Hvordan er det mulig å kombinere bankdrift med lønnsomhet i
utkantdistriktene?Gjennomføring av
kostnadsbesparelser i SpareBank 1 Nord-Norge
v/adm. dir. Hans Olav KardeSpareBank 1 Nord-Norge
Nær Dyktig
3 fylker og 89 kommuner (463 000 innb):
Nordland: 237 100 innb
Troms: 152 600 innb
Finnmark: 73 200 innb217 000 sysselsatte:
Offentlig sektor91 000
Privat tjenesteyting 58 500
Reiseliv22 000
Marin sektor inkl industri12 000
Annen industri11 000
Diverse næringer 20 500
Fakta om Nord-Norge
Konserntall – 30.06.05FORVALTNINGSKAPITAL 45 MRD• UTLÅN 39 MRD• INNSKUDD 25 MRDANTALL KONTORER 92ANTALL ANSATTE 789
ANTALL KUNDERPERSON 240 000 (175.000) NÆRING 16 500LAG OG FORENING 23 000FORSIKRING 90 000
FINNMARK 17 AV 19 10TROMS 25 AV 25 21NORDLAND 29 AV 45 14
REPRESENTASJON I KOMMUNERRepresentert Eneste bank ii kommuner ant. kommuner
Vår misjon (forretningsidé)
• SpareBank 1 Nord-Norge leverer helhetlige og moderne finansielle løsninger til kunder med basis i det nordnorske marked
• Vi skaper konkurransefortrinn gjennom NÆR og DYKTIG i alle kunderelasjoner
• .....• .....• .....
NÆR• nærhet, involvering og innsikt• profesjonell og imøtekommende• forstår individuelle behov, er tilgjengelig og viser lokal innsikt• personlig engasjement og entusiasme for de mulighetene
arbeidsplassen og kundene gir oss
DYKTIG• kundefokus, solid fagkompetanse, gode ferdigheter og
tydelige holdninger• god etisk standard og autorisert rådgivning• evne og vilje til å ta initiativ og foreslå relevante løsninger for
kundene• evne til samarbeide for å nå våre overordnede mål
Våre verdier
Vår visjon
• For Nord-Norge. Så enkelt kan visjonen uttrykkes – og så ambisiøst/krevende
• Vi skal være en bank for alle typer kunder i hele landsdelen, men som ser den enkelte og lager skreddersydde løsninger. En pådriver for folk og næringsliv, trivsel og skapervilje i vår region
• En mulighetenes bank – en
samarbeidspartner for et aktivt næringsliv, et levende lokalsamfunn og for et kulturelt mangfold omkring oss
For Nord-Norge!
Innovasjon ogforretningsutvikling
Kunnskapsbygging, lokalt
samarbeid og sponsing
Distribusjon; initiativ,
akkvisisjon og samspill
Kredittstøtte Markedsstøtte Risikostyring
Rådgivning, breddesalg og
aktiv kundepleie
Samfunnsengasjement
Hvorfor: Effektiv og synlig bruk av bankens kunnskap og ressurser i lokalsamfunnet
Hvordan:• Skape kunnskap gjennom konjunkturbarometer og arenabilag, gjennom møteplasser
• Sponsing av definerte formål med tilhørende kontrakter for ytelser og gjenytelser
• Definert bruk av gavefondet til å forsterke bankens samfunnsengasjement
Samfunnsengasjement (ansvar)
• Bevilgningsfullmakter for BM sentralisert til 4 steder
• Bygd opp BM miljø og BM kompetanse
• Beslutninger på faglige kriterier, mål på risikovilje og armlengdes avstand
Oppbygging av lokalbankene (LB) (1)
Generelt:• Produktbredde• Stordriftsfordeler To av de viktigste begrunnelsene for vår
aktive deltakelse i SpareBank 1 Gruppen og SpareBank 1-alliansen
• Distribusjonsstrategi – kanalstrategi• Diversifisering av LB ut fra markedet
NettBanken• Dagligbank• Kundekommunikasjon• Personlig økonomi• Produktkjøp og
vedlikehold
Selvbetjent løsning
NettBanken• Dagligbank• Kundekommunikasjon• Personlig økonomi• Produktkjøp og
vedlikehold
Selvbetjent løsning
Nytt kundesenter
• Mottak telefon og epost
• Utvidet dagligbank• Serviceoppdrag
produkter m/tilleggssalg
• Møtebooking for rådgiver
Respons og service
Nytt kundesenter
• Mottak telefon og epost
• Utvidet dagligbank• Serviceoppdrag
produkter m/tilleggssalg
• Møtebooking for rådgiver
Respons og service
En kunderettet kanalstrategi
Lokalbanken• Kundeinitiativ og
oppfølging• Rådgivning og salg• Kredittbehandling• Avanserte dagligbank
