Modelo de negocio óptimo para el posicionamiento de una empresa de
suministros en el sector hotelero
Investigadores:
Alba Yineth Babativa Rodríguez
Jhon Freddy Lázaro Rueda
Germán Leonardo Moreno Rueda
Nicolás Arturo Rivera Padilla
Compensar Unipanamericana Fundación Universitaria
Facultad de Ciencias Empresariales
Administración de Empresas Profesional
Bogotá D.C. Colombia
Junio De 2014
Modelo de negocio óptimo para el posicionamiento de una empresa de
suministros en el sector hotelero
Investigadores:
Alba Yineth Babativa Rodríguez
Jhon Fredy Lázaro Rueda
Germán Leonardo Moreno Rueda
Nicolás Arturo Rivera Padilla
Proyecto de trabajo de Grado presentado como requisito para optar al
título profesional en Administrador de Empresas
Asesor del grupo de trabajo:
Diego Felipe Aristizábal Ceballos
Coordinador Académico Línea Innovación y Desarrollo Organizacional
Línea de investigación:
Innovación y desarrollo organizacional
Grupo de investigación:
Grupo de Estudios en Gestión Empresarial
Compensar Unipanamericana Fundación Universitaria
Facultad de Ciencias Empresariales
Bogotá D.C. Colombia
Junio de 2014
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE SIMBOLOS Y ABREVIATURAS ........................................................ 16
DEDICATORIA ...................................................................................................... 17
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................... 18
DECLARACIÓN ..................................................................................................... 19
RESUMEN – PALABRAS CLAVE ........................................................................ 21
ABSTRACT – KEYWORDS................................................................................... 22
GLOSARIO 23
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 26
2. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 28
3. OBJETIVO GENERAL....................................................................................... 29
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................. 29
5. PREGUNTA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 29
6. DISEÑO METODOLÓGICO .............................................................................. 30
6.1. Metodología de investigación .......................................................... 30
6.2. Variables de la metodología de investigación holística .................... 30
6.3. Tipo de estudio ................................................................................ 31
6.4. Población ........................................................................................ 32
6.5. Tipos de muestreo e instrumentos de recolección de información ... 32
6.6. Registro Nacional de Turismo (RNT).............................................. 32
6.7. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos .............................. 33
6.8. Conclusión ...................................................................................... 34
7. MARCO REFERENCIAL ................................................................................... 34
7.1. Reseña organizacional ..................................................................... 34
7.2. Marco legal ..................................................................................... 35
7.3. Villeta ............................................................................................. 36
7.4. Vega ................................................................................................ 39
7.5. Responsabilidad social .................................................................... 41
7.6. Innovación ...................................................................................... 43
7.7. ¿Qué es una idea de negocio? .......................................................... 47
7.8. Convertir una idea en un modelo de negocios ................................. 48
7.9. ¿Qué es un modelo de negocio? ...................................................... 49
7.10. Diseño modelo de negocio .............................................................. 50
7.11. Características de los modelos de negocios ..................................... 50
7.12. Promoción de los modelos de negocio ............................................. 50
7.13. Objetivos estratégicos del modelo de negocio ................................. 51
7.14. Función del modelo de negocio ....................................................... 51
7.15. Modelos de negocios en las redes sociales ...................................... 51
7.16. ¿Qué es un plan de negocio? ........................................................... 52
7.17. Hacer el plan de negocio atractivo ................................................... 53
7.18. Plan de negocio: Oportunidad ......................................................... 53
7.19. La falencia del plan de negocio perfecto ......................................... 53
7.20. ¿Que son las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)? ............... 54
7.21. Modelo de negocio Canvas ............................................................. 54
7.22. Segmento de clientes ....................................................................... 57
7.23. Propuesta de valor ........................................................................... 59
7.24. Canales............................................................................................ 61
7.25. Relación con los clientes ................................................................. 62
7.26. Fuentes de ingreso ........................................................................... 63
7.27. Recursos clave ................................................................................ 65
7.28. Actividades clave ............................................................................ 66
7.29. Socios clave .................................................................................... 66
7.30. Estructura de costos......................................................................... 68
7.31. Desarrollo de clientes (Customer Development) ............................. 69
7.32. La metodología Lean Startup .......................................................... 69
7.33. ¿Por qué fracasan las Startups? ....................................................... 72
8. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA SUMMER “SUMINISTROS Y
MERCANCÍAS” .................................................................................................. 73
8.1. Finalidad ......................................................................................... 73
8.2. Ubicación ........................................................................................ 74
8.3. Misión ............................................................................................. 75
8.4. Visión ............................................................................................. 75
8.5. Valores corporativos ....................................................................... 75
8.6. Organización y estructura funcional ................................................ 76
8.7. Sistemas técnicos y auxiliares ......................................................... 77
8.8. Productos y Servicios ...................................................................... 78
8.9. Modelo de negocio actual ................................................................ 79
8.10. Segmentos de mercado .................................................................... 81
8.11. Propuesta de Valor .......................................................................... 81
8.12. Canales............................................................................................ 82
8.13. Relación con clientes ....................................................................... 83
8.14. Fuentes de ingresos ......................................................................... 84
8.15. Recursos Clave................................................................................ 84
8.16. Actividades Clave. .......................................................................... 85
8.17. Socios Clave ................................................................................... 85
9. EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER “SUMINISTROS Y MERCANCÍAS”
No.1 INDUSTRIAS CANNON DE COLOMBIA S.A. ....................................... 86
9.1. Actividad de Industrias Cannon de Colombia S.A. .......................... 86
9.2. Productos de Industrias Cannon de Colombia S.A. ......................... 86
9.3. Diagnóstico empresarial de industrias Cannon de Colombia S.A. ... 87
10.EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER “SUMINISTROS Y
MERCANCÍAS” No.2 LAFAYETTE S.A. ......................................................... 88
10.1. Actividad de Lafayette S.A. ............................................................ 88
10.2. Productos de Lafayette S.A. ............................................................ 88
10.3. Diagnóstico empresarial de Lafayette S.A. ...................................... 91
11.EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER “SUMINISTROS Y MERCANCÍAS”
No.3 TEXTILES KONKORD S.A. ..................................................................... 91
11.1. Actividad de Textiles Konkord S.A. ................................................ 91
11.2. Productos de Textiles Konkord S.A. ............................................... 92
11.3. Diagnóstico empresarial de Textiles Konkord S.A. ......................... 92
12.EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER “SUMINISTROS Y MERCANCÍAS”
No.4 COLTEJER S.A. ......................................................................................... 93
12.1. Actividad de Coltejer S.A. .............................................................. 93
12.2. Productos de Coltejer S.A. .............................................................. 93
12.3. Diagnóstico empresarial de Coltejer S.A. ........................................ 94
13.EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER “SUMINISTROS Y MERCANCÍAS”
No.5 INDUSTRIAS FATELARES S.A.S. .......................................................... 95
13.1. Actividad de Industrias Fatelares S.A.S........................................... 95
13.2. Productos de Industrias Fatelares S.A.S. ......................................... 95
13.3. Diagnóstico empresarial de Industrias Fatelares S.A.S. ................... 96
14.COMPARACIÓN MODELOS DE NEGOCIO SUMMER "SUMINISTROS Y
MERCANCÍAS" FRENTE A LA COMPETENCIA ........................................... 97
15.UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LOS COMPETIDORES DE SUMMER
“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” A NIVEL NACIONAL ........................... 99
16.TOMA DE LA INFORMACIÓN EN LOS MUNICIPIOS DE VILLETA Y LA
VEGA 100
16.1. Justificación .................................................................................. 100
16.2. Sondeo .......................................................................................... 100
16.3. Tamaño de muestra ....................................................................... 101
16.4. Procesamiento ............................................................................... 102
16.5. Conclusión de la muestra. ............................................................. 126
17.MODELO DE NEGOCIO SUMMER "SUMINISTROS Y MERCANCIAS"
BAJO EN ENFOQUE DE CANVAS ................................................................ 127
17.1. Segmento de clientes ..................................................................... 127
17.2. Propuesta de valor ......................................................................... 128
17.3. Canales.......................................................................................... 129
17.4. Relación con los clientes ............................................................... 129
17.5. Fuentes de ingreso ......................................................................... 130
17.6. Recursos clave .............................................................................. 131
17.7. Actividades clave .......................................................................... 131
17.8. Socios clave .................................................................................. 132
17.9. Estructura de costos....................................................................... 132
18.LIENZO DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO SUMMER "SUMINISTROS
Y MERCANCÍAS" ........................................................................................... 133
19.DISEÑO MODELO DE NEGOCIO SUMMER "SUMINISTROS Y
MERCANCIAS" ............................................................................................... 134
19.1. ¿Qué ve? ....................................................................................... 134
19.2. ¿Qué oye? ..................................................................................... 134
19.3. ¿Qué Piensa y siente en realidad? .................................................. 135
19.4. ¿Qué dice y hace? ......................................................................... 135
19.5. ¿Qué esfuerzo hace el cliente? ....................................................... 135
19.6. ¿Qué resultados obtiene el cliente? ................................................ 136
20.ESTRATEGIAS MODELO DE NEGOCIO SUMMER “SUMINISTROS Y
MERCANCÍAS” ............................................................................................... 137
20.1. El entorno del nuevo modelo de negocio para SUMMER
“Suministros y mercancías” (Contorno, factores de diseño y restricciones)
137
20.2. Fuerzas del mercado ...................................................................... 137
20.3. Fuerzas de la industria ................................................................... 139
20.4. Tendencias clave ........................................................................... 140
20.5. Fuerzas macroeconómicas ............................................................. 142
21.MUSCULO ECONÓMICO .............................................................................. 144
21.1. Financiamiento. ............................................................................. 144
21.2. Proyección de egresos. .................................................................. 146
21.3. Proyección de los ingresos. ........................................................... 146
22.FACTURACIÓN DE SUMMER “SUMINISTROS Y MERCANCIAS” .............. 147
22.1. Facturación.................................................................................... 147
22.2. Metas de facturación ..................................................................... 149
23.RECOMENDACIONES FINALES Y COMENTARIOS ................................. 150
24.CONCLUSIONES ............................................................................................ 151
25.REFERENCIAS ................................................................................................ 153
26.ANEXOS ......................................................................................................... 157
X
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Resultados más relevantes del proyecto de investigación - Fuente:
Elaboración propia ................................................................................................... 31
Ilustración 2: Ubicación geográfica del municipio de Villeta - Fuente:
www.google.com/maps (maps, www.google.com/maps, 2014) ............................... 37
Ilustración 3: Sitios turísticos de Villeta - Fuente: www.google.com/maps (maps,
www.google.com/maps, 2014) ................................................................................. 38
Ilustración 4: Sitios turísticos de La Vega- Fuente: www.google.com/maps (maps,
www.google.com/maps, 2014) ................................................................................. 40
Ilustración 5: Adaptación del radar de la innovación - Fuente: Las doce formas de
innovar para las empresas (Sawhney, 2007, pág. 4).................................................. 45
Ilustración 6: Adaptación de la ilustración de los nueve módulos del modelo de
negocio – Fuente: Generación de Modelos de Negocio (Pigneur, Generacion de
Modelos de Negocio, 2011, págs. 21 - 22) ............................................................... 55
Ilustración 7- Adaptación de la ilustración del lienzo de la metodologia Canvas –
Fuente: Generación de modelos de negocio (Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011, págs. 21 - 22) ................................................................................... 57
Ilustración 8: Adaptación del diagrama del Lean Startup – Fuente:
www.mihabitaciongeek.com (Aguado, 2013) .......................................................... 71
Ilustración 9: Organización y estructura funcional – Fuente: Elaboración propia ... 77
Ilustración 10: Adaptación de la ilustración de plantilla para el lienzo del modelo de
negocio – Fuente: Generación de modelos de negocio (Pigneur, Generacion de
Modelos de Negocio, 2011, pág. 47) ........................................................................ 81
Ilustración 11: Logo Lafayette Sports - Fuente: http://www.lafayette.com/
(Lafayette, Lafayette, s.f.) ........................................................................................ 88
Ilustración 12: Logo Layayette Deco – Fuente: http://www.lafayette.com/
(Lafayette, Lafayette, s.f.) ........................................................................................ 89
XI
Ilustración 13: Logo Lafayette Fashion – Fuente: http://www.lafayette.com/
(Lafayette, Lafayette, s.f.) ........................................................................................ 89
Ilustración 14: Logo Digitex Lafayette - Fuente: http://www.lafayette.com/
(Lafayette, Lafayette, s.f.) ........................................................................................ 89
Ilustración 15: Logo Forcar by Lafayette - Fuente: http://www.lafayette.com/
(Lafayette, Lafayette, s.f.) ........................................................................................ 90
Ilustración 16: Logo Uniforme Lafayette - Fuente: http://www.lafayette.com/
(Lafayette, Lafayette, s.f.) ........................................................................................ 90
Ilustración 17: Logo Texsolutions by Lafayette - Fuente: http://www.lafayette.com/
(Lafayette, Lafayette, s.f.) ........................................................................................ 90
Ilustración 18: Ubicación geográfica general de los cinco princicipales competidores
a nivel nacional de SUMMER “Suministros y mercancías” – Fuente:
www.google.com/maps (Maps, 2014) ...................................................................... 99
Ilustración 19: Procesamiento pregunta No.1 - Fuente: Elaboración propia .......... 102
Ilustración 20: Procesamiento pregunta No.2 - Fuente: Elaboración propia .......... 103
Ilustración 21: Procesamiento pregunta No.3 - Fuente: Elaboración propia .......... 104
Ilustración 22: Procesamiento pregunta No.4 - Fuente: Elaboración propia .......... 105
Ilustración 23: Procesamiento pregunta No.5 - Fuente: Elaboración propia .......... 106
Ilustración 24: Procesamiento pregunta No.6 - Fuente: Elaboración propia .......... 107
Ilustración 25: Procesamiento pregunta No.7 - Fuente: Elaboración propia .......... 108
Ilustración 26: Procesamiento pregunta No.8 - Fuente: Elaboración propia .......... 109
Ilustración 27: Procesamiento pregunta No.9 - Fuente: Elaboración propia .......... 110
Ilustración 28: Procesamiento pregunta No.10 - Fuente: Elaboración propia ........ 111
Ilustración 29: Procesamiento pregunta No.11 - Fuente: Elaboración propia ........ 112
Ilustración 30: Procesamiento pregunta No.12 - Fuente: Elaboración propia ........ 113
Ilustración 31: Procesamiento pregunta No.13 - Fuente: Elaboración propia ........ 114
Ilustración 32: Procesamiento pregunta No.14 - Fuente: Elaboración propia ........ 115
Ilustración 33: Procesamiento pregunta No.15 - Fuente: Elaboración propia ........ 116
Ilustración 34: Procesamiento pregunta No.16 - Fuente: Elaboración propia ........ 117
Ilustración 35: Procesamiento pregunta No.17 - Fuente: Elaboración propia ........ 118
XII
Ilustración 36: Procesamiento pregunta No.18 - Fuente: Elaboración propia ........ 119
Ilustración 37: Procesamiento pregunta No.19- Fuente: Elaboración propia ......... 120
Ilustración 38: Procesamiento pregunta No.20 - Fuente: Elaboración propia ........ 121
Ilustración 39: Procesamiento pregunta No.21- Fuente: Elaboración propia ......... 122
Ilustración 40: Procesamiento pregunta No.22 - Fuente: Elaboración propia ........ 123
Ilustración 41: Procesamiento pregunta No.23 - Fuente: Elaboración propia ........ 124
Ilustración 42: Procesamiento pregunta No.24 - Fuente: Elaboración propia ........ 125
Ilustración 43- Adaptación de la ilustración de plantilla para el nuevo lienzo del
modelo de negocio – Fuente: Generación de Modelos de Negocio (Pigneur,
Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 47) .............................................. 133
Ilustración 44: Adaptación de la ilustración del mapa de empatía SUMMER
“Suministros y mercancías” – Fuente: Generación de Modelos de Negocio (Pigneur,
Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 133)............................................. 136
Ilustración 45: Adaptación de la ilustración estrategias del modelo de negocio
SUMMER “Suministros y mercancías”- Fuente: Generación de Modelos de Negocio
(Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 204) ............................. 143
Ilustración 46: Facturación SUMMER "Suministros y mercancías" - Fuente:
Elaboración propia ................................................................................................. 148
Ilustración 47: Metas de facturación - Fuente: Elaboración propia ....................... 149
XIII
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla 1: Universo .................................................................................................... 32
Tabla 2: Calculo de muestra .................................................................................... 32
Tabla 3: Tamaño de la muestra ............................................................................... 33
Tabla 4: Cálculo del error muestra para poblaciones infinitas ................................. 33
Tabla 5: Cálculo del error muestra para poblaciones finitas .................................... 33
Tabla 6: Datos generales del municipio de Villeta.................................................. 36
Tabla 7: Habitantes del municipio de Villeta ........................................................... 37
Tabla 8: Datos generales del municipio de La Vega ................................................ 39
Tabla 9: Habitantes del municipio de La Vega ........................................................ 41
Tabla 10: Principales posiciones teóricas de la responsabilidad social empresarial . 43
Tabla 11: Características de la innovación .............................................................. 44
Tabla 12: Las 12 dimensiones del radar de innovación ........................................... 47
Tabla 13: Plan de negocio – Oportunidad (School, 2008, págs. 4 - 8) ..................... 53
Tabla 14: Razones para crear unidades estratégicas de negocio............................... 54
Tabla 15: ¿Que permite los modelos de negocio? .................................................... 55
Tabla 16: Fases de canales ...................................................................................... 61
Tabla 17: Mecanismos de fijación de precios .......................................................... 64
Tabla 18: Productos Industrias Cannon de Colombia S.A. ...................................... 87
Tabla 19: Diagnóstico empresarial de Industrias Cannon de Colombia S.A. ........... 87
Tabla 20: Diagnóstico empresarial de Lafayette S.A. .............................................. 91
Tabla 21: Productos Textiles Konkord S.A. ............................................................ 92
Tabla 22: Diagnóstico empresarial de Textiles Konkord S.A. ................................. 92
Tabla 23: Diagnóstico empresarial de Coltejer S.A. ................................................ 94
Tabla 24: Productos Textiles Konkord S.A. ............................................................ 95
Tabla 25: Diagnóstico empresarial de Industrias Fatelares S.A.S. ........................... 96
Tabla 26: Comparación modelos de negocio SUMMER "Suministros y mercancías"
frente a la competencia ............................................................................................. 98
Tabla 27: Sondeo .................................................................................................. 100
XIV
Tabla 28: Calculo del tamaño de una muestra ....................................................... 101
Tabla 29: Calculo del error muestral para poblaciones infinitas ............................ 101
Tabla 30: Calculo del error muestral para poblaciones finitas ............................... 102
Tabla 31: Procesamiento pregunta No.1 de la encuesta realizada .......................... 102
Tabla 32: Procesamiento pregunta No.2 de la encuesta realizada .......................... 103
Tabla 33: Procesamiento pregunta No.3 de la encuesta realizada .......................... 104
Tabla 34: Procesamiento pregunta No.4 de la encuesta realizada .......................... 105
Tabla 35: Procesamiento pregunta No.5 de la encuesta realizada .......................... 105
Tabla 36: Procesamiento pregunta No.6 de la encuesta realizada .......................... 106
Tabla 37: Procesamiento pregunta No.7 de la encuesta realizada .......................... 107
Tabla 38: Procesamiento pregunta No.8 de la encuesta realizada .......................... 108
Tabla 39: Procesamiento pregunta No.9de la encuesta realizada ........................... 109
Tabla 40: Procesamiento pregunta No.10 de la encuesta realizada ........................ 110
Tabla 41: Procesamiento pregunta No.11 de la encuesta realizada ........................ 111
Tabla 42: Procesamiento pregunta No.12 de la encuesta realizada ........................ 112
Tabla 43: Procesamiento pregunta No.13 de la encuesta realizada ........................ 113
Tabla 44: Procesamiento pregunta No.14 de la encuesta realizada ........................ 114
Tabla 45: Procesamiento pregunta No.15 de la encuesta realizada ........................ 116
Tabla 46: Procesamiento pregunta No.16 de la encuesta realizada ........................ 116
Tabla 47: Procesamiento pregunta No.17 de la encuesta realizada ........................ 117
Tabla 48: Procesamiento pregunta No.18 de la encuesta realizada ........................ 118
Tabla 49: Procesamiento pregunta No.19 de la encuesta realizada ........................ 119
Tabla 50: Procesamiento pregunta No.20 de la encuesta realizada ........................ 120
Tabla 51: Procesamiento pregunta No.21 de la encuesta realizada ........................ 121
Tabla 52: Procesamiento pregunta No.22de la encuesta realizada ......................... 122
Tabla 53: Procesamiento pregunta No.23 de la encuesta realizada ........................ 123
Tabla 54: Procesamiento pregunta No.24 de la encuesta realizada ........................ 124
Tabla 55: Factores de segmentación ...................................................................... 128
Tabla 56: Costos directos de la prestación del servicio (Trimestral) ...................... 146
Tabla 57: Costos indirectos de la prestación del servicio ....................................... 146
XV
Tabla 58: Costo total de operación del proyecto trimestral .................................... 146
Tabla 59: Proyección de los ingresos .................................................................... 147
XVI
LISTA DE SIMBOLOS Y ABREVIATURAS
ABREVIATURA TERMINO
APA American Psychological Association (Asociación
Americana de Psicología)
BM Business Model (Modelo de Negocio)
CCB Cámara de Comercio de Bogotá
CMYK Cian - Magenta - Yellow - Key
D.C. Distrito Capital
DIAN Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales
E-COMMERCE Electronic Commerce (Comercio Electrónico)
IGAC Instituto Geográfico Agustín Codazzi
N/S No se sabe
RAE Real Academia Española
RGB Red - Green - Black
S.A. Sociedad Anónima
S.A.S Sociedad Anónima Simplificada
TIC’S Tecnologías de la Información y Comunicación
UEN Unidad Estratégica de Negocio
XVII
DEDICATORIA
Damos gracias primordialmente a Dios todo poderoso;
Por permitirnos superar otra etapa de nuestras vidas,
A nuestros padres por su apoyo, comprensión y confianza;
A nuestros familiares, amigos, compañeros y maestros;
A nuestra querida institución Compensar Unipanamericana.
Solo hay una definición válida para el objetivo de las empresas:
Crear un cliente.
Steve Jobs
XVIII
AGRADECIMIENTOS
Este trabajo es resultado gracias a los sacrificios, la constancia y los esfuerzos
realizados durante el periodo académico el cual está culminando.
Agradecemos profundamente a quien fue par académico de este proyecto
Diego Felipe Aristizábal Ceballos, quien siempre estuvo presente al momento de
orientarnos y compartir por el camino correcto brindando su sabiduría y experiencia.
Igualmente queremos recalcar la importancia que tuvo el director Grupo de
Estudios en Gestión Empresarial Felipe Andrés Valencia Quintero, a todos los
docentes que formaron parte de nuestra formación profesional durante estos 5 años, a
nuestros compañeros de estudio con los cuales también aprendimos y a nuestra
querida Compensar Unipanamericana Fundación Universitaria.
XIX
DECLARACIÓN
Los autores certificamos que este trabajo es de nuestra autoría, para la
elaboración de este hemos seguido, respetado las normas de citación tipo APA, con la
adaptación exigida por la Unipanamericana, en fuentes textuales, en parafraseo y en
la cita de citas; también declaramos que en ninguna parte de este documento citamos
textos con más de 400 palabras. Por tanto, no se ha incurrido en ninguna forma de
plagio, ni por similitud ni por identidad.
Este trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título
profesional en Administrador de Empresas se trata de la creación de un modelo de
negocio óptimo para la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”, quien toma
como referencia la metodología de modelos de negocio Canvas.
Se autoriza a los interesados a consultar y reproducir parcialmente el
contenido de trabajo de investigación titulado Modelo de negocio óptimo para el
posicionamiento de una empresa de suministros para el sector hotelero, siempre que
se haga la respectiva cita bibliográfica que de crédito al trabajo, sus autores y otros.
Entendemos y aceptamos que somos responsables del contenido de este
documento, y por ello, declaramos que los juicios y las opiniones que emitimos no
comprometen necesariamente a Compensar Unipanamericana Fundación Universitaria
XX
Investigadores:
Alba Yineth Babativa Rodríguez
_____________________________
Jhon Fredy Lázaro Rueda
_____________________________
German Leonardo Moreno Rueda
_____________________________
Nicolás Arturo Rivera Padilla
_____________________________
Asesor:
Diego Felipe Aristizábal Ceballos
_____________________________
Bogotá D.C. junio de 2014
XXI
RESUMEN – PALABRAS CLAVE
En este proyecto se presenta una propuesta original basada y analizada en la
empresa SUMMER “Suministros y Mercancías” basada en el modelo Canvas y en la
matriz D.O.F.A., el método consiste en ubicar los factores internos y externos que
impactan los diferentes procesos que se realizan para obtener el ingreso a un mercado
que está contenido en su mayor parte de proveedores y fabricantes ya establecidos y
consolidados.
La estrategia del proyecto se formula a partir de las relaciones existentes en
los procesos y cada uno de los planes de acción que surgen a partir del conocimiento
del mercado y del cliente final, tema que se llevó a cabo a través de un método de
recolección de información como la encuesta llevada a cabo en los municipios de
Villeta y La Vega y de una evaluación con matriz D.O.F.A. Para cada una de los
competidores del mercado para SUMMER “Suministros y Mercancías”.
Tal propuesta está respaldada por el modelo Canvas, como conjunto de fichas
y relación de los factores que contribuyen a facilitar el desarrollo de los principales
componentes del proyecto, se demuestra que el método es consistente y de fácil
implementación para cualquier empresa.
Palabras Clave: Canvas, matriz D.O.F.A., mercado, estrategia.
XXII
ABSTRACT – KEYWORDS
In this project is presented an original proposal based and analyzed in the
company SUMMER “Suministros y Mercancías”, it was based in the Canvas model
and the SWOT matrix, The method consists on identifying the internal and external
factors that impact the different processes to gain admission to a market that is
contained in a big part with suppliers and manufacturers established and consolidated.
The project strategy is formulated and based on the relation between the
processes and each of the action plans that arise from knowledge of the market and
the end customer, this subject was carried out through a collection method of
information as the survey made in the municipalities of La Vega and Villeta and an
evaluation matrix SWOT for each of the competitors in the market for SUMMER
“Suministros y Mercancías”.
This proposal is supported by the Canvas model, as a set of tabs and relation
of the factors that contribute to facilitate the development of the main project
components is checked that the method is consistent and easy to implement for any
company.
Keywords: Canvas , SWOT matrix , market, strategy.
XXIII
GLOSARIO
PALABRA DEFINICIÓN
Actividades Clave
Las cosas más importantes que una compañía debe hacer
para que el modelo de trabajo funcione (Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011, pág. 39)
Alianza Estratégica
Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas
con el objeto de generar con los aportes de cada una de
ellas- proyectos de distinto tipo (ABC, s.f.)
Canales
Como una compañía se comunica y se acerca a su
Segmento de Mercado para comunicar una Propuesta de
Valor (Pigneur, Generación de modelos de negocio,
2011, pág. 29)
Canvas
Herramienta de gestión estratégica y emprendedora, que
permite describir, diseño, desafío, inventar, y el pivote de
su modelo de negocio (EMPRESAS)
Estrategia
Conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado
fin o misión (ABC, s.f.)
Estructura de Costos
Todos los costos necesarios para operar un modelo de
trabajo (Pigneur, Generación de modelos de negocio,
2011, pág. 20)
Fuentes de Ingreso
Representa el dinero que una compañía genera de cada
segmento de consumidor (Pigneur, Generación de
modelos de negocio, 2011, pág. 20)
XXIV
Matriz DOFA
Herramienta de análisis que puede ser aplicada a
cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc,
que esté actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo (ABC, s.f.)
Mercado
Lugar en donde habitualmente se reúnen los compradores
y vendedores para efectuar sus operaciones comerciales
(ABC, s.f.)
Modelo de Negocio
La razón por la cual una organización crea, entrega y
captura valor (Pigneur, Generación de modelos de
negocio, 2011, pág. 17)
Nicho de Mercado
Término de mercadotecnia utilizado para referirse a una
porción de un segmento de mercado en la que los
individuos poseen características y necesidades
homogéneas, y estas últimas no están del todo cubiertas
por la oferta general del mercado (Pigneur, Generación de
modelos de negocio, 2011, pág. 24)
Plan de negocio
Herramienta que utiliza el resultado de la idea y el
modelo de negocio, para proyectarnos a un futuro a corto
plazo, para poