crescimento do número de empregos gerados no país, o que representou a
expansão das classes C e D da população do país. Esses fatores por si
incentivaram a produção e a comercialização desses produtos, fazendo com que o
mercado brasileiro de cosméticos alcançasse o terceiro lugar mundial em
faturamento, atrás somente dos EUA e do Japão, ambos os mercados fortíssimos
em consumo desses itens.
2
A tabela (1) a seguir ilustra a posição do Brasil por categoria de produto no ranking
mundial de consumo:
O Brasil no ranking mundial de HPPC
Categorias 2005 2006 2007 2008 2009
Ranking Brasil
Participação no mercado mundial (%)
Desodorante 2º 2º 2º 1º 1º 16,5
Infantil 2º 2º 2º 2º 2º 14
Perfumaria 3º 2º 2º 2º 2º 13,1
Higiene Oral 4º 3º 2º 2º 2º 8,3
Proteção Solar 8º 5º 3º 2º 2º 10,2
Produtos Masculinos 5º 3º 2º 2º 2º 8,6
Banho 5º 3º 5º 2º 2º 8,5
Produtos para Cabelos 3º 3º 2º 2º 3º 9,8
Maquiagem 7º 4º 4º 4º 3º 5,1
Produtos para Pele 9º 8º 8º 6º 6º 4,5
Depilatórios 10º 9º 9º 8º 8º 3,2
Tabela1 - Fonte: 2010/ 2011 II Caderno de tendências ABDI, ABIHPEC e SEBRAE
Segundo o último Censo realizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), a chamada nova classe média representa mais de 55 % da população
brasileira. Essa classe constitui a maior parte do consumo de itens cosméticos e
perfumaria no Brasil. (ERDEI, 2011)
Outro aspecto a destacar diz respeito às preferências dos consumidores brasileiros
quanto aos tipos de produtos. (Cabelereiros.com, 2011)
Ranking de HPPC favoritos dos brasileiros
24,9% Produtos para Cabelos
14,8% Perfumaria
11,8% Descartáveis
9,7% Banho
9,6% Cuidados de pele
9,3% Desodorantes
9% Higiene oral
6,7% Maquiagens
3,4% Bronzeador e protetor solar
0,7% Produtos masculinos
Tabela 2 - Fonte: ABIHPEC (2011)
3
O conjunto desses fatores, ou seja, expansão da base consumidora, os aumentos
reais dos salários e a oferta de crédito, trabalham para o atual cenário positivo de
ampliação do setor de HPPC no Brasil. Segundo Bruno Franchini (2011), em 2010, o
setor apresentou aproximadamente 4,3 milhões de oportunidades de trabalho, o que
representou um crescimento de 9,3% em relação ao ano anterior.
O gráfico (1) abaixo atesta esse crescimento da receita da indústria no Brasil nos
últimos 10 anos, chegando, em 2010, a 15 bilhões de dólares de faturamento, dos
quais US$ 693.318 milhões são representados por exportações. (MDIC, 2011)
Gráfico 1 – adaptado de MDIC (2011)
As exportações brasileiras do setor apresentaram um aumento significativo nos
últimos anos, mesmo com o acontecimento da crise financeira mundial no final de
2008. Nos últimos dez anos, as exportações brasileiras de HPPC apresentaram um
crescimento de, aproximadamente, 275% frente a um crescimento de 216% das
importações dessa mesma categoria de produto (MDIC, 2011).
Numa tentativa de mitigar o impacto de crises financeiras externas no
desenvolvimento do setor, João Paulo Basílio, presidente da ABIHPEC, acredita que
o governo brasileiro incentivará o consumo interno em detrimento das exportações.
Mas mesmo com abalos na economia global, observa-se que o setor de HPPC
mantem-se imune às crises financeiras. De acordo com depoimento dado por
Roberto Leuzinger ao jornal Valor Econômico (2011), tal fenômeno pode ser
explicado seja pela percepção de essêncialidade intrinseca aos produtos de HPPC
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
US$ bilhões 3,6 3,3 3,8 4,6 6,4 8,1 10,1 11,7 12,6 15,6
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Faturamento da Cadeia de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos - Brasil
4
pelo consumidor, seja pela percepção de “indulgência em um momento em que ele
não consegue fazer despesas grandes”. (Valor Econômico, 2011). Adicione-se o fato
de o consumo dos produtos de HPPC depender somente da renda pessoal, e não
do consentimento de crédito. (ABIHPEC, 2010/2011). Ou seja, a expectativa dos
especialistas do setor é que o mesmo continue a se desenvolver no ano de 2012,
independentemente da configuração do cenário econômico mundial vigente.
No que diz repeito à corrente de comércio, de acordo Franchini (2011), o conjunto
das exportações e importações brasileiras desse setor tiveram um aumento de
17,8% em 2010 comparado a 2009, anos que apresentaram, respectivamente, U$
588 milhões e U$ 693 milhões no conjunto exportação-importação.
Porém, em 2011, observou-se uma mudança nesse quadro, pois segundo o site
Valor Econômico (2012), as importações brasileiras superaram as exportações em
U$126 milhões, conferindo ao país o primeiro déficit comercial do setor após oito
anos de superávit. Houve uma desaceleração no crescimento das exportações de
HPPC do Brasil nesse ano de 2011, apresentando um crescimento de 9%,
enquanto no ano anterior esse crescimento havia sido de 18%. Um dos
responsáveis pelo contínuo crescimento do setor, mesmo que desacelerado, foi a
exportação de produtos para cabelos, que mostrou um aumento de 7% em 2011 em
relação a 2010, atingindo a cifra de aproximadamente 30% do valor total das
exportações; liderando assim as exportações brasileiras de setor. (Valor Econômico,
2012)
O aumento do consumo interno de HPPC no Brasil, que pode ser atestado pelo
crescimento de 13% na comercialização desses produtos no varejo de shopping,
tráz novas oportunidades de negócios para as empresas atuantes nesse setor,
aumentando a competição interna pelos consumidores tanto para empresa
brasileiras quanto para empresas estrangeiras. (TERZIAN, 2011) Com isso, o
número novos entrantes internacionais vem crescendo nos últimos anos, trazendo
com eles o aumento nas importações brasileiras.
Segundo o relatório de 2010 da Associação Brasileira da Indústria de Higiene
Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC,2010), as empresas nacionais buscam
com a exportação ficarem mais competitivas, através da associação de linhas de
produtos e marcas de produtos naturais, beneficiadas pela biodiversidade brasileira.
5
É afirmado no referido relatório que tais ativos diferenciados atraem os
consumidores do mercado internacional, levando as empresas ao sucesso em
nichos nos países estrangeiros.
Dados do Instituto de Pesquisas Euromonitor (2010) apontam que, em 2009, o
consumo per capita mundial de produtos de HPPC era de U$ 146,6, representando
cerca de 20 a 30 % da renda pessoal. O Euromonitor prevê um aumento de 21,4%
desse consumo, chegando a U$ 178, até 2013.
O Brasil ocupava em 2011 a 25º posição no ranking dos maiores exportadores
mundiais de HPPC. De acordo com informações do Valor Econômico (2012), as
empresas brasileiras ambicionam ocupar o 20 º lugar, em valores de exportações,
até 2015, o que representa um aumento médio de 17% ao ano.
A importância deste estudo está relacionada a esse crescimento na demanda
internacional e ao movimento das empresas brasileiras para supri-la. Busca-se
compreender quais os motivos que levam uma empresa, em particular, a se
expandir internacionalmente e quais as estratégias por ela adotadas, de maneira a
identificar fatores que sirvam de parâmetro para outras empresas brasileiras em
suas empreitadas em mercados externos. Além disso, podem-se fornecer subsídios
aos formuladores de políticas para o desenvolvimento e consolidação do setor de
HPPC no Brasil.
1.3. DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
Para alcançar os objetivos deste estudo, foram analisadas as chamadas teorias
comportamentais que versam sobre o fenômeno da internacionalização de
empresas, que se constituíram no referencial para melhor compreender os fatores
que expliquem o processo de internacionalização de uma empresa brasileira do
setor de cosméticos.
Assim, a pesquisa está restrita à observação do processo de ingresso de uma
organização brasileira em mercados no exterior, que poderá encerrar características
6
peculiares a essa empresa e os achados deste estudo não são, portanto, passíveis
de generalização.
7
2. DESCRIÇÃO DO SETOR DE COSMÉTICOS NO BRASIL
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), estabelece que os produtos de
higiene pessoal, perfumes e cosméticos são quaisquer emulsões produzidas à base
de substâncias naturais ou sintéticas, de uso externo nas várias partes do corpo
humano com o objetivo principal de limpar, modificar sua aparência e corrigir odores
corporais.
Segundo Garcia (2005), cosmético se refere a todo o tipo de produto que se destina
principalmente para a melhoria da aparência do consumidor. Desta maneira, a
definição desse setor, normalmente, compreende três categorias distintas de
produtos: higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.
Capanema, et al. (2007) delimitam os produtos da indústria de acordo com as três
classes descritas acima, da seguinte maneira:
“Higiene pessoal: composto por sabonetes, produtos para higiene oral,
desodorantes, absorventes higiênicos, produtos para barbear, fraldas
descartáveis, talcos, produtos para higiene capilar etc.
Cosméticos: produtos de coloração e tratamento de cabelos, fixadores e
modeladores, maquiagem, protetores solares, cremes e loções para pele,
depilatórios etc.
Perfumaria: perfumes e extratos, águas de colônia, produtos pós-barba
etc.”(CAPANEMA, VELASCO, et al., 2007; 134)
Esse setor está intrinsecamente relacionado a outros setores que englobam sua
cadeia produtiva, como por exemplo, a indústria farmacêutica para o
desenvolvimento de pesquisas e a indústria de embalagens. Além de ser
considerado como um dos segmentos da indústria química. (CAPANEMA,
VELASCO, FILHO, & NOGUTI, 2007) A estrutura da cadeia produtiva do setor de
HPPC pode ser observada na figura (1) abaixo.
8
Figura 1 – Cadeia produtiva do setor de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos
(Fonte: BNDS, 2010).
As empresas atuantes no setor de HPPC, propriamente dito, podem ser divididas em
três categorias, de acordo com a concentração de seus negócios. (BNDS, 2010) Isto
é, as empresas com atuação concentrada em cosméticos, por exemplo, têm como
sua principal atividade os produtos de HPPC e, por isso, apresentam elevados
investimentos em inovação e P&D. Tais empresas estão presentes em mais de um
subsegmento de HPPC, geralmente usufruindo de economias de escopo. Dentre as
empresas desta categoria, pode-se citar a Boticário e L’Oréal.
As empresas diversificadas são aquelas que possuem um extenso portfólio de
negócios, sendo a atividade no setor de HPPC apenas um deles. Na maioria das
vezes, estas empresas são grandes multinacionais que se aproveitam da economia
de escala e escopo para o desenvolvimento, produção e distribuição de seus
produtos. Algumas empresas que se enquadram desta descrição são: a Unilever e a
P&G.
As empresas de nicho/ farmácia de manipulação, assim chamadas pelo relatório da
BNDES (2010), são aquela que atuam somente na reprodução de misturas dos
compostos químicos, sem trabalhar no desenvolvimento de novas formulas. Assim,
estas apresentam um baixo grau de complexidade e exigem baixos investimentos
iniciais. A empresa Dermatus é um exemplo que pode ser citado.
9
Conforme mostra a Figura 1, há principalmente três maneiras de ocorrer a
distribuição dos artigos de HPPC: vendas direta, canal tradicional e lojas
especializadas.
A venda direta é geralmente realizada por meio de catálogos de produtos e um
revendedor/ consultor, aumentando a interação e aproximação do comprador com a
marca. Hoje em dia, esse conceito abrange também as vendas pela internet.
A venda pelo canal tradicional está relacionada às vendas no comércio, isto é, lojas
de atacado e varejo, como: supermercados, lojas de departamentos, drogarias, etc.
Este canal é preferencialmente adotado pelas empresas diversificadas,
multinacionais e nacionais, que aproveitam este tipo de canal multimarca para
comercializar todos os produtos de seus vastos portfólios de negócios. Contudo, o
sistema de varejo tradicional vem se mostrando cada vez mais concentrado, o que
dificulta na negociação de preços.
Por fim, tem-se a venda em lojas especializadas. Essa opção permite a
exclusividade da marca, atuando num sistema de franquias. Geralmente, esse canal
é escolhido por empresas com atividades concentradas nos subsegmentos de
HPPC, que se aproveitam dessa proximidade com o consumidor para expor de
maneira mais convincente a diferenciação de seus produtos em comparação com as
demais ofertas existentes. O sistema de franquias possibilita que tais lojas se
propagem pelo território nacional, bem como por territórios estrangeiros.
A produção dessa indústria é notadamente heterogênea, composta por grandes
empresas multinacionais e empresas nacionais de pequeno e médio porte que
atuam localmente nos mercados domésticos. (GARCIA, 2005) Essa diversidade
ultrapassa o tamanho das empresas, englobando também a forma como as
empresas se estruturam e suas estratégias de atuação, principalmente em relação à
produção e comercialização de seus produtos. (FRANCISCHINI & GARCIA, 2004)
Como se pôde observar, uma característica do setor é a variedade de empresas
pertencentes a essa indústria, e isso é decorrente das baixas barreiras de entrada
que esse setor apresenta. As grandes companhias locais e multinacionais têm a
vantagem competitiva da economia de escala e escopo, aproveitando os mesmos
canais de distribuição, campanhas de marketing e gestão de marcas. Mesmo
10
encontrando certas restrições devido a seus limitados ativos comerciais, as
empresas de porte pequeno não são impedidas de participar dessa indústria.
(HIRATUKA, CASADEI, ARAÚJO, & MELLO, 2009) Contudo, cabe ressaltar que a
expansão dessas empresas é moderada, pois algumas barreiras se tornam
intransponíveis, como a exportação, o crescimento econômico e os investimentos
em inovação tecnológica; fatores considerados importantes para desenvolvimento e
competitividades dessas empresas. (SILVA, QUINTAIROS, OLIVEIRA, & SANTOS,
2009)
11
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A internacionalização das empresas é um tema que tem sido amplamente estudado
pelas escolas de negócios numa tentativa de explicar e compreender os principais
motivadores que levariam uma firma a atuar em mercados estrangeiros, assim como
os métodos utilizados pela mesma no acesso aos mercados internacionais.
Para entender melhor esse processo, que procura comercializar com mercados, até
então, “alheios”, introduziremos o tema através de respostas a algumas perguntas
genéricas que nos permitam visualizar de forma mais ampla o que é o fenômeno da
internacionalização.
Os motivadores que impulsionam as empresas a se internacionalizar são
vastamente analisados na literatura, contudo, devido ao escopo do presente
trabalho, iremos nos ater somente aos fatores comportamentais, mesmo
reconhecendo a relevância dos fatores econômicos para a configuração do ambiente
e a sua influência sobre as decisões do mundo de negócios.
A globalização, segundo Aulakh, Kotabe e Tee Gen (2000), foi um dos grandes
impulsionadores que levou as empresas a pensarem em expandir suas operações
para o exterior. Com o nível de competição se tornando cada vez mais acirrado, foi
imperativo que as empresas procurassem novas oportunidades em novos mercados
além da fronteira de seus países. Desta maneira, elas ganhariam vantagens
competitivas frente às demais companhias. Assim, conforme os dados expostos por
Ellis (2010), vários teóricos consideram a inserção de uma empresa em um mercado
estrangeiro um ato de inovação.
Por sua vez, Locan e Nique (2010) observam que esse processo deve ser realizado
com cautela e tendo em vista os retornos obtidos. Em outras palavras, esses autores
destacam ser importante que o grau de internacionalização de uma empresa se
aprofunde na medida em que os retornos obtidos no exterior superem os retornos
alcançados no mercado doméstico.
Assim, a internacionalização está diretamente relacionada à estratégia da empresa,
uma vez que seus resultados atuam como insumos para base estratégica da
empresa. Ou seja, as etapas para a internacionalização produzem efeitos
12
(intencionais ou não), que poderão ser interpretados como oportunidades, ameaças,
etc., e exigirão que a empresa ajuste sua estratégia de longo prazo. (WELCH &
WELCH, 1996)
Visto isto, diferentes abordagens foram construídas para explicar o fenômeno da
internacionalização das empresas, englobando tanto aspectos econômicos quanto
aspectos comportamentais que influenciariam as mesmas na decisão de atuar
internacionalmente. O presente capítulo apresentará e discutirá as principais teorias
comportamentais sobre internacionalização: Modelo de Processo de
Internacionalização de Uppsala e a teoria de Network. Além disso, serão revisados
diversos estudos que versam, especificamente, sobre a internacionalização de
empresas brasileiras.
TEORIAS COMPORTAMENTAIS
O estudo comportamental visa à inclusão de aspectos individuais característicos dos
gestores na direção das empresas, tais como suas expectativas, atitudes,
conhecimentos e percepções sobre o mercado, as empresas concorrentes e o
mundo para explicar o fenômeno da internacionalização das empresas. Assim, essa
corrente teórica, que ganha corpo durante a década de 1970, se fundamenta
essencialmente na análise do processo de internacionalização das organizações
através da observação de fatores comportamentais que influenciariam a decisão dos
dirigentes dessas empresas para estenderem suas atividades para além das
fronteiras nacionais. Assim, os estudiosos do fenômeno, buscam responder à
seguinte questão genérica: Como as empresas se internacionalizam?