tilbud• Automat-tjenester• Markedsbearbeidelse
Relasjonsdrevet:
initiativ, nærhet, dyktighet
Lokalbanken• Kundeinitiativ og
oppfølging• Rådgivning og salg• Kredittbehandling• Avanserte dagligbank
tilbud• Automat-tjenester• Markedsbearbeidelse
Relasjonsdrevet:
initiativ, nærhet, dyktighet
Styrket kunderelasjon En helhetlig opplevelse
av banken - på tvers av kanaler
Reduserte driftskostnader
Kilde for innovasjon
Lokalbanken er plattformen i vår distribusjon, med ansvar for kunderelasjon og lønnsomhet
Lokalbanken er plattformen i vår distribusjon, med ansvar for kunderelasjon og lønnsomhet
Oppbygging av lokalbankene (2)
A. Diversifisering ut fra marked• Lokalbank med alle funksjoner/tilbud• Lokalbank med begrensede funksjoner,
men alle tilbud• Lokalbanker uten kontanthåndtering• Lokalbanker i samarbeid med kommunen
– kommunale servicesentra– i kommunekontoret, der kommunekassen har
kontanthåndteringen
Oppbygging av lokalbankene (3)
B. Oppfølging• Gode styringssystemer på LB-nivå• Hver uke på prioriterte områder• Hver måned på alle områder, målekortet• Benchmark• Krav til kompetanseutvikling (grunn-, bredde- og
dybdekompetanse)
C. Resultater– Våre beste LB i distriktene er like effektive som LB i andre
deler av Norge som vi kan sammenligne oss med– Av våre 15 beste LB ligger 14 i distriktskommuner, nr. 15
ligger i Tromsø
Målekort for Steigen
Gjennomføring av kostnadsbesparelser (1)
• Strategi, forankret i styre, ledelse og ansatte
• Overordnede økonomiske mål• Mål på effektivitet, erkjenne at vi
ikke kan drive bank mindre effektivt enn andre steder i Norge
• Måle effektiviteten mot andre / benchmark internt
Gjennomføring av kostnadsbesparelser (2)
Eks 1• I 2002 en gjennomgang av effektiviteten i alle våre LB.• Mål var benchmark eksternt/internt
Mål• Ga måltall for antall ansatte i alle LB med krav om reduksjoner.
Samlet viste dette et mål på reduksjon av antall ansatte på 100 årsverk i løpet av 2003
• Innsalg til ledere om hvorfor• Opplæring av alle ledere i ”den vanskelige samtalen”• Gjennomføring av individuelle samtaler av alle ansatte om:
– krav til kompetanseutvikling– krav til salgsresultater
• Alle måtte ta et aktivt standpunkt for å bli/slutte
Gjennomføring av kostnadsbesparelser (3)
• Betalte i gjennomsnitt 4 måneders lønn per ansatt som sluttet
Resultat– Reduksjon 110 årsverk– De som sluttet var motivert for å slutte– De som ble, var motivert for å bli i banken med de
krav og forventninger som var kommunisert– Ikke ett avisoppslag til tross for en
bemanningsreduksjon på 15 %– Kostnader i % av inntekter - sammenligning
Kostnader i % av inntekter1. halvår 2005
Spb Øst: ekskl. gevinst ved salg av aksjer i BNBank
Kostnader i % av inntekterekskl. gevinst/tap aksjer
31,8
47,5 48,351,3 51,7 52,5 53,1 53,6 53,8 55,2 55,3
60,3 62,6
73,1 73,3
BNBank
Spb Møre
Sandnes
Spb
Spb Øst
SB1SR
SB1MN
Spb Hed
mar
k
SB1NN
DnB NOR
Nordea
Norg
e
Spb Sør
Spb Ves
t
Store
brand B
ank
Bank
1 Osl
o
Fokus
Bank
Gjennomføring av kostnadsbesparelser (4)
Eks. 2MålReduksjon i antall minibanker fra 112 til 82 ( - 30)Begrunnelse: Ulønnsomme pga endret kundeadferdHvordan
– Internt innsalg– Kommunen, hvorfor– Kundene, hvorfor– Kontantuttak i butikk
ResultatGjennomført 1. halvår 2005 Men, det kan også gå galt .....
Konklusjon
Det å drive bank i utkanten stiller ikke andre krav til ledelse
enn andre steder– krav til gode og trygge veivalg– kommunikasjon internt– gjennomføringskraft
Mulig unntak:– Stiller større krav til kommunikasjon med lokale myndigheter
og markedene, med kommunikasjon av bankens strategi og hvorfor tiltak gjennomføres.
– Tilgang til kompetanse i distriktet
Takk for oppmerksomheten
NærDyktig
Top Related