Organizare
• 21 module curs si seminar
• Ianuarie - 7,9 prezentare proiect (14 ianuarie exceptii proiecte)
• Ianuarie - 16 examen
OrganizareAN I - Semestrul I - anul universitar 2019/2020 grupa I
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 OCTOMBRIE NOIEMBRIE DECEMBRIE IANUARIE
1-4 7-11 14-18 21-25 28-1 4-8 11-15 18-22 25-29 2-6 9-13 16-20 6-10 13-17
Lu
ni
18
.00
PPOO(C) 2001D
PPOO(C) 2001D
PPOO(C) 2001D
PPOO(C) 2001D
TIC(C) 2001D
PPOO(C) 2001D
PPOO(C) 2001D
TIC(S) 2001D
TIC(C) 2001D
TIC(S) 2001D
TIC(C) 2001D
TIC(C) 2001D
Lu
ni
19
.30
PPOO(S)
2001D PPOO(C)
2001D PPOO(S)
2001D PPOO(C)
2001D TIC(S) 2001D PPOO(S) PPOO(S)
2001D TIC(S) 2001D
TIC(S) 2001D
TIC(S) 2001D
TIC(S) 2001D
TIC(S) 2001D
Marţi
16
.30
SBD(C)
0601 SBD(C)
0601 SBD(C)
0601 SBD(C)
0601 SBD(C)
0601 SBD(C)
0601 SBD(C)
0601
Marţi
18
.00
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(S) 2001D
Marţi
19
.30
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
SBD(S) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(S) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(S) 2001D
MPA(S) 2001D
Mie
rc
18
.00
PPOO(C)
2001D PPOO(C)
2001D PPOO(C)
2001D PPOO(C)
2001D SMA(C) 2001D
SMA(C) 2001D
PPOO(S) 2001D
SMA(C) 2001D
SMA(C) 2001D
SMA(C) 2001D
SMA(C) 2001D
SMA(C) 2001D
SMA(EX) 2001D
Mie
rc
19
.30
PPOO(S)
2001D PPOO(C)
2001D PPOO(S)
2001D PPOO(C)
2001D SMA(S) 2001D
SMA(S) 2001D
PPOO(EX) 2001D
SMA(S) 2001D
SMA(S) 2001D
SMA(S) 2001D
SMA(S) 2001D
SMA(S) 2001D
SMA(EX) 2001D
Joi
18
.00
MPA(C) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(EX) 2001D
Joi
19
.30
MPA(C) 2001D
MPA(S) 2001D
MPA(C) 2001D
MPA(S) 2001D
MPA(S) 2001D
MPA(EX) 2001D
Vin
eri
18
.00
TIC(C) 2001D
TIC(C) 2001D
SBD(EX) 2001D
TIC(S) 2001D
TIC(C) 2001D
TIC(EX) 2001D
Vin
eri
19
.30
TIC(S) 2001D
TIC(S) 2001D
SBD(EX) 2001D
TIC(S) 2001D
TIC(S) 2001D
TIC(S) 2001D
TIC(EX) 2001D
Organizare
• Instrumente:
• Simulare:
• ARIS, Bizagi Process Modeler, ITP Commerce Process Modeler for Visio, Logizian Oracle BPA,
• Progress Savvion Process Modeler, ProSim, Signavio.
• http://bimp.cs.ut.ee/simulator/
• https://academic.signavio.com
• http://help.bizagi.com/processmodeler/en/index.html?simulation_in_bizagi.htm
• Executia proceselor:
• Questetra, Bizagi
• Proiect:
• Se realizeaza in echipa de 2-4 persoane.
• Proiectul se prezinta! La prezentare toti membrii trebuie sa participe.
• Datele de prezentare: 7,9,14 ora 18.00 sala 2001D
• Continut:
• Simulare 3-5 procese (folosind Signavio sau alt instrument de simulare) si interpretare rezultate
• Executie 3-5 procese folosind un instrument de executie (Questetra sau altul)
• Examen: Contine exercitii grila cu 3-5 raspunsuri din care unul sau mai multe corecte precum si 1-2 subiecte deschise cu raspunsuri scurte.
IntroducereBPM
O notiune inca neclarificata si neadoptata unanim
Prezinta concept de management insa cu o stransa legatura IT
Este un domeniu in crestere intr-o economie in continua schimbare
Este un asset in fata competitiei
Este un domeniu care promoveaza agilitatea
Schimbarea directiei de abordare
in loc IT => Business - Business=> IT
BPM concept -> “close to the business”
Introducere
Baze de date, Sisteme operare, comunicatii, etc
Sisteme de procesare tranzactiilor, ERP, CRM, SCM
Sisteme de workflow, integrare, sisteme colaborative
Sisteme suport decizie, sisteme excutive, BI
Sisteme BPM
OBIECTIVELE DE BUSINESS
Clasificarea tipurilor de sisteme funcție de implicarea directă în atingerea obiectivelor companiei.
Introducere
BibliografieH. Smith and P. Fingar, Business Process Management: The Third Wave (Meghan-Kiffer Press: Tampa, Fl, 2003).
http://fundamentals-of-bpm.org/supplementary-material/lectures/
Introducere - ce este un proces?
Activitati companie de distributie-verificare si confirmare comanda de achizitie-primire confirmare comanda achizitie-cerere schimbare comanda achizitie-emitere facturi-verificare facturi-conciliere plati-facturi-primire produse-ambalare produse-livrare produse-descarcare produse-etc.
Introducere - ce este un proces?
Activitati restaurant-primire client-adus meniu-preluare comanda-servire bauturi-servire mancare-adus nota-incasare bani-spalare produse-curatat cartofi-spalare vase--etc.
Introducere - ce este un proces?
Activitati restaurantStart process
- primire client
- adus meniu
-preluare comanda
-servire bauturi
-servire mancare
-adus nota
-incasare bani
sfarsit process
Introducere - ce este un proces?
Un PROCES
➢Este o inlantuire de evenimente, activitati si decizii
➢Implica: actori, obiecte
➢Este declansat de evenimente
➢Are un rezultat cu o anumita valoare
Introducere - ce este un proces?
Exemple de procese
Comanda vanzare => incasare
Comanda achizitie => plata
Cerere => aprobare
Incident => rezolvare
Introducere
Managementul proceselor
Pune in centru
• Procesele
• Relatiile intre procese
• Interactiunea cu sistemele software,
• Clientii, furnizorii, angajatii
BPM este un set de principii,
metode si instrumente pentru
procesele de business cu scopul de
a le imbunatati
Introducere – imbunatatirea proceselor
Sosire Client
Intampinare si condus la masa Imbunatatiri
Aducere meniu Outsourcing
Preluare comanda Standardizare
servirea mesei Eliminare gatire
prezentare nota Automatizare
Incasare introducere etape
Clientul pleaca Creare infrastructura
Introducere – Valoarea BPM
Transparenta permite o intelegere avansata a organizatiei.
Permite ajustarea si corectarea erorilor, indiferent de complexitatea companiei (prin descompunere se ajunge la granularitate mica)
Introducere – Valoarea BPM
Values as indicated by respondents. M. Rosemannet al., BPM Governance in Practice, 2013
Introducere – Valoarea BPM
Imbunatateste controlul fluxului
Imbunatateste operatiile (emitere documente, rapoarte, etc)
Creste controlul resurselor
Cand facem, ce trebuie facut, de catre cine?
Introducere – Valoarea BPM
Ajuta la intelegerea aprofundata a organizatiei
Atentie la:• cresterea colectiei de procese (devine
necontrolabila)• La procesele care in timp devin nefolosite• Modelarea proceselor cu maxim interes
Introducere – istoric BPM
•Adam Smith – approx. 1770 – organizareagranulara si specializata a muncii
•Management stiintific – approx. 1780 –organizarea muncii rational si eficient si deciziibazate pe evidente si calcule
Introducere – istoric BPM
•Lean Management 1950-1990 – eliminareapierderilor intr-un mod sistematic (formalizat de Toyota 1990)
Introducere – istoric BPM
•Total quality management (1970–1980) set de principii in loc de metodologie
•Six Sigma 1986 – metodologie de process folosita pentru reducerea defectelor
Introducere – istoric BPM
•Workflow management (1990s) – sisteme pentruexecutia proceselor
•Business process management (2000+) –managementul si imbunatatirea proceselor
Introducere – BPM lifecycle
Process Analysis•Calitative – Analiza cauzelor fundamentale•Cantitative – Analize KPI (durata proceselor, utilizarea resurselor, timpi de asteptare, grad utilizare resurse, etc)
•Livrabil => slabiciunile proceselor si impactulacestora
Introducere – BPM lifecycle
Process Implementation1. Automatizarea proceselor
• Design pentru executie• Configurare si codare• Testare• Etc
2. Managementul schimbarii organizationale• redefiniri job-uri• Training• Plan de management al performantei• Etc
Livrabil: Modelul executabil al proceselor
Introducere – BPM lifecycle
Process Monitoring and controllingInstrumente pentru monitorizare
Rapoarte
Alerte
KPI
Etc.
Introducere – Overview
• Ce este un process: O inlantuire de evenimente, activitati si decizii
• BPM este un set de principii, metode, instrumente pentrumanagementul BP cu scopul final de imbunatatire a lor
• Valoarea BPM – TRANSPARENTA• Control flux – Cand sa facem
• Obiecte (fizice/electronice) – Ce lucram
• Resurse (umane si materiale) – cine face
• BPM permite atingerea unor valori mai bune de calitate, agilitate, networking (externe) - eficienta, conformitate, integrare (interne)
Introducere – Overview
BPM Lifecycle• Identificarea proceselor: procese strategice si cu probleme
• Process discovery: business process model
• Process analysis: analiza pt identificare problem/slabiciuni
• Process redesign: evaluarea schimbarilor pentru rezolvareprobleme/slabiciuni
• Process implementation: implementare schimbari (automatizare)
• Process monitoring and controlling: monitorizarea executiei pentru asigurareaatingerii tintelor de performanta
Identificarea proceselor
•Managementul proceselor presupunecunoasterea•Proceselor organizatiei• Importantei acestora in companie•Punctelor cheie
Identificarea proceselor
•Scopul identificarii proceselor• Intelegerea in detaliu a organizatiei• Maximizarea valorii BPM• Focusarea pe cele mai importante si critice procese
• Identificarea trebuie sa fie iterativa• Oportunitatile de imbunatatire sunt constranse de
timp
Identificarea proceselor
• Pasul 1 – identificarea proceselor• Enumerarea proceselor• Determinarea ariei de cuprindere(scope:start,
finish, inputs, outputs, relatii intre procese)• Crearea catalogului de procese (balansarea intre
numarul de procese si acoperire. Acoperire mica => numar mare de procese, acoperire mare=>nr mic de procese. Impact mare in implementareaBPM)
Identificarea proceselor
•Pasul 2 – prioritizarea managementuluiacestora pe cateva criterii• Importanta (aliniera strategica cu obiectivele
companiei)• Sanatatea proceselor (cat de bine functioneaza,
calitatea rezultatelor)• Fezabilitatea aplicarii modificarilor
Identificarea proceselor
•Livrabile ale etapei identificareaproceselor• Arhitectura proceselor• Portofoliu prioritizat
Identificarea proceselor – exemplu
Resurse umanerecrutare personaltestare personalactualizare politici interne
Identificarea proceselor – exemplu
Dezvoltare strategica•Analize piata•Analize competitive•Planificare strategica
Identificarea proceselor – exemplu
AchizitiiAprovizionare produseAchizitii operationale resurseRenegociere furnizori
Identificarea proceselor
Management processes Core Processes Support Processes
➢ Planificarestrategica
➢ Bugetare➢ Managementul
riscului si al conformitatii
➢ Managementulpartenerilor
➢ Dezvoltare sidesign produse/servicii
➢ Productie➢ Vanzari➢ Marketing➢ Livrare si post
livrare➢ Cumparari directe
➢ Resurse umane➢ IT➢ Contabilitate➢ Juridic➢ Financiar➢ Achizitii indirecte
Identificarea proceselor – scope
Relatii intre procese:
orizontala (in aval, in amonte)
Lead => oferta ----------→ comanda=>incasare
Identificarea proceselor – scope
Relatii intre procese:
Verticalacomanda=>incasare
Gestiune facturi gestiune livrare
Identificarea proceselor – scope
Relatii intre procese:
Specializareacomanda=>incasare
Comanda incasare Comanda incasarestandard custom
Identificarea proceselor – scope
Identificarea granitelor pe orizontala1. Schimbarea obiectului principal in process
2. Schimbare in multiplicitate a obiectuluiprincipal
3. Schimbare in frecventa/timp
Identificarea proceselor – scope
Identificarea granitelor pe orizontala4. Rezultate/rezolutii/obiective intermediare
Procese core
Lead-oferta-comanda-com.livrata
Identificarea proceselor – scope
Identificarea granitelor pe orizontala4. Rezultate/rezolutii/obiective intermediare
-> Procese support
Angajare personalIntervievareContractarePerioada proba
Identificarea proceselor – scope
Identificarea granitelor pe orizontala4. Rezultate/rezolutii/obiective intermediare
1. Procese management
Identificare riscuriAnaliza riscuriEvaluare riscuriSolutii pt risk
Identificarea proceselor – scope
Value chainO secventa de procese core business care transformaun input intr-un rezultat/valoare pentru clientii siactionarii unei organizatii
Este util pentru gruparea intr-o ordine logica a proceselor unei organizatii in grupuri
Identificarea proceselor – scope
Value chain – exempluAchizitie - >
lead-oferta -> oferta-comanda ->
comanda-incasare -> support clienti
Identificarea proceselor – scope
Value chain – pasi in analiza
1. Design(serviciu/produs)2. Creare/productie3. Vanzare
Identificarea proceselor – scope
Vertical decomposition
1. Value chains2. Principalele procese3. Subprocese4. Taskuri
Identificarea proceselor – scope
Value chains
Lanturile de procese care raman la nivel general 3-7 procese
Achizitie -> serviceRisk management
Identificarea proceselor – scope
SubproceseProcese detaliate care deja implica activitati si pot fi pe diferitenivele de abstractizare
Oferta->comanda
Livrare comanda facturare comanda
Identificarea proceselor – scope
Activitati (tasks)Elementul cel mai mic ce nu mai poate fi descompus
Sunt efectuate de persoane sau sisteme automate sau sistemeIT
aprobare comanda
Identificarea proceselor
Arhitectura de process pe baza de template (reference model)
ITIL – Information technology Infrastructure Library
SCOR – Supply chain Operations Reference Molel
PCF – Process Classification Framework
VRM – Value Reference Model
VICS – Voluntary Interindustry Commerce Solutions
eTOM Business Process Framework
Performance Framework
Identificarea proceselor - Prioritizarea proceselor
1. Importanta – Care sunt procesele cu impact major in activitateacompaniei?
2. Disfunctionalitatile – Care sunt cele mai disfunctionale procese
3. Fesabilitatea – Care sunt procesele unde este posibilamodificarea?
Identificarea proceselor - overview
Identificarea proceselor este prima etapain BPM LifecycleImplica identificarea si prioritizareaproceselor pe baza unor criteriiEste o activitate iterativa si exploratorie. Trebuie continuata pe masura ce proceselese schimba in timp
Identificarea proceselor - overview
Identificarea proceselor1. Catalog denumiri – Care sunt procesele in
organizatie?2. Prioritizarea. Care sunt procesele pe care
trebuie sa ne orientam atentiarezultate: process architecture si portofoliu
prioritizare procese
Identificarea proceselor - overview
Componentele arhitecturii de procese:1. Procese management2. Procese core3. Procese support
Identificarea proceselor - overview
Definire acoperire (scope) – OrizontalSe definesc granitele si relatiile intreproceseAval-amonte
Identificarea proceselor - overview
Definire acoperire (scope) – VerticalProcese-subproceseSpecializare a unui process generalValue Chain level 1 -> procese principale level 2-> subprocese Level 3-> task-uri Level4
Identificarea proceselor - overview
Denumirile proceselor utilizate pe baza de reference model
Focusarea BPM: prioritizare pe bazaimportantei, sanatatii, fesabilitatii.
Identificarea proceselor - exercitii
Care dintre cele de mai jos NU este activitatea. Verificare detalii polita asigurareb. Polita de asigurare nu acopera daunelec. Calcul suma de plata daunad. Determinarea daca un client este eligibil pt
plata daunae. Primirea comenzii
Identificarea proceselor - exercitii
Pentru procesul masurare consum->incasare al unei companii de electricitate care dintreurmatoarele este direct legata de cost?a. Consumul mediu pe clientb. Perioada unui cicluc. Procentul de erori de citire in minusd. Procentul de erori de citire in pluse. Pretul pe KWh
Identificarea proceselor - exercitii
Intr-un proiect de reinginerie a proceselor care dintre fazele ciclului de viata poate fi omisa partial sau chiar integral?a. Process identificationb. Process discoveryc. Process analysysd. Process redesigne. Process implementationf. Process monitoring and controlling
Identificarea proceselor - exercitii
Intr-o organizatie orientate pe procese cine este direct responsabil pentru performantaslaba a unui process?a. Participantii la processb. Echipa de managementc. Process ownerd. Process analyste. BPM group
Identificarea proceselor - exercitii
Intr-o companie de utilitati, alimentare cu apa potabila care procese sunt core?:a. Factura -> incasareb. Achizitie-platac. Incident-rezolvared. Distribuirea apeie. Inspectia infrastructurii
Identificarea proceselor - exercitii
Care este ordinea corecta in value chain:A. SuportB. Preluare clientC. Livrare serviciiD. Set-up proiect
Identificarea proceselor - exercitii
Care sunt criteriile folosite pentru selectareaproceselor care trebuie incluse in BPM lifecycle?:a. Importanta strategicab. Dimensiune processc. Fesabilitate schimbared. performanta slabae. Completitudine proces
Modelarea proceselor - scop
AS-IS process modell➢Documentare➢Comunicare➢Costuri pe activitati (ABC)➢Simulare
TO-BE process model➢Benchmark➢Certificare
Executable process model➢Management flux➢Dezvoltare software➢Integrare➢Testare
Modelarea proceselor
Design organizational➢Documentare➢Comunicare➢ABC➢Simulare➢Benchmarking➢Certificare
Design software➢ Management flux➢ Dezvoltare software➢ Integrare➢ Testare
Modelarea proceselor
Business Stakeholders➢Inovare procese➢Crestere operationala➢KPI➢Customer services improvement➢ABC➢Simulare procese➢Scenarii,➢Analize➢Riscuri➢etc
IT Stakeholders➢Detalii tehnice➢Automatizare procese➢Standardizare➢Tipuri de date➢conditii➢Mapari de date➢Etc
Modelarea proceselor
Modelare conceptuala➢ Efectuata de experti din
domeniu➢ Furnizeaza baza comunicarii in
procese➢ Sunt usor de inteles➢ Sunt intuitive➢ Contin doar elementele
relevante
Modele executabile➢ Efectuate de experti IT➢ Sunt input pentru sisteme
BPMS➢ Sunt procesate de catre
calculatoare➢ Trebuie sa fie clare, fara
ambiguitati➢ Contin elemente relevante
pentru implementare
Modelarea proceselor - BPMN
Standardizat de curand – OMG – BPMN 2.0Suportat de multe instrumente softwareEste utilizat atat pentru modeleleconceptuale cat si pentru modeleleexecutabile
Modelarea proceselor - BPMN
Contine sute de elemente impartite in
Set coreFiecare element core are subtipuri
Modelarea proceselor - BPMN
Elementele core
http://www.bpmb.de/index.php/BPMNPoster
Modelarea proceselor - BPMN
Exemplu XOR split/joinPuncte de decizie si puncteunde se intalnesc mai multefluxuri alternative
XOR splitXOR join
Modelarea proceselor - BPMN
Exemplu OR split/joinPuncte de decizie si puncteunde se intalnesc mai multefluxuri alternative
OR splitOR join
Se merge pe TOATE ramurile undeConditia este indeplinita
Modelarea proceselor - BPMN
Reguli de sintaxa structurala➢Cel putin un start si un end➢Fiecare activitate are un input si un output ➢Un gateway are fie minim doua inputuri siun output, fie un input si doua outputuri➢Fiecare nod trebuie sa fie pe o cale de la start la finish
Modelarea proceselor - BPMN
Conventii de notatiiTask – Confirmare comandaEveniment – Comanda trimisaFlux – produs in stoc
Modelarea proceselor – BPMN - resurse
Resurse active
participant proces
sisteme software – active
echipamente (doar cele active. Imprimanta?)
Resurse passive
Modelarea proceselor – BPMN - exercitii
Care activitati si evenimente nu sunt conform conventiei de denumiri?
a. Verificare aplicatie credit (activitate)
b. Aplicatie credit verificata (activitate)
c. Introducere pacient in cabinet medical (activitate)
d. Reclamatie respinsa (eveniment)
e. Pacient spitalizat (eveniment)
f. Receptionare aplicatie student (eveniment)
Modelarea proceselor – BPMN - exercitii
• In cadrul unui magazine online, care dintre cele de mai jos pot fi modulate ca data store?
a.Baza de date de cumparaturi
b.Cosul de cumparaturi
c. Istoricul de cumparaturi al clientului
d. Factura
e.catalogul de produse
Modelarea proceselor – BPMN - exercitii
• Care dintre cele de mai jos pot fi considerate pool?
a. Clientul
b. Un subcontractor
c. O persoana de vanzari
d. Un functionar de la contabilitate
e. Departamentul de achizitii
Modelarea proceselor – BPMN - exercitii
• Care sunt motive posibile de descompunere a unui model de process?
• A. cand modelul este prea mare si greu de inteles si utilizat
• B. cand doua evenimente de acelasi tip nu pot fi utilizate intr-o secventa
• C. cand sunt prea multe arce care se suprapun
• D. cand dorim sa evitam redundanta intre mai multe procese
• E. cand sunt prea multe evenimente intr-un process model si vrem sale reducem numarul
Analiza proceselor
• Vom discuta despre tehnici de analiza
• Identificam si evaluam “strengths” si “weaknesses”
• Analiza calitativa
• Analiza cantitativa
Analiza proceselor
• Analiza valorii adaugate
Descompunerea procesului in pasi (subdiviziuni ale activitatii)- Pasi efectuati inainte de task- taskul in sine (pot fi mai multi pasi)- pasi efectuati dupa task
Clasificarea pasilor:- Pasi cu valoare adaugata- Pasi cu valoare adaugata in business- Pasi fara valoare adaugata
Analiza proceselor
• Pasi cu valoare adaugata – produc valoare/satisfactie clientilor• Este clientul disponibil sa plateasca pentru acest pas?
• Este clientul de acord ca acest pas este necesar pentru atingerea obiectivelorlui?
• Daca acest pas este eliminat, va percepe clientul ca produsul final are valoaremai mica?
Pasi cu valoare adaugata:
confirmarea datei de livrare
Livrarea produselor
Analiza proceselor
• Pasi cu valoare adaugata, pentru Business – pasi necesari si utili pentrubusiness
- este pasul necesar business pentru producerea sau colectarea veniturilor?- Poate suferi business-ul pe termen lung daca acest pas este eliminat?- Este acest pas necesar pentru a fi compliant cu normele?
Ex: Procesul comada-incasare- Verificarea comenzii implica verificarea clientului dpdv datorii- Emiterea facturii- Incasarea facturilor- Preluarea feedback-ului clientilor
Analiza proceselor
• Pasi fara valoare adaugata• Schimbarea contextului intre doua task-uri sau procese
• Timpi de asteptare
• Refacerea unor taskuri
• Corectarea rebuturilor
Ex
Retrimitere factura
Primire bunuri trimise gresit
Analiza proceselor
7 surse de pierderi (modelul Toyota)
- Miscari (MOVE)- Transport inutil (trimitere-primire documente)
- Miscari (miscare echipamente/masini)
- Asteptare (HOLD)- Stoc (ex multi aplicanti in acelasi stadiu)
- Asteptare (task fara resurse, resurse, fara task, materiale)
- Supra executare (OVERDO)- Defecte (rechemare service)
- Supraprocesare (perfectionism care nu este necesar, masurare prea precisa, 1% erori, 20% admisia, 0.2% potentiale erori)
- Supra productie (800/3000 inscrisi eligibili, 50% din oferte se pierd pana la comanda)
Analiza proceselor
Identificarea ISSUES
Posibil sa fie cunoscute de la faza de identificare
Colectate in timpul derularii procesului de discovery
Colectate din faza de analiza (value added/waste)
Nume issue Descriere Presupuneri Impact cantitativ
Intoarcere colete Clientii refuzacoletele trimise
La fiecare 100.000 colete 5% se intorc
In fiecare an costurilesuplimentare suntde: 25.000 E
Analiza proceselor
- Analiza radacinii cauzei
- Clasificarea ISSUES, cei 6 M- Machine (lipsa functionalitati, integrare, interfata slaba)
- Method (training insufficient, responsabilitati neclare)
- Material (material necorespunzatoare)
- Man (lipsa motivare/implicare, cerinte foarte inalte)
- Measurement (masurare inexacta, greseli calcul)
- Milieu (factori externi, neprevazute)
Analiza proceselor
- Analiza cantitativa3 dimensiuni
➢timp
➢Cost
➢Calitate
Tehnici
➢Analiza de flux
➢Simulare de proces
Analiza proceselor
Perioada unei iteratii = Timp procesare + timp asteptare
Eficienta unei perioade = Timp procesare/perioada unei iteratii
cost unitar = cost procesare + costul pt timp asteptare
Utilizarea resurselor=timp de lucru efectiv/total timp lucru
Analiza proceselor
Calitatea = 1 – rata defectelor
Rata defectelor = nr erori/total elemente
Calitate in timp: procentul livrarilor in timp (cf obiectivelor companiei)
Scor feedback client=reclamatii(minusuri)/total elemente
Analiza proceselor - simularea proceselor
• Se realizeaza• analiza AS IS
• Analiza What-IF
• Rularea unui numar mare de procese
• Colectarea de date rezultate
• Calcularea de statistici
Analiza proceselor - simularea proceselor
• Etape:• Modelarea procesului
• Definirea scenariului de simulare
• Rularea simularii
• Analiza rezultatelor
• Repetarea pentru diferite scenarii
Analiza proceselor - simularea proceselor
• Duratele de executie pot fi:• Fixe (timpi de procesare aproape identici. Task automat software)
• Distributie normala (activitati repetitive. Completitudine factura)
• Distributie exponentiala (activitati complexe)
Probabilitatile de split
Rata de sosire
Analiza proceselor - simularea proceselor
• Resource pools• Nume resurse
• Cost (pe ora)
• Calendar
Asignarea resurselor
Analiza proceselor - simularea proceselor
• Instrumente pentru simulare• ARIS• Bizagi Process Modeler• ITP Commerce Process Modeler for Visio• Logizian• Oracle BPA• Progress Savvion Process Modeler• ProSim• Signavio.
• http://bimp.cs.ut.ee/simulator/• https://editor.signavio.com/help/en/index.html?simulation.htm• http://help.bizagi.com/processmodeler/en/index.html?simulation_in_bizagi.htm
Process Redesign
• Imbunatatirea proceselor: activitati, oameni, sisteme
• Creativitate
• Senzitivitate la context
Process Redesign
• Vazut imprejur ce nu merge bine
• Cautat inovatiile
• Abordari:• Tranzactionale
• Cautam identificarea problemelor si rezolvarea incrementala
• Nu punem in discutie structura procesului
• Transformationale• Cautam sa implementam inovatia
• Punem in discutie structura procesului
Process Redesign
• Abordari:• Analitice
• Se realizeaza pe baza de calcule matematice
• Au la baza instrumente si sisteme IT
• Creative• Au la baza creativitatea si ingeniozitatea omului
• Se identifica solutii in discutii, analize, sedinte brainstorming
Process Redesign
• Abordari:• Inward-looking
• Consideram procesele private dintr-o perspectiva interna organizatiei
• Perspectiva obiectivelor si a masuratorilor de performanta
• Outward-looking• Consideram procele dintr-o perspectiva externa organizatiei (clientul)
• Perspectiva externa a oportunitatilor, a clientilor, a dezvoltarilor
Process Redesign – Business Process Reengineering (BPR)• Este analitic si inward-looking
• Este bazat pe rezultatul si asumarile AS-IS
• Inward-looking – opereaza pe o perspectiva interna companiei
• Este bazat pe rezultatele procesului (timp, eficienta)
• Are la baza integrarea datelor cu deciziile si activitatile
Process Redesign – BPR
• Rezultate• 75% reducere personal• Control simplificat• Date financiare clare si complete• Timp redus de achizitie
Principiu de bazaCorectarea erorilor/neconcordantelor atunci cand apar.
Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate
• Michael Hammer
Process Redesign – BPR - Principiile 1-2
Captureaza informatia o singura data si de la sursa
a. Toate procesele au acces la aceleasi dateb. NU trimite in alt mod, ci SHAREc. Clientii isi introduc dateled. Clientii realizeaza activitati (colectare documente)
Process Redesign – BPR – Principiul 3
• Cei care folosesc un rezultat al unui process trebuie utilizati saconduca procesul
Process Redesign – BPR – Principiul 4
• Pune decizia acolo unde este efectuata activitatea si construiestecontrolul in cadrul procesului
• Prin responsabilizarea personalului
• Prin furnizarea tuturor informatiilor necesare
• Prin inlocuirea reverificarilor cu introducerea unor mecanisme de control eficiente
Process Redesign – Tranzactional - euristic
• Pasi:• Stabilirea obiectivelor si problemelor
• Maparea obiectivelor cu masuratorile de performanta
• Aplicare modificari (euristice) pentru atingerea obiectivelor plecand de la modelul AS-IS
• Analiza si prioritizare modificari
• Implementare modificari si monitorizare
Process Redesign – Tranzactional - euristic
Nivel Activitati:• Eliminare activitati
• Compunere activitati
• Triaj mai bun
Nivel Fluxuri• reorganizare flux
• paralelism
Process Redesign – Tranzactional - euristic
Nivel Proces:
• Standardizare si specializare
• Optimizare resurse
• Optimizare comunicare
• Automatizare
Process Redesign – Tranzactional - euristic
Eliminare activitati (costul verificarii VS costul neverificarii)
Eliminarea trimiterilor, primirilor
Verificarilor in care un procent mare
Nu necesita operatia, iar costul
Verificarii tuturor nu se justifica
Process Redesign – Tranzactional - euristic
Triaj
Specializare
Compunere achizitii pentru mai
Multe produse intr-o singura
Comanda (pt un departament)
Process Redesign – Tranzactional - euristic
Reorganizare flux
Reorganizarea activitatilor in concordanta cu raportul cost-effect pentruminimizarea supra-procesarii
• Amanare taskuri scumpe
• Decizii de oprire cat mai la inceputul fluxului (Knock-out)
Process Redesign – Tranzactional - euristic
Exemplu
Decizii:
verificare buget elimina 2% din cazuri
verificare necesitate achizitie elimina 20% din cazuri
Process Redesign – Tranzactional - euristic
• Utilizarea paralelismului
• Verificare Bugetului in paralel cu verificarea necesitatii
Process Redesign – Tranzactional - euristic
• Specializarea si standardizarea proceselor
• Specializare• Impartirea unui process in procese specializate
• Impartirea resurselor similar
• Standardizarea• Gruparea unor procese intr-unul singur
• Gruparea resurselor
Process Redesign – Tranzactional - euristic
• Optimizarea resurselor
• Gruparea resurselor ca si cand ar fi in acelasi loc
• Evitarea supraincarcarii unora si utilizarii reduse a altora
• Utilizeaza oamenii la ceea ce sunt buni
• Flexibilitate in alocare activitati (generalist-specialist)
• Eliminarea initializarii de activitati (grupare taskuri multiple)
Process Redesign – Tranzactional - euristic
Optimizarea comunicarii
• Numar interactiuni
• Tip interactiuni (sincron - asincron)
• Timming (back-loaded vs front-loaded complete-kit vs incomplete-kit)
Process Redesign – Tranzactional - euristic
Automatizare
Folosirea IT pentru trimitere date/documente
Creare self-service (formulare, status comanda)
Process Redesign – Tranzactional - euristic
Prioritizarea optiunilor
Impact (payoff)
Dificultate implementare
Process Redesign
Care dintre cele de mai jos caracterizeaza Canvas Process Model?
A. Perspectiva interna
B. Perspectiva externa
C. Orientat catre client
D. Analitic
E. Creativ
Process Redesign
Care dintre cele de mai jos caracterizeaza BPR?
A. Perspectiva interna
B. Perspectiva externa
C. Orientare catre rezultate
D. Analitic
E. Creativ
Process Redesign
Care dintre cele de mai jos nu este dimensiune in Devil’s quadrangle?
A. Timp
B. Perfomanta
C. Cost
D. Calitate
E. Flexibilitate
Process Redesign
Specializarea resurselor pentru a executa activitati mult mai specific duce catre care rezultate din cele de mai jos?
A. Scade flexibilitatea
B. Creste flexibilitatea
C. Scade ciclul theoretic al procesului
D. Creste ciclul theoretic al procesului
E. Creste costul
Process Redesign
Care dintre tehnicile euristice sugereaza schimbarea ordinii activitatilorpentru a reduce supra-procesarea?
A. Eliminarea taskurilor
B. Compunere/descompunere
C. Triaj
D. Reordonare
E. Paralelizare
Process Redesign
Intr-un process un task elimina 5% din cazuri, iar alt task 20% din cazuri. In vederea reducerii supra-procesarii care metoda euristica vomaplica?
A. Compunerea activitatilor
B. Eliminarea activitatilor
C. Optimizarea comunicarii
D. Paralelism
E. Reordonare
Process Automation
• Nu este automatizarea unei activitati
• Este coordonarea muncii intre resursele implicate
Process Automation
• Modelul conceptual TO-BE• Este creat de experti in domeniu• Faciliteaza comunicarea intre participanti• Trebuie sa fie usor de inteles• Trebuie sa fie intuitiv• Contine elementele relevante din process
• Modelele executabile• Sunt create de experti IT• Sunt intrari pentru BPMS• Trebuie sa fie interpretabile de catre sisteme• Trebuie sa nu fie ambigue• Contin elementele de detaliu legate de implementare
Process Automation
Reducerea distantei intre TO-BE si Automated
• Identificarea granitelor automatizarii
• Revizuirea taskurilor manual
• Completarea modelului (exceptii/detalii)
• Ajustarea granularitatii taskurilor
• Specificarea proprietatilor de executie• Tipuri date
• Mapari
• Exceptii
Process Automation
• Completarea modelului• Adaugarea exceptiilor si a handlerilor
• Specificarea obiectelor (facturi, comenzi, etc)
• BPMS Au valoare adaugata daca organizeaza munca pentru resurse
• => revizuirea granularitatii taskurilor
Process Automation
• Sisteme pentru automatizare• Tranzactionale modern (Erp, crm, scm, etc)
• Workflow based (DMS, ECM, etc)
• BPMS (orientate pe business)
Process Automation
• Care afirmatii referitoare la modelul to be executed sunt adevarate?
• A. Specifica proprietatile procesului
• B. este un model care faciliteaza executia modelului conceptual
• C. Elimina datele electronice din modelul conceptual
• D. Nu depinde de tehnologie
Process Automation
• Care dintre urmatoarele NU este componenta BPMS?
• A. process modelling tool
• B. Execution engine
• C. ERP system
• D. Worklist Handler
Process Automation
• Care sunt principalele beneficii BPMS?
• A. Reduce erorile intr-un proces
• B. impune regulile de business
• C. Automatizeaza un nr mare de taskuri
• D. Creaza transparenta
• E. Permite organizatiei pastrarea eficienta a datelor de business
Process Automation
• Care sunt principalele beneficii BPMS?
• A. Reduce erorile intr-un proces
• B. impune regulile de business
• C. Automatizeaza un nr mare de taskuri
• D. Creaza transparenta
• E. Permite organizatiei pastrarea eficienta a datelor de business
Process monitoring and controlling
• Process log
• Rapoarte dashbord si alerte
• Analize• Statistici
• Process minning
Process monitoring and controlling
• Dashbord-uri de process operationale• Manageri de process si
operatori de process
• Detect and respond
• Cazuri problematice
• (termen depasit)
• Incarcare resurse
Process monitoring and controlling
• Dashbord-uri tactice• Destinate managerilor de procese si managerilor de raportare
• Scop de analiza de management
• Masurare de indicatori cheie (cost, resurse, calitate, etc)
Process monitoring and controlling
• Dashbord-uri strategice• Destinate nivelului executive
• Utilizate in vederea deciziilor strategice
• Conecteaza performanta proceselor cu obiectivele strategice
• De tipul scorecard
Process monitoring and controlling
• Process Minning• Extragerea cunostintelor din date
Log evenimente =>
Validare process model
Analiza abaterilor (tinta 3 zile, realitate 6->20)
Performanta proceselor
Pattern-uri
Process monitoring and controlling
Exercitiu
Log = [〈a,b,g,h,j,k,i,l〉 ,〈 a,c,d,e,f,g,j,h,i,k,l〉 ,〈 a,c,f,g,j,h,i,k,l〉 ].
Gasiti toate secventele, XOR split, XOR join, AND split, AND join
Process monitoring and controlling
Miner Euristic
Este bazat pe algoritmul alpha la care se adauga frecventele de aparitie
Process monitoring and controlling
Miner Euristic
|a>b| numarul de aparitii in care b urmeaza dupa a
Dependenta
|a=>b| = (|a>b| - |b>a|) / (|a>b| + |b>a| + 1)
Process monitoring and controlling
• Instrumente pentru process minning
• ProM: Open source
• Comerciale• ARIS Process Performance Manager• Discovery Analyst• Celonis Process Mining• Interstage Process Discovery• Minit• Perceptive Process Mining• ProcessAnalyze• XMAnalyzer
Process monitoring and controlling
• Metodologii de process minning
• Abordarea exploratorie• Descoperirea modelelor
• Vizualizarea performantelor modelelor
• Descoperirea si compararea variantelor
Top Related