CORSO DI ANALISI DI SETTOREA.A. 2011/2012 Prof. Calvosa
LAVORO DI GRUPPO
Caso aziendaleNIKE
Gennaro D’AmbrosioSalvio CascarinoMarco CarotenutoDario Casale
NIKE
Viene fondata nel 1964 a Portland, nell’Oregon, Usa.
Nasce per produrre scarpe volte ad incrementare la performance sportiva di atleti professionisti.
Dopo circa un decennio dalla nascita pone in essereun processo di internazionalizzazione, il quale rilancia
Nike Inc. come leader del settore abbigliamento sportivo.
Inizia così a produrre, oltre alle scarpe, abbigliamento sportivo creando una diversa “concezione” del business,
traslando le sneakers da calzature tecnichead accessori di moda.
“IF YOU HAVE A BODY, YOU ARE AN ATHLETE”
Bill Bowermann Co-founder Nike Inc.
produzione calzature NIKE
CINA
VIETNAM
INDONESIA
TAILANDIA
RESTO DEL MONDO
35%
31%
21%
12% 1%
NIKE
ADIDAS
REEBOK
PUMA
altre
15%
39%
10%
8%
28%
mercato calzature sportive
quote di mercato relative all’anno 2008 misurate sulle vendite globali del settore calzature sportive
pres
tazio
ni
mod
a
stat
us
MODELLO DI ABELL
CLIENTI
FUNZIONI D’USO
uomo donna bambino
sneakers
tecniche
NIKEcalzature sportive
vintage
FORMA PRODOTTO
Fonte: Adattamento da: Abell D.F. (1979), Defining The Business, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall
EVENTOO
+5 +4 +3 +2 +1
M-1 -2 -3 -4 -5
AREAIMPATTO
PROB.EVENTOB M A
TEMPOIMPATTOB M L
• incremento fenomeno della contraffazione
• fenomeno della localizzazione delle attivita’ produttive in Paesi emergenti
• crescita del Pil dei Paesi BIRC ed ex-URSS
• graduale ri-chiusura del mercato cinese
• crescente attenzione alla salute ed al ruolo dello sport
• evoluzione degli standard fisici
• aumento della lotta alla cultura capitalista
• aumento popolazione mondiale e attenzione alla sostenibilità
Vendite (-)
Costi (-)
Vendite (+)
Brand (+)
Vendite (-)
Vendite (+)
Costi (+)
(Ricerca&Sviluppo)
Vendite (-)
Immagine (-)
Vendite (+)
X
X
X X
XX
X
X X
X X
X
X
X
X
X
X
●
●
●
●
●
●
●
●soci
o-d
emo
gra
fici
eco
no
mic
i
LIVELLO D’IMPATTO
ANALISI MACRO-AMBIENTALE : MATRICE OPPORTUNITA’ E MINACCE
EVENTOO
+5 +4 +3 +2 +1
M-1 -2 -3 -4 -5
AREAIMPATTO
PROB.EVENTOB M A
TEMPOIMPATTOB M L
• introduzione ulteriori normative in tema di bilancio sociale
• incentivi alla localizzazione delle attivita’ produttive nella Home Country
• regolamentazione mercato del lavoro in Paesi con bassi livelli di sindacalizzazione (Vietnam, Cina, ecc.)
• normative su ristrutturazione e costruzione impianti sportivi
• prossime kermesse sportive internazionali
• crescita fenomeno shopping on-line (sicurezza pagamenti)
• sviluppo Hi-Tech e relativa integrazione
X X X X
X X
X X
X XX
X
X X
X X
X X
●
●
●
●
●
●
●
Costi (+)
Immagine (+)
(∆ Profitti = 0)
Costi (+)
Profitti (+)
Brand (+)
Brand (+)
Ricavi (+)
Prezzo (+)
Ricavi (+)tecn
olo
gic
ip
oli
tico
-leg
isla
tivi
LIVELLO D’IMPATTO
X
ANALISI MACRO-AMBIENTALE : MATRICE OPPORTUNITA’ E MINACCE
STRATEGIE
Tra gli eventi menzionati in precedenza, in virtù della loro natura e delle loro caratteristiche, ve ne sono alcuni degni di essere assurti a maggior considerazione; pertanto, a nostro avviso, è necessario attribuire all’implementazione delle strategie relative delle priorità.La scelta di tali priorità è frutto di una valutazione che tiene conto dell’interazione tra le modalità assunte dalle tre discriminanti prese in esame (livello d’impatto, probabilità dell’evento e tempo d’impatto). Il criterio da applicare individua come eventi con maggiore rilevanza, ai quali rivolgere strategie prioritarie, quelli caratterizzati da un tempo d’impatto a breve termine, da una probabilità elevata e da un livello d’impatto alto.Seguendo tale impostazione abbiamo delineato tre possibili filoni strategici principali:
2. Stringere intese di partnership e sponsorship con associazioni sportive professionistiche in progetti mirati alla ristrutturazione o costruzione di impianti sportivi di proprietà di queste ultime (in ottica della conformità alle normative UEFA) al fine di aumentare la riconoscibilità, la diffusione e il prestigio del brand (vedi Allianz Stadium).
3. Al fine di sfruttare la maggiore attenzione verso gli stili di vita caratterizzati da comportamenti che tutelano la salute e il benessere fisico, implementare un piano di dislocazione, presso centri sportivi di media e grande dimensione, di postazioni mobili e corner integrati, recanti il proprio brand e presieduti da esperti del settore “benessere fisico” aventi il compito di fornire consigli e informazioni sull’attività fisica e pubblicizzare la gamma dei propri prodotti. Sfruttando la stessa attenzione è possibile diversificare il proprio business entrando in quello degli integratori energetici
1. Spingere le vendite nei paesi emergenti, caratterizzati dalla crescita del PIL, come i Paesi BIRC ed ex-URSS, e sfruttare i mercati ancora insaturi, facendo leva sulle opportunità offerte dalle prossime kermesse sportive internazionali (olimpiadi e mondiali).
Approccio locale: operando in Paesi quali Inghilterra, Brasile e Polonia.Approccio internazionale: sfruttando l’ampia visibilità offerta dalla concentrazione dei media su tali eventi.
Fonte: Adattamento da Porter M. (1982)
INDIVIDUAZIONE FORZE COMPETITIVE NEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE:
IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
CONCORRENZADIRETTA
POTERE CONTRATTUALEFORNITORI
MINACCIAPRODOTTI
SOSTITUTIVI
POTERE CONTRATTUALECLIENTI INTERMEDI
MINACCIANUOVI ENTRANTI
Materie prime, lavoro,consulenza, servizi
Sandali, ballerine,scarponcino (Timberland)
stivaletto (Ugg)
Nike, Adidas, Puma,Asics, ecc.
Footlocker, Wal-Mart, Dechatlon, rivenditori indipendenti, Zalando
Barriere all’entrata (economie di scala,notorieta’ del brand…)
FATTORI
CONCORRENZA DIRETTA
• livello concentrazione
• livello differenziazione
• tasso di crescita del settore
• probabilita’ di capacita’ produttive in eccesso
• struttura dei costi ( CF/CV )
VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE: IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PESO(p)
0.35
0.07
0.09
0.09
0.04
0.06
alto
alto
medio - alto
media
alto
X X
X
X
X
0.56
0.63
0.63
0.20
0.18
VALUTAZIONELIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)
2.2
AF= a x p
GRADO DI CONCENTRAZIONE NEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE: CONCENTRATION RATIO 4
NIKE
ADIDAS
REEBOK
PUMA
altre
15%
39%
10%
8%
28%CR4 = Qma
CR4 = 72%
quote di mercato relative all’anno 2008 misurate sulle vendite globali del settore calzature sportive
Cr4 > 70% elevato grado di concentrazione
Fonte: www.businessweek.com
FATTORI VALUTAZIONE
MINACCIA NUOVI ENTRANTI
• barriere legali
• fabbisogno capitali
• fabbisogno competenze
• economie di scala
• notorietà brand
• accesso ai canali distributivi
• possibili ritorsioni concorrenti
basse
elevato
medio
alte
alta
alto
alte
0.25
0.03
0.035
0.03
0.04
0.06
0.035
0.02
X
X
X
X
X
X
X
0.09
0.245
0.18
0.28
0.48
0.245
0.14
VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE: IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
PESO(p)
LIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.66
AF= a x p
FATTORI
MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI
• numerosità prodotti sostitutivi e relazione con il bisogno
• (relazione con) prezzo prodotti sostitutivi
media
basse
0.10
0.07
0.03
X
X
0.42
0.21
VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE: IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
PESO(p)
VALUTAZIONELIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.63
AF= a x p
FATTORILIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.10
0.01
0.02
0.01
0.01
0.04
0.01
POTERE CONTRATTUALE FORNITORI
• numerosita’
• concentrazione
• costi di riconversione
• minaccia di integrazione a valle
• importanza prodotto per qualita’ output finale
• informazioni acquirenti
X
X
X
X
X
X
elevata
bassa
bassi
bassa
bassa
alte
0.08
0.18
0.08
0.07
0.28
0.08
VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE: IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
PESO(p)
VALUTAZIONE
0.77
AF= a x p
Coloro che cercano di rallentare la deforestazione dell'Amazzonia brasiliana devono affrontare degli ostacoli enormi in una regione dove l'illegalità, l'intimidazione e la violenza l'hanno spesso fatta da padroni. Tuttavia, la pubblicazione del rapporto di Greenpeace ha dato un improvviso impulso alla domanda di manzo e pellame di origine controllata…In seguito alla pubblicazione del rapporto di Greenpeace, i più grossi compratori di manzo brasiliano, tra i quali Wal-Mart e Carrefour, hanno annunciato che avrebbero sospeso i loro contratti con fornitori coinvolti nella deforestazione dell'Amazzonia. Nike e Timberland hanno fatto altrettanto.
