Universitatea Tehnica a Moldovei
Facultatea “Cadastru Geodezie si Construcii”
Catedra “Evaluarea si Managementul Imobilului”
Lucrare de an
Disciplina: “Management in constructii”
Tema: “Motivarea in management”
Elaborat st. gr. CIC-075 Ciubotaru V.
Verificat Negara N.
Chisinau 2010
1
Cuprins:
Introducere................................................................................................3
1. Teoriile conceptuale ale motivarii.....................................................................8
1.1 Teoria motivationala a lui Maslow.....................................................................................81.2 Teoria bifactoriala a lui Herzberg.....................................................................................171.3 Teoria nevoilor a lui McClelland......................................................................................24
2. Teoriile procentuale ale motivarii...............................................................33
2.1 Teoria asteptarilor.............................................................................................................33 2.2 Teoria echitatii .................................................................................................................39 2.3 Modelul motivarii Porter-Lawler......................................................................................45
2
Introducere
O problemă care îi fascinează şi în acelaşi timp dă bătăi de cap psihologilor, dar şi managerilor
din organizaţii este dată de întrebarea „de ce sunt oamenii motivaţi să facă ceva?”. A încerca
construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acţiuni este dificilă,
dar putem încerca să enumerăm câteva: dorinţa intrinsecă de a obţine ceva, comparaţia
socială, presiunea socială, aspiraţiile personale, probabilitatea de obţine succese, obişnuinţa,
creşterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997).
Scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre
condiţiile pentru care unele organizaţii sunt mai eficiente şi productive decât altele, este dată
de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi care sunt legate de
motivaţie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici
să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau
de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri
importante, a găsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
Ce anume îi determina pe oameni sa ajunga în anumite posturi sau functii în cadrul
organizatiilor si, odata ajunsi, sa-si desfasoare activitatea într-un fel sau altul? Nu sunt necesare
experienţe de laborator pentru a dovedi adevarul ca nimic nu intra în conştiinţa daca aceasta nu
este mobilizata de un oarecare interes, daca lipseşte motivaţia. Actele de conduita nu se produc
niciodata mecanic, gratuit.
Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fara a cunoaşte în mod serios cauzele ce susţin
atitudinile şi comportamentul oamenilor cu care lucreaza, personalitatea lor. Toate acţiunile
3
managerului trebuie sa aiba la baza cunoaşterea efectiva a felului in care oamenii se comporta
şi se schimba realmente şi nu a modului în care ar dori el ca ei sa se comporte.
Se pune astfel problema de a determina conduita umana, factorii interiori dinamici ce
contribuie la mobilizarea energiei necesare înfaptuirii unui act sau care intervin în opţiunea
pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realitaţi exterioare, adica motivaţia. Motivaţia
exprima faptul ca la baza condiţiei umane se afla întotdeauna un ansamblu de mobiluri - nevoi,
interese, intenţii, tendinţe, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni, fapte, atitudini,
aceasta fiind o lege fundamentala în psihologie. Derivand din cuvantul latin “movere” (mişcare),
motivaţia este o stare interioara ce energizeaza, activeaza sau pune în mişcare un individ,
canalizand, orientand comportamentul sau în direcţia unui obiectiv. Un motiv a fost descris de
pshihologi ca onelinişte, o lipsa, o dorinţa puternica, o forţa. Odata aflat sub stapanirea unui
motiv, un organism face ceva care sa reduca neliniştea, sa înlature lipsa, sa aline dorinţa, sa
atenueze forţa. Cheia înţelegerii motivaţiei sta în semnificaţia şi raportul dintre nevoi, impulsuri
şi ţeluri (obiective).
Ce este motivatia? „Unui om este mult mai usor sa-i dezvolti calitatile decat sa-inlaturi
defectele”, "Cultiva-i omului calitatile, ca sa-si inunde defectele”. Cuvantul motivatie este cel
mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se
spune ca sunt datorate motivarii sale ridicate, in timp ce un student care evita munca (sub
forma efortului intelectual si al atitudinii participative la actul de transfer si aprofundare de
cunostinte si informatii), se spune ca nu este motivat (sau ca este motivat sa nu munceasca)
(este interesant ca, in lipsa unei motivatii pozitive, se dezvolta, fara prea mare efort, o motivatie
negativa).
Putem defini motivatia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizeaza,
directioneaza si sustine un anume comportament.Motivatia este o "forta" personala care
determina un anume comportament si, atunci cand ne referim, spre exemplu, la metoda de
rotatie a locurilor de munca pentru motivarea angajatilor, intelegem activarea acestei forte
interioare. Din perspectiva psihologiei muncii motivaţia este definită ca sumă a energiilor
interne şi externe care iniţiază, dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al
4
organizaţiei, care va satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din această
definiţie rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaţionale şi trebuinţele.
Efortul este o măsură cantitativă a intensităţii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o
activitate susţinută la locul de muncă. Totuşi nu orice efort intens conduce la performanţe în
muncă. Angajatul trebuie să-şi canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini şi obiectivele
organizaţionale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului
depus (figura 1.). Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaţionale, cu
atât efortul depus va aduce o contribuţie mai mare la rezultatele aşteptate de organizaţie
(figura 1.b.), după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanţe slabe la locul de
muncă (figura 1.a).
Figura 1. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale
Motivaţia trebuie analizată şi ca un proces de satisfacere a trebuinţelor (figura 2.). Trebuinţa
este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât
este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un
comportament prin care acesta urmăreşte satisfacerea trebuinţei şi reducerea tensiunii (Zlate,
1981).
5
Figura 2. Procesul motivaţiei
Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că
efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface şi propriile trebuinţe. Motivaţia pentru
muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaţionali: intrinseci (individuali)
şi extrinseci (organizaţionali). În modelul general al motivaţiei (Rotaru, Prodan, 1998) prezentat
în figura 3. observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament
individual motivat (sau nu) în vederea obţinerii performanţelor aşteptate.
Figura 3. Modelul general al motivaţiei
6
Din figura 3. rezultă un alt aspect important al motivaţiei, şi anume conotaţia managerială a
acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilităţile cele mai importante ale
managerilor, aceştia trebuind să găsească cele mai bune modalităţi pentru a face ca subalternii
lor să obţină performanţe în muncă. Un lucru important în mediul organizaţional - de multe ori
insuficient subliniat - este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele
motivaţionale sunt declanşate şi coordonate din interiorul fiinţei umane. Rolul managerulului
este de a identifica şi a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizaţiei asigură şi
satisfacerea propriilor nevoi ale angajaţilor.
Pentru a obtine obiective de productie ridicate pe piata nord-americana, fabricantii japonezi
de automobile au avut nevoie nu numai de materiile prime adecvate si de cele mai moderne
echipamente de productie, ci si de motivarea angajatilor. Desi, din cand in cand, lucratorii devin
nesatisfacuti, cei mai multi dintre angajatii firmelor japoneze sunt multumiti de munca lor si
sunt motivati pentru a raspunde corect la standarde de productie ridicate (sub aspectul calitatii,
al organizarii muncii, al productivitatii muncii, al salariului). Aceasta atitudine de inalt nivel
motivational a lucratorilor deriva din practicile managementului companiilor, cum ar fi rotatia
locurilor de munca, participarea angajatilor la luarea deciziilor, recompensarea performantelor
echipelor de lucratori si o anume filozofie asupra calitatii muncii, care poate fi considerata ca
derivand din cultura nipona.
Majoritatea lucratorilor din fabricile de automobile japoneze din SUA sunt satisfacuti de
locurile lor de munca si de companiile unde lucreaza. Dedicarea lor muncii pe care o fac
reprezinta un indicator moral ridicat. Moralul unui angajat se refera la atitudinea fata de
munca, fata de superiori si fata de organizatia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine
pozitiva in raporturile de munca – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de
munca, sau ca rezultat al locului de munca. O necesitate care ar putea fi satisfacuta prin locul
de munca este recunoastea rolului important si contributia avute intr-o organizatie (satisfactia
muncii). O alta nevoie, satisfacuta, de data aceasta, ca rezultat al locului de munca, este
securitatea financiara. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasi-totala si la loialitate in
favoarea organizatiei, evidente in fabricile japoneze de automobile din SUA, la care se adauga
dorinta de a lucra cat mai bine. Un moral scazut poate conduce la absenteism, dezinteres fata
7
de munca, rata scazuta a productivitatii si, ca rezultat, angajatii parasesc compania pentru a
cauta locuri de munca la alte firme, in speranta ca vor afla acolo mai multa satisfactie prin
motivatie.
Motivatia, moralul si satisfacerea (implinirea) nevoilor angajatilor se intrepatrund si, impreuna
cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori, cercetatorii
incep un studiu gandindu-se la cateva obiective inguste ca arie de cuprindere dar, dupa ce
cercetarea subiectului se dezvolta si se contureaza, cercetatorii realizeaza ca, atat obiectivul,
cat si cercetarea ar putea fi generale. Acelasi lucru s-a intamplat si cu multe din cercetarile
intreprinse in domeniul muncii si al relatiilor de munca.
Capitol I : Teoriile conceptuale ale motivarii
§ 1.1 Teoria motivationala a lui Maslow
Un punct de plecare în teoriile motivaţiei îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea
piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală şi motivaţie
(Eysenck, 1998). În concepţia lui Maslow, omul este o fiinţă care doreşte tot mai mult, iar ceea
ce doreşte depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinţele umane sunt aranjate pe mai multe
niveluri într-o ierarhie, în funcţie de importanţa lor. Iniţial (anii '40) a fost prezentat un model
cu cinci niveluri ale trebuinţelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza
piramidei stau necesităţile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile
superioare, intensitatea acestora scade (figura 4.).
8
Figura 4. Comparaţie între modelele motivaţionale (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg)
După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt satisfăcute
trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci forţa unei
trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de măsura
în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei trebuinţe de un anume
nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul următor (Lefter et al., 1999;
Druţă, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai mic este
în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul motivaţional
al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau
o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi
asigurarea unei existenţe familiei lui.
Teoria nevoilor postulează că fiinţele umane au nevoi caracteristice şi că oamenii pot fi
motivaţi oferindu-le ceea ce au nevoie în schimbul efortului pe care îl depun. Cu alte cuvinte,
oamenii sunt motivaţi să îşi satisfacă nevoile cele mai importante. Psihologul american
Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera că unele nevoi
interne sunt mai stringente decât altele, şi că este nevoie de satisfacerea nevoilor de bază (de
pe nivele inferioare) înaintea eliberării energiei necesare împlinirii nevoilor de ordin mai înalt.
Maslow ierarhizeaza nevoile umane in functie de prioritatea lor in cinci categorii:
9
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază,
biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte,
sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul
pierderii elementelor de bază necesare existenţei umane sunt mai puţin preocupaţi de viaţa
socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor
fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în
aşteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizaţii aceste nevoi sunt satisfăcute prin
acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistenţa şi printr-un program de lucru care
să permită un nivel suficient al refacerii capacităţii de muncă.
Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupaţi
de siguranţa lor fizică şi psihică. Securitatea reprezintă anumite condiţii care ameninţă
integritatea fizică a unei persoane. În organizaţii aceste nevoi se referă la: securitatea muncii
(pericol de accidente şi boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă
(probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste
nivelul minim de supravieţuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii şi
asigurări.
Nevoi de apartenenţă. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic şi se
simte în siguranţă, este posibil că acea persoană va deveni interesată să îşi satisfacă nevoia de
10
contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alţii şi să se
bucure de sprijin social. În situaţia în care oamenii sunt izolaţi sau singuri, nevoia de asociere nu
va fi satisfăcută şi îşi vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.
Cu siguranţă că nevoile sociale sunt mai profund condiţionate cultural decât nevoile fiziologice
şi de siguranţă, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalţi decât altele
şi oamenii învaţă să aibă nevoie de tot mai multă interacţiune şi sprijin social. În aproape toate
culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalţi – sunt priviţi ca excepţii.
În organizaţii acest nivel se reflectă în securitatea şi mândria pe care un angajat le poate
resimţi ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparţine unei anumite
echipe, prin posibilitatea de a interacţiona cu alţii la locul de muncă, de a dezvolta noi relaţii
sociale.
Nevoi de stimă. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalţi şi la
nevoia individului de a se simţi valoros, competent şi respectat. În situaţia în care individul este
ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simţi rănit şi nevoile de pe acest nivel
nu sunt satisfăcute. În organizaţiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii
trebuie să acorde multă atenţie şi energie nevoilor de stimă.
În organizaţii un mare număr de situaţii pot ameninţa egoul: evaluările anuale sau bianuale
ale performanţelor, promovările sau creşterile salariale (ca şi lipsa acestora), tipul de sarcini
acordate şi orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi
satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situaţia să îşi dezvolte
potenţialul maxim. Ei ar simţi nevoia de a-şi actualiza potenţialul şi de a-şi atinge cele mai înalte
obiective şi aspiraţii. Maslow a descoperit că mulţi oameni, gândindu-se la propriul lor
potenţial, pot fi speriaţi de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-şi
dezvolta potenţialul sau conştiinţa misiunii personale. Maslow a numit această tendinţă
complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa
personală, a fost înghiţit de o balenă şi eliberat apoi pentru a-şi împlini destinul).
11
Din teoria nevoilor reies câteva implicaţii interesante pentru manageri. Dacă oamenii au nevoi
interne care îi orientează spre anumite moduri de satisfacţie, în organizaţii pot apărea o serie
de probleme, deoarece acestea nu furnizează mijloacele satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa că, datorită faptului că nevoile sociale şi de
recunoaştere sunt adesea ignorate în organizaţii şi că singurul domeniu deschis negocierii îl
constituie salariul şi beneficiile, muncitorii negociază intens în aceste domenii, ca şi când ar
încerca să pedepsească impunerea de limite în faţa împlinirii nevoilor de pe nivelele superioare.
Este mai uşoară negocierea pentru bani, timp şi beneficii decât negocierea în vederea obţinerii
de interacţiune socială, statut, stimă şi împlinire de sine. Managerii simt uneori că, datorită
faptului că muncitorii negociază în principal pentru obţinerea de factori materiali, sunt ignoraţi
factorii cu adevărat importanţi.
Daca nici o nevoie nu este satisfacuta, cele de la baza piramidei trebuie satisfacute mai intai.
Dupa ce un nivel de nevoi a fost satisfacut intr-o masura acceptabila, poate deveni operant
urmatorul nivel. O nevoie odata satisfacuta inceteaza sa mai fie motivatoare. Nevoile de nivel
superior, mai ales cele personale (stima, realizare), sunt mult mai puternice sub aspect
motivational decat cele de nivel inferior si efectul lor este mai indelungat.
Maslow sustine ca pentru satisfacerea nevoilor de baza exista anumite preconditii. Fara
existenta acestora nevoile nu pot fi satisfacute. Amenintarile asupra existentei acestor conditii
actioneaza ca si cum ar fi amenintata insasi satisfacerea nevoilor. Din aceasta cauza multi autori
includ cele doua conditii intre nevoi, rezultand astfel o piramida cu sapte nivele. Cele doua
conditii sunt:
Libertatea de exprimare si investigare, care se refera la existenta unor conditii sociale ce
permit unei persoane sa se exprime liber, sa faca ceea ce doreste, atata timp cat nu
raneste pe altii, sa investigheze, sa caute informatii, sa se apere si incurajeaza justitia,
cinstea si onestitatea.
12
Nevoia de a stii si a intelege, care cuprinde dorinta de a dobandi si a sistematiza
cunostinte despre mediu, nevoia de a-si satisface curiozitatea, nevoia de meditatie,
experimentare, explorare.
Aspecte specifice:
Nevoile sunt interdependente si isi gasesc exprimarea maxima in nevoia de
autorealizare, care apare pe masura satisfacerii tot mai multor nevoi de pe nivelele
inferioare.
Nevoile de ordin superior nu actioneaza in mod obligatoriu in ordinea ierarhiei lor.
La un moment dat pot fi active mai multe categorii de nevoi.
In plus, chiar Maslow a subliniat ca ierarhia nevoilor nu trebuie privita rigid, deoarece
ordinea nevoilor poate varia de la o persoana la alta.
Ierarhia nevoilor depinde de personalitatea, mediul social-cultural si succesele sau
esecurile anterioare ale persoanei. De exemplu, pentru persoanele creative satisfacerea
nevoii de creativitate, parte a nevoii de autoactualizare, este mai importanta decat
satisfacerea oricarei alte nevoi. Creativitatea lor se manifesta nu ca nevoie de
autorealizare activata ca urmare a satisfacerii nevoilor de nivel inferior, ci ea este activa
si in cazul in care nevoile de baza nu sunt satisfacute.
13
alta cauza a rasturnarii ierarhiei poate fi satisfacerea unei categorii de nevoi pentru o
perioada indelungata dupa care nevoia va fi subevaluata. De exemplu, persoana care
niciodata nu a suferit de foame subestimeaza efectele nesatisfacerii nevoii de hrana si
priveste hrana ca ceva neimportant.
nevoie nu trebuie sa fie satisfacuta in proportie de 100% pentru ca o alta nevoie sa
devina motivatoare. Cei mai multi oameni sunt numai partial satisfacuti in nevoile lor.
Din pacate, cercetarile empirice intreprinse au adus putine elemente evidente de sustinere a
teoriei lui A. Maslow. in esenta, limitele majore imputate teoriei sunt:
1. Nu s-a putut dovedi ca exista cinci niveluri distincte de nevoi, ci doua sau trei;
2. Nu s-a confirmat ca, odata satisfacute nevoile fiziologice, oamenii urca scara nevoilor in
maniera propusa de Maslow. Dimpotriva, se pare ca nu exista o regula speciala care sa
guverneze aparitia unui anumit tip de nevoi, dupa satisfacerea celor fiziologice;
3. Regula potrivit careia o nevoie satisfacuta inceteaza sa mai fie importanta si, deci, sa
motiveze, nu functioneaza in cazul nevoilor de rang superior, indeosebi al celei de
autorealizare.