A grande revolução trazida por essa corrente teórica foi adicionar uma nova ótica
para os estudos de negócios internacionais, onde o processo passa a ser analisado
também à luz de teorias do comportamento organizacional, além das principais
teorias econômicas até então vigentes. (HILAL & HEMAIS, 2003)
13
3.1. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA ESCOLA DE
UPPSALA
3.1.1. O MODELO DE UPPSALA
A expansão e o aprimoramento dessa linha de estudo devem-se, em grande parte, à
pesquisadores da escola de negócios de Uppsala, localizada na Suécia, que desde
a década de 1970 contribuem com as principais proposições teóricas
comportamentais sobre a internacionalização das firmas, tornando-se referência
dentro da academia. Destaque-se que os estudiosos desta corrente foram
altamente influenciados por teorias do campo da estratégia sobre o crescimento das
firmas e o comportamento organizacional; principalmente se referenciando a autores
como Cyert e March (1963), Aharoni (1966) e Penrose (1966).
Segundo Johanson e Wiedersheim-Paul (1975), a internacionalização refere-se à
atitude ou ação de uma empresa frente à ideia de exercer atividades em mercados
estrangeiros, existindo, portanto, uma forte conexão entre as atitudes e o real
comportamento de uma empresa. Ou seja, uma empreitada internacional é realizada
através das atitudes da empresa, e esta, por sua vez, é influenciada pelas
experiências adquiridas em suas atividades internacionais.
O pressuposto básico desses autores é que, primeiramente, a empresa se
desenvolve em seu mercado doméstico, sendo a internacionalização o resultado de
decisões incrementais e não de um plano estratégico pré-concebido. Isto é, uma
empresa passa a atuar no exterior quando o mercado interno está saturado,
buscando novas oportunidades de negócio para se expandir. Seguindo esse
pensamento, Carlson (1975) afirma que a internacionalização de uma firma é uma
consequência de seu crescimento.
Hilal e Hermais (2003) expõem claramente essa ótica sobre o processo de
internacionalização na citação abaixo:
14
“Portanto, dentro dessa perspectiva, o processo de internacionalização não
é visto como uma sequência de passos planejados e deliberados, baseados
em uma análise racional, mas como sequência de passos de natureza
incremental, visando a se beneficiar da aprendizagem sucessiva por meio
de etapas de comprometimento crescente com os mercados estrangeiros.”
(HILAL e HEMAIS, 2003; 111).
Desta maneira, o processo de internacionalização proposto por Johanson e
Wiedersheim-Paul (1975), que engloba a procura por mercados estrangeiros e a
escolha do modo de entrada nesses, é visto como o resultado de decisões
incrementais suscitadas pelas incertezas geradas pelo desconhecimento do
mercado estrangeiro (ROCHA & ALMEIDA, 2006). Portanto, o incrementalismo aqui
pode ser entendido como um processo de gestão do aprendizado, que possui como
lógica básica a ideia de “aprender fazendo”. (FORSGREN M. , 2002)
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) expõem a ideia de uma inserção gradual da
empresa nos negócios internacionais através de uma série de passos que chamam
de cadeia de estabelecimento. Essa cadeia sugere uma ordem de atuação em
estágios, na qual a empresa desenvolve suas operações em países estrangeiros na
seguinte sequência: exportação irregular, representante independente (agente de
vendas), subsidiária de vendas e produção no exterior.
Assim, a firma aumenta sucessivamente seu comprometimento de recursos além
das fronteiras nacionais conforme esta ganha experiência sobre o mercado externo
e sobre o processo, o que torna os estágios da internacionalização dependentes do
aumento do conhecimento sobre as atividades e da estrutura organizacional da
empresa. Ou seja, o envolvimento da empresa com o processo de
internacionalização se aprofunda à medida que o conhecimento desta sobre o
mercado estrangeiro aumenta, levando a firma a avançar de uma operação,
inicialmente, de exportação para a construção de subsidiárias ou fábricas no país de
destino.
Segundo Pedersen e Petersen (1998), nesse processo gradual de inserção
comercial em países estrangeiros, as incertezas de mercado por parte do exportador
diminuem através de um demorado processo experiencial de aprendizado, que o
15
torna mais confiante frente ao mercado externo e reduz o risco percebido ao realizar
um investimento direto no exterior.
Nessa mesma linha, Hilal e Hemais (2003), afirmam:
“A sequência de modos de operação se inicia com um envolvimento leve,
geralmente representado por exportação direta, quando se tem a
oportunidade de adquirir conhecimentos sobre o novo mercado. O
envolvimento se aprofunda a partir do aumento desses conhecimentos e da
melhoria dos canais de informação, podendo a firma chegar a um alto
envolvimento, representado pelo estabelecimento de subsidiárias no país
estrangeiro”. (HILAL e HEMAIS, 2003; 111)
Com o propósito de fornecer um referencial mais estruturado, e seguindo a lógica do
gradualismo, Johanson e Vahlne (1977) propõem um modelo que destaca a
importância do conhecimento adquirido pela organização sobre as operações e o
mercado estrangeiro, propiciando, desta forma, um aumento de seu
comprometimento com este mercado. A escassez desse conhecimento,
eminentemente de caráter experiencial, pode agir como um inibidor para o progresso
das operações internacionais se o mesmo não for suficiente ou não existir dentro da
empresa. Segundo esses autores, o conhecimento necessário pode ser adquirido,
sobretudo, através das operações da empresa no exterior.
Assim, o conhecimento é apresentado como um fator essencial para o
desenvolvimento das operações internacionais, que tem como principal
características as diferenças existentes entre os países (de origem e de destino).
Portanto, conhecer os distintos aspectos de cada mercado - como linguagem e
cultura, por exemplo – torna-se indispensável para o sucesso na internacionalização.
Os autores estruturaram seu modelo baseando-se na distinção entre os aspectos de
estado e os aspectos de mudança das variáveis da internacionalização. Isto é, a
presente condição do processo de internacionalização explicará seu futuro
desenvolvimento. É assumido, então, que o estado da internacionalização afeta na
16
percepção de oportunidades e riscos; e esta percepção, por sua vez, influencia uma
futura mudança.
Andersen (1993) afirma que este é um modelo dinâmico, no qual os resultados de
um ciclo de eventos funcionarão de estímulos para futuras ações e acontecimentos
da empresa.
A figura (2) abaixo ilustra o mecanismo do modelo citado.
Figura 2 - O mecanismo básico de internacionalização (Adaptado de Johanson e Vahlne, 1977; 26)
Os aspectos de estado se referem ao comprometimento da empresa com o mercado
estrangeiro e ao conhecimento desta sobre este mercado e suas operações. O
comprometimento é composto por dois fatores: quantidade de recursos
disponibilizados pela empresa e o seu grau de comprometimento com determinado
mercado.
De acordo com Johanson e Vahlne (1977), a quantidade de recursos pode ser
facilmente medida através do tamanho do investimento feito em um determinado
mercado, incluindo investimentos em marketing, na organização, no quadro de
funcionários etc. Enquanto o grau de comprometimento é medido de acordo com os
recursos alocados às outras partes da empresa, gerando atividades integradas.
Desta maneira, uma integração vertical representa um maior grau de
comprometimento do que um investimento estrangeiro acumulativo, de forma que
quanto mais especializados forem os recursos, maior ainda será esse de
comprometimento.
Segundo Andersen (1993) o conceito de “grau de comprometimento” se aproxima ao
conceito de “custo afundado”, uma vez que está relacionado com a dificuldade de
Aspectos de estado
Conhecimento de mercado
Comprometimento com
o mercado
Aspectos de mudança
Decisões de comprometimento
Atividades atuais
17
achar um uso alternativo para os recursos da empresa e a dificuldade de transferi-
los para esse uso.
Forsgren e Hagström (2001), por sua vez, formulam uma sucinta definição de
comprometimento de mercado ao dizer que “todos os ativos, tangíveis e intangíveis,
que uma empresa acumula em um determinado mercado geográfico compõem o
comprometimento dela com aquele mercado”. (Forsgren e Hagström, 2001; 4)
O conhecimento sobre o mercado, segundo Carlson (1974), está relacionado à
demanda e ao fornecimento futuros, à competição, aos canais de distribuição e
outras informações que variam de acordo com o país que se está examinando.
Deste modo, Johanson e Vahlne (1977) estabelecem que, primeiramente, o
conhecimento das oportunidades e dos problemas é necessário para que as
decisões iniciais possam ser tomadas, sendo, posteriormente, avaliadas as
alternativas com base no conhecimento adquirido sobre o ambiente de mercado e
sobre o desempenho das atividades.
Penrose (1966) classifica o conhecimento de acordo com a maneira na qual é ele
adquirido, podendo ser um conhecimento objetivo ou um conhecimento experiencial.
O conhecimento objetivo é aquele que pode ser ensinado e passado de empresa
para empresa ou de pessoa para pessoa. O conhecimento experiencial, por outro
lado, só pode ser aprendido através da experiência pessoal, o que o torna
inseparável dos indivíduos, sendo, portanto, dificilmente transmitido. Assim, esse
conhecimento pode ser reconhecido como individual e único para cada pessoa e
situação.
Retomando o conceito de “cadeia de estabelecimento”, proposto por Johanson e
Wiedersheim-Paul (1975), o papel da subsidiária de vendas mostra-se de grande
importância para a empresa na manutenção de seus negócios em um mercado
estrangeiro, pois é a partir dessa subsidiária que novas informações e novos
conhecimentos sobre esse mercado serão introduzidos na empresa.
Através do contato direto com um determinado mercado, os funcionários da
subsidiária aprendem primeiro e com mais rapidez sobre os problemas e
oportunidades oriundos daquele ambiente, que mais tarde serão apresentados e
passados aos níveis superiores da empresa. Partindo desse pensamento, Forsgren
18
e Hagström (2001) afirmam que a aquisição de conhecimento é um processo
“bottom-up”, isto é, que possui uma aproximação de “baixo para cima”.
Johanson e Vahlne (1977) acreditam que o conhecimento experiencial é um fator
crítico para a internacionalização das empresas, uma vez que não pode ser
facilmente adquirido. Logo, o mesmo deve ser obtido sucessivamente durante as
operações em um dado país. Além disso, os autores pregam que somente a partir
desse conhecimento experiencial é possível a percepção de oportunidades que não
são facilmente observadas com base no conhecimento objetivo.
Andersen (1993) afirma que o conhecimento específico de mercado deve ser ganho
através das experiências vivenciadas no próprio mercado, enquanto o conhecimento
das operações pode ser passado de um país para o outro, o que facilitará o
crescimento lateral da empresa.
Então, segundo Forsgren (2002), esse conhecimento específico é obtido, antes de
tudo, através das atividades exercidas nesse novo ambiente de mercado ao invés da
coleta e análise das informações. Ao atuar em determinado mercado, a empresa
não só obtém informações sobre ele, mas também se torna mais ligada ao mesmo,
sendo difícil direcionar seus recursos para outro propósito senão às operações neste
lugar.
A aquisição de conhecimento, especialmente o experiencial, se mostra um fator
fundamental na internacionalização de uma empresa, sendo a base para que ações
incrementais possam ser desenvolvidas e praticadas nas atividades desta em um
mercado estrangeiro. (ROCHA & ALMEIDA, 2006)
Esses aspectos de estado (comprometimento e conhecimento), de acordo com
Johanson e Vahlne (1977), possuem uma relação direta entre eles, uma vez que o
conhecimento pode ser considerado um recurso (recurso humano). Desta forma,
quão maior o conhecimento sobre um mercado, maior o seu valor para a empresa e
maior o seu comprometimento com aquele mercado.
Segundo Rocha e Almeida (2006), o modelo de internacionalização de Uppsala tem
como ponto de partida as incertezas provenientes da negociação em novos
mercados (estrangeiros), que são geradas principalmente devido ao
desconhecimento e a falta de recursos da empresa.
19
Remetendo novamente ao modelo proposto, os aspectos de mudanças
considerados por Johanson e Vahlne (1977) são as atividades atuais exercidas pela
empresa e as decisões de comprometimento de recursos desta com as operações
internacionais.
No que diz respeito às atuais atividades da empresa, é preciso ter ciência da
existência de uma defasagem de tempo entre estas atividades e as suas reais
consequências. Muitas atividades, por exemplo, só trarão resultados para a
empresa no longo prazo, não derivando em ganho imediato para a mesma, como é
o caso dos investimentos em marketing. Desta maneira, as ações de uma firma em
um mercado poderiam ser traduzidas em comprometimento; então, é assumido que
quão maior for esta defasagem, maior o comprometimento da empresa.
Segundo os autores, as atividades em curso são também uma fonte essencial de
experiência às empresas, tanto experiência de mercado quanto experiência da
empresa.
Em muitos casos, é necessário que as informações mercadológicas e as
informações internas das empresas sejam interpretadas corretamente para que haja
um ganho substancial e as oportunidades sejam percebidas. Portanto torna-se
imprescindível que as pessoas trabalhando nesse limite entre informações internas e
externas possuam experiência em ambos os lados. “A interpretação de um tipo de
informação é possível apenas para aquele que possui experiência na outra parte.”
(JOHANSON e VAHLNE, 1977; 29).
Tal experiência não pode ser facilmente comprada ou imediatamente adquirida; ela
é alcançada através de um longo processo de aprendizado que está interligado com
as atividades em curso da empresa. Os autores afirmam que este é um importante
motivo que explica a demora do processo de internacionalização das empresas.
O outro aspecto de mudança sugerido no modelo é relativo às decisões de
comprometimento de recursos com as operações no exterior, sendo essas decisões
dependentes de dois pontos: quais alternativas de decisão são levantadas e como
elas são escolhidas.
As alternativas de decisão surgem em resposta a problemas ou a oportunidades
percebidos que poderão afetar as atividades da empresa; ou seja, elas são o
20
reconhecimento das necessidades e possibilidades de ações de negócios e são
geradas, principalmente, devido à experiência de firma ou a experiência de mercado.
De uma forma ou de outra (problemas ou oportunidades), as decisões estarão
relacionadas às atuais operações executadas em determinado mercado e resultarão
em atividades que expandirão os limites da empresa e aumentarão seu
comprometimento com o esse mercado.
Johanson e Vahlne (1977) afirmam que comprometimentos adicionais serão feitos
normalmente em pequenos passos, excetuando-se situações nas quais as
empresas possuam uma grande quantidade de recursos disponíveis e/ou as
condições de mercado são estáveis e homogêneas. Mercados estáveis reduzem as
incertezas através do acúmulo de experiência que a empresa adquire naquele
mercado, enquanto mercados homogêneos não necessitam de conhecimento de
mercado, extinguindo quase totalmente as incertezas surgidas por uma possível
falta de experiência.
A firma poderá aumentar seu comprometimento quando possuir uma vasta
experiência em outros mercados com condições similares, proveniente de
operações passadas, mitigando as incertezas de mercado e sendo possível replicar
ações e decisões anteriores.
Em situações normais, a internacionalização será feita passo a passo, aonde a
experiência conduzirá ao aumento da escala das operações e a integração com o
ambiente de mercado, onde passos serão dados de maneira a corrigir desequilíbrios
relacionados a situações de risco no mercado.
“Embora se trate tipicamente de um processo lento, pode haver uma
aceleração em função do tamanho da empresa, da estabilidade das
condições de mercado e da experiência em mercados similares.” (ROCHA e
ALMEIDA, 2006; 27).
Em suma, o modelo propõe que os aspectos de estado (conhecimento de mercado e
comprometimento de mercado) afetarão as decisões de comprometimento e a forma
como as atividades serão realizadas. Estas últimas, por sua vez, influenciarão os
21
estágios futuros de comprometimento e conhecimento de mercado em uma “espiral
que evolui gradualmente”. (FORSGREN & HAGSTRÖM, 2001)
“Um pressuposto básico é que o conhecimento de mercado e o
comprometimento com o mercado afetam tanto as decisões de
comprometimento quanto a maneira como as decisões atuais são
implantadas – e estas, em troca, alteram o conhecimento e o
comprometimento.” (ANDERSEN, 1993; 211).
A expectativa dos autores Johanson e Vahlne (1977) ao sugerirem o modelo é tornar
mais compreensível o processo de internacionalização das empresas e seus
comportamentos ao investirem em mercados estrangeiros, tornando-se útil para o
planejamento, a tomada de decisão e a execução das operações internacionais.
3.1.2. CONCEITO DE DISTÂNCIA PSÍQUICA
O termo “distância psíquica” foi primeiramente utilizado por Beckerman (1956 apud
SILVA, ROCHA e FIGUEIREDO, 2007, p. 87), fazendo alusão às diferenças entre os
países e o que isso significaria para o comércio internacional. De acordo com o
autor, as negociações entre países não são determinadas unicamente pela distância
física, mas também por outros fatores, tais como o cultural, o social e o linguístico.
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) foram os primeiros a relacionar o termo ao
modelo de Uppsala, considerando o conceito útil para explicar a extensão das
atividades das empresas para novos mercados.
Os autores definiram a “distância psíquica” como sendo uma série de “fatores que
preveniriam e interfeririam o fluxo de informação entre a empresa e o mercado”
(JOHANSON e WIEDERSHEIM-PAUL, 1975; 308). Esses fatores incluiriam: as
diferenças de linguagem, cultural, política, etc. Mesmo parecendo correlacionada
com a distância geográfica, a “distância psíquica” é uma constante e pode variar a
partir do desenvolvimento de um sistema de comunicação mais ativo,
22
estabelecimento de trocas comerciais, mudanças sociais, experiência adquirida e
outros mecanismos de “aproximação”, com o país estrangeiro.
À medida que o conhecimento sobre determinado mercado de destino aumenta, por
exemplo, a distância entre os mercados diminuiria, induzindo, assim, a continuação
do processo de internacionalização da empresa. Contudo a mudança na distância
entre os mercados ocorre lentamente. (HADJIKHANI, 1997)
Sendo assim, as empresas iniciariam suas negociações internacionais em países
que possuíssem mercados percebidos pelos seus gestores como semelhantes ao do
país de origem, onde a distância percebida é menor, para, então, buscar países
perceptualmente mais distantes.