Fonte http://it.mongabay.com/news/2010/it0909-amazon-cattle-ranching.html
FATTORI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.20
0.04
0.04
0.02
0.06
0.02
0.02
POTERE CONTRATTUALE CLIENTI (intermedi)
• numerosita’
• concentrazione
• costi di riconversione
• minaccia di integrazione a monte
• importanza prodotto per qualita’ output finale
• informazioni acquirenti
X
X
X
X
X
X
elevata
media
bassi
alta
alta
alte
0.32
0.35
0.10
0.24
0.16
0.06
VALUTAZIONE ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE: IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER
PESO(p)
VALUTAZIONELIVELLO ATTRATTIVITA’ (a)
1.23
AF= a x p
Catene
Discount
Stocchisti
Grandi superfici specializzate
Negozi di articoli sportivi
Altri
0 5 10 15 20 25 30 35
Catene
Negozi indipendenti
Grandi magazzini
Grandi supermercati specializzati
Aricoli sportivi
Altri
0 5 10 15 20 25 30 35
INDIVIDUAZIONE DEI DISTRIBUTORI NEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE
FONTE: Adattamento dati GIA 2008FONTE: Adattamento dati EUROSTAT 2008
EUROPA (GER-FRA-ITA) NORD AMERICA
*Altri: corrispondenza, internet, mercatini
% %
FORZE
POTERE CONTRATTUALE FORNITORI
PESOFORZA
(PF)
CONCORRENZA DIRETTA
POTERE CONTRATTUALE CLIENTI (intermedi)
TOTALI
MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI
MINACCIA NUOVI ENTRANTI
0.35
0.25
0.10
0.10
0.20
1.00
2.2
1.66
0.63
0.77
1.23
ATTRATTIVITA’(media ponderata) SINGOLE FORZE*
CALCOLO INDICE DI ATTRATTIVITA’
(AS = Σ aF)
6.29
6.64
6.3
7.7
6.15
ANALISI DEI RISULTATI: INDICE DI ATTRATTIVITA’ DEL SETTORE CALZATURE SPORTIVE
* calcolata come rapporto aF / PF
6.49
Fonte: J. Burton (1995)
INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE (PRESENTI E POTENZIALI) NEL SETTOREORE DELLE CALZATURE SPORTIVE:
IL MODELLO DI BURTON
CONCORRENZADIRETTA
FORNITORI
PRODUTTORIPRODOTTI
SOSTIT. E COMPL.
CLIENTI INTERMEDI
POTENZIALINUOVI ENTRANTI
Accordi di partnership e quasi integrazioni con i fornitori
Alleanze di diversificaz.correlata
Partnering con canali ed acquirenti
Potenziali alleanze di diversificazione
CLIENTI FINALI
Collaborazioni con clienti finali
INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI:
CONCORRENZA DIRETTA
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
ESEMPIO
OBIETTIVO
TIPOLOGIA
miglioramento dell’immagine e riduzione del potere contrattuale dei fornitori.
Alleanza tra imprese concorrenti.
Adidas, Puma e Nike hanno aderito al programma lanciato da Greenpeace per limitare l’uso di sostanze tossiche “toxic free”.
Fonte: greenpeace.org
Accordo tra imprese concorrenti.
contrastare la contraffazione
Nike e Adidas hanno promosso una campagna ed indetto una causa comune contro il distributore Wal Mart, accusato di commercializzare materiale contraffatto.
Fonte: Businessweek.com
INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI:
POTENZIALI NUOVI ENTRANTI
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
ESEMPIO
OBIETTIVO
TIPOLOGIA
Rapporti di licensing: impresa (settore calzature sportive) - impresa (setttore bevande energetiche)
Ingresso in nuovo business
Adidas e Coca Cola hanno lanciato insieme una nuova bibita energetica sul mercato giapponese, «Aquarius pro».
Fonte: 5election.com
Partnership: impresa ( settore calzature sportive) - impresa (business entertainment)
Ingresso in nuovo business ed incremento notorietà brand
Nike – Walt Disney: inserimento attrazione Nike in parchi divertimento e successiva apertura mini parchi giochi.
INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI:
PRODOTTI SOSTITUTIVI E COMPLEMENTARI (01)
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
ESEMPIO
OBIETTIVO
TIPOLOGIA Accordo Impresa (settore calzature sportive) / imprese (settore abbigliamento)
Incremento numero linee prodotti.
• Reebok / Armani lancio collezione speciale.• Reebok / Wall Paper lancio nuova collezione.• Adidas / Diesel lancio nuovi modelli.Fonti: reebok.com ; diesel.com
Partnership: imprese (settore calzature sportive) - imprese (settore hi-tech)
Miglioramento sistema di offerta
Nike e Tom Tom hanno lanciato insieme un nuovo navigatore da polso che misura tempo, distanza percorsa, andatura e battito cardiaco.Fonte: sito pcprofessionale
INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI:
PRODOTTI SOSTITUTIVI E COMPLEMENTARI (02)
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
ESEMPIO
OBIETTIVO
TIPOLOGIA
Accordo impresa (settore calzature sportive) / imprese (social network).
Incremento offerta di vendita.
• Nike / Facebook potenziale lancio di una piattaforma per raccogliere e condividere le esperienze sportive dei utenti.
• Adidas / Xbox già lanciata piattaforma per condividere i risultati sportivi degli utenti «miCoach».
Fonte: xbox.com/it; businessweek.com
Sponsorship: impresa (settore calzature sportive) - impresa (settore videogames).
Incremento linea di prodotto.
Puma ha disegnato una nuova linea di scarpe da passeggio sullo stile del gioco «True crime: New York city» prodotto dalla Activision.
Fonte: puma.com/it
INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI:
PRODOTTI SOSTITUTIVI E COMPLEMENTARI (03)
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
ESEMPIO
OBIETTIVO
TIPOLOGIA
Partnership: impresa (settore calzature sportive) - impresa (settore informatica).
Incremento vendite dei due prodotti.
Nike ed Apple hanno realizzato un sistema per misurare le prestazioni sportive attraverso un sensore inserito all’interno della scarpa collegato con dispositivi portatili Apple.
Fonte : apple.com; nikeplus.com
Sponsorship: impresa ( settore calzature sportive) / impresa (settore telecomunicazioni).
Incremento vendite e diffusione brand
Puma ha apposto il proprio marchio sul nuovo cellulare creato dalla Sagem Wireless studiato appositamente per soggetti sportivi dotato di molte applicazioni a loro orientate.Fonte: hi-techitaly.it
INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI:
CLIENTI INTERMEDI
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
ESEMPIO
OBIETTIVO
TIPOLOGIA
Accordo contrattuale impresa ( settore calzature sportive) - impresa (distributore abbigliamento per bambini).
Incremento distribuzione.
L’Adidas ha stipulato un accordo con Miniconf ed Ovs per la commercializzazione di calzature sportive per bambini con un distributore specializzato.
Fonte : milanofinanza.it
Accordo impresa (settore calzature sportive) - impresa (distributore abbigliamento sportivo).
Riduzione costi di pubblicità.
Footlocker e Adidas lanciano insieme una nuova linea di prodotto sui canali MTV.
Fonte: sito styleandfashion.blogosfere.com
INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI NEL SETTORE DELLE CALZATURE SPORTIVE:
CLIENTI FINALI
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
Customizzazione prodotto per il cliente finale.
Incremento vendite e ottenimento informazioni dalla clientela.
Nike tramite il suo sito permette agli utenti/consumatori di creare ed acquistare scarpe da loro modificate in alcuni particolare e colorate.Fonte: nikeid.com
INDIVIDUAZIONE DELLE STRATEGIE COLLABORATIVE PRESENTI E POTENZIALI:FORNITORI
TIPOLOGIA
OBIETTIVO
ESEMPIO
ESEMPIO
OBIETTIVO
TIPOLOGIA
Rapporto di comakership: impresa (settore calzature sportive) - impresa (settore colorazione industriale).
Riduzione costi e incremento sostenibilità ambientale.
Adidas e Dyecootextile si sono accordate per l’utilizzo della nuova tecnologia di colorazione delle stoffe con il minor utilizzo di acqua.
Fonte: adidas.com
Accordo (settore calzature sportive) / Imprese (banca ong).
Miglioramento della propria immagine nel sud-est asiatico.
Adidas e Grameen Bank hanno stretto un accordo per la produzione di un gran numero di scarpe a basso costo per i poveri.
Fonte: nodo50.com
copertura distributiva
amp
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amm
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SA
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3)M
ED
IA
( 3-
6)E
LEV
ATA
(>
6 )
Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici
grado di copertura numerica: (n. PDV calzature sport in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sport) * 100
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
many and often
focused in the shadow
non ci sono maiquando le cerchi
few places
Possibili strategie di ingresso nel settore delle calzature sportive
La scelta della strategia che dovrebbe implementare un’impresa, che si appresta ad entrare nel business delle calzature sportive, non puo’ non prescindere dalla valutazione dell’attrattivita’ del settore, misurata attraverso il modello delle 5 forze di Porter, e dall’analisi, attraverso il modello dei raggruppamenti strategici, delle variabili che spiegano il diverso comportamento e quindi il differente livello di performance tra le imprese operanti nel settore.Ne emerge che il settore delle calzature sportive, seppur mediamente attrattivo, vede operare forze che rendono le barriere all’entrata elevate, in particolare: economie di scala, notorieta’ del brand, difficolta’ ad accedere ai canali distrubutivi.Per questa ragione “proponiamo”all’impresa di collocarsi nel raggruppamento strategico che abbiamo definito “Focused in the shadow”L’obiettivo e’, attraverso la focalizzazione su un solo sport, di legare il proprio brand in modo indissolubile allo sport in questione .La costruzione di un’immagine solida e’ cruciale non solo nell’ottica del cliente finale, ma soprattutto al fine di acquisire potere contrattuale nei confronti dei clienti intermedi (distributori).E’ da rilevare, inoltre che l’impresa nuova entrante non opererebbe incontrastata in quanto a seconda dello sport “selezionato” si trovera’ in competizione anche con i top player del settore (Adidas, Nike, Puma ecc.).
Copertura distributiva
Am
pie
zza
gam
ma
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do
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BA
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ME
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(
3-6)
ELE
VA
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(>6
)
Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici
(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
many and often
focused in the shadow
non ci sonomai quando le cerchi
few places
•
Possibili strategie di mobilita’ tra i raggruppamenti strategici
Per questo motivo riteniamo che la nuova entrante avra’ la possibilita’, di scegliere tra due alternative strategiche, che emergono grazie al superamento delle barriere alla mobilita’ che caratterizzano i raggruppamenti strategici: notorieta’ del brand e accesso ai canali distributivi.
Strategia 1 Puntare su un unico sport ed attuare politiche di distribuzione capillare, diventando un brand di riferimento per chi pratica quel particolare sport ed estendere il brand verso business correlati allo sport in questione (abbigliamento sportivo specializzato, accessori specializzati)
Strategia 2 Estendere la gamma di prodotti verso nuove tipologie di sport e incrementare la copertura distributiva spostandosi nel raggruppamento strategico che abbiamo definito: “non ci sono mai quando le cerchi”
copertura distributiva
amp
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( 3-
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Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici
(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
many and often
focused in the shadow
non ci sonoMai quando le cerchi
few places
•
Possibili strategie di mobilita’ tra i raggruppamenti strategici
Per questo motivo riteniamo che la nuova entrante avra’ la possibilita’ di scegliere tra due alternative strategiche le quali emergono grazie al superamento delle barriere alla mobilita’ che caratterizzano i raggruppamenti strategici: notorieta’ del brand ed accesso ai canali distributivi.
Strategia 1 Puntare su un unico sport ed attuare politiche di distribuzione capillare, diventando un brand di riferimento per chi pratica quel particolare sport. Inoltre si consiglia di estendere il brand verso business correlati allo sport in questione (abbigliamento sportivo specializzato, accessori specializzati)
Strategia 2 Estendere la gamma di prodotti verso nuove tipologie di sport ed incrementare la copertura distributiva spostandosi nel raggruppamento strategico che abbiamo definito: “Followers”
Copertura distributiva
Am
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pro
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(n.
tip
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( 3-
6)E
LEV
ATA
(>
6 )
Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici
(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
many and often
focused in the shadow
non ci sono maiquando le cerchi
few places
•
pres
tazio
ni
mod
a
stat
usuomo donna bambino
sneakers
tecniche
vintage
FORMA PRODOTTO
Fonte: Adattamento da: Abell D.F. (1979), Defining The Business, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall
lavor
are
imprese
CLIENTIFUNZIONI
D’USO
individui
Individuazione di un nuovo target di clienti e del relativo bisogno non soddisfatto nel settore delle calzature sportive: Il Modello di Abell
Copertura distributiva
Am
pie
zza
gam
ma
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pro
do
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tip
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)B
AS
SA
(<
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( 3-
6)E
LEV
ATA
(>
6 )
Perche’ alcune imprese operanti nello stesso settore hanno livelli di performance differenti? Identificazione dei raggruppamenti strategici
(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
many and often
focused in the shadow
non ci sono maiquando le cerchi
few places
Copertura distributiva
Am
pie
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ma
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pro
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(n.
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3)M
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( 3-
6)E
LEV
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(>
6 )
Individuazione di due macro-raggruppamentistrategici
(Grado di copertura numerica: n. PDV calzature sportive in cui e’ presente il brand / n. PDV calzature sportive)
BASSA (< 30%) MEDIA (30 -70 %) ELEVATA (>70%)
STARSTALPE
Infrastruttura
Gestione delle risorse umane
Approvvigionamenti
Sviluppo tecnologico
Logistica in Entrata
Logistica in Uscita
Operazioni Marketing e Vendite
Servizi
Margine
Margine
• Testimonial• Negozimonomarca(immagine, notorieta’ delBrand)
• Copertura estensiva ed intensiva dei canali distributivi (vendite)
•Nike ID
•Nike Plus• Outsourcingriduzione costi di
produzione
Analisi dei fattori chiave di successo Nike attraverso l’utilizzo de “la Catena del Valore”
Fonte: Adattamento da Porter, M. (1985), Competitive Advantage: creating and sustaining superior Performance, Free Press, New York, 1985.
Rete di controllo e coordinamento che permette un efficiente trasferimento delle materie prime, provenienti da
Corea e Taiwan, verso i centri produttivi stricto sensu in Cina e
Vietnam. Infine, usare tale rete per “rifornire” i distributori.
Creazione e sviluppo di Piattaforme Virtuali
• Riduzione costi di
coordinamento
• Riduzione costi di
coordinamento
Att
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•Soddisfazione del cliente
Attivita’Impatto
F. C.S.
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Come si comportano le imprese in relazione ai fattori competitivi strategici (F.C.S.):
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fattori competitivi strategici
Stars
Talpe
F. C.S.
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fattori competitivi strategici
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cess
ori
LA NUOVA CURVA DEL VALORE
Stars
Talpe
Modalita’ di intervento sui fattori competitivi strategici: IL FRAMEWORK DELLE 4 AZIONI
Nuova curva del
valore
eliminare
creare
ridurre
aumentare
• la centralità del brand e l’utilizzo di testimonial.
• ampiezza gamma, producendo un solo tipo di
calzatura
• prezzo ed il design mantenendo comunque un contenuto significativo di
performance.• marketing tradizionale
(tv, riviste specializzate)
• polifunzionalità attraverso una ampia scelta di
accessori (suole chiodate, antiscivolo, anti-
perforazione rinforzate tacco-punta, a ventosa
ecc..)
• benefici in termini di comodita’, resistenza,
igiene ecc. • qualità dei materiali
* analisi di benchmark rispetto al raggruppamento “STARS”
pres
tazio
ni
mod
a
stat
us
sneakers
tecniche
vintage
FORMA PRODOTTO
Fonte: Adattamento da: Abell D.F. (1979), Defining The Business, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall
lavor
are
imprese
sneakers (assemblabile) da lavoro
CLIENTIFUNZIONI
D’USO
Individuazione di un nuovo target di clienti e del relativo bisogno non soddisfatto nel settore delle calzature sportive: Il Modello di Abell
uomo donna bambino
individui
Lo sport al servizio del lavoro d’impresa
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