Cu toate aceste limite, interesul larg de care se bucura teoria lui A.Maslow, chiar si dupa
jumatate de secol de la aparitia ei, este datorat faptului ca ideile sale de baza au certe implicatii
manageriale. Intre aceste implicatii pot fi mentionate:
1. Managerii trebuie sa nu uite faptul ca motivatia este, in general, determinata de un ansamblu
de nevoi, nu de una sau doua (salariu bun si promovare, de exemplu);
2. Managerii trebuie sa identifice la salariatii lor cea mai importanta nevoie si sa lege
satisfacerea ei de performanta dorita. De exemplu, daca nevoia de recunoastere (stima) a fost
identificata, atunci trebuie create oportunitati de acordare de gratificatii contingente
performantelor;
14
3. Managerii trebuie sa fie constienti de caracterul personalizat al motivatiei. Este posibil ca o
persoana sa nu fie motivata de ceea ce motiveaza alta persoana. Prin urmare, este necesara
sensibilitate la diferentele in preferintele individuale;
4. Managerii trebuie sa realizeze ca exista posibilitatea ca nevoile salariatilor sa se schimbe din
timp in timp si de la situatie la situatie. Prin urmare, potrivit lui Maslow, la diferite date oamenii
se vor afla la nivele diferite ale ierarhiei nevoilor;
5. Managerii sunt responsabili de crearea climatului in care salariatii is pot maximiza potentialul
lor;
6. Falimentul in crearea de oportunitati legate de munca, prin care sa se satisfaca nevoile, va
conduce, foarte probabil, la frustrarea salariatilor, scaderea productivitatii si cresterea
fluctuatiei.
Concret, ce acTiuni pot fi Intreprinse de manageri, pe cele cinci trepte ale ierarhiei Maslow
pentru motivarea personalului? Prezentam cateva din cele mai semnificative practici, larg
utilizate:
1. Pentru nevoi fiziologice:
• salariu adecvat;
• conditii confortabile de munca;
• mese (hrana) gratuite;
• sume (alocatii) pentru imbracaminte;
• locuinte ale intreprinderii.
2. Pentru nevoi de securitate:
• salariu garantat;
• asigurari medicale;
15
• asigurari sociale (pensii, somaj);
• conditii ce protejeaza si asigura securitatea muncii in sens fizic;
• siguranta postului.
3. Pentru nevoi de apartenenta:
• sponsorizarea echipelor sportive, artistice;
• permisiunea activitatii unor grupuri informale;
• incurajarea relatiilor intre salariati;
• dezvoltarea prieteniei profesionale;
• petreceri, aniversari etc. la serviciu.
4. Pentru nevoi de stima:
• promovari;
• pretuire in public;
• numele in publicatia organizatiei;
• simboluri de statut;
• birouri separate;
• titluri legate de activitate.
5. Pentru nevoi de autorealizare:
• oportunitati de realizari;
• incurajarea creativitatii;
• sanse de avansare;
• autonomie;
16
• posturi interesante, incitante.
Trebuie metionat ca Maslow nu a avut intentia ca teoria sa asupra ierarhiei nevoilor umane sa
fie aplicabila direct motivatiei pentru munca in organizatii. Acest lucru s-a intamplat dupa circa
20 de ani de la prima aparitie (1943). In ciuda absentei acestei intentii, ierarhia Maslow a fost
larg popularizata in literatura de Management, indeosebi de catre si dupa aparitia cunoscutei
lucrari a lui Douglas McGregor “The Human Side of Enterprise” (Componenta umana a
intreprinderii) si, cu toate limitele sale, continua sa exercite, cum am aratat mai inainte, o
influenta semnificativa asupra gandirii curente despre motivatie.
§ 1.2 Teoria bifactorială a lui Herzberg
Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) (apud Saal şi Knight, 1988) propun o teorie
bifactorială a satisfacţiei muncii (engl., two-factor theory, motivation-hygiene theory), ce va fi
mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei pentru
problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă atenţie.
La sfarsitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ doua sute de
ingineri si economisti din Pittsburgh. In timpul interviurilor, persoanele supuse experimentului
au fost pusi sa raspunda la cateva intrebari:- sa se gandeasca la momentul in care au aflat un
aspect deosebit favorabil („bun”) despre serviciul si munca lor,- sa descrie factorul, sau factorii
care i-au determinat sa-si aleaga profesiunea, sa se gandeasca la momentul in care au aflat ceva
special de favorabil („rau”) despre munca lor. Herzberg a fost surprins sa descopere ca emotia
pozitiva („buna”)si emotia negativa („rea”) au rezultat din seturi de factori complet
diferiti,astfel ca, de exemplu, un salar mai mic poate face pe o persoana „sa se simta rau”, dar
un salar mai mare nu face in mod automat, „sa se simta mai bine”, daca, in afara de factorul-
salar, mai sunt si alti factori care provoaca persoanei in cauza „un camp” de
insatisfactii.Satisfactie si insatisfactie Inainte de interviurile lui Herzberg, presupunerea generala
era ca satisfactiile si insatisfactiile angajatilor se afla la poli opusi, pe aceasi scala de intensitate.
17
Dupa interviurile lui Herzberg, s-a observat ca satisfactiile si insatisfactiile coexista si difera prin
intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia ca fiecare persoana isi are scala proprie, atat
pentru satisfactii, cat si pentru insatisfactii, prima „gradata” de la maximum la minimum, de
unde incepe cea de-a doua „gradata” de la maximum la minimum . Cele doua scari de
intensitate, care coexista, pot fi considerate cantitative, sau volumice si, in acest mod,
satisfactiile,respectiv insatisfactiile, sa varieze de la zero, la o valoare maxima, care poate,
desigur, sa fie diferita pentru cel doua stari emotionale(si, fortand putin certitudinea, cred ca
putem afirma, fara a gresi prea mult, ca, intr-o viata de om, suma satisfactiilor este egala cu
suma insatisfactiilor - deductie rezultata dintr-o lege a echilibrului general – dar difera, probabil,
doar intensitatea trairii lor, de catre fiecare dintre noi?!). Aceasta idee, care sustine ca
satisfactiile si insatisfactiile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stari emotionale si conduc la
cresterea,respectiv descresterea motivatiei, reprezinta asa-numita Teorie a celor doi factori a
lui Herzberg; factorii care reduc motivatia au fost numiti„hygiene factors", iar cei care
favorizeaza motivatia „satisfiers" .Factorii de munca, pe care Herzberg ii asociaza frecvent cu
satisfactia ("satisfiers"), sunt: realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,avansarea, cariera
profesionala - in general - si munca insasi. Acesti factori sunt considerati, de obicei, factori
motivationali, deoarece, prin prezenta lor, conduc la cresterea motivatiei. Absenta acestor
factori nu duc, in mod obligatoriu, la insatisfactie, dar prezenta lor creeaza multumire
(satisfactie). Factorii de munca facuti raspunzatori de aparitia insatisfactiilor („hygiene factors”)
se refera la supravegherea agasanta, conditii demunca neprielnice, relatii interpersonale -
informale si formale -tensionate plata muncii lipsita de etica, siguranta locului de munca
indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatieineexplicite, nesigure si distante
in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor. Factorii mentionati reduc insatisfactia, sau, din
contra, fac ca ea sa creasca, dupa cum prezenta lor se face mai mult, sau mai putin simtita, dar
nu este obligatoriu sa influenteze, intr-un fel, motivatia.Utilizarea Teoriei lui Herzberg, Henberg
ofera un ghid explicit pentru utilizarea teoriei celor doifactori in motivatia angajatilor. El
sugereaza ca acesti doi factori,raspunzatori de aparitia satisfactiilor ("satisfiers") si a
insatisfactiilor("hygiene factors"), nu pot avea valoarea "zero", pentru ca niciodata nu vor putea
fi eliminate total insatisfactiile (e in firea omului sa fie vesnic,mai mult, sau mai putin,
nemultumit), ori satisfactiile sa atinga "cota"zero. Managerii trebuie sa lucreze astfel incat sa
18
ofere factori motivationali de la care spera sa obtina, pe termen lung, un grad ridicat
demotivatie. O aplicatie practica a teoriei lui Herzberg este imbogatirea locurilor de
munca .Imbogatirea locurilor de munca este o puternica sursa de motivatie prin realizare,
recunoastere si responsabilitate, factori de munca ce aduc satisfactie, dupa cum am aratat
anterior. Este necesar sa subliniem faptul ca modul de plata al salariatilor are un efect
motivational mai mare decat ii confera Herzberg, prin teoria sa, sustinand ca plata ofera numai
schimbari pe termen scurt si nu motivatie. Totusi, in multe organizatii plata ofera recunoastere
si este o recompensa pentru realizari – iar recunoasterea si realizarea sunt factori motivationali.
Efectul modului de plata asupra motivatiei poate depinde de modul cum este distribuita
plata.Daca salariul creste fara sa fie efectul unor performante, cum ar fi in cazul cresterii
costului vietii (indexari de salarii efectuate pentru acoperirea efectului inflatiei), aceasta
crestere nu poate conduce la o motivatie suplimentara a angajatilor. In schimb, daca
recompensa creste ca urmare a recunoasterii unor calitatii (sub forma unor prime, de exemplu),
aceasta poate juca un rol putemic in motivarea lucratorilor pentru obtinerea de performante
ridicate.
Studiul iniţial a fost realizat în baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri şi economişti
din nouă companii diferite. În cadrul interviurilor, aceştia au fost solicitaţi să-şi descrie
experienţele de lucru în care s-au simţit foarte bine sau foarte rău şi să spună cât timp au
persistat astfel de sentimente faţă de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost
înregistrate şi incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajaţi să dezvolte atitudini
pozitive sau negative faţă de locul de muncă (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui
studiu au condus la formularea unei distincţii între două categorii de factori prezenţi la locul de
muncă (figura 5.): factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele
asociate unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile
profesionale (realizare, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de
conţinutul muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise;
factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor
atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt
asociate mai degrabă contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului
19
(politica şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea,
relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă).
Figura 5. Comparaţie între factorii motivatori şi igienici
Teoria lui Herzberg este strans legata de ierarhia Maslow a nevoilor umane. Factorii de igiena,
extrinseci muncii, reflectand contextul muncii, sunt aproximativ echivalenTi nevoilor de rang
inferior din ierarhia Maslow. Actiunea acestor factori previne insatisfactia, dar nu conduce la
satisfactie.
Impliniti, nu motiveaza, dar constituie insa necesara baza de plecare pentru motivatie. Numai
factorii care aduc satisfactii ii motiveaza pe indivizi in munca. Acesti factori sunt echivalenti
aproximativ nevoilor de rang superior din ierarhia Maslow.
20
Potrivit teoriei lui Herzberg, un individ este motivat cu adevarat de un continut interesant,
incitant, al muncii postului sau.
Teoria Herzberg sugereaza ca intr-o societate moderna, aflata la un anumit nivel de
dezvoltare, cei mai multi salariati au atins un standard de progres social si economic, ce le
permite satisfacerea adecvata a nevoilor de rang inferior. Un salariu corect si conditii salubre si
sigure de munca, de exemplu, sunt percepute ca firesti, normale, pe deplin meritate. Prezenta
lor generalizata nu este remarcata in masura in care absenta lor este. De aceea, salariatii de azi
sunt motivati de nevoile de rang superior, respectiv de cele de stima si autorealizare.
Teoriei lui F. Herzberg i s-au adus o serie de critici, mai ales cu privire la simplificarea exagerata
a raportului dintre satisfactia in munca si motivatie. Punctul de plecare al criticilor il constituie
contestarea reprezentativitatii unui esantion de doar 200 de subiecti din aceeasi zona
industriala, (Pittsburg, Pennsylvania), pe de-o parte si tehnica de investigare folosita -; metoda
incidentelor critice -; pe de alta. In legatura cu aceasta metoda, prin care se cere celor
intervievati sa descrie doar perioadele si evenimentele exceptionale, bune sau rele, din viata lor
profesionala, precum
si ceea ce le-a determinat, s-a imputat o doza inevitabila de subiectivism, determinata de
tendinta oamenilor de a considera drept merite personale rezultatele si perioadele bune din
munca lor si de a imputa circumstantelor si cauzelor exterioare rezultatele mai putin bune si
insatisfactia in munca.
Cercetari ulterioare au condus la rezultate diferite de cele pe care le proiecteaza teoria
Herzberg. Unul si acelasi factor de munca poate aduce atat satisfactii, cat si insatisfactii. De
asemenea, un individ poate fi in acelasi timp si foarte satisfacut si foarte nemultumit. Sa ne
gandim de pilda la munca unei surori medicale, a unei educatoare, unui invatator sau profesor,
cu vocatie si dedicati profesiei, care pot fi deosebit de multumiti de activitatea lor si deloc
satisfacuti de salariul pe care-l primesc.
Modelul Herzberg nu este si nu poate fi considerat o teorie comprehensiva a motivatiei
pentru munca. El descrie numai anumite aspecte ale continutului motivatiei, fiind o constructie,
in general, inadecvata procesului motivational complex al oamenilor ce activeaza in organizatii.
21
Si totusi, teoria sa a devenit foarte populara si larg acceptata de practicieni.
Teoria lui Herzberg are meritul de a fi pus intr-o lumina noua continutul motivatiei pentru
munca. A avut si are un larg impact in practica managementului.
Sintetizand, implicatiile manageriale ale teoriei bifactoriale elaborata de Herzberg pot fi
formulate astfel:
1. Concentrarea pe factorii de igiena (cresteri de salarii, premii, sporuri, imbunatatirea
conditiilor de munca) este inoperanta in multe cazuri,in special in cele de moral; numai
suprasatisfacerea factorilor de igiena nu va ameliora performantele in munca;
2. Satisfacerea factorilor de igiena este absolut necesara pentru a mentine resursele umane ale
organizatiei;
3. Motivatia poate fi amplificata prin proiectarea unor posturi care sa ofere oportunitati de
realizare, recunoastere, responsabilitate, promovare si crestere personala. In acest sens,
reproiectarea anumitor posturi si pentru anumiti salariati, imbogatind munca in continut, ofera
premise pentru o motivatie crescuta.
Herzberg susţine că rezultatele studiilor indică faptul că opusul satisfacţiei în muncă nu este
insatisfacţia: dacă îndepărtăm aspectele care produc insatisfacţie în muncă nu facem munca în
sine mai satisfăcătoare, ci doar ne asigurăm că ea nu este insatisfăcătoare (figura 6.a). Ca
urmare, autorul propune concepţia unui continuum dual al satisfacţiei în care opusul
“satisfacţiei” este “lipsa satisfacţiei” iar opusul “insatisfacţiei” este “lipsa insatisfacţiei” (figura
6.b).
22
Figura 6. Concepţia tradiţională (a) şi cea a lui Herzberg (b) despre satisfacţia şi insatisfacţia la
locul de muncă.
Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe. Acestea sunt
exprimate prin următoarele observaţii:
nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu alte
cuvinte, o persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să
considere acceptabilă situaţia de la locul de muncă;
sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de
cercetare utilizată a vizat numai satisfacţia;
metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au
făcut şi interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea
datelor prin interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.
Deşi nici una dintre afirmaţiile semnificative ale teoriei nu este susţinută de rezultatele
studiilor întreprinse (cf. McCormick şi Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut şi are impact în
domeniul aplicativ al psihologiei muncii şi organizaţionale.
După apariţie, teoria a fost utilizată ca bază pentru proiectarea posturilor şi restructurarea
funcţiilor, pentru a oferi oportunităţi de lucru mai interesante angajaţilor şi a avut un rol
important în elaborarea şi dezvoltarea unor metode şi programe manageriale legate de
23
îmbogăţirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele esenţiale ale
îmbogăţirii postului sunt (Rotaru şi Prodan, 1998):
feedback frecvent asupra rezultatelor performante;
oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (auto-realizarea);
oportunitatea programării muncii;
flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicare deschisă);
responsabilitatea angajatului pentru rezultate.
Deşi Herzberg nu a dezvoltat prea mult noţiunea de motivaţie intrinsecă în cadrul teoriei
bifactoriale, apariţia ei şi controversele care au înconjurat-o au creat un interes deosebit pentru
acest aspect. Specialiştii organizaţionali preocupaţi de problematica acestui tip de motivaţie
recunosc faptul că anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importanţa
sarcinii, varietatea abilităţilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul să
fie satisfăcut de activitatea sa la locul de muncă, fără a mai primi stimulente externe (salariu,
recunoaştere, laudă, etc.).
§ 1.3 Teoria nevoilor a lui McClelland
Modelul a fost dezvoltat de McClelland pornind de la ierarhia motivelor propusă de
Maslow şi autorul a insistat mai ales asupra nevoilor de ordin superior; prin urmare,
comportamentul individului va fi orientat mai ales de către una dintre următoarele nevoi:
afiliere, putere sau realizare. Contrar lui Maslow sau Alderfer, McClelland nu a fost interesat de
stabilirea unei ierarhii a nevoilor, fiind mai degrabă interesat de efectele comportamentale ale
necesităţilor.
24
Persoanele cu nevoie ridicată de afiliere sunt motivate de relaţii interpersonale, cu cât
mai apropiate şi de mai lungă durată cu atât mai bine. Învaţă repede reţelele sociale şi au
abilităţi de comunicare bine dezvoltate.
Nevoia ridicată de putere presupune dorinţa persoanei de a controla mediul
înconjurător şi mai ales ceilalţi indivizi cu care intră în contact. Persoanele cu o nevoie ridicată
de putere manifestă o intensă preocupare pentru prestigiul personal şi se pot angaja în
activităţi cu un grad crescut de risc.
Persoanele cu un nivel ridicat al nevoii de realizare doresc mai ales să facă dovada
competenţei lor, să execute bine sarcini provocatoare. Banii pot constitui un puternic motivator
pentru aceste persoane, în măsura în care simbolizează atingerea obiectivelor stabilite. Sarcinile
căutate de aceste persoane au un grad mediu de dificultate şi permit asumarea responsabilităţii
pentru îndeplinirea lor. Obiectivele stabilite au de obicei o dificultate medie, presupunând
asumarea unor riscuri calculate.
Cu toate că McClelland a fost interesat de efectele pe plan comportamental ale acestor
nevoi, el sublinia că între nevoi şi comportament nu există o corespondenţă de unu la unu, în
determinarea comportamentului intervenind pe lângă necesităţi şi alte variabile, precum
valorile personale, abilităţile sau oportunităţile de acţiune.
Tabelul nr. 1. Comparaţie între modelele motivaţionale ale lui Maslow, Alderfer şi
McClelland
Maslow Alderfer McClelland
AutoactualizareNevoi de
dezvoltareRealizare
Stimă şi statutNevoi relaţionale
Putere
Apartenenţă şi dragoste Afiliere
25
SecuritateNevoi existenţiale
Nevoi fiziologice
3.4. Implicaţii manageriale ale teoriilor bazate pe nevoi
Aprecierea diversităţii. Managerii ar trebui să fie adepţii evaluării nevoilor individuale ale
salariaţilor, cărora să le ofere pachete motivaţionale potrivite. Soluţii stereotipe bazate pe
nevoile „angajatului tipic” vor duce la reducerea eficacităţii strategiilor motivaţionale alese.
Aprecierea motivaţiei intrinseci. Managerii ar trebui să ia în calcul existenţa nevoilor de
rang superior. Recunoaşterea acestora este necesară din cel puţin două motive:
- una dintre condiţiile de bază ale supravieţuirii organizaţiilor este exprimarea unui minim
de comportament inovativ din partea membrilor;
- reprimarea unor nevoi de ordin superior inspiră cereri de satisfacere a nevoilor de ordin
inferior, ceea ce poate duce la un cerc vicios motivaţional.
Deşi şi această teorie pleacă de la nişte trebuinţe fundamentale, autorul nu e interesat de
eventuală ierarhie a lor, ci, mai degrabă, de consecinţele comportamentale specifice
fiecăreia→astfel, există trei trebuinţe de bază:
o trebuinţe de realizare (need of achievement)=nAch
o trebuinţe de afiliere (need of affiliation)=nAff
o trebuinţe de putere (need of power)=nPow
– indivizii cu nAch puternic se caracterizează prin:
26
preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilitatea personală pentru succes, deci
refuză sarcinile bazate pe şansă
au tendinţa de a-şi stabili obiective cu dificultate medie; îşi asumă un risc calculat
în cazul unor sarcini uşoare, nu mai au sentimentul realizării personale
evită obiectivele prea grele (consideră că nu pot fi atinse)
au dorinţa de feed-back asupra rezultatelor
sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlalţi, de inovare
se implică în obiective pe termen lung
au puternice satisfacţii interne (nu sunt conflictuali)
– indivizii cu nAff puternic se caracterizează prin:
dorinţă puternică de a stabili relaţii cu ceilalţi (amicale, compatibile)
vor să-i placă pe ceilalţi şi să fie plăcuţi de ei
învaţă repede să interacţioneze
comunică frecvent, evită conflictele, se conformează puternic la dorinţele celor cu care
au relaţii pozitive
– indivizii cu nPow puternic se caracterizează prin:
doresc să-i influenţeze pe ceilalţi, să aibă impact, să facă impresie
caută grupurile în care să se manifeste; dacă nu pot, evită grupurile
captează atenţia prin poziţii riscante
sunt preocupaţi de prestigiul personal
– strategii practice→autorul susţine că se pot prognoza anumite tipuri de activităţi pe aceste
baze; astfel, pentru:
Ø nAch – poziţii intermediare de conducere
– sarcini independente de dificultate medie
27
Ø nAff – domenii ca asistenţa socială, relaţii publice, mass-media
Ø nPow – motivaţi/recomandaţi pentru posturi de conducere înalte→astfel, top-
managerii eficienţi au nAff scăzută, nPow crescută şi abilitatea de a dirija puterea în scopuri
organizaţionale.
Nevoia de realizare (nR) ii caracterizeaza pe indivizii cu o puternica orientare spre un scop, un
obiectiv, legati de straduinta de excelenta in realizarea sarcinilor.
Oamenii cu o inalta nevoie de realizare sunt atrasi de sarcini care le solicita intens talentele si
abilitatile de a rezolva problemele; manifesta o puternica dorinta de succes si o teama la fel de
puternica fata de esec. Nu manifesta interes pentru situatii in care norocul determina succesul.
Comportamentul celor cu o inalta nR se caracterizeaza prin cateva trasaturi pe care le
prezentam succint in continuare.
O prima trasatura este nivelul ridicat al responsabilitatii personale pentru indeplinirea cu
succes a sarcinilor asumate. Atata timp cat satisfactia realizarii obiectivelor vizate deriva din
eforturile lor personale, apare firesc ca responsabilitatea personala sa fie la mare pret.
Alternativa la responsabilitatea personala este speranta atingerii obiectivelor prin sansa sau
prin efortul si abilitatile altora, adica prin delegare. Chiar si atunci cand succesul a fost obtinut,
in conditiile alternativei mentionate, cei cu o inalta nR nu vor savura satisfactia realizarii pentru
ca aceasta nu este rezultatul propriului efort.
Acceptarea sau stabilirea unor obiective dificile, incitante, dar nu nerealiste, este o alta
caracteristica a celor cu nR. O probabilitate de 30-50% de realizare a obiectivelor este
interesanta pentru acesti oameni. De regula, ei evita sarcini pe care le considera aproape
imposibil de Indeplinit sau facile, al caror succes este garantat.
A treia trasatura este feedback-ul cat mai rapid, concret si masurabil pentru performanTele
lor, feedback cautat si asteptat de cei cu nR. Aceasta trasatura este specifica indivizilor cu nR
Intrucat feedback-ul le permite sa evalueze succesul actiunilor si sa aiba satisfactia realizarii.
28
Caracteristic comportamentului celor cu nR dominanta, in cazul unor sarcini ce necesita lucrul
in echipa, este alegerea unor parteneri ce sunt mai degraba specialisti, experti in domeniu,
decat prieteni. Aceasta trasatura este sustinuta de aceeasi nevoie de satisfactii date de realizari
prioritara in raport cu nevoia de relatii de afiliere.
In sfarsit, nevoia de trai, satisfactiile oferite de realizarea obiectivelor ii determina pe cei cu nR
sa manifeste initiativa in cercetarea si analiza mediului in care actioneaza. Astfel, ei identifica,
selecteaza si proiecteaza obiective realiste, pentru a alimenta si pe aceasta cale increderea
in propriile capacitati si a elabora planuri fundamentate, indispensabile atingerii obiectivelor.
In cercetarile lui D. McClelland, intreprinzatorii au aratat o ridicata nevoie de realizare. De
asemenea si managerii de varf din intreprinderile mici. In intreprinderile mari, aceasta motivatie
ii caracterizeaza pe managerii de pe pozitiile medii si cele apropiate de varful piramidei
ierarhice.
Teoria nR sugereaza un ansamblu de actiuni ale managerilor. Managerii trebuie sa fie
preocupati de crearea conditiilor care sa stimuleze orientarea pe realizari a salariatilor. Concret,
se pune problema crearii unui climat, in care accentul sa cada pe responsabilitatea personala a
salariatilor, responsabilitate asumata autonom. De asemenea, managerii ii pot stimula pe
oamenii cu care lucreaza oferindu-le un feedback prompt si obiectiv asupra rezultatelor muncii
lor, precum si recompense adecvate, ca recunoastere a realizarilor.
O atentie particulara necesita exercitarea functiilor de planificare si control ale managerilor,
concepute astfel incat sa stimuleze efectiv comportamentul orientat spre realizari. Salariatii cu
nR ar trebui sa aiba libertatea sa stabileasca obiective compatibile cu nivelul capacitatilor lor,
asa cum este perceput de ei insisi. Desigur, ei trebuie sa primeasca asistenta tehnica, care sa-i
ajute sa realizeze obiectivele. Managerii trebuie sa fie constienti ca, in cazul in care obiectivele
de munca nu sunt clar si explicit formulate, persoanele cu nR se pot angaja in realizarea unor
obiective ce nu sunt, partial sau integral, si ale organizatiei.
Pentru a incuraja si la ceilalti salariati un comportament orientat spre realizari, managerii vor
stabili obiective moderate ca dificultate si pe care le vor ajusta, daca circumstantele o cer. Si ii
29
vor sprijini pentru a diminua asfel anxietatea si teama de esec. Un feedback tangibil si relevant
pentru activitatea salariatilor nu este doar o sursa de satisfactii. Este si o baza pentru planuri de
pregatire profesionala, de asigurare a resurselor suplimentare si de inlaturare a barierelor
organizationale. Fezabilitatea actiunilor manageriale propuse in vederea promovarii unui
comportament orientat spre realizari a fost confirmata experimental prin programe de
pregatire pentru practica motivarii pentru realizari.
Nevoia de afiliere (nA) joaca un rol complex, dar vital, in comportamentul oamenilor.
Contactul social, sub diferite forme, este absolut necesar pentru o dezvoltare fizica normala si a
personalitatii copilului. Iar izolarea totala este, virtual, in toate cazurile, o situatie intolerabila
pentru un adult, chiar si atunci cand nevoile fiziologice ii sunt asigurate. Toti avem nevoie de
relatii cu altii. Studii speciale au relevat ca tinerii intre 16-24 de ani pretuiesc prietenia la scoala
si la locul de munca mai mult decat parintii sau bunicii lor. Tinerii merg la lucru si cu speranta de
a intalni noi prieteni Si de a face parte dintr-un grup. Oamenii cu o ridicata nA se gandesc la
prieteni si relaTii de prietenie. Le place sa-i ajute, sa-i Invete si sa-i dezvolte pe altii. Manifesta o
scazuta nevoie de putere. Au tendinta de a evita sa fie supraveghetori pentru ca le place sa fie
mai degraba unul din membrii grupului decat seful acestuia.
Succint, caracteristicile unei persoane cu o ridicata nA pot fi formulate astfel:
• Cauta sa stabileasca si sa intretina stranse relatii cu altii;
• Doreste sa fie agreata de altii;
• Manifesta interes si satisfactii deosebite pentru activitati sociale;
• Manifesta puternice preocupari pentru apartenenta, respectiv participarea la grupuri si
organizatii.
In context organizational, nA poate fi privita ca “afiliere de siguranta” si “afiliere de interes”.
In cazul afilierii de siguranta, indivizii cauta relatii cu altii din motive de autoprotectie, fiind
preocupati permanent de evitarea conflictelor. Afilierea de siguranta isi are originea in
sentimentul insecuritatii individuale. Se manifesta printr-un comportament plin de solicitudine,
30
chiar daca situatiile de munca nu o cer. Relatiile interpersonale sunt patrunse de sentimente
defensive pentru cei cu nA de acest tip.