“(...) as empresas tendem a buscar, inicialmente, os mercados considerados
mais similares ao doméstico e só mais tarde se voltam àqueles cujas
condições culturais, econômicas etc. são menos semelhantes às de seu
país.” (ROCHA e ALMEIDA, 2006; 26)
Segundo Hilal e Hermais (2003), o modelo de Uppsala relaciona as incertezas de
entrar em um novo mercado à distância psíquica; ou seja, quanto maior for a
diferença entre os países, maior será o grau da incerteza. Logo, as empresas
escolhem os mercados em ordem crescente de distância percebida, podendo ou não
ser esta igual à distância geográfica.
Assim, percebe-se que a distância psíquica é um fenômeno essencialmente
individual, pois está baseada na percepção de mundo de um determinado indivíduo,
assim como as inferências e interpretações que ele faz das situações; não só como
ele vê o mundo, mas como ele processa sua visão.
Como se trata de um método subjetivo, ele está sujeito a vieses perceptuais e
cognitivos. Porém, membros de um mesmo grupo tendem a ter percepções similares
quanto à distância entre os países graças aos filtros culturais que possuem em
comum. Portanto, a distância psíquica também detém um caráter coletivo, com um
viés cultural na interpretação individual. (SILVA, ROCHA, & FIGUEIREDO, 2007)
23
Assim, deve-se considerar o grupo organizacional na formação da distância
psíquica. É esperado que pessoas pertencentes a uma mesma empresa ou com
experiências profissionais semelhantes tenham um ponto de vista parecido. Desta
maneira, a distância psíquica, encerra em si, um fenômeno individual, nacional e
organizacional.
“A distância psíquica pode ser analisada, portanto, como fenômeno
individual, da firma, ou nacional. As percepções em diferentes níveis
tendem a estar relacionadas, mas podem diferir em função de aspectos
particulares de um subgrupo” (SILVA, ROCHA e FIGUEIREDO, 2007; 90)
Considerando-se os diferentes níveis da distância psíquica, fica clara a diferença
existente entre os conceitos de distância psíquica e distância cultural, que em muitas
vezes são utilizados como sinônimos. A primeira é mais abrangente, incluindo
aspectos inerentes aos negócios e ao indivíduo, enquanto a segunda omite
dessemelhanças provenientes da diferença entre regiões, indústrias e indivíduos,
excluindo as experiências pessoais da equação. (HILAL & HEMAIS, 2003)
No construto da distância psíquica, o nível nacional relaciona-se aos aspectos
culturais, assim, a “distância psíquica pode ser vista como uma faceta da distância
cultural, dentre outros elementos”. (SWIFT, 1999 apud SILVA, ROCHA e
FIGUEIREDO, 2007; 88)
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) e Johanson e Vahlne (1977), apesar de
mencionarem o conceito, não fornecem explicações profundas sobre ele e seu
impacto na internacionalização das empresas, mesmo após reconhecerem sua
importância nesse processo.
24
3.1.3. O CONCEITO DE COMPROMETIMENTO (COMMITMENT1)
O comprometimento aparece como um fator essencial nas literaturas sobre a
internacionalização de empresas, sendo apresentado por diversos autores sob
diferentes luzes, mostrando variados tipos de relações. O construto pode ser
estudado com as seguintes relações: comprometimento de mercado,
comprometimento com o relacionamento e o comprometimento com a
internacionalização ou a exportação. (ROCHA, MELLO, PACHECO, & FARIAS,
2012)
O modelo de Uppsala, conforme foi visto anteriormente, propõe uma relação
paradoxal entre conhecimento, comprometimento e decisão de comprometimento.
Isto é, segundo a proposta inicial de Johanson e Vahlne (1977), o conhecimento de
mercado impacta no comprometimento de uma empresa com determinado mercado,
que por sua vez afeta as suas decisões de comprometimento com o mesmo. Assim,
as decisões de comprometimento alteram o conhecimento de mercado da mesma,
reiniciando, desta menieira, o ciclo. A figura (3) abaixo simplifica essa cadeia de
influência.
Figura 3 – Ciclo de influência adaptado das teorias de Uppsala.
Joanson e Vahlne (2009) apontam que a confiança e o comprometimento estão
fortemente atrelados ao aumento do conhecimento sobre o mercado, podendo este
1 Termo utilizado no modelo original de UPPSALA.
Conhecimento de mercado
Comprometimento Decisões de
comprometimento
25
ter uma influência tanto positiva quanto negativa. Logo, de acordo com Santangelo e
Meyer (2011), o conhecimento experiencial está relacionado a um gradual aumento
ou diminuição do comprometimento. Ou seja, o comprometimento inicial pode ser
alterado conforme a empresa adquire conhecimento sobre o mercado, levando-a a
uma futura mudança em suas decisões de comprometimento, momento em que
ocorre “desvios entre intenção e resultado” (SANTANGELO E MEYER, 2011; p.895)
Estes autores propõem uma extensão do modelo de UPPSALA de Johanson e
Vahlne (2009), baseando-se nas teorias de Mintzberg (1978) e Mintzberg e Walters
(1985) sobre as estratégias emergentes nascidas de padrões comportamentais
aprendidos, que vão além das intenções previamente estabelecidas pela empresa.
Desta forma, há uma distinção entre as estratégias deliberadas, realizadas como
foram intencionados, e as estratégias emergentes. Ainda de acordo com os últimos
autores citados, a assimetria de informação e as imperfeições de mercado fazem
com que o ambiente externo se mostre imprevisível; desta maneira, as estratégias
deliberadas seriam pouco prováveis de serem implementadas, enquanto as
estratégias realizadas possivelmente seriam as estratégias impostas pelo ambiente.
A figura (4) abaixo representa a nova proposta de Santangelo e Meyer (2011) para
o modelo de Uppsala.
Figura 4 - Extensão do modelo de UPPSALA por Santangelo e Meyer (2011) (Adaptado de Johanson
e Vahlne, 2009).
Aspectos de mudança
Decisões de
comprometimento com os relacionamentos
(Estratégia intencionada)
Aprendizado Criação de oportunidades Construção de confiança
Aspectos de estado
Conhecimento Oportunidades
Posição na rede de relacionamento
(Estratégia realizada)
Vazios Institucionais Incertezas Institucionais
26
De acordo com Santangelo e Meyer (2011), o modelo exposto por Johanson e
Vahlne (2009) deveria apresentar duas variáveis (vazios institucionais e incertezas
institucionais) que afetariam diretamente o comprometimento da empresa, per si, em
um mercado. Essas variáveis podem alterar a realização da estratégia intencionada
(decisões de comprometimento), fazendo esta se diferenciar da estratégia final
realizada (posição na rede de relacionamento). Ou seja, a estratégia realizada
poderá ser distinta da intenção inicial, quando os primeiros comprometimentos foram
feitos.
Os vazios institucionais podem ser definidos como a falta de frameworks legais e
regulatórios que suportam as operações do negócio; logo, reduzem a eficiência dos
mercados (SANTANGELO E MEYER, 2011; 989). Incertezas institucionais, por sua
vez, surgem das instabilidades das instituições, fazendo-as difíceis de serem
previstas, o que inibe comprometimentos de longo prazo. (SANTANGELO E
MEYER, 2011; 989).
Tais variáveis comprovaram ter papel determinístico nas estratégias adotadas pelas
empresas durante o processo de internacionalização. Os vazios institucionais
induzem as empresas a investir em um aprendizado a priori a internacionalização,
quando há crescente rigidez nos mercados e organizações, de maneira a impedir a
diminuição futura do comprometimento. As incertezas institucionais, por outro lado,
induzem as empresas a traçar estratégias flexíveis que se adaptem a novas
oportunidades futuras e, consequentemente, o comprometimento e o
reconhecimento de oportunidades tendem a aumentar. (SANTANGELO & MEYER,
2011)
De acordo com Rocha, Mello, et al. (2012), a interrelação entre o comprometimento
e a performance é diretamente proporcional, uma vez que o aumento da
performance leva a um aumento do comprometimento e vice-versa; o que também
pode ser dito da relação comprometimento e aprendizado. Porém, a performance
depende de fatores externos a empresa, que, diferentemente do conhecimento, não
pode ser acumulado com o passar do tempo. Assim, fazendo uma correlação entre
o exposto por Santangelo e Meyer (2011) e por Rocha, Mello, et al. (2012), pode-se
intuir que as incertezas de mercado tenham um papel ativo na performance da
27
empresa e em como esta irá adequar sua estratégia de maneira a manter o seu
comprometimento com o processo de internacionalização.
3.1.4. PRINCIPAIS CRÍTICAS AO MODELO DE UPPSALA
Diferentemente do modelo proposto em 1977, Johanson e Vahlne (2009) afirmam
que a internacionalização é o resultado do desenvolvimento e da exploração das
oportunidades, e estas estão mais fortemente relacionadas ao aprendizado e ao
comprometimento das empresas do que à superação das incertezas, subjacentes da
diferença cultural entre países, como foi sugerido inicialmente. Segundo os autores,
tais oportunidades são derivadas principalmente das redes de relacionamento
mantidas pelas empresas; assim, o processo de internacionalização é desenvolvido
através das redes de relacionamentos, relacionamentos esses que podem ser
nutridos ou dizimados. Então, tendo em vista os pontos levantados, os autores
sugerem algumas alterações no seu framework inicial do processo de
internacionalização das empresas (Figura 5).
Figura 5 - O modelo do processo de internacionalização na rede de negócios
(Adaptado de Johanson e Vahlne, 2009; 1424)
Como pode ser observado na Figura 5, o reconhecimento das oportunidades foi
incorporado ao conhecimento, representando o elemento mais importante que
Aspectos de estado
Conhecimento Oportunidades
Posição na rede de
relacionamento
Aspectos de mudança
Decisões de comprometimento com os
relacionamentos
Aprendizado
Criação de oportunidade Construção de confiança
28
compõe o conjunto do conhecimento e que impulsiona o processo de
internacionalização.
O outro aspecto de estado também foi modificado de “comprometimento com o
mercado” para “posição na rede de relacionamento”. A posição na rede pode ser um
fator crucial para o sucesso na internacionalização, visto que essa posição permite a
empresa um determinado nível de acesso ao conhecimento, confiança e
comprometimento, que são distribuídos desigualmente entre as partes envolvidas.
Os aspectos de mudança foram transformados para melhor se encaixar ao novo
conceito de redes de relacionamento que foi inserido ao modelo do processo de
internacionalização. As “atividades atuais” descritas no modelo antigo indicavam que
as atividades diárias eram as responsáveis por trazer conhecimento, confiança e
comprometimento, contudo Johanson e Vahlne (2009) afirmam que esses fatores
devem ser mencionados em um nível maior de abstração, já que as redes de
relacionamento também provaram corroborar na obtenção desses três elementos.
Os autores adicionaram, ainda, os relacionamentos nas decisões de
comprometimento, deixando claro que o comprometimento é com os
relacionamentos com outras empresas ou com as redes de relacionamentos. Cabe
às empresas decidir se o grau de comprometimento com um ou vários
relacionamentos de sua rede deverá aumentar ou diminuir, ser iniciado ou
terminado.
Desta maneira, todos os aspectos mencionados até o momento, relativos às redes
de relacionamento, “são pontos fundamentais da teoria de Networks que podem ser
utilizados para infundir novos elementos no modelo de Uppsala”. (FORSGREN e
HAGSTRÖM, 2001; 18)
A premissa básica atestada pelo modelo de Uppsala diz que o aumento do
conhecimento de mercado levará ao aumento do comprometimento de mercado, e,
da mesma maneira, o inverso acontecerá. Desta forma, o processo de
internacionalização é descrito como um processo de ciclos casuais; entretanto, não
são discutidos os fatores que podem influenciar o processo de internacionalização
assim como onde este se inicia ou a natureza do mecanismo. A falta de explicações
implica na imprecisão do modelo. O como e o porquê de o processo de
29
internacionalização se realizar e a maneira como predizer os movimentos de um
estágio para o próximo não são devidamente analisados. (ANDERSEN, 1993)
O modelo apresentado por Johanson e Vahnle (1977) atesta que a
internacionalização das empresas ocorre de forma gradual, pois conforme a
empresa ganha experiência ao longo do tempo, ela progressivamente expande seus
negócios para novos mercados com maior distância psíquica e aumenta seu
comprometimento com o mercado onde já possui operações. Porém, alguns autores
(Corrêa e Lima, 2008; Ferreira, Santos e Serra, 2010; Figueira-de-Lemos, Johanson
e Vahlne, 2011) ressaltam que o processo de internacionalização não possui um
caráter determinístico e evolutivo, uma vez que as empresas podem pular algumas
etapas desse processo de acordo com seu desenvolvimento, baseando-se em suas
incertezas, seus recursos, seu comprometimento e as oportunidades de mercado
apresentadas a elas. Ou seja, a escolha ou expansão para um mercado estariam
relacionadas ao contexto no qual a empresa está inserida e não a uma ordem pré-
determinada de ação.
Intrínseco ao modelo de Uppsala está o fenômeno da distância psíquica, que pode
se mostrar um importante influenciador na decisão de internacionalização da
empresa. Contudo, medir a potencialidade desse fenômeno pode ser um problema
quando observamos o processo sob uma perspectiva individual. A identificação,
rastreamento e cooperação dos atores envolvidos no processo não é uma tarefa
facilmente realizada, ainda mais quando a decisão de internacionalização foi tomada
já há algum tempo. Mesmo que tais indivíduos sejam identificados, avaliar a
distância psíquica, num momento pós-internacionalização, seria impreciso devido às
inferências decorrentes da experiência adquirida através da atuação em
determinado mercado. (SILVA, ROCHA, & FIGUEIREDO, 2007) Portanto, segundo
Forsgren (2002), o modelo de Uppsala é intensamente dependente da estabilidade
do quadro de funcionários da empresa ao longo do tempo.
Andersen (1993) aponta, então, que o modelo carece de delimitações, como tempo
e espaço, para dar uma precisão quanto a sua aplicabilidade. Sem limites de
atuação, o modelo passa a possuir um alto nível de generalização, o que requer um
alto nível de abstração. Assim, por ter seus conceitos não definidos claramente, o
30
modelo de Uppsala pode apenas vislumbrar uma alternativa de possíveis
indicadores para as empresas.
A estrutura do modelo descrito em 1977 se baseia fortemente na obtenção do
conhecimento para a progressão da internacionalização até o estágio em que a
empresa possa realizar investimentos em um país estrangeiro. Contudo o
aprendizado nem sempre é adquirido ao longo do tempo.
Forsgren e Hagström (2001) ressaltam que um dos problemas do modelo de
Uppsala reside na suposição de que o aprendizado experencial e o comportamento
incremental acontecem concomitantemente. Isso, entretanto, pode ser facilmente
invalidado, uma vez que é possível que as empresas aprendam através de
aquisições e a experiência alcançada com esse tipo de investimento permita que a
empresa progrida ainda mais rapidamente. Assim, pode existir na realidade uma
relação negativa entre o aprendizado experiencial e o comportamento incremental.
Além disso, segundo o modelo de Uppsala, as empresas não devem investir no
exterior se os riscos de tal iniciativa forem terrivelmente altos. Porém, Forsgren e
Hagström (2001) observam que há casos em que não investir tráz riscos ainda
maiores para as empresas, como é o caso quando a vantagem de ser pioneira está
em cheque, por exemplo. “A ação deve, então, ser baseada na convicção de que se
a empresa não tomar a iniciativa agora, não haverá uma segunda chance no futuro”.
(FORSGREN E HAGSTRÖM, 2001; 15)
Ainda, esses mesmos autores alegam que o investimento externo poderia ocorrer
como um ato de natureza mimética, onde a empresa imitaria as ações bem
sucedidas de outra empresa em um mercado estrangeiro. Assim, a empresa não
necessitaria passar por um longo período de aprendizado próprio para acumular a
experiência necessária para tal investida. Segundo Forsgren e Hagström (2001), não
há motivos que impeçam que as empresas utilizem esse mecanismo nas suas
internacionalizações.
A internacionalização em si pode ser entendido como uma atividade que
cria a legitimidade que estimulará outras empresas a investirem no exterior
mais cedo do que elas teriam feito. (FORSGREN, 2002; 264)
31
Por conseguinte, Forsgren (2002) conclui que o comportamento da
internacionalização por vezes se caracteriza por de uma combinação do
aprendizado através da experiência e o aprendizado através da incorporação de
novas unidades, que já possuam o conhecimento necessário. Porém, a teoria de
Uppsala falha ao não explicar como esse tipo de conhecimento é adquirido.
Em suma, as críticas ao modelo de Uppsala giram em torno de: aquisição e
explicação do conhecimento – tão aclamado pelos teóricos Johanson e Vahlne
(1977); descrição do carater incremental do modelo, juntamente com as rigidas
etapas do processo de internacionalização propostas por ele; e da negligência sobre
as redes de relacionamentos como facilitadoras da expansão das atividades das
empresas para o exterior.
Johanson e Vahlne (2009), ao reformularem o modelo, reconhecem o papel das
redes de relacionamento como um dos fatores responsáveis pelo processo de
internacionalização, assim como sugerem a importância dessas para a geração de
oportunidades em detrimento do conhecimento da própria empresa vista de forma
isolada.
3.2. TEORIA DE NETWORKS
Na década de 70, pesquisas baseadas no campo dos mercados industriais,
realizadas nos Estados Unidos e na Europa, constataram que a negociação entre o
consumidor e o fornecedor é uma atividade interpessoal, que os consumidores são
resistentes a mudanças em suas fontes de suprimentos e que há certa estabilidade
e durabilidade em suas relações com seus muitos fornecedores. (TURNBULLl,
FORD, & CUNNINGHAM, 1996)
Através de investigações sobre a relação consumidor-fornecedor, feitas em diversas
empresas, foi possível averiguar que as transações comerciais com grandes
clientes, geralmente, são efetuadas dentro de uma relação bem estabelecida entre
as duas partes (comprador e vendedor). Assim sendo, segundo Johanson e
Mattsson (1988), uma razão para a manutenção de relações duradouras entre as
32
empresas é a necessidade constante da troca de conhecimento entre elas, uma vez
que estas deverão manter importantes negociações no longo prazo.
Ainda segundo Johanson e Mattsson (1988), para a manutenção das transações
entre companhias, é preciso que as partes envolvidas no processo confiem nas
habilidades umas das outras e na sua disposição de cumprir seus compromissos.
Contudo a formação de tal relação é demorada e demanda um grande esforço por
parte das partes interessadas para construí-la. Desta maneira, alguns arranjos
técnicos e administrativos são frequentemente executados, de forma a estreitar a
ligação entre o consumidor e o fornecedor mais intensamente, podendo esses
arranjos ocorrer através da adaptação de: produtos, processos, agendas, entregas e
sistemas logísticos - de acordo com a necessidade e capacidade de uma das partes.
De acordo com Turnbulll, Ford e Cunningham (1996), as empresas-cliente de grande
porte, principalmente, preferem cooperar com seus fornecedores a exercer seu
poder de comprar de forma unilateral, numa tentativa de manter o comportamento
satisfatório na relação e o risco percebido em um nível reduzido. Esse
comportamento de cooperação mantido através dos relacionamentos entre
empresas muitas vezes implica em modificações de sistemas ou adaptações de
produtos e serviços para ambos os lados (comprador e vendedor), conforme foi
sugerido anteriormente por Johanson e Mattsson (1988). Isto é, as partes envolvidas
em um relacionamento de negócios são importantes umas para as outras. Elas
desenvolvem um complexo canal de informação inter-companhias, além dos laços
sociais e técnicos nos quais se envolvem. (JOHANSON & MATTSSON, 1988)
Baseando-se nas relações entres consumidores e fornecedores, a abordagem de
Network foi desenvolvida com foco em pesquisas sobre os sistemas de distribuição,
processos de internacionalização e compras e comportamentos de marketing como
uma forma de interação entre as empresas industriais. O sistema industrial é
descrito como um sistema constituído por empresas responsáveis pela produção,
distribuição e utilização das mercadorias e serviços. Estes são mantidos através de
uma rede de relacionamento entre as empresas envolvidas no processo; assim, as
empresas seriam dependentes umas das outras, sendo necessária a coordenação
constante de suas atividades.
33
Lechner e Dowling (2003) classificam as redes de relacionamento de acordo com
suas características e finalidades para as empresas em: social, de reputação, de
cooptação, de marketing e de conhecimento, inovação e tecnologia (KIT). As redes
de reputação auxiliam as empresas na etapa inicial a ganhar a confiança e o
reconhecimento das demais partes da rede, enquanto as redes de cooptação
permitem que as empresas superem suas deficiências quanto ao seu tamanho
através da cooperação com outras firmas. As redes de marketing fornecem às
empresas as informações necessárias sobre o ambiente no qual estão inseridas ou
pretendem se inserir, assim como possibilitam a entrada em novos mercados. As
“KIT” facilitam o acesso às tecnologias e conhecimentos novos, resultando em novas
criações e em inovação.
As redes sociais ganham certo destaque quando o foco da análise passa a ser o
empreendedor e suas iniciativas. Granovetter (1973) diferencia essas redes de
acordo com o tipo de contato que é estabelecido entre as partes em: “laços fortes” e
“laços fracos”; os primeiros caracterizam contatos intensos e contínuos enquanto o
segundo se refere a contatos eventuais e irregulares. Segundo o autor, a
intensidade das relações determina o grau de similaridade entre as partes; ou seja,
laços fracos sugerem relacionamentos entre redes e grupos diferentes. Assim, sob
a perspectiva empresarial, laços fracos possibilitam o acesso a informações diversas
e distintas, que não são facilmente difundidas dentro de suas redes mais fortes,
mostrando sua importância para sobrevivência e desenvolvimento do negócio.
Cada empresa de uma rede tem um relacionamento com seus consumidores,
distribuidores, fornecedores, etc., da mesma forma que constitui um relacionamento
indireto com os fornecedores de seus fornecedores, os clientes de seus clientes e
assim por diante. (JOHANSON & MATTSSON, 1988). “Assim os relacionamentos
(...) podem ser usados como pontes para a entrada em outras Networks” (HILAL e
HEMAIS, 2003; 113)
Hite e Hesterly (2001) afirmam que as relações entre as empresas mudam através
do tempo, conforme a empresa progride nos estágios de seu desenvolvimento. No
estágio emergente, a rede da empresa será construída, primeiramente, baseada em
sua identidade; isto é, uma rede mais pessoal constituída de família e amigos. À
medida que a empresa avança para o estágio de crescimento, sua rede assume
34
uma característica mais calculista, se tornando uma rede de relacionamentos
comercial.
Desta maneira, Johanson e Mattsson (1988) declaram que as redes estão em
constante mudança, onde uma nova relação pode ser construída ou uma antiga
relação pode ser destruída. Porém, para a manutenção, desenvolvimento, mudança
e término de uma relação, alguns esforços por parte das empresas serão
necessários. Devido a esse caráter mutável das redes no mercado industrial, é
subentendido que as atividades das empresas compõem um processo acumulativo a
fim de proporcionar um retorno econômico satisfatório e em curto prazo às
empresas, além de criar uma posição para esta dentro da rede.
Segundo Turnbull, Ford e Cunningham (1996), a coordenação e mobilização dos
relacionamentos de uma empresa e a utilização destes para o aumento de recursos,
através da interação entre elas, são a base para a alavancagem da posição da
empresa em sua rede e, consequentemente, para sua vantagem competitiva. Ou
seja, o nível de acesso aos recursos de outras empresas, assim como as opções
estratégicas disponíveis a uma empresa, é determinado pela posição que a empresa
assume dentro da rede a qual pertence. (ROCHA & ALMEIDA, 2006)
Johanson e Mattsson (1988) descrevem tais posições como elementos importantes
para o relacionamento das empresas com os ambientes industriais nos quais estão
inseridas, uma vez que elas possibilitam uma visualização mais clara das
oportunidades e das restrições das empresas dentro das redes. Essas posições são
classificadas por esses autores em: micro-posições e macro-posições, onde as
primeiras referem-se ao relacionamento de uma empresa com as outras em um nível
individual e as segundas aludem ao relacionamento de uma empresa com toda a
rede, em um nível geral. Contudo, cabe ressaltar que as macro-posições, apesar de
serem afetadas pela complementaridade das micro-posições, não são o resultado da
aglomeração destas.
Seguindo esse conceito de posições nas redes, Turnbulll, Ford e Cunningham
(1996) afirmam que o modelo de redes pressupõe a dependência de recursos entre
as empresas e, baseando-se nas posições assumidas por estas, a abrangência de
acesso a tais recursos externos. Ou seja, a posição na rede é uma função do
desenvolvimento dos recursos por meio dos relacionamentos mantidos entre as
35
empresas e, desta maneira, a posição de uma empresa na rede possui uma
característica dinâmica e evolutiva.
O acesso aos recursos e a sua importância podem ser bem compreendidas quando
se pensa na estratégia da empresa. O acesso a recursos externos proporciona a
empresa alguma diferenciação frente às demais, uma vez que as imperfeições de
mercado fazem com que as informações sejam distribuídas de forma desigual, não
fluindo livremente entre os diversos players. (BURT, 2001) Isto oferece aos
detentores de recursos grandes vantagens em relação aos competidores, pois as
oportunidades são geradas de acordo com as informações obtidas e os benefícios
são colhidos pelos primeiros a reconhecerem essas ocasiões. Desta maneira, o
reconhecimento de novas oportunidades será determinado pela a abrangência de
redes nas quais a empresa se insere e pelas relações mantidas por ela com as
outras empresas. (ALDRICH & ZIMMER, 1986)
A internacionalização das empresas, então, pode ser interpretada como o
estabelecimento e o desenvolvimento de posições em relação a outras empresas
em redes estrangeiras. Ou seja, a quantidade e a força dos relacionamentos entre
as diferentes partes da rede global aumentam.
Assim, as posições podem ser alcançadas através de: extensão internacional,
penetração e integração internacional. Na primeira, a empresa constrói posições em
relação a novas firmas em redes estrangeiras; na segunda, tais posições são
desenvolvidas e o comprometimento de recursos é aumentado nas redes
internacionais nas quais a empresa já possua posições; e, na última, há o
crescimento da coordenação entre as posições em diferentes redes estrangeiras.
(JOHANSON & MATTSSON, 1988)
Rocha e Almeida (2006), com base na teoria de Networks, interpretam a
internacionalização como “uma coalizão de grupos de interesse”; ou seja,
relacionamentos são iniciados e mantidos com a finalidade de facilitar o
desenvolvimento das atividades da empresa em suas redes. Uma empresa pode se
internacionalizar tanto quanto sua rede for internacionalizada. Isto é: “o grau de
internacionalização da empresa passa a depender, então, do grau de
internacionalização da rede em que se encontra inserida”. (ROCHA e ALMEIDA ,
2006; 28)
36
Portanto, o desenvolvimento de uma empresa é dependente, em grande parte, de
suas posições nas redes; contudo, para que essas posições continuem progredindo,
as empresas utilizam seus ativos de mercado. Desta maneira, o processo de
internacionalização é influenciado tanto pelo grau de internacionalização da empresa
quanto pelo grau de internacionalização do mercado. (JOHANSON & MATTSSON,
1988) Segundo Madsen e Servais (1997) o processo de internacionalização não
pode ser um movimento isolado; é necessário compreender as condições
ambientais e toda a rede na qual a empresa pertence. Isso quer dizer que, para uma
empresa se internacionalizar, é necessário que o processo seja analisado,
compreendendo as condições ambientais e toda a cadeia de redes na qual a
empresa atua.
Johanson e Mattsson (1988) propõem, conforme exposto na Figura 6 a seguir,
quatro situações referentes ao processo de internacionalização das empresas nas
três dimensões previamente mencionadas (extensão, penetração e integração) e
como essas situações podem ser explicadas a luz da teoria de redes.
As empresas na situação de “Entrante inicial” possuem poucas e triviais relações
com empresas estrangeiras, até mesmo no que refere às empresas de sua rede de
produção doméstica. Isto é, seus concorrentes, fornecedores, etc. têm poucas
relações internacionais de importância, dificultando, assim, o acesso a informações
sobre o mercado estrangeiro. Assim, as empresas nessa situação não podem nem
ao menos utilizar suas relações no mercado doméstico para adquirir esse
conhecimento, levando-as a necessitar de mais recursos para o desenvolvimento de
tal conhecimento e para prováveis ajustes às demandas nos países estrangeiros.
Grau de internacionalização do mercado
Baixo Alto
Grau de internacionalização
da empresa
Baixo Entrante inicial Entrante tardio
Alto Internacional
solitário
Internacional dentre
outros
Figura 6 - Internacionalização e o modelo de network: as situações a serem analisadas.
(Adaptado de Johanson e Mattsson, 1988; 310)
37
Dadas as restrições sofridas pelas empresas na situação de “Entrante inicial” uma
opção de internacionalização é começar por mercados próximos através do auxílio
de um agente, fazendo uso dos investimentos de mercado feitos pelo agente e
reduzindo os riscos e a necessidade de investimento próprio. Além disso, num
mercado com baixo grau de internacionalização, os compradores têm pouca
experiência em realizar operações internacionais, o que pode gerar certa resistência
quanto a negociar com fornecedores estrangeiros; logo, um agente poderia garantir
a confiabilidade de determinada empresa, atenuando o risco percebido pelo
comprador.
Uma alternativa, à proposta de utilização de um agente, seria a internacionalização
através de aquisição ou investimento greenfield, que, se por um lado, requer um
grande investimento em curto prazo, em contrapartida aumenta a possibilidade de
penetração no mercado alvo e de desenvolver os conhecimentos sobre o mesmo.
Contudo, essa estratégia só é aconselhável para grandes empresas, que, antes
mesmo de iniciar seu processo de internacionalização, contêm grande quantidade
de recursos em seu mercado doméstico.
No primeiro estágio da internacionalização, as iniciativas de começar uma
negociação são geralmente feitas pelas outras partes envolvidas no processo, como
distribuidores ou usuário no mercado externo. Johanson e Mattsson (1988) chamam
essas empresas estrangeiras de “Introdutoras”, pois estas utilizam seus próprios
ativos de mercado para o estabelecimento da nova empresa em sua rede. Se essa
“introdutora” é um importante distribuidor em uma rede fortemente estruturada, a
penetração no mercado é mais rápida uma vez que os ajustes àquela rede já foram
realizados por ela.
Na procura de novos mercados internacionais, as empresas nesse estágio inicial
tendem a procurar por mercados com condições similares às de seus mercados
domésticos ou às de mercados nos quais começaram sua internacionalização.
Conforme a empresa se torna mais internacionalizada, ela muda para a situação de
“Internacional solitário”.
Nessa fase, a empresa possui um alto grau de internacionalização enquanto o
ambiente de mercado ainda não está altamente internacionalizado. Isso pode se
mostrar uma vantagem para a empresa já que esta possui experiência de
38
relacionamentos com e nos países estrangeiros, tendo adquirido conhecimentos que
lhe permitem lidar com diferentes ambientes de mercado. Por esse motivo,
“fracassos são menos propensos a ocorrer” (JOHANSON e MATTSSON, 1988; 312).
Além disso, empresas internacionais possuem um repertório mais amplo de ajuste
de recursos, pois há a possibilidade de uma maior gama de combinações devido ao
seu acesso aos recursos externos, alcançado através de suas posições nas redes.
Mesmo que haja a necessidade de ajuste de recursos, esses são mais marginais e
fáceis de resolver. A empresa pode ainda utilizar suas posições para controlar,
mesmo que parcialmente, os movimentos internacionais de seus concorrentes.
Uma empresa internacional provavelmente terá menos dificuldade ao ingressar em
uma rede nacional fortemente estruturada, ao passo que a experiência e os recursos
permitem que a empresa faça altos investimentos no mercado, o que é exigido para
entrar nesse tipo de rede.
Ao contrário do que ocorre com as empresas “Entrante inicial”, na situação de
“Internacional solitário”, as outras partes da rede não são as responsáveis pela
continuação da internacionalização da empresa. Esta que irá promover a
internacionalização da sua rede de produção e das empresas ligadas a ela, uma vez
que as demais ainda não são internacionalizadas.
O desenvolvimento de uma firma altamente internacionalizada só é possível através
de uma integração internacional. Assim, é importante mencionar que as firmas
internacionalizadas devem coordenar suas atividades nas diferentes redes nacionais
a fim de usufruir melhor das vantagens de ser uma “Internacional solitária”.
A situação de “Entrante tardio” é definida pelos autores como aquela onde o grau de
internacionalização da empresa é baixo, mas o do mercado é alto. Nesse caso, as
relações mantidas no mercado doméstico serão as principais influenciadoras na
internacionalização da empresa, tornando maior o contato da empresa com redes
estrangeiras, mesmo que indiretamente.
Em mercados altamente internacionalizados, as pequenas empresas tendem a ser
mais especializadas para se manter competitivas, conseguindo, assim, melhores
posições nas redes no mercado doméstico. Esse lugar na rede lhes permite penetrar
mais facilmente em mercados estrangeiros através das relações que possui com
39
outras empresas internacionalizadas. (JOHANSON & MATTSSON,
Internationalization in industrial systems - A Network approach, 1988).
Segundo Pettersen e Tobiassen (2010), a utilização das redes de relacionamento
permite que as empresas de pequeno porte possam se expandir e competir
internacionalmente, atravessando as barreiras naturais para sua entrada no
mercado externo, como os limitados recursos financeiros, humanos e de
conhecimento. Assim, as capacidades estratégicas dessas firmas podem ser
entendidas como a combinação dos “recursos empreendedores” com os recursos da
rede.
Por outro lado, as empresas de grande porte no mercado doméstico geralmente são
menos especializadas, o que torna mais complicado seu processo de
internacionalização devido á dificuldade de achar um nicho nessas redes
internacionalizadas. Portanto, uma maneira de fazer parte de uma rede estrangeira
para essas empresas é através de aquisição ou joint venture, contudo essas
escolhas são acompanhadas por um risco maior, visto que a empresa não possui
qualquer experiência em realizar estes tipos de transações no exterior. (JOHANSON
& MATTSSON, 1988)
No geral, as empresas na situação de “Entrante tardio” estão em desvantagem se
comparadas aos seus concorrentes, pois possuem menos conhecimento de
mercado. Portanto, estas empresas devem deter maior habilidade de adaptação ao
cliente e maior habilidade de influenciar a necessidade de especificação do cliente
que as demais empresas.
Segundo Welch e Welch (1996), as empresas nos primeiros estágios da
internacionalização enfrentam tais dificuldades, principalmente no que tange a
questão do conhecimento, devido à limitada exposição destas às demandas
internacionais. Tal situação pode ser observada nas empresas “Entrante inicial” e
“Entrante tardio”, que têm em comum a pouca experiência em mercados
estrangeiros e necessitam de seus relacionamentos nas redes para superar tais
obstáculos e se tornarem mais competitivas.
De acordo com Johanson e Mattsson (1988), a etapa de “Internacional dentre
outros” é caracterizada quando tanto o mercado quanto a empresa são altamente
40
internacionalizados. Nessa fase a empresa com operação em determinado país
pode facilmente utilizar sua capacidade de produção excedente em outros
mercados, o que as leva a necessidade de coordenar suas operações através de
especialização e aumento no volume do comércio entre suas empresas. Dado que
essa capacidade em excesso estará ligada a uma rede internacional mais ampla, é
imprescindível que a empresa possua uma forte integração internacional.
O processo de estabelecer uma subsidiária de vendas no exterior é mais acelerado
pela alta internacionalização de empresa, visto que esta já possui um elevado nível
de conhecimento sobre negociações internacionais e a necessidade de coordenação
das atividades em diferentes mercados é maior.
As empresas “Internacional dentre outros” possuem diversas posições em redes
internacionais que se interligam, e isso lhes permite o acesso aos recursos externos,
assim como alguma influência sobre os mesmos. Desta maneira, há a probabilidade
de aumentar a “externalização” de algumas de suas atividades, sem que ocorra a
perda do controle dos seus ativos intangíveis mais importantes. Contudo, para tanto,
a configuração das posições de empresa na rede e sua habilidade para coordenar
seus recursos em varias partes do mundo e influenciar na utilização dos recursos
das outras empresas é fundamental para sua progressiva internacionalização.
Em empresas empreendedoras, a expansão internacional está relacionada à
possibilidade de acesso a inovação, P&D, canais de distribuição e etc, graças às
redes de relacionamentos mantidas dos mercados estrangeiros. Desta maneira, é
mais provável que essas empresas sejam mais dependentes dos laços estratégicos
de terceirização com outras empresas da rede, podendo ocasionar na criação de
uma joint venture ou de uma aliança estratégica. (MADSEN & SERVIAS, 1997)
Johanson e Mattsson (1988) explicam que a empresa saber coordenar suas
operações em redes internacionais se torna uma vantagem quanto ocorrem
mudanças no ambiente em que a empresa está inserida; isto é, sua atuação
internacional lhe permite descobrir tais mudanças mais rapidamente, assim como
tirar maior proveito delas, podendo revertê-las em oportunidades. Isto é, uma força
que impulsiona a internacionalização das empresas “Internacional dentre outros” é
aumentar sua capacidade de se adaptar à realocação geográfica das atividades na
41
rede de produção. Logo, as forças e limitações destas empresas estão ligadas ao
uso estratégico de suas posições na rede.
De acordo com os autores, a abordagem de redes tem como premissa que o
relacionamento com entre as empresas é, em grande parte, responsável pelo
desenvolvimento das atividades das empresas, assim como as posições que estas
assumem dentro das redes nas quais estão inseridas. Uma vez que o processo de
internacionalização implica na mudança e estabelecimento dessas posições, a
internacionalização per si influencia no desenvolvimento de produtos, processos,
etc.
Ou seja, a diferença entre os diferentes ambientes de mercado poderá ser
interpretada como uma nova fonte de ideias para o aprimoramento e o
desenvolvimento das atividades das empresas, transformando-se em desafios e/ou
oportunidades. Porém, a identificação e o aproveitamento de tais oportunidades
requer um conjunto de relacionamentos que estas empresas possuem em suas
redes. (FERREIRA, SANTOS, & SERRA, 2010)
Considerando tais ideias, Johanson e Vahlne (2009) já alegavam que os
relacionamentos mantidos entre as empresas influenciam fortemente na decisão das
firmas ao escolher o mercado que irão ingressar e no modo de entrada irão utilizar.
Segundo a teoria de redes, a estratégia de entrada escolhida pode diferir de acordo
com a característica e a quantidade de relacionamentos, cuja empresa intenta criar
com outras partes de uma rede. Ainda; a estratégia adotada é limitada pela
característica da rede na qual a empresa opera ou pretende se inserir. Portanto, no
processo de internacionalização da rede, o timing das operações é essencial para
uma estratégia bem empregada. (JOHANSON & MATTSSON, 1988)
Ferreira, Santos e Serra (2010), em seu estudo sobre a internacionalização das
empresas empreendedoras, afirmam que tais empresas se tornam mais aptas a se
adaptar as diferentes idiossincracias de nichos dos mercados estrangeiros ao
utilizarem suas redes de relacionamentos. Desta maneira, as empresas
empreendedoras escolhem o modo de entrada para cada país baseando-se nas
suas parcerias.
42
No que tange o processo de internacionalização destas empresas, os mesmos
autores afirmam que as redes sociais são fundamentais para sua sobrevivência e
seu crescimento neste processo, ainda mais no que se refere às empresas de
pequeno porte. Seguindo a idéia sugerida anteriormente por Johanson e Mattsson
(1998), os primeiros reconhecem a inserção em uma rede como um fator facilitador
na internacionalização, uma vez que os relacionamentos mantidos ofereceram uma
segurança quanto à limitação de recursos e aos riscos, incentivando a expansão
internacional das empresas. Assim,
“A internacionalização das empresas empreendedoras é provavelmente
promovida através dos vínculos da rede a outras empresas domésticas e
estrangeiras.” (FERREIRA, SANTOS e SERRA, 2010; 138)
Ainda; os autores propõem que a perspectiva de redes complementa as demais
teorias de internacionalização ao considerar o papel do empreendedor e suas redes
sociais para o desenvolvimento da empresa.
A teoria de rede abrange fatores que foram até certo ponto negligenciados pelas
demais teorias de internacionalização. Segundo Anderson e Johanson (1997 apud
HILAL e HEMAIS, 2003; p 114):
“Assim a internacionalização deixa de ser somente uma questão de mudar a
produção para o exterior e passa a ser percebida mais como a exploração
de relacionamentos potenciais além-fronteiras.”
De acordo com Rocha e Almeida (2006), a inserção no ambiente estrangeiro não é
um movimento solitário e individual das empresas, e sim um processo de
pertencimento em uma série de relações de negócios. Então, a internacionalização
de uma empresa pode ser explicada como um aumento incremental do
conhecimento e do compromentimento das relações entre os integrantes da rede,
modificando a relação de confiança entre as partes. Assim, estas alterações
sugerem, também, uma mudança no comportamento das empresas. (HADJIKHANI,
43
1997) Ou seja, a construção de aprendizado e comprometimento são elementos
vitais para a existência dos relacionamentos. (JOHANSON & VAHLNE, 2009)
O aprendizado e as mudanças inerentes a ele que ocorrem na empresa são partes
chave da dinâmica do processo de internacionalização (BENITO e WELCH, 1994),
então, segundo Welch e Welch (1996), a manutenção das redes internacionais está
fortemente relacionada com o processo de aprendizado subjacente a
internacionalização como um todo.
Assim, as redes contribuem na estratégia da empresa como uma parte do ciclo
contínuo de internacionalização e o desenvolvimento delas é basicamente um
resultado deste processo, sendo composto de componentes tanto intencionais
quanto não intencionais. Isto é, a evolução da rede nem sempre pode ser
antecipada ou prevista, especialmente quando as atividades internacionais ganham
impulso e quando há mudanças no ambiente de mercado. Devido a esse carater
imprevisível, a inclusão das redes no planejamento estratégico se torna um desafio
para as empresas, mas sua importância deve ser reconhecida e suportada pelas
empresas em suas políticas. (WELCH & WELCH, 1996)
3.2.1. PRINCIPAIS CRÍTICAS À TEORIA DE NETWORKS
Conforme foi mencionado anteriormente, as redes são consideradas bastante
instáveis e difíceis de controlar, dado que nem todas as relações mantidas pelas
empresas são exatamente as planejadas. Muitos relacionamentos são iniciados ao
acaso, sem que haja intenção, ou como o resultado inesperado de uma ação
aleatória efetuada pela empresa. Assim, Welch e Welch (1996) atentam para a
necessidade de integrar o desenvolvimento das redes ao planejamento estratégico
da empresa e, para isso, eles afirmam que os gestores e planejadores precisam
saber como identificar as relações promissoras para suas empresas. O grande
problema ao mapear as redes é que os planejadores normalmente não pertencem à
rede que eles tentam identificar, pois não eles acompanham de perto as operações
diárias da empresa, o que torna o processo de integração muito mais complexo.
Segundo os autores, uma maneira de incluir o desenvolvimento das redes no
44
planejamento estratégico da internacionalização é através de visitas feitas pelos
gerentes, gestores ou planejadores ao mercado estrangeiro, mantendo, desta
maneira, o contato direto destes com as redes estrangeiras.
Voltando-se para os tipos de redes e suas características, Ellis (2010), no seu
estudo sobre as redes e os empreendedores internacionais, alerta que as
oportunidades nem sempre são reconhecidas através das redes de negócios e que
as redes sociais apresentam grande influência no processo e necessitam de uma
análise mais aprofundada. Segundo o autor, é a troca de informações interpessoais
que gera a oportunidade, e não as trocas entre as organizações, pois a descoberta
dessas oportunidades é de natureza cognitiva e, portanto, advinda do indivíduo. Ou
seja, focar somente nas relações entre empresas pode ser uma escolha perigosa,
devido ao risco de se ignorar informações importantes trocadas através de laços
sociais. Assim, “os efeitos das redes serão definidos pela soma total de
relacionamentos mantidos pelo empreendedor com outras partes” (ELLIS, 2010; 4),
partes estas tanto sociais quanto de negócios.
Porém, a dependência a uma rede para a identificação de oportunidades
internacionais pode trazer consigo alguns trade-off, nem sempre benéficos a
empresa. Então, a falta de informações a respeito das desvantagens ocasionadas
pela utilização das redes de relacionamentos é outro ponto criticado pelo autor que,
além disso, chama atenção para o fato de que muitas das investidas internacionais
ocorrem através de informações não solicitadas, isto é, que não são resultados das
redes. Desse modo, a confiabilidade das redes não pode ser inteiramente atestada
se as oportunidades identificadas através de recursos de fora de rede não forem
claramente consideradas.
No processo de internacionalização das empresas empreendedoras, a dependência
destas às redes sociais é amplamente estudada na academia, contudo, Ferreira,
Santos e Serra (2010) ressaltam a ausência de análises que expliquem como tais
relacionamentos se desenvolvem ou por que eles são importantes para o
crescimento dessas firmas no exterior. Segundos os autores, pesquisas existentes
falharam em comprovar a importância das redes nesse sistema de expansão
internacional, usando como base algumas características inerentes desse tipo de
firma.
45
Além disso, o modo de entrada realizado em mercados estrangeiros parece ser
outro ponto ainda turvo em uma grande parte dos estudos de internacionalização,
sendo por vezes ignorado pelos autores e por vezes incapaz de ser explicado
claramente pelos mesmos. Isto é, fica obscuro o quanto o modo de entrada adotado
pode ou não afetar as redes de relacionamentos. (JOHANSON & TSUNG KAO,
2010)
Segundo Johanson e Tsung Kao (2010), outra questão negligenciada pelos
estudiosos da teoria de redes é a relação entre as empresas e as agências não
comerciais, ou seja, as redes de relacionamento institucionais. A análise da
influência dessa relação no processo de internacionalização das empresas é ainda
insípida e carece de explicações nas pesquisas realizadas até então.
Pettersen e Tobiassen (2010) apontam que os estudos que analisam a relação das
redes de relacionamentos e as empresas “Born global” são ainda insuficientes para
comprovar o efeito das redes sobre essas empresas e, portanto, é necessário
averiguar os diferentes tipos de redes (conteúdo e papel) e a que nível geográfico
essas redes estão ligadas (regional, nacional e global).
Em suma, as lacunas existentes na teoria de redes, apresentada a priori por
Johanson e Mattsson (1988), são devidamente expostas pelos autores acima
mencionados através de suas críticas, e estas, por sua vez, nos alertam para a
necessidade de futuros e contínuos estudos que possam comprovar melhor a
eficácia desta rede teórica ao explicar o fenômeno da internacionalização de
empresas.
3.3. INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS
A globalização e as políticas de liberação do comércio em diversos países do mundo
permitiram que a negociação internacional se intensificasse, configurando grades
oportunidades sob a forma de novos mercados, investimentos e terceirização para
as multinacionais. (GARTEN, 1997 apud AULAKH, KOTABE e TEEGEN, 2000). Em
países emergentes com economias fechadas, principalmente, as mudanças foram
ainda mais perceptíveis, pois não só as empresas desses países teriam que lidar
46
com uma competição doméstica maior, com a entrada de firmas estrangeiras, como
também teriam que aprender a se tornar competitivas e rentáveis frente a
multinacionais experientes tanto em uma arena global de comércio quanto no
mercado doméstico.
Assim, as economias emergentes começaram a se transformar de políticas de
importação, voltadas para o mercado interno, para políticas de crescimento através
da exportação, voltadas para o mercado externo. (AULAKH, KOTABE e TEEGEN,
2000)
O caso do Brasil não foi diferente, pois o país começou realmente a participar da
competição global após a década de 90, sendo considerado um retardatário até
mesmo quando comparado aos demais países da América Latina. A liberação
econômica fez com que as empresas brasileiras precisassem adquirir vantagens
competitivas para poderem competir com as empresas estrangeiras no mercado
interno. Após a estabilização da moeda e o plano MERCOSUL, algumas incertezas
para a realização do processo de internacionalização foram eliminadas, como as
barreiras de distância com os países vizinhos e as incertezas de um mercado
instável. O contato com parceiros estrangeiros (principalmente pertencentes ao
MERCOSUL) estimulou as empresas brasileiras ao aprendizado de novas
tecnologias, processos e ideias, obtendo, assim, o conhecimento experiencial
necessário para lidar com negociações internacionais e diminuindo com isso suas
desvantagens frente às empresas dos países desenvolvidos. (ROCHA & SILVA,
2009)
O único problema no desenvolvimento internacional brasileiro é que, segundo
Corrêa e Lima (2008), a maioria das empresas brasileiras internacionalizadas se
mantém estagnada na etapa de exportação, isto é, possui um baixo nível de
investimento no exterior, fato que ocorre não somente no Brasil, mas na maioria dos
países em desenvolvimento.
Corrêa e Lima (2008), em seu estudo sobre o investimento direto brasileiro no
exterior, concluem que o relacionamento é um grande motivador na decisão dos
mercados onde serão feitos tais investimentos. Eles constataram que as empresas
brasileiras, no geral, investem em países com os quais possuem um forte vínculo
comercial. Os autores afirmam que uma possível razão para tal investimento ser
47
realizado é o conhecimento prévio que a empresa adquire sobre determinado
mercado através das relações comerciais estabelecidas previamente com seus
parceiros.
Essa relação entre empresas, gerando conhecimento e oportunidades, remete a
teoria de redes, que alega que a rede pode ser utilizada como fonte de informações
e ponte de entrada para um novo mercado. O valor desses relacionamentos no
movimento de internacionalização pôde ser verificado também nos estudos de Freire
(2001), no setor cosmético, e de Veiga (2001), no setor de madeira. Nos dois casos,
a decisão de internacionalizar as empresas surgiu devido a oportunidades sugeridas
por colaboradores pertencentes às redes pessoais de executivos das empresas.
Além disso, os casos de Freire (2001) e Veiga (2001) apresentam outras
similaridades, como a relevância do papel do empreendedor no processo e a
necessidade de adquirir um conhecimento internacional (experiência) para a criação
de uma cultura empresarial voltada para a internacionalização das empresas.
O estudo de Honório (2009) realizado no setor de manufaturas também apresenta
as mesmas características expostas acima (papel dos gestores e experiência), com
a adição de um achado interessante relacionado ao tamanho das empresas. Como o
trabalho foi baseado em um survey de 73 companhias, o fator tamanho se torna um
ponto relevante. De acordo com o autor, o tamanho deve ser considerado ao
escolher as estratégias de entrada nos mercados alvo e a quantidade de parceiros
internacionais.
A partir desses estudos, podemos conferir algumas características em comum que
parecem se repetir dentre as empresas brasileiras, com destaque para os aspectos
comportamental e relacional, que aparentam estar intensamente entrelaçados com a
maneira de gerir as empresas em seus processos de expansão internacional.
48
4. METODOLOGIA
4.1. PERGUNTAS DE PESQUISA
O presente estudo tem como principal finalidade a análise do processo de
internacionalização da empresa brasileira Aroma do Campo, observando seus
passos rumo aos mercados estrangeiros.
Pretende-se compreender os aspectos fundamentais que influenciaram a decisão de
se expandir internacionalmente, assim como a escolha dos mercados alvo, a forma
nas quais foram estabelecidas as operações nos países selecionados e a relação
entre a empresa e esses mercados.
Este trabalho procura responde à seguinte pergunta de pesquisa:
Qual o poder explanatório do modelo de Uppsala e da teoria de
Networks sobre o processo de internacionalização da empresa Aroma
do Campo?
Tal questão foi desdobrada nas seguintes perguntas:
1. Quais foram os principais motivos que levaram a Aroma do Campo a se
internacionalizar?
2. De que forma foram escolhidos os países onde a empresa atua?
3. Qual o modo de entrada utilizado pela empresa para ingressar em seu
primeiro mercado no exterior? E nos que se seguiram a esse?
4. Qual o papel das redes de relacionamento no processo de
internacionalização de empresa?
4.2. MÉTODO DE PESQUISA
O método de pesquisa adotado neste trabalho é o método qualitativo de estudo de
caso, no qual será feita uma detalhada descrição da história da empresa e de seu
49
processo de internacionalização para posterior análise à luz das teorias
apresentadas no capítulo de Revisão Bibliográfica. Esta é uma metodologia que
procura avaliar ou descrever circunstâncias onde é notado o fator humano,
destacando-se o valor da contemporaneidade. (MARTINS, 2008)
O tipo de estudo de caso realizado é classificado como “único”, pois buscou a
investigação de um caso em especial, com escopo bem delimitado e contextualizado
em tempo e lugar. Além disso, esse estudo pode ser compreendido como
“instrumental”, uma vez que, através dele, buscou-se uma compreensão maior sobre
o processo de internacionalização das empresas brasileiras, mais especificamente
aquelas que atuam no setor de cosméticos, com a expectativa de agregar
informações úteis à literatura existente. (VENTURA, 2007; ALVES-MAZZOTTI, 2006)
Segundo Alves-Mazzotti (2006), o estudo de caso instrumental é construido
baseando-se em pesquisas e teorias relacionadas ao tema que foram realizadas
anteriormente, portanto as questões as quais se busca responder já são conhecidas
a priori, o que pode ser uma vantagem, visto que os instrumentos de pesquisa já
foram desenvolvidos. Desta forma, o caso estudado trará resultados que corroboram
com as teorias e conclusõe dos casos já investigados (replicação) ou que refutam os
indicadores previamente estabelecidos (replicação teórica).
A construção do caso foi feita a partir de dados coletados de fontes primárias,
através de duas entrevistas com o presidente da empresa – responsáveis e
envolvidas com o seu processo de internacionalização, e fontes secundárias,
através de informações adquiridas em jornais e revistas, além de documentos e
relatórios internos da empresa.
Portanto, de caráter descritivo-exploratório, o estudo de caso possibilita uma visão
aprofundada e real da empresa durante todas as etapas do seu processo de
internacionalização, que poderá ser comparada aos resultados dos demais estudos
que versam sobre a internacionalização de empresas de uma maneira geral e de
empresas brasileiras em particular.
50
4.3. LIMITAÇÕES DO MÉTODO
O método de estudo de caso limita a aplicabilidade desta análise e desta conclusão
somente a este trabalho. Desta forma, os achados do presente estudo não podem
ser utilizados para explicar o processo de internacionalização de outras empresas do
setor de cosméticos ou qualquer outro setor. Contudo, podem-se fazer proposições
teóricas para futuros estudos e pesquisas.
O estudo de caso único pode ter seus achados comprometidos devido a possíveis
particularidades que o caso pode apresentar e que pertencem somente a essa
empresa, especialmente. Conferindo ao trabalho certa fragilidade na análise dos
dados. (MARTINS, 2008)
A análise do caso é post facto e, por isso, está propensa a ter um viés da realidade.
Os aspectos e situações de decisão da empresa podem não ser exatamente os
relatados devido ao fator tempo.
Além disso, o trabalho se baseia também em dados secundários, que podem ter sua
veracidade questionada devido a inferências de interpretação da fonte utilizada ou,
ainda, o investigador se ater a falsas evidências levando-o a apresentar a falsos
resultados. (VENTURA, 2007)
51
5. ESTUDO DE CASO
5.1. DESCRIÇÃO DA “AROMA DO CAMPO”
5.1.1. HISTÓRICO
Em 1986 os empresários Itamar Serpa, Antônio Carlos Bernardes Gomes (Mussum
– nome artístico de um componente do grupo de comediantes brasileiro “Os
Trapalhões”) e Samuel Fernandes se associaram para a fundação da empresa
Aroma do Campo. A princípio, a empresa foi erguida na cidade de Nova Iguaçu, Rio
de Janeiro, em um galpão de 100 m² com apenas 70 funcionários.
A empresa concentrou-se na produção de apenas uma linha de produtos que
consistia em Xampu e Condicionador Aroma do Campo. Seu foco principal era a
variedade étnica da mulher brasileira, apelando também para o poder dos produtos
naturais à base de princípios ativos naturais como a camomila, por exemplo.
Os sócios tinham funções distintas dentro da empresa. Devido a sua experiência de
cinco anos como diretor geral da Embelleze, empresa do mesmo ramo, Samuel
Fernandes fora encarregado pela administração da empresa. Por sua vez, Mussum
era o responsável pela relação com os clientes e Itamar Serpa era o sócio-
capitalista.
A adição de novas linhas de produtos à linha original, como a loção para dourar
pelos e o creme alisante, permitiu um rápido crescimento da empresa e trouxe
também a necessidade de expandir sua unidade de produção. Assim, em 1992, a
fábrica foi transferida para um parque industrial de 42.500 m², permanecendo ainda
em Nova Iguaçu. Em 1993, a empresa faturava aproximadamente 7,2 milhões de
dólares por ano. Nesse mesmo ano, a participação de Itamar Serpa na sociedade foi
adquirida por Samuel Fernandes, que se tornou o sócio majoritário.
A Aroma do Campo continuou a ampliar sua linha de produtos e, em 1996, lançou
uma tintura em creme, obtendo considerável sucesso. Assim, foi decidida sua
expansão para além do mercado do estado do Rio de Janeiro, passando a atuar em
52
todo o território brasileiro. A empresa transformava-se, então, de uma empresa local
para uma empresa nacional.
A maior parte das vendas da empresa era direcionada aos públicos das classes C e
D e, para atrair tais consumidores, a empresa mantinha uma estratégia de
diferenciação de produtos acoplada a preços baixos, uma vez que estes são
atributos importantes que influenciam a decisão de compra de tais consumidores.
Além disso, a empresa investia no conceito da multiplicidade étnica da qual é
constituída a população brasileira. O lançamento da linha étnica foi uma inovação
bem-vinda para o tratamento dos cabelos de brasileiros, pois, ao contrário das
grandes companhias multinacionais, os produtos dessa linha se adequavam aos
tipos de cabelos de afrodescendentes (crespos ou cacheados), que na época
constituíam cerca de 60% da população brasileira. Diferentemente das
multinacionais estrangeiras, que focavam em produtos para cabelos do genótipo
europeu, a Aroma do Campo conseguiu identificar uma demanda latente no
mercado brasileiro, representada por esse “novo” segmento de consumidores. Como
era de se esperar, a iniciativa logo foi seguida pelas demais empresas.
Ainda no ano de 1996, a empresa iniciou sua internacionalização, passando a atuar
em mercados estrangeiros e expandindo, assim, suas atividades na Europa e na
América Latina. A comercialização internacional teve seus altos e baixos durante a
história da empresa, mas continua até hoje presente na vida da Aroma do Campo.
Em 2009, a Aroma do Campo adquiriu a empresa Vita-A, aproveitando uma
oportunidade que unia a sinergia dos portfólios de produtos das empresas com a
existência de um parque fabril ocioso. Desta forma, a empresa ampliou seu escopo
de atuação no mercado e, consequentemente, sua oferta de produtos. Com a
aquisição, nasceu o grupo IMS Beauty Company.
Em março de 2012, a presidência da empresa foi transferida de Samuel Fernandes
para seu filho Samuel Ferreira Fernandes, que desde 2010 atuava como vice-
presidente da organização.
53
5.1.2. A EMPRESA HOJE
Sob nova direção, a Aroma do Campo conta com a presidência de Samuel Ferreira
Fernandes, filho do gestor anterior – Samuel Fernandes. O atual presidente possui
formação em Administração com MBA em Marketing, porém levou dois anos
trabalhando em outra empresa para assumir, então, um cargo dentro da companhia
de seu pai e iniciar o processo de sucessão. Segundo ele, trabalhar em outra
empresa foi importante para que conseguisse a experiência e o reconhecimento
necessários para poder assumir seu atual cargo dentro da Aroma do Campo.
“Foi bom porque você se destaca num lugar longe da sua empresa, as
pessoas te valorizam mais do que porque acham que você está aqui só
porque é filho do dono ou algo do tipo. Então, para mim, a experiência foi
muito boa naquela época.” (Samuel Ferreira Fernandes)
Como foi dito anteriormente, o portfólio de produtos da Aroma do Campo se
expandiu relativamente desde sua fundação. Consequentemente, a empresa passou
a trabalhar com mais linhas de produtos que ultrapassam a categoria de tratamento
capilar, a primeira desenvolvida pela empresa, fazendo com que a empresa atue em
diversos segmentos. Suas linhas de produtos são divididas em três principais
categorias: coloração, tratamento e transformação.
Sob a categoria de Coloração estão todas as linhas que possuem produtos que
colorem, descolorem ou tonalizam os cabelos, englobando as marcas: Bioton Teen,
Luminous, Nossacor Tintura em pó, Brilhancy Cinza e Pó Descolorante Luminous.
As linhas de tratamento abrangem os produtos de higiene capilar, como xampu e
condicionador, além dos produtos para cuidados e manutenção da saúde dos fios.
Algumas das linhas são: Fio & Pontas, Fio & Pontas Salon, Bio H2O, Arovitan
Clinical, Escovas Termoativadas, Aroma do Campo.
As linhas de transformação, por sua vez, são aquelas com produtos que promovem
uma alteração temporária ou definitiva na estrutura dos fios. Nessa categoria se
54
enquadram as linhas: Alisa e Tinge, Escova Inteligente, Alisamento Blindado com
Tioglicolato, Alisamento com Guanidina, Henêlisa, Henê da Amazônia etc.
Atualmente, a Aroma do Campo possui um total de 845 funcionários trabalhando em
seu complexo fabril para a produção de seus produtos que atendem tanto ao
extenso mercado brasileiro como também ao mercado estrangeiro, apresentando
um faturamento total anual de 150 milhões de reais em 2011.
No gráfico (2) abaixo se pode visualizar a importância da empresa Aroma do Campo
na receita total do grupo IMS Beauty, representando aproximadamente 70% da sua
receita total.
Gráfico 2 – Participação por divisão na receita total da IMS Beauty 2011
O principal produto da empresa, hoje, é a tintura em creme Luminous, que é
responsável por 34% do faturamento total do Grupo IMS Beauty, seguido pela linha
de tintura Bioton Extreme com 6,5% e pela linha de transformação Alisa e Tinge com
4,53%. (Vide Anexo A) O gráfico (3) representa, produto a produto, a participação do
Aroma do Campo no Grupo.
55
Gráfico 3 – Participação por linha de produtos Aroma do Campo na receita total da IMS Beauty 2011
A estrutura da empresa conta também com um escritório no exterior, em Hangzhou
– China, que é responsável pela manutenção das atividades de importação e
exportação, dando maior enfoque a primeira. As importações de matéria-prima são
essenciais para a empresa na busca da redução de custos, sendo a China
responsável pela maioria dessas importações que acabam barateando o preço final
dos produtos.
5.1.3. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização da Aroma do Campo começou timidamente em Portugal, em
meados de 1996, quando a empresa iniciou uma relação comercial com Diamantino
Viegas, um distribuidor local, que se encarregou da introdução dos produtos Aroma
do Campo no mercado português.
A relação com o distribuidor teve início durante a Feira CosmoProf em Bologna –
Itália, a maior feira de cosméticos do mundo, na qual a empresa dividia um stand
56
com a ABIHPEC. No futuro, a participação nessa feira renderia mais
relacionamentos de negócios para a empresa através da prospecção de novos
clientes internacionais, como aconteceria com Honduras.
A participação nessa feira foi muito vantajosa para a expansão internacional da
empresa, que conseguiu expor seus produtos para clientes de diversas partes do
mundo, estabelecendo assim novas conexões de negócios com eles. Segundo
Samuel Ferreira Fernandes, o processo de negociação geralmente é rápido,
passando por três etapas principais: Envio de material de merchandising;
Negociação; e Formalização do pedido.
“Manda uma amostra do produto, manda-se tabela de preços, manda-se
catálogo (...) se o cara se interessou, a gente vai (enviando) email ou
ligando. Se o cara falou que gostou ou algo do tipo, você pega o avião e vai
lá. Formaliza o pedido ou, então, não formaliza, mas se (ele) gostou da
qualidade, do preço e tal, quando você vai lá já está praticamente fechado.
Chegou a mercadoria, o cara deu “ok”, duas semanas. Não é muito tempo.
É rápida (a negociação).” (Samuel Ferreira Fernandes)
No ano 2000, a empresa fez uma empreitada no mercado norte-americano através
de um investimento direto nos Estados Unidos, com o objetivo de aumentar suas
vendas no exterior e acelerar sua internacionalização. Após o estabelecimento de
uma equipe de vendas, um escritório e um centro de distribuição em Miami, a
empresa começou sua operação de vendas no país, realizando as adaptações
necessárias para a comercialização de seus produtos. Contudo, o investimento não
foi bem sucedido.
Segundo Samuel Ferreira Fernandes, a empresa carecia de informações sobre o
mercado e do know-how de como se inserir em um ambiente totalmente
desconhecido.
“(...) talvez se nós tivéssemos com um distribuidor local ou uma empresa
local, uma marca regional, tivesse sido mais fácil. A gente acabou não
57
conhecendo bem o mercado norte-americano.” (Samuel Ferreira
Fernandes).
O projeto nos Estados Unidos durou apenas um ano, revelando um prejuízo de
aproximadamente 500 mil reais para a empresa. A decisão encontrada pelos
diretores, na época, foi a de interromper a operação no país e redirecionar os
esforços financeiros para a abertura de novos clientes no território nacional.
No biênio 2001/2002, a empresa expandiu seu negócio para Honduras ao
estabelecer uma parceria com uma empresa local, que realizava uma estratégia
direta de venda porta a porta e necessitava de produtos para vender sob sua marca
própria. A parceria durou aproximadamente dois anos e foi interrompida devido às
dificuldades operacionais para mantê-la. Além de requerer muitos itens específicos,
com rotulagem e embalagem diferenciadas, a empresa não mantinha uma
frequência de pedidos que deixasse o acordo viável para a Aroma do Campo. A
empresa hondurenha era muito sensível às mudanças do câmbio, uma vez que
seguia uma estratégia de baixo custo, e não podia se comprometer com um contrato
exclusivo de fornecimento com a Aroma do Campo.
O ano de 2004 foi marcado por um acordo feito com a rede de supermercados
Carrefour, que garantiu a comercialização dos produtos da linha de tratamento Afro
na França. O sucesso dessa aliança, cujo alvo era o segmento afro, permitiu a
continuidade da parceria por pelo menos mais dois anos e fomentou o consumo
desses produtos no mercado francês, atraindo outras redes para a compra dos
mesmos, como Auchan e E.Leclerc. Em 2006, os produtos da Aroma do Campo
eram vendidos na França através da rede de departamento El Corte Inglês.
No final de 2011, através de um de seus distribuidores em Boa Vista - Roraima, os
produtos da Aroma do Campo foram levados ao mercado venezuelano,
constatando-se uma boa aceitação por parte dos consumidores locais. A
comercialização dos produtos mostrou ser bastante atrativa para a empresa, que foi
surpreendida com um sucesso de vendas. É interessante apontar que a negociação
com o representante de Boa Vista também foi iniciada através da feira internacional
de Bologna.
58
Segundo Samuel Fernandes, uma razão para a repentina propagação de seus
produtos no país são os preços que chegam ao consumidor final, uma vez que
produtos com um baixo valor de mercado são vendidos mais facilmente em um país
que está assolado em dívidas. O custo do produto é um fator essencial. Assim, um
produto com um preço de fábrica de R$ 1,29, que no Brasil apresentou uma venda
modesta, foi um acontecimento na Venezuela, onde é vendido ao equivalente a R$
1,99.
Outro motivo para o sucesso de vendas no país é o atraso das informações sobre
tendências para tratamentos capilares. Então, produtos que no Brasil são vendidos
há algum tempo serão novidade na Venezuela e terão alta procura, representando
altas vendas. Segundo Samuel F. Fernandes, esse foi o comportamento observado,
por exemplo, na época do lançamento de produtos a base de queratina, componente
que no Brasil já é moda há cinco anos, mas para a população venezuelana é
relativamente novo.
Através do agente português, os produtos Aroma do Campo são distribuídos para
outros países da Europa e da África, como a França e o Congo, por exemplo. A
venda para países africanos é fortemente favorecida pelo tipo de produtos
oferecidos pela empresa, que se adéquam perfeitamente à população
majoritariamente negra desses países. Porém o foco principal das vendas se
mantém em Portugal.
Nos últimos anos, as exportações da empresa diminuíram muito e, hoje, elas
atingem cerca de 2% do faturamento total da empresa, o que pode ser explicado
pela desvalorização do dólar em relação ao real que impacta diretamente no preço
final do produto. Desta maneira, as vendas para o estrangeiro praticamente caíram
pela metade nos últimos anos.
“Nós vendíamos, em média, quatro containers a cada dois meses, agora eu
vendo dois. Então, diminuiu um pouco. (...) Na realidade a gente está
importando mais do que exportando. Por causa da questão do dólar, não
está sendo mais vantajoso (para as empresas estrangeiras) importarem
hoje, né?” (Samuel F. Fernandes)
59
Segundo o presidente da empresa, essa alteração na relação importação-
exportação é um fenômeno observado na maioria das empresas, de todos os ramos,
e a China seria a grande concorrente de todas elas, com sua oferta de produtos de
baixo preço e baixo custo. Assim, as empresas brasileiras não teriam como
concorrer com essa ameaça chinesa devido aos altos impostos sobre os produtos,
às dificuldades no transporte da mercadoria e outras diversas barreiras
governamentais.
“Uma coisa que me atrapalha, também, é o preço das tinturas em creme
chinesas. Elas estão realmente invadindo o mercado e a nossa venda de
tintura em creme sempre foi muito grande, (...) mas a gente acaba não
tendo como concorrer com isso. Todas as empresas no Brasil estão
sofrendo um pouquinho por conta da China” (Samuel F. Fernandes)
No passado, as vendas através de exportação representaram uma porcentagem
significativa no faturamento, tendo a empresa uma pequena participação no
mercado mundial. Porém, a atual situação é diferente.
Hoje, a exportação é mantida apenas como uma ponte para as novidades e
demandas pelo mercado internacional, que poderão ser replicadas no mercado
nacional. Desta forma, a exportação é realizada mais com a finalidade de agir como
um radar de tendências do que como uma fonte de receita.
A empresa conta com uma pessoa responsável pelas atividades de importação/
exportação, que passa parte do ano no Brasil e a outra parte no exterior,
principalmente na China. As visitas realizadas por ela têm como objetivo a
observação das demandas e necessidades dos consumidores locais, assim como a
análise dos produtos nos pontos de venda.
No que diz respeito às praticas de preço e ações no PDV, a Aroma do Campo
mantém uma relação de baixo controle com seus distribuidores. Ela acompanha o
desenvolvimento das vendas em outros países e auxilia seus parceiros na exposição
dos produtos através de aconselhamentos e um manual de exposição. (Vide Anexo
C)
60
5.1.4. DESAFIOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO
A internacionalização da empresa trouxe consigo certos desafios e barreiras que
precisaram ser ultrapassados para que uma relação harmoniosa fosse mantida entre
a empresa e os países com os quais comercializa.
Não é de se admirar que a primeira problemática da internacionalização seja a
adaptação dos produtos, suas rotulagens e embalagens, para que os mesmos se
adéquem às exigências de cada mercado no exterior.
Na época da venda para os Estados Unidos, por exemplo, a empresa se deparou
com dificuldades em relação ao volume e ao tamanho das embalagens, uma vez
que nesse país os pacotes são muito maiores do que nos países Europeus e no
Brasil. Então, para atender aquele mercado, a empresa teve que adaptar seus
produtos aquela linguagem mercadológica específica. Contudo, atualmente, os
padrões brasileiros estão muito mais próximos aos estrangeiros, tornando o
processo de adaptação menos complexo.
Outro grande empecilho para a venda internacional é a diferença entre as
legislações dos países. A empresa encontrou problemas ao tentar comercializar
seus produtos a base de Guanidina na Europa, produtos estes que são líderes de
vendas em algumas áreas do estado do Rio de Janeiro, por exemplo. Esse princípio
ativo é proibido na Europa, onde só é permitida a utilização do Tioglicolato,
componente químico de mesma finalidade para o alisamento do cabelo.
Até mesmo os nomes dos produtos podem estar sujeitos às diferentes legislações,
como ocorreu no caso do produto chamado “Plástica Capilar”. O conceito foi criado
pela empresa ao identificar a nova inclinação do público a utilizar palavras que se
referem a cuidados com o corpo para descrever tratamentos capilares. Porém, essa
nomenclatura não pode ser usada em Portugal, o que levou a empresa a modificar
as embalagens de todos os produtos enviados para lá.
Logo, há vários obstáculos que restringem a comercialização em outros países e
que podem gerar um custo a mais para o fabricante ao fazer os devidos ajustes às
normas de cada país. Segundo o presidente da empresa, essas medidas restritivas
têm como finalidade básica impedir o aparecimento de novos entrantes, tornando
61
seus produtos menos atraentes para o cliente ou até mesmo vetando sua
comercialização naquele local.
Uma vez adentrado o mercado, existe ainda os problemas relativos à venda dos
produtos. Como a Aroma do Campo utiliza um agente distribuidor, ela não atua
diretamente na comercialização local, surgindo, portanto, a complexidade de
acompanhar de perto as tendências daquele consumidor, suas demandas e seu
comportamento de consumo. Desta maneira, torna-se difícil criar produtos
específicos e achar um canal de vendas adequado para os mesmos.
Se no Brasil a venda de produtos para cabelo também se dá através de farmácias,
na Europa isso não acontece. São essas divergências que complicam as operações
da Aroma do Campo no exterior, pois enquanto o mercado brasileiro se comporta de
uma maneira, outras partes do mundo se comportam de formas completamente
distintas e não é possível enxergar essas diferenças a distância.
5.1.5. FUTUROS PASSOS
A Aroma do Campo permanece, no presente, focada no mercado interno, com a
expectativa de dobrar seu faturamento total nos próximos três anos e consolidar sua
presença dentro do território brasileiro. Porém, a exportação não foi descartada de
seu planejamento futuro, pois, de acordo com o atual presidente, a exportação é
uma atividade de longo prazo, que ele pretende desenvolver com mais afinco dentro
de cinco anos, para tentar conquistar os mercados latinos vizinhos.
“Daqui a cinco anos. Antes disso não. Primeiro a gente tem que
melhorar o trabalho no Brasil. Eu quero estar, daqui a 3 anos, faturando
R$ 300 milhões.” (Samuel F. Fernandes)
As vendas na Venezuela trouxeram novas ambições para o presidente da empresa,
que vê nesse mercado uma grande oportunidade de crescimento financeiro, assim
62
como o desenvolvimento internacional. A exportação para a Venezuela servirá de
projeto piloto para os demais países latinos, onde serão replicados os ensinamentos
aprendidos com a empreitada.
Na Venezuela, ao contrário de Portugal, a empresa possui a exclusividade do
distribuidor, que fornece as informações necessárias sobre o mercado aumentando
a cooperação entre os dois parceiros. A empresa planeja participar das exportações
de maneira mais estruturada e ativa, se envolvendo mais com as operações e as
promoções do produto.
No futuro, a empresa projeta colocar mais pessoas trabalhando nesse país, numa
tentativa de fomentar o consumo e tornar o mercado mais atrativo para a empresa.
Há a possibilidade, até, de colocar um gerente local, caso o faturamento aumente
consideravelmente nos próximos anos. No futuro, se o mercado mantiver suas altas
receitas, a empresa pensa em montar um centro de distribuição na Venezuela ou
fazer um contrato de dez anos com o distribuidor local para que ele o faça.
Além dos países limítrofes ao Brasil, a empresa almeja começar negócios na China
através de uma associação com uma empresa local. A experiência de tentar
comercializar sozinho dentro dos Estados Unidos foi marcante para a empresa e,
por causa disso, o presidente afirma que os futuros passos internacionais serão
dados em parceria com empresas locais ou distribuidores, que conhecerão melhor o
mercado que ele pretenderá adentrar e poderão ajudá-lo nesse trabalho.
5.2. ANÁLISE DO CASO
A teoria de Uppsala sobre a internacionalização de empresas se baseia em grande
parte na ideia do gradualismo, segundo a qual uma empresa se projeta para
mercados estrangeiros através de etapas sequenciadas para que continue a crescer
e se mantenha competitiva. De acordo com os teóricos dessa linha, tal conceito
surgiu a partir da necessidade se criar decisões incrementais em resposta aos
fatores externos incontroláveis pelas empresas. Uma empresa que atua em um
mercado saturado, por exemplo, busca com a internacionalização alcançar novos
mercados para que ela não fique estagnada e pare de se desenvolver. Assim
63
sendo, a internacionalização é considerada pelos teóricos de Uppsala como um
processo contínuo, nascido de estratégias emergentes reativas ao comportamento
do mercado.
No caso Aroma do Campo, a empresa iniciou sua empreitada internacional
timidamente, através de um representante independente, com o objetivo de
aumentar seu volume de vendas ultrapassando os limites nacionais, que, na visão
dos gestores, já não configuravam mais um possível local para crescimento devido à
competição acirrada e à grande fragmentação do mercado.
Apesar do desejo de se expandir além-fronteira, a empresa não apresentou uma
atitude ativa quanto à sua internacionalização. Ela buscou por novos contatos
passivamente ao participar da feira internacional de cosméticos, esperando que as
oportunidades de negócios chegassem até ela através das empresas visitantes, que
estavam à procura de novos parceiros e produtos.
Assim, destoando levemente da teoria de Uppsala, a internacionalização não ocorre
tão somente como um plano emergente e incremental. No caso em questão, a
procura de mercados internacionais faz parte de um plano estratégico pré-concebido
pela empresa, que complementaria sua atuação no mercado brasileiro, mas não de
caráter emergente.
Ainda no que tange Uppsala, o conceito de distância psíquica mostra-se presente na
escolha de mercados pela empresa e por seus parceiros, podendo ser observado ao
longo de sua história de internacionalização. O primeiro contato internacional da
empresa foi travado com um distribuidor português, que a primeira vista se
assemelha cultural e linguisticamente a empresa brasileira. Esse distribuidor, por
sua vez, pertence ao mesmo bloco econômico que a França, com quem
comercializou os produtos Aroma do Campo, o que facilitou a negociação e diminuiu
a distância psíquica entre a empresa brasileira e aquele país. Este mesmo
distribuidor passa então a negociar tais produtos com os países africanos, que
possuem a mesma língua e com quem mantém uma relação histórica de
“colonizador e colonizado”, existindo, portanto, um vínculo cultural forte entre os
países e proporcionando uma boa transação entre os mesmos.
64
Os processos na Venezuela e em Honduras não foram diferentes, pois ambos estão
inseridos no território latino-americano, tornando pequena a distância física entre
eles e o Brasil, assim como a diferença linguística. No caso da Venezuela, ainda é
acrescentado o fato de esta fazer fronteira com o Brasil revelando, assim, uma maior
proximidade cultural, acrescentado pelo fato de os primeiros contatos com o
mercado venezuelano terem sido conduzidos pelo representante da Aroma do
Campo em Boa Vista, capital do estado de Roraima, um estado geograficamente
próximo com esse país.
Figura 7 – Ilustração do processo de internacionalização da empresa Aroma do Campo
A figura (7) acima ilustra os processos de internacionalização realizados pela
empresa ao longo do tempo, onde é possível observar que as empreitadas
internacionais realizadas com países com distância psíquica menor possuíram maior
índice de sucesso e maior tempo de operação do que os países considerados mais
“distantes”; no caso, tanto Honduras como Estados Unidos (EUA) tiveram seus
processos interrompidos após dois e um anos, respectivamente.
A respeito dos modos de entrada realizados em cada processo, percebem-se
padrões comportamentais que podem ser analisados a luz das teorias de Uppsala
65
sobre a cadeia de estabelecimento, que sugere que o processo de
internacionalização aconteça através de estágios graduais, nos quais a empresa
aumenta seu comprometimento com um mercado à medida que aprende mais sobre
ele e sobre o processo em si. Portanto, seguindo essa lógica, poderia se considerar
que a internacionalização para os EUA não tenha sido proveitosa para a Aroma do
Campo, dado que a empresa “pulou” etapas do processo que lhe confeririam um
conhecimento experiencial sobre aquele mercado, sem os quais o processo de
internacionalização não deverá evoluir. (Johanson & Vahlne, 1977)
Então, a decisão inicial de investir diretamente nos EUA, sem nenhuma preparação
prévia, construindo um centro de distribuição e montando equipe e escritório locais,
não obedeceu à regra básica do gradualismo e, conforme foi previsto pelos teóricos,
o empreendimento não resultou em boas receitas, gerando apenas altos prejuízos,
levando a empresa a abandonar o mercado.
Hilal e Hermais (2003) apontam que o comprometimento com um mercado cresce
conforme a empresa avança nas etapas da internacionalização e adquire mais
aprendizado sobre esse mercado. Da mesma forma, o inverso pode ocorrer,
havendo uma diminuição do comprometimento quando o mercado não se comporta
de acordo com o esperado pela empresa. (Santangelo & Meyer, 2011). Assim,
comprometimento e eficiência andam lado a lado nas decisões de
internacionalização. (ROCHA, MELLO, PACHECO, & FARIAS, 2012)
Tal afirmação pode ser atestada, ainda no caso da internacionalização da empresa
no EUA. A Aroma do Campo desiste do investimento à medida que perdas são
computadas; nota-se que “perdas” não se refere somente ao lado financeiro, mas
também à exposição da marca. O comércio norte-americano era visto pelos gestores
da empresa como uma oportunidade de negócios, talvez devido a seu tamanho e
potencial de vendas, porém a empresa não considerou as altas barreiras de entrada
para ingressar de fato nesse mercado; talvez a falta de conhecimento prévio ou de
conhecimento local impossibilitou-a de ultrapassá-las, restando a esta somente
abandonar a operação.
Relembrando Hagström (2001), a cadeia de estabelecimento pode ser uma boa
fonte de conhecimento, uma vez que as subsidiarias de vendas abastecem a
empresa com novas informações sobre os mercados em que atuam. Segundo o
66
autor, a aquisição do conhecimento é um processo bottom-up que é alimentado de
baixo para cima. Assim, considerando o caso Aroma do Campo, percebe-se que os
distribuidores desempenham esse papel de “informantes” para a empresa,
favorecendo a troca e assimilação de novas informações e, a partir dessas, novas
oportunidades de mercado são mais facilmente percebidas.
Contudo, deve-se ressaltar a diferença essencial entre o distribuidor exclusivo e o
distribuidor não exclusivo. O primeiro possui uma relação mais estreita com a
empresa, contribuindo mais intensamente para que as vendas de seus produtos
aumentem e a empresa se estabeleça no mercado. O mesmo não ocorre com o
distribuidor não exclusivo que, por conflito de interesses, não disponibiliza todas as
informações necessárias à empresa para evoluir no novo mercado. Assim, a
assimetria de informações continua a existir dentro dessa rede formada com o
distribuidor não exclusivo. Os casos de expansão para a Venezuela e para Portugal
exemplificam esse fato. Se na Venezuela a Aroma possui todo o apoio e incentivo
do distribuidor exclusivo para a implantação de sua marca, em Portugal o mesmo
não ocorre. Como o distribuidor não exclusivo também representa outras empresas
da mesma indústria, há uma grande possibilidade que este escolha passar
informações privilegiadas a outras empresas das quais conseguirá uma maior
margem com a revenda dos produtos.
No que se refere ao acesso às informações, deve-se considerar as redes de
relacionamento como um importante fator da internacionalização, de onde são
derivadas as oportunidades de negócios nos países estrangeiros. (Johanson &
Vahlne, 2009) Essa afirmativa é coerente com o pensamento do atual presidente da
Aroma do Campo, que reconhece a falta de contatos locais nos países de destino de
seus produtos como um ponto a ser melhorado na estratégia de internacionalização
da empresa.
Como a Aroma do Campo não pertencia a nenhuma rede de relacionamentos
internacional, ela buscou construir tal rede através da participação em feiras
internacionais de cosméticos, sendo esta uma alternativa à falta de conexões
globais que a inserissem em mercados estrangeiros. Então, nesse caso, pode-se
assumir que feiras internacionais são realizadas principalmente para construção de
networks entre as empresas participantes, quando estes não acontecem
67
espontaneamente. Assim, as empresas conseguem ingressar na rede se seus
parceiros e fazer parte de suas redes de comércio global.
A Aroma do Campo se expandiu no mercado estrangeiro através da ajuda de seus
distribuidores, que reconheceram a demanda dos produtos em outros mercados
além do seu próprio, surgindo, então novas oportunidades de negócios para a
empresa. Através do distribuidor português, ela conseguiu e ampliar seu comércio
para os mercados francês e africano; e através do distribuidor de Boa Vista, ela
atinge o mercado venezuelano. O primeiro contato com o mercado global foi
possibilitado através do intermediário da rede (no caso, os distribuidores), porém, é
tarefa da empresa decidir se essas novas relações serão mantidas ou descartadas e
estabelecer a qual nível a empresa está disposta a se comprometer com as
mesmas.
Repensando a operação mantida nos EUA, e alinhando essa análise às teorias de
Network, é pertinente indagar se a falta de redes de relacionamento no local não foi
o principal problema nesse processo. Isto é, por mais que o mercado norte-
americano se configure numa ótima oportunidade de negócios, a realização da
operação vai muito além da construção e estabelecimento de centro de distribuição,
escritório e equipe; é necessário conhecer o consumidor, o comportamento do
mercado, os canais de distribuição, a logística e tantos outros fatores que dependem
do conhecimento in loco de pessoas e empresas acostumadas a interagir com esse
mercado e entendê-lo em sua complexidade.
Com base no caso e considerando as teorias de Uppsala e Networks a respeito da
internacionalização, é possível fazer uma ligação entre elas e sugerir que as redes
de relacionamento servem de alavanca para as etapas do gradualismo. Ou seja,
dependendo da posição da empresa na rede de relacionamentos mantidas entre
empresas locais, essa pode ser deslocada entre os estágios da internacionalização,
onde maior ou menor comprometimento faz-se necessário.
68
Figura 8 – Adaptação da Cadeia de Estabelecimento no processo de internacionalização da Aroma
do Campo.
A figura (8) acima ilustra como todo o processo de internacionalização da Aroma do
Campo se enquadra dentro da cadeia de estabelecimento proposta por Uppsala,
numa matriz que relaciona o grau de internacionalização da empresa ao nível de
comprometimento com as operações em cada país. Observa-se que houve casos
onde etapas da cadeia foram puladas, porém cada operação apresentou resultados
diferentes, conforme exposto no quadro (1), a seguir:
País Ano de Entrada
Modo de Entrada Existência de
Redes de Relacionamento
Situação Atual
Portugal 1996 Agente de vendas não
exclusivo
Sim. Construída a partir de
participação em feira internacional
do setor.
Ativo, com atuações na França e em
países africanos.
Honduras 2000 Parceria não exclusiva
com empresa local Não
Operação encerrada em
2001.
EUA 2001/2002
Investimento direto (escritório de vendas e centro de distribuição
próprios).
Não Operação
encerrada em 2004.
Venezuela 2011 Agente de vendas
exclusivo. Sim. Construída a partir do agente de
Ativo
69
vendas da empresa em Bela
Vista (RR). Quadro 1 – Resumo do Processo de Internacionalização da empresa Aroma do Campo.
Nos casos de Portugal e Venezuela, a empresa contou com a ajuda de parceiros
locais que foram essenciais para que sua entrada nos mercados fosse bem
sucedida. Tais parceiros foram adquiridos através da feira de cosméticos, que, como
foi apontado anteriormente, é uma solução para a escassez de redes internacionais.
No EUA, por outro lado, a empresa fez um investimento direto por iniciativa própria,
sem ter uma rede de relacionamentos que a apoiasse nesse novo ambiente e, como
não possuía nenhuma experiência e conhecimento sobre esse mercado, não
conseguiu se adaptar e ultrapassar as altas barreiras de entrada. Assim, a Aroma do
Campo foi “obrigada” a abandonar a ideia de comercializar seus produtos nos EUA
para não perder mais capital em operações desfavoráveis.
Ao comparar tais situações, percebe-se que as redes de relacionamento foram
fundamentais para que a empresa pulasse os estágios da cadeia de
estabelecimento sem prejuízos ao processo de internacionalização, uma vez que as
redes naqueles países deram o suporte necessário à empresa através de
informações e conhecimentos, que de outra maneira ela teria que conseguir sozinha.
Os processos de internacionalização nos EUA e em Honduras sofreram
desinvestimentos com a saída da empresa dos países, colocando-a novamente a
um nível zero de comprometimento com os mercados, porém sem retornar ao grau
zero de internacionalização. Tal afirmação é feita com base no fato da empresa
ainda deter algum conhecimento experiencial sobre a comercialização nesses
países; assim, se ela planejar retornar ao país, estará em um nível acima do
“desconhecimento total” do mercado.
Nota-se que as operações realizadas através das redes de relacionamentos
possuem maior probabilidade de se estabelecerem em longo prazo, gerando
também novas oportunidades de negócios e introduzindo a empresa em novas
redes, assim sucessivamente, como demonstra o caso da inserção dos produtos da
empresa na França e nos países africanos, que só foi possível através do contato
70
com o distribuidor português. Em ambos os casos, a Aroma ainda depende do
intermediário português para realizar suas vendas nos locais; contudo a empresa
consegue, mesmo que indiretamente, ter acesso a informações sobre os mercados
e construir uma melhor oferta de produtos para cada um deles. Se a Aroma do
Campo um dia decidir aumentar seus investimentos nestes países, ela já possuirá
algum conhecimento de como atuar no mercado e sobre quais seriam os parceiros
ideais para tal empreitada.
Como foi mencionado anteriormente, no caso Aroma do Campo existem dois tipos
de relações com o distribuidor, a de exclusividade e a de não exclusividade, e,
consequentemente, dois tipos de oportunidades são geradas. O distribuidor não
exclusivo (português) abriu novos mercados para a empresa ao introduzir seus
produtos nos países africanos e na França, contudo, o distribuidor é o total
comandante da operação, sendo responsabilidade da Aroma do Campo somente a
exportação para esses países. A empresa não detém qualquer controle dessa
operação, mantendo sua função de fornecedor nessa cadeia sem perspectiva de
avançar para um comprometimento maior, já que seu conhecimento sobre o
mercado é limitado às seletas informações passadas pelo distribuidor.
O distribuidor exclusivo, por outro lado, possui uma relação de negócios mais sólida
com a empresa, abastecendo-a de informações e apontando oportunidades naquele
mercado, de maneira a tornar aquele país mais atrativo para a empresa e
impulsiona-la a aprofundar seus investimentos no local. Desta forma, é criada uma
nova relação de confiança entre os parceiros e a empresa, que se sente mais
segura para prosseguir para o próximo estágio da internacionalização, uma vez que
parte dos riscos e incertezas do mercado é atenuada pelo comprometimento do
parceiro local com a operação.
Vale ressaltar que, em ambas as situações, a decisão de progredir ou não nas
etapas da internacionalização ainda se encontra nas mãos da empresa, todavia, ao
se analisar o caso, é razoável supor que a mudança para estágios que demonstrem
um maior comprometimento com os mercados no exterior poderá ser mais complexa
sem o apoio dos parceiros locais.
71
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Esta pesquisa teve como objetivo entender o processo de internacionalização de
uma empresa brasileira do setor de cosméticos.
A seguir são apresentadas as conclusões do estudo e suas implicações para a
prática gerencial, destacando-se que, por se tratar de um estudo de caso único,
essas conclusões não podem ser generalizadas para o universo das empresas. Ao
final deste capítulo, será recomendada a realização de novas pesquisas que
examinem o fenômeno da internacionalização de empresas brasileiras do setor de
cosméticos, tanto estudos de natureza qualitativa quanto quantitativa, de maneira a
preencher as lacunas existentes na literatura.
6.1. CONCLUSÕES
O estudo do caso da internacionalização da Aroma do Campo, tendo como
referencial as correntes teóricas examinadas neste estudo, permite perceber que
tanto o Modelo de Uppsala quanto a abordagem de redes de relacionamento são
bem sucedidas para explicar o fenômeno observado.
Dentre os motivos que levaram a Aroma de Campo para o mercado internacional,
apontados pelos gestores de empresa, destaca-se o de busca por crescimento nas
vendas, corroborando o proposto por Johanson e Vahlne em seu artigo seminal de
1977. Nas palavras de Samuel Fernandes:
“(...) o apelo da Amazônia, porque lá (no exterior) vende muito isso. Então
naquele período ali, a gente deu um foco no cliente, o dólar tava quase 1 a
1, então estava barato (vender) lá fora”.
“A venda direta para fora do país, ela não é fácil. Você tem que ter uma
estrutura, tem que ter um escritório com um gerente, um assistente, (...)
Essa estrutura é cara e só é válida se a gente começa a ter uma referência
de 5, 6, 7, 8% do faturamento.”
“(...) porque eu quero fazer de lá um mercado ativo. (...) Eu quero botar mais
gente lá, eu quero fazer o trabalho que a gente faz aqui. Se bobear, o
72
faturamento de lá aumentar, eu quero ter um gerente lá.” (A respeito da
entrada na Venezuela)
Quando se constata que o primeiro país para o qual a empresa realizou exportações
foi Portugal, é razoável que se infira que a escolha desse mercado tenha tido como
variável moderadora a distância psíquica. Além disso, o fato de ter sido nomeado um
agente de vendas não exclusivo para explorar o mercado português denota o pouco
comprometimento inicial da empresa com a atividade internacional.
No que tange às redes de relacionamento, é possível observar que, quando
utilizadas pela Aroma do Campo, de forma direta – no caso de seu ingresso na
Venezuela, ou indireta – no caso de suas vendas para a França e para alguns
países africanos, mostraram-se bastante eficazes para perenizar a presença da
empresa nesses mercados. O caso expõe, por outro lado, que a não disponibilidade
do apoio de networks nos mercados hondurenho e norte-americano pode ter
exposto a Aroma do Campo a riscos não antecipados pela mesma e o consequente
encerramento de suas atividades nesses países, o que vem ao encontro com o
proposto por Aldrich e Zimmer (1986).
Outro ponto a destacar neste estudo é o aprendizado da empresa no que diz
respeito às suas atividades internacionais, que se desenvolveram com sucessos e
com alguns percalços. Isso fica evidente quando o presidente da Aroma do Campo
reconhece que a exportação é uma atividade de longo prazo, que ele pretende
desenvolver com mais afinco dentro de cinco anos, para tentar conquistar os
mercados latinos vizinhos:
“Daqui a cinco anos. Antes disso não. Primeiro a gente tem que
melhorar o trabalho no Brasil. Eu quero estar, daqui a 3 anos, faturando
R$ 300 milhões (com as exportações).” (Samuel F. Fernandes)
De acordo com o dirigente, a exportação para a Venezuela servirá de projeto piloto
para os demais países latinos, o foco da empresa no futuro, onde serão replicados
os ensinamentos aprendidos com a empreitada.
Conforme destacado por Forsgren e Hagström (2001), a aquisição de aprendizado
“bottom-up” permite que o conhecimento operacional sobre o processo em um
determinado mercado seja passado para a empresa através da subsídiária. Ainda,
segundo Forsgren (2002), esse conhecimento específico de mercado só poderá ser
73
obtido através do exercício das atividades no próprio mercado, sendo as
informações adquiridas através de meios secundários pouco eficazes para a
construção do conhecimento real.
Desta maneira, o conhecimento experiencial é um fator imprescindível para a
determinação de práticas a serem desenvolvidas e implantadas em um determinado
mercado (ROCHA & ALMEIDA, 2006), mostrando que a internacionalização é de
fato o resultado do conhecimento de mercado, que permite a empresa reconhecer e
explorar oportunidades no local. (JOHANSON & VAHLNE, 2009)
Nota-se, portanto, que a empresa demonstra um comportamento mais cauteloso em
seus movimentos internacionais buscando acrescentar novos mercados ao seu
portifólio que sejam culturalmente mais próximos ao Brasil, ao mesmo tempo em
que, baseada em suas experiências anteriores, utilizar-se de agentes exclusivos
locais como modo de entrada nos mesmos.
6.2. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
A presente análise restringiu-se, tão somente, a levantar questionamentos e a
verificar a aplicabilidade de tais teorias na prática da internacionalização da empresa
Aroma do Campo, buscando compreender melhor o processo per si. Não obstante,
fica claro que as oportunidades geradas nos processos de internacionalização são
combinações de fatores diversos, o que impossibilita um estudo unidimensional das
operações isoladamente, mas do processo como um todo.
Por se tratar de um estudo de caso único, o presente trabalho não pretendeu
explicar o processo de internacionalização de empresas brasileiras que atuam no
setor de cosméticos. Por isso, entende-se que ainda existe um amplo campo para
estudos dessa natureza.
Para trabalhos futuros, recomenda-se que sejam desenvolvidos outros estudos de
casos de internacionalização de empresas do setor de cosméticos, tanto no Brasil
quanto no exterior.
74
Sugere-se que estudos qualitativos em outros setores de bens de consumo não
duráveis também servirão de parâmetro para uma analise mais abrangente do
processo de internacionalização, mapeando e analisando em detalhe toda a
operação e as particularidades de cada empresa. Estudos quantitativos, por outro
lado, permitirão que generalizações sejam feitas, observando os processos no todo,
ressaltando pontos convergentes e divergentes nos processos de
internacionalização das empresas.
75
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TERZIAN, F. (2011). Brasil vira terra prometida dos cosméticos. Acesso em 15 de Março de
2012, disponível em Brasil Econômico: http://www.brasileconomico.ig.com.br/noticias/brasil-
vira-terra-prometida-dos-cosmeticos_111162.html
81
ANEXOS
ANEXO A – PARTICIPAÇÃO DOS PRODUTOS AROMA DO CAMPO
POR CATEGORIA DE PRODUTO.
Anexo A.1 - Participação por linhas de produtos na divisão de tratamento (2011)
Aroma do Campo 50%
Fios e Pontas Salon 17%
BIO H2O 1%
Vitaminas 10 ML 27%
S&P Salon Tratamentos
4%
Arovitan Clinical 1%
Aroma do Campo: Tratamento
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Anexo A.1 - Participação por linhas de produtos na divisão de coloração (2011)
Luminous KIT 4%
Brilhance 1%
Emulsão Reveladora
0%
Luminous Profissional
74%
Pó descolorante 7%
Bioton Extreme 14%
Bioton Teen 0%
Aroma do Campo: Coloração
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Anexo A.1 - Participação por linhas de produtos na divisão de transformação (2011)
Alisa e Tinge 42%
Hene Mangueira 15%
Creme Hidratação 22%
Guanidina 0%
Henê em Pó 7%
Sistema Inteligênte 2%
F&P Salon Transformação
12%
Aroma do Campo: Transformação
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ANEXO B – ROTEIRO DE ENTREVISTA
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS: ROTEIRO
DE ENTREVISTA
Data: ___/___/___ Entrevistador: __________________________
Empresa: __________________________________________________________
Endereço: _________________________________________________________
Telefone: _________________Fax: _____________e-mail: __________________
Informações sobre o Respondente
Nome:_______________________________Cargo:________________________
Há quanto tempo desempenha esta função na empresa: ____________anos.
Formação acadêmica:
Graduação: (curso e instituição)________________________________________
Pós-Graduação: (curso e instituição)____________________________________
Experiência profissional anterior:_______________________________________
_________________________________________________________________
Alguma etapa de sua formação acadêmica foi adquirida no exterior?
( ) Não
( ) Sim. Qual? (tipo, duração, país) ____________________________________
Número médio de viagens ao exterior por ano (a trabalho e a lazer): ___________
Informações sobre a Empresa
Ano de fundação: ___________________________________
85
Ramo de atividade: __________________________________________________
Principais produtos comercializados por sua empresa:
Produtos
(por ordem de importância
no faturamento)
No Brasil
1.
2.
3.
4.
Número de funcionários no Brasil
TOTAL _______________________
Número de funcionários no exterior, incluindo aqueles que, mesmo estando no Brasil
dedicam-se às atividades de exportação:
TOTAL _______________________
Faturamento total anual: R$ _______________________
Faturamento referente à comercialização dos serviços no exterior, como % do faturamento
total: ___%
Informações sobre as Operações no Exterior
Qual foi o primeiro país para o qual a empresa exportou ou iniciou operação internacional:
__________________
Em que ano em essa primeira venda ou operação aconteceu_________
86
Qual foi o principal motivo que, no seu entender, levou a empresa a iniciar operações no
exterior, especificamente neste primeiro país?
( ) solicitação de um cliente no Brasil que estava operando nesse país;
( ) pedido de um cliente localizado nesse país;
( ) oportunidade no mercado externo através de pesquisa de mercado;
( ) incentivos governamentais para estender as operações para esse país;
( ) porque executivos da empresa já conheciam esse país:
por ter relações familiares e visita-lo com frequência ( )
por ter estudado (graduação ou pós-graduação) nesse país ( )
por ter trabalhado anteriormente nesse país ( )
por dispor de relações profissionais estabelecidas anteriormente ( )
( ) Por outro motivo:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Esse modo inicial foi alterado com o passar do tempo? ( ) sim ( ) não
Caso positivo, que tipo de alteração (ões) foi (ram) feita (s)?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Sequencia e modos de entrada
Quais os mercados em que atua, ano de entrada, modo de entrada (exportação, escritórios,
licenciamento/franquia, investimento direto) e de propriedade (se for investimento direto,
controle integral, majoritário ou minoritário). Em caso de investimento direto, se é
investimento novo (greenfield) ou aquisição.
Mercado Ano Modo de entrada
Investimento Direto – tipo de
Investimento Direto – tipo
87
controle de investimento
Distância Psíquica
Quais as percepções que tinha quanto a esses mercados e em que medida essas
percepções se modificaram? Qual a sua percepção de semelhanças e diferenças entre o
Brasil e os países em que atua? Por ocasião da entrada no mercado e à medida que
adquiriu conhecimento do mercado? (Houve mudanças de percepção?)
Aquisição de Conhecimento sobre os Mercados
Tinha conhecimento prévio do mercado? Fez algum estudo ou pesquisa antes de entrar em
cada mercado? E depois? Ou foi adquirindo conhecimento com as operações? Qual foi, em
sua opinião, a melhor forma de adquirir conhecimento sobre o mercado? Pedir exemplos.
Comprometimento
A atitude da empresa com relação ao primeiro mercado, por ocasião da decisão de atuar
naquele mercado, era vista como definitiva ou como exploratória? E hoje, para o conjunto de
mercados?
Avanço sequencial
Em que momento percebeu que a empresa estava pronta para entrar em um novo
mercado? Que fatores levaram a essa decisão? E nos mercados seguintes? A empresa
adotou uma estratégia passo a passo, ou uma estratégia mais agressiva?
Pessoas
Quem são as pessoas responsáveis por dirigir as atividades internacionais (nome, cargo, há
quanto tempo estão na empresa, se já tinham experiência internacional prévia e como a
adquiriram).
Alianças e Parcerias
88
A empresa estabeleceu alguma parceria com outras empresas em sua trajetória
internacional? ( ) sim ( ) não
Caso positivo:
Essa(s) empresa(s) eram brasileira(s) ou estrangeira(s)? ____________________
__________________________________________________________________
A iniciativa para a formação dessa parceria foi da sua empresa ou da empresa no exterior?
__________________________________________________________________
Que tipo(s) de benefício(s) essa parceria trouxe para a sua empresa?
( ) adicionou tecnologia ao meu produto
( ) trouxe conhecimento sobre as práticas comerciais naquele mercado
( ) trouxe clientes potenciais para o meu produto
( ) permitiu à empresa ultrapassar barreiras legais para atuar naquele mercado
( ) outra contribuição: _______________________________________________
__________________________________________________________________
Com que tipo(s) de benefício(s) a sua empresa contribuiu para essa parceria?
( ) adicionou tecnologia ao produto/serviço do parceiro
( ) permitiu à parceira oferecer outro produto/serviço aos seus clientes já existentes
( ) permitiu à parceira aumentar a sua competitividade, oferecendo um produto/serviço
equivalente por um preço menor
( ) outra contribuição: _______________________________________________
Existia algum relacionamento prévio de sua empresa com esse parceiro antes de
estabelecer alguma relação comercial com o mesmo?
( ) Não
( ) Sim, existia um relacionamento social (amizade, parentesco etc.)
( ) Sim, existia um relacionamento profissional (fornecedor, cliente etc.)
( ) Sim, executivos desse parceiro haviam sido colegas de trabalho de executivos de nossa
empresa anteriormente
Essa parceria se restringiu ao desenvolvimento de mercado(s) no exterior ou também para o
mercado doméstico? ________________________________________________
89
A parceria foi estabelecida através de um documento formal (contrato) ou os negócios
aconteceram de maneira informal? _____________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Com o passar do tempo, essa parceria foi ampliada? De que maneira? _________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Essa primeira parceria continua existindo, ou ela se esgotou? Por quê? ________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Após essa primeira parceria, a sua empresa buscou estabelecer relações com outros
parceiros no exterior?
( ) sim, no mesmo país
( ) sim, em outro país
( ) não
Caso positivo, de que maneira se deu essa busca? (através de participações em feiras ou
congressos internacionais, através de indicações recebidas de clientes da empresa no Brasil
ou no exterior, através de recomendações de parceiros já estabelecidos, através de
instituições do governo brasileiro etc.)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Informações de ordem geral
Como vê a importância dos mercados externos para a empresa? Sua percepção quanto a
esta importância mudou no decorrer do tempo, desde o início da atuação internacional até
agora?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
90
Qual a importância da internet para o desenvolvimento de novos mercados para seus
negócios no exterior? ________________________________________________
__________________________________________________________________
Qual a importância da internet para a manutenção de seus negócios no exterior?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Em sua percepção, a rentabilidade que a empresa obtém no exterior:
( ) é superior àquela obtida no Brasil
( ) é inferior àquela obtida no Brasil
Porque:___________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Em sua percepção, quais as vantagens que seu produto oferece aos clientes, em relação
aos seus concorrentes diretos? (preço, desempenho etc.)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
E quais seriam as desvantagens? ______________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
A empresa possui planos para crescer no exterior? ( ) sim ( ) não
Caso positivo, quais seriam as principais diretrizes que orientariam esse crescimento?
(aprofundamento da presença no(s) país(es) em que já tem presença atualmente, expansão
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para outros países que oferecerem oportunidade, ou que tenham afinidade política e/ou
cultural, ou que sejam próximos geograficamente, ou que apresentem bom potencial de
mercado para os produtos da empresa etc.)
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
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ANEXO C – MANUAL DE MERCHANDISING AROMA DO CAMPO
(PARCIAL)
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