Managerii cu ridicata nevoie de afiliere de siguranta sunt retinuti in a oferi un feedback
negativ, de teama deteriorarii bunelor relatii cu cei in cauza.
In cazul afilierii de interes, relatiile se stabilesc intr-o maniera ce este compatibila cu cerintele
postului de munca. Un astfel de salariat nu evita conflictele, dar are grija sa clarifice
concentrarea sa pe problema si nu pe persoana. Persoanele cu care interactiveaza sunt
parteneri in rezolvarea problemei si in realizarea activitatilor aferente pentru atingerea
obiectivelor urmarite. In consecinta, sentimente de sustinere traverseaza relatiile
interpersonale motivate de interese de afiliere.
Managerul cu nA de interes ridicata este deschis relatiilor interpersonale, dar nu evita sa
ofere subordonatilor un feedback, deopotriva pozitiv si negativ, pentru ca orientarea lui pe
sarcini ii da capacitatea sa se concentreze pe perfomante si nu pe persoane.
Implicatiile manageriale ale teoriei nA se deduc din caracteristicile prezentate mai inainte.
Managerii cu nA de siguranta sunt mai putin eficienti decat cei cu nA de interes. Sentimentele
de insecuritate, tradate de nevoia afilierii de siguranta, pot avea consecinte negative precum:
pierderea credibilitatii, compromisuri incompatibile cu postul, introducerea unui sistem de
recompense ce vizeaza prioritar multumirea si nu performanta. Totusi, sensibilitatea fata de
sentimentele subordonatilor, atitudinea deschisa in relatiile interpersonale pot spori
considerabil eficacitatea managerilor. Nevoia de afiliere de interes promoveaza comunicarea in
ambele sensuri, imbunatatind munca in grup si sansele unor decizii mai bune.
In ce-i priveste pe subordonatii cu o ridicata nA, managerii trebuie sa se asigure ca acestia
sunt lasati sa lucreze ca o componenta a echipei, pentru ca satisfactia lor provine de la oamenii
cu care lucreaza in mai mare masura decat de la activitate ca atare. Acestor subordonati trebuie
sa li se ofere cat mai multa recunoastere si pretuire. Sa le fie delegate responsabilitati pentru
orientarea si pregatirea noilor salariati pentru ca sunt buni camarazi si buni mentori.
31
Nevoia de putere (nP). Nevoia de putere se traduce prin dorinta de a exercita control sau
influenta asupra altor persoane. De-a lungul anilor, puterea a avut adesea o conotatie negativa.
Expresia “sete de putere”, des folosita, reflecta aceste sentimente negative la adresa puterii.
Totusi, o nevoie puternica de putere nu se concretizeaza neaparat intr-un stil de conducere
autocratic sau tiranic.
Analizand impactul nevoii de putere asupra motivatiei individului, McClelland ajunge la
concluzia ca exista doua tipuri majore de putere, unul negativ si altul pozitiv. Folosirea negativa
a puterii este asociata cu puterea personala, forma ce nu are consecinte folositoare pentru
organizatie. In contrast, puterea sociala este caracterizata de interesul pentru teluri de grup,
teluri ce ii pun in miscare pe oameni, de capacitatea de a da membrilor grupului sentimentul
fortei si al competengei de care au nevoie pentru a munci din greu la realizarea acestor teluri.
Managerii ce folosesc puterea sociala pot fi mai eficienti; pentru ei, organizatcia este mai
importanta decat indivizii ce o alcatuiesc; le place disciplina muncii, ceea ce asigura ordinea in
management; sunt altruisti, sacrificand propriile interese pentru binele organizatiei. Cred in
corectitudine, pentru ei oamenii trebuie sa aiba parte de un tratament egal.
Pozitia lui McClelland in privinta importantei puterii pentru un management de succes este in
opozitie cu pozitiile mai umaniste ale lui A. Maslow Si D. McGregor, care subliniaza importanta
valorii sistemului democratic participativ de luare a deciziilor. Dincolo insa de controversele
in jurul definitiilor si clasificarilor puterii, fie ele ale lui French Si Raven sau ale lui McClelland,
este clar ca puterea este inevitabila in organizatiile din zilele noastre. Exista serioase motive sa
credem ca managerii au nevoie, cel putin la un nivel moderat, de putere. Altfel, vor manifesta
retineri in luarea deciziilor, ceea ce va permite grupurilor sa evolueze in directii nu intotdeauna
benefice pentru organizatie. Puterea, invariabil, umple orice vacuum in organizatie.
Modul in care este utilizata puterea si tipul de putere folosit vor afecta vital performantele
oamenilor si obiectivele organizationale. Puterea sociala poate fi de mai mare valoare pentru
32
organizatie decat traditional folosita putere personala. Nevoia de putere a managerilor a fost
probata a fi destul de compatibila cu stilul de conducere ce solicita dezvoltarea si participarea
personalului. Nu este o nota exclusiva de teroare sau manipulare. Desigur, folosirea diferitelor
tipuri de putere depinde de situatie. Prin urmare, modelele contextuale ale puterii par a fi o
dezvoltare sanatoasa pentru analiza si prescriptiile normative de folosire a puterii in
organizatiile contemporane.
Implicatiile practice ale teoriei nP constau in sugestia ca servirea intereselor organizatiei va fi
mai bine realizata de indivizii aflati in pozitii manageriale, puternic motivati de nevoia de putere
sociala asociata cu nevoia de afiliere de interes. In acest fel, executivii se vor stradui sa
indeplineasca atat rolul lor social, cat si pe cel al indeplinirii sarcinilor, ceea ce este esential
pentru eficacitate in management.
Capitolul II : Teoriile procentuale ale motivarii
§ 2.1 Teoria asteptarilor
Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În
orice situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de
efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra
omului, care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte
cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson, 1998)
Acest model postulează că oamenii ţin cont de rezultatele la care se pot aştepta şi de
strategiile de la care se pot aştepta că vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci
motivaţi să aleagă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile
33
rezultate. În acest model, dacă o persoană doreşte o promovare şi se aşteaptă că pentru
aceasta este nevoie să muncească mai mult şi pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă
va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.
Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază (figura 7.): aşteptarea (relaţia
efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei
componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina
lipsa motivaţiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul
trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi
să dispună de indiciile potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.
Figura 7. Modelul lui Vroom (adaptare după McCormick & Ilgen, 1995)
Factorii importanţi în modelul lui Vroom sunt:
Aşteptarea – percepţia cuiva care se aşteaptă că un anumit rezultat va fi obţinut ca urmare a
unei anumite acţiuni.
Valenţa – reprezintă ataşamentul sau preferinţa unei persoane pentru un anumit rezultat.
Valenţele pot fi pozitive (plata, promovările şi sarcinile interesante) sau negative (mustrările sau
transferurile).
Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel prim
sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanţă, în
timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul performanţei respective. De exemplu,
34
un muncitor poate decide să lucreze mai mult pentru a-şi termina treaba mai devreme
(rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel
secund).
Instrumentalitatea – reprezintă relaţia percepută dintre rezultatele de pe primul şi al doilea
nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 şi –1. Dacă rezultatul de pe
primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o evaluare pozitivă
(rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia faţă de celălalt este +1. Acest rezultat se
poate apropia de 0 atunci când nu există nici o relaţie percepută sau instrumentalitate, sau de –
1, atunci când se consideră că rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a
rezultatului de nivel prim.
Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la diferite
rezultate. Lipsa abilităţii poate afecta motivaţia. De exemplu, o persoană care are o aşteptare în
raport cu rezultatul unei anumite acţiuni poate alege să nu îndeplinească acţiunea respectivă
pentru că ştie că nu are abilitatea de a o îndeplini cu succes.
Alegerea – reprezintă prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos
pentru obţinerea rezultatului dorit, dată fiind probabilitatea ca rezultatul dorit să poată fi atins.
Procesele implicate în teoria aşteptărilor includ analizarea unei situaţii şi determinarea
valenţei sau valorii anumitor rezultate. Dacă valenţa este mare, şi persoana respectivă
consideră că între acţiune şi rezultatul dorit există o relaţie strânsă şi că are abilitatea de a
îndeplini acţiunea respectivă, va avea o puternică motivaţie de a alege şi îndeplini acţiunea
aleasă. Pe de altă parte, chiar dacă valenţa unui anumit rezultat este mare, dacă persoana nu
poate identifica acţiunea prin care îl poate obţine sau simte că nu are abilităţile necesare pentru
a o îndeplini, motivaţia de a se implica în acţiunea respectivă va fi previzibil slabă.
Potrivit teoriei aşteptărilor, multe probleme legate de post apar datorită faptului că
aşteptările legate de rol variază în funcţie de performanţele legate de rol. Dacă ceea ce aşteaptă
şeful de la un subordonat diferă de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să facă, este
posibil să apară o încălcare a aşteptărilor şefului, mai ales dacă acesta nu a acordat suficient
35
timp definirii aşteptărilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor
unei organizaţii (noi angajaţi sau noi manageri veniţi din exterior) conduc de obicei la apariţia
unor nepotriviri în aşteptări. În cazul nepotrivirii sau încălcării aşteptărilor oamenii se pot
demotiva serios, chiar până la a părăsi organizaţia.
Legătura dintre efort şi performanţă: expectanţa/aşteptarea este probabilitatea ca
depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de
performanţă (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaţii, calitate, etc.). În modelul său,
Vroom a cuantificat expectanţele (ele pot varia între 0 şi 1), unde 0 înseamnă expectanţe nule
în îndeplinirea corectă a sarcinii (adică, oricât efort ar depune angajatul el nu va obţine
performanţe), iar 1 traduce convingerea individului în capacitatea sa de a îndeplini corect
sarcina. Concret, o persoană încrezătoare în propriile capacităţi şi/sau bine pregătită
profesional, va avea expectanţe mai mari decât o persoană neîncrezătoare în sine, respectiv
slab pregătită pentru sarcinile profesionale.
Aşteptarea se referă la percepţia unui angajat că efortul depus conduce la performanţă, iar
aceasta este influenţată de: abilităţile angajatului (date de: experienţă, cunoştinţe, etc.),
resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaţii relevante, materiale, timp) şi
claritatea obiectivelor (figura 8.).
Figura 8. Factorii care influenţează aşteptarea
Legătura dintre performanţă şi rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat
de ordinul I (nivel performanţă) să fie urmată de un rezultat de ordinul II (retribuţie, promovare,
sentimentul împlinirii). Pentru ca percepţia angajatului că rezultatele dorite (recompense) să fie
ataşate performanţei obţinute, legătura dintre rezultatele de ordin I şi II trebuie să fie vizibilă
36
pentru acesta. Şansele de obţinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea)
pot varia între 0 şi 1, unde 0 înseamnă că nu întrevede nici o şansă de a obţinere a recompensei
dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului că va obţine recompensa/rezultatul dorit
pentru modul în care şi-a îndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990).
Valenţa este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipă un angajat; ea nu
există ca atare, ci numai în relaţie cu un anumit obiect sau stare, numite “rezultate”. Aceste
rezultate pot fi: tangibile (retribuţie, condiţii de muncă bune, etc.), intangibile (recunoaşterea
performanţelor, sentimentul realizării, etc.) sau niveluri de performanţă. În cadrul modelului lui
Vroom, comportamentele şi nivelurile de performanţă sunt denumite rezultate de ordinul I,
toate celelalte intrând în categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).
Valenţa unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă
că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală,
stres, etc.), +1 - persoana este intens motivată în obţinerea acelui rezultat (promovare, bonus,
etc.), iar 0 - indiferenţă în raport cu un rezultat.
Valenţa acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul
celor implicaţi (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza
pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcţiei, pe când o
persoană la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicată va aprecia pozitiv reactualizarea
beneficiilor pentru pensie.
De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adică, acelea care rezultă direct din
îndeplinirea activităţii sau extrinseci, ele provenind din mediul de muncă extern (sunt de obicei
aplicate de alţii) (vezi tabelul 2.).
Tabelul 1. Valenţa unor rezultate intrinseci şi extrinseci
37
Modelul lui Vroom oferă posibilitatea cuantificării intensităţii motivaţiei (efortul) unui individ cu
ajutorul formulei (McCormick & Ilgen, 1995):
unde:
E este efortul
A este aşteptarea/expectanţa că efortul depus va duce la performanţă
Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat de ordinul II j
Vj este valenţa rezultatului de ordinul II
n reprezintă numărul de rezultate de ordinul II
Din formula de mai sus observăm că lipsa unui termen duce la absenţa motivaţiei. Teoria
subliniază legăturile dintre efort, performanţă şi rezultate. Dacă legăturile sunt clare şi
38
puternice, rezultatul (recompense sau penalizări) va avea un efect puternic motivator. Dacă
aceste legături sunt neclare şi slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator.
Implicaţiile practice în mediul organizaţional constau în faptul că o motivaţie intensă (tabel 2.)
este determinată de prezenţa simultană a celor trei componente (aşteptare, instrumentalitate,
valenţă).
Tabel 2. Influenţa componentelor teoriei aşteptărilor asupra motivaţiei (Arnold, Feldman,
1986).
Mai concret, aşteptările angajaţilor vor fi întărite prin dezvoltarea abilităţilor şi a încrederii în
sine; instrumentalitatea este dependentă şi de capacitatea de comunicare clară, prin care
reiese legătura între performanţă şi rezultate, şi nu în ultimul rând, necesitatea de a descoperi
care sunt recompensele dorite de către angajat.
§ 2.2 Teoria echitatii
Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora,
respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alţii le
obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci
39
considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-organizaţie.
Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de
perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii (Johns,
1998). Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea
recompenselor primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în
comparaţie cu ceea ce li se oferă altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort,
experienţă, educaţie, competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ce obţin cu alţii: nivel salarial,
creşteri salariale, promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc. (Arnold, Feldman, 1986).
Reperul de comparaţie folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echităţii. Se
consideră că există patru repere de comparaţie pe care individul le poate aborda (Robbins,
1998):
Sine însuşi în interior (self-inside): experienţele individului într-o poziţie diferită în cadrul
organizaţiei în care se află;
Sine însuşi în exterior (self-outside): experienţele individului într-o poziţie/situaţie din
afara organizaţiei în care lucrează;
Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaţiei în
care lucrează persoana;
Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaţiei în
care lucrează persoana.
40
Figura 9. Ilustrarea teoriei echităţii (Mullins, 1989)
Teoria echitatii explica modul in care interpretam recompensele pe care le primim si cum
afecteaza aceasta interpretare mentinerea efortului in munca la un anumit nivel. Teoria sustine
ca oamenii cauta justitia sociala in modul in care sunt recompensati pentru performantele
obtinute in munca. Sunt luate in consideratie, in primul rand, setul total de rezultate, de
recompense pe care postul, munca le ofera. Aceste recompense includ salariul, beneficiile,
statutul, relatiile agreabile, privilegiile, interesul pentru munca si orice alta consecinta dorita de
la postul respectiv. De asemenea, sunt luate in consideratie intrarile, eforturile pe care le cere
munca. Intrarile includ orice activitate sau contributie considerate relevante: timpul consumat
si efortul depus, experienta, abilitatile si indemanarile, nivelul stresului trait, loialitatea si
implicarea. Oamenii asteapta ca recompensele si eforturile sa fie intr-un anumit sens
compatibile, echivalente. Dar cum sa judecam aceasta echivalenTa?
Teoria echitatii argumenteaza ca oamenii evalueaza echitatea sau justetea recompenselor
printr-un proces de comparatie sociala. Rezultatele comparatiei si interpretarea lor constituie
suportul procesului de motivare. Motivatia este definita in termenii echitatii percepute, reale
sau subiective, intre efortul depus in munca de o persoana si ceea ce aceasta primeste in
schimb, in special prin comparatie cu alte persoane in pozitii similare.
Teoria echitatii considera ca:
1. Inechitatea perceputa creeaza tensiune persoanei in cauza;
2. Aceasta tensiune motiveaza persoana sa restabileasca echitatea;
3. Forta comportamentului rezultat va varia direct cu magnitudinea inechitatii percepute.
Forta comportamentului depinde de: inechitatea perceputa, tensiune, motivatie pentru
comportament creata de indeplinire restabilirea echitatii.
Din cele prezentate, remarcam accentul pus pe inechitatea perceputa in raport cu cea
efectiva. In teoria echitatii, este putin important daca rezultatul comparatiilor individului se
bazeaza pe perceptia sa subiectiva sau pe realitatea obiectiva. De asemenea, echitatea nu
41
trebuie confundata cu egalitatea. Egalitatea este prezenta atunci cand individul percepe
rezultatul (venitul) sau echivalent cu rezultatul altui individ
Inegalitatea celor doua rapoarte, rezultata din comparatia cu o alta persoana, defineste starea
de inechitate perceputa si este prezenta in urmatoarele doua cazuri:
1. Persoana se considera subcompensata, venitul sau apare prea mic fata de ceea ce primeste
cel cu care se compara;
2. Persoana gaseste ca este supracompensata, venitul sau fiind excesiv in raport cu cel al
persoanei de referinta.
Odata aflati sub tensiunea sentimentului de inechitate, cei mai multi oameni vor cauta sa
intreprinda actiuni care sa conduca la restabilirea echilibrului, adica a echitatii. Una sau mai
multe actiuni intreprinse simultan pot imbraca diferite forme. Prezentam, mai jos, cateva din
acestea.
Alterarea eforturilor (intrarilor). Cea mai obisnuita forma de ajustare a nivelului intrarilor este
reducerea muncii depuse in cazul in care recompensa este perceputa ca fiind prea mica. Invers,
cu certitudine in mult mai putine cazuri, persoana poate spori eforturile in munca, mai cu
seama in plan calitativ, pentru a echilibra corelatia cu veniturile prezente nejustificate.
Ajustarea intrarilor pentru restabilirea echitatii este calea preponderent folosita , datorita
faptului ca aceasta depinde de initiativa si actiunile persoanelor in cauza.
Alterarea rezultatelor (iesirilor). Salariatii unei organizatii pot incerca, individual sau in grup,
formal sau informal, sa obtina recompense ameliorate pentru munca lor, invocand pentru
aceasta recompensele obtinute de lucratori in activitati similare, din aceeasi organizatie sau din
alte organizatii.
Distorsiunea intrarilor si iesirilor proprii si/sau ale altora. In fata inechitatii, oamenii pot sa
caute si explicatii sau argumente care sa legitimeze diferentele, aceste explicatii bazandu-se fie
pe informatii suplimentare fie, simplu, pe rationamente subiective. De pilda, o persoana poate
afla ca postul similar, ocupat de persoana cu care se compara, solicita o experienta mai mare,
42
inteligenta si dexteritati superioare si-si poate modifica perceptia asupra diferentei
compensatiilor. Conditiile diferite in care se realizeaza munca si se obtin rezultatele, gama
relativ larga a beneficiilor, nu numai cele banesti, care sunt de regula comparate, pot fi
constientizate si luate in calcul.
Schimbarea obiectului comparatiei. Cineva, confruntat cu sentimentul inechitatii, poate
ajunge la concluzia ca persoana aleasa pentru comparatie nu este cea mai potrivita si, in
consecinta, sa decida schimbarea ei, ceea ce poate reduce sau elimina tensiunea “injustitiei”
percepute. De exemplu, daca managerul compartimentului de resurse umane gaseste salariul
sau prea mic fata de salariul managerului compartimentului financiar, el poate afla ca acesta
trebuie sa faca numeroase deplasari si eforturi suplimentare pentru a asigura resursele banesti
in conditiile blocajului financiar si ca merita o compensatie suplimentara. In locul acestui a,
managerul compartimentului de resurse umane poate alege o alta persoana, mai potrivita, pe
managerul unui compartiment de productie, de pilda.
Teoria echitatii aduce elemente si aspecte ale motivarii personalului, arte de teste
experimentale, ce nu pot fi ignorate in practica. In acelasi timp, au fost evidentiate si limite,
intre care pot fi mentionate:
Dificultatea de a stabili cum decid oamenii cu cine sa se compare. Repere probabile
pentru aceasta decizie sunt disponibilitatea informaTiilor Si atractivitatea sau relevanTa
comparaTiei. Oamenii se pot com para nu numai cu alte personae, ci si cu ei insisi,
respectiv pot compara veniturile lor de azi cu cele din perioadele trecute;
Dificultatea de a defini eforturile (intrarile) si rezultatele (iesirile) si, mai ales,
schimbarea lor in timp;
Inabilitatea de a prevedea ce metoda vor folosi oamenii pentru a restabili echitatea.
Argumente pentru aceasta constatare gasim in rezistenta unora la schimbarea eforturilor in
munca si tolerarea unui anumit nivel de inechitate, fara a actiona pentru alterarea rezultatelor
sau a perceptiilor.
Cu toate aceste limite, cateva recomandari practice rezulta din formularile teoriei echitatii.
43
Managerii nu trebuie sa uite ca salariatii lor fac in mod constient comparatii, comparatii pentru
care selecteaza diferite categorii de oameni, din organizatie sau din afara acesteia; ca au
tendinta sa stabileasca ei insisi valorile ca baza de comparatie, exagerand, de regula, salariile
(beneficiile) altora. Aceste permanente evaluari contureaza perceptia unui anumit tratament de
care au parte si care va influenta atitudinile si performantele lor.
Prin urmare, pentru prevenirea si/sau limitarea sentimentelor de inechitate, managementul
trebuie sa prezinte, deschis si cat mai explicit posibil, ce eforturi (intrari) sunt apreciate la un
salariat si ce recompense (iesiri) sunt oferite pentru performantele produse. Procesul de
evaluare a performantelor trebuie facut ca un proces public, explicit, cu posibilitatea ca
salariatii sa-si exprime acceptul sau obiectiile fata de modalitatile de compenselor. masurare si
evaluare a eforturilor, performantelor.
În teoria echităţii sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeţei (Robbins, 1998):
justeţe distributivă - justeţea percepută a recompenselor (cantitativ şi calitativ) alocate
indivizilor;
justeţe procedurală - justeţea percepută a procesului de alocare, distribuire a
recompenselor.
S-a constatat că:
justeţea distributivă are o influenţă mai mare asupra satisfacţiei angajaţilor decât cea
procedurală;
justeţea procedurală tinde a influenţa aspecte ca: loialitatea angajaţilor faţă de
organizaţie, încrederea în şef, intenţia de a pleca.
În concluzie, teoria echităţii demonstrează că motivaţia angajaţilor este influenţată atât de
valoarea absolută a recompenselor, cât şi de valoarea relativă a acestor câştiguri, raportate la
alţii. Implicaţiile practice sunt şi ele importante, subliniind necesitatea construirii unor
proceduri organizaţionale echitabile şi asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către
angajaţi, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.
44
§ 2.3 Modelul motivarii Porter-Lawler
În anul 1968, L. Porter şi E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroomm. Ei precizează că efortul cheltuit
nu conduce automat şi direct la performanţă. Aceasta este media de trăsături de personalitate,
de ambiţiile individului, de modul în care este perceput rolul său în organizaţie. Porter şi Lawler
sugerează că satisfacţia este mai curând un efect şi nu o cauză a performaţei. Potrivit lor,
performanţa este cea care conduce la satisfacţia în muncă. Autorii acestui model văd motivaţia,
satisfacţia şi performanţa ca variabile separate şi încearcă să explice relaţia complexă dintre ele.
Variabilele care intervin în modelul aşteptării sunt valoarea recompensei care este similară cu
modelul lui Vroomm în care oamenii doresc diferite recompense pe care să le obţină prin
muncă. O altă variabilă este percepţia efortului şi probabilitatea recompensei. Această variabilă
este similară aşteptării (expectaţiei) şi se referă la aşteptările subordonatului ca recompensa să
fie dependentă de marimea efortului. Variabila efortului arată cât de dificile sunt acţiunile
persoanei, cantitatea de energie consumată printr-o activitate, individul este dependent de
relaţia dintre valoarea recompensei şi percepţia efortului. În legatură cu variabila abilităţii şi
trăsăturile de personalitate, efortul este legat, influenţat de caracteristicile individuale, cum ar
fi inteligenţa, cunoştintele sau capacitatea de a învăţa. Perceperea rolului se referă la felul în
care o persoană îşi vede munca şi rolul pe care îl va adopta, ceea ce va influenţa efortul depus.
Variabila foarte importantă este performanţa ea depinde de efortul depus, de abilitate şi de
trăsăturile personale şi de percepţia rolului. Această variabila este strâns legată de
recompensele primite, de rezultatele dorite şi pot fi intrinseci sau extrinseci. Recompensele
sunt percepute ca echitabile atunci când subordonaţii le consideră satisfăcătoare în raport cu
efortul depus şi cu performanţele obţinute. O variabilă diferită de motivaţie este satisfacţia, ea
reprezintă o stare internă individului şi este determinată de recompensele primite şi de
recompensele considerate echitabile. Dacă recompensa primită este considerată mai mică
decât recompensa echitabilă, subordonatul se confruntă cu insatisfacţia. Deci, satisfacţia
intervine atunci când recompensa primită este egală sau superioară celei considerate
echitabilă.
45
Aceasta este mediate de trasaturile de personalitate, de abilitatile individului , de modul in
care este perceput rolul sau in organizatie, Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai
curand un efect si nu o cauza a performantei . potrivit conceptiei lor , performanta este cea
care conduce la satisfactia in munca .
Variabilele care intervin in acest model sunt:
- Valoarea recompensei - similara valentei din modelul lui Vroom. Valoarea unei
recompense depinde de intensitatea cu care este dorita
- Perceptia efortului si probabilitatea recompensei
- Efortul
- Abilitatea si trasaturile de personalitate
- Perceptia rolului
- Performanta
- Recompensele – sunt rezultatele dorite . Ele pot fi intrinseci( interne individului si care
include sensul realizarilor , sentimental responsabilitatii ) si extrinseci (provenite din mediul
organizational , salarii, conditii de munca )
- Satisfactia - nu este considerate acelasi lucru cu motivatia.
Astfel, sub forma unei diagrame si nu in forma matematica este introdusa relatia satisfactie -
performanta, relatie ce pare a fi evitata in modelul Vroom, cel putin intr-o exprimare explicita.
Premisa initiala este ca motivatia (efortul sau forta) nu este egala cu satisfactia si/sau
performanta. Motivatia, satisfactia si performanta sunt variabile separate si sunt corelate diferit
fata de modul traditional de a vedea aceasta legatura. Relatia intre aceste variabile este
complexa, fiind influentata sau mediata de o serie de factori, procesul cognitiv al perceptiei
jucand un rol central. Efortul nu conduce direct la performanta. Procesul Efort - Performanta
46
este mediat de abilitatile si trasaturile de caracter precum si de perceperea rolului jucat de
individ in actiunea a carei forta motivationala se evalueaza.
De asemenea, in modelul Porter-Lowler este important ceea ce se intampla dupa
performanta. Recompensele ce urmeaza si modul in care acestea sunt percepute vor determina
satisfactia. Cu alte cuvinte, modelul sugereaza -; aceasta fiind diferenta fata de gandirea
traditionala -; ca performanta conduce la satisfactie. Daca individului i se recunoaste un anumit
nivel al performantei, al realizarii prin recompensele intrinseci si extrinseci primite si daca
acesta le gaseste echitabile si corecte, aceasta va induce satisfactie. Prin feedback, satisfactia va
afecta viitoarea valoare a recompenselor si, corespunzator, intensitatea motivatiei.
Desi cu mai mare orientare aplicativa, modelul Porter-Lowler ramane complex si dificil pentru
practica managementului. Totusi, recomandarile facute, si anume reevaluarea critica a
politicilor traditionale de recompensare si necesitatea ca managerii sa faca eforturi concentrate
pentru a masura legatura intre nivelurile de satisfactie si nivelurile performantei, au fost
confirmate de cateva studii ca fiind utile practicii manageriale.
47
Top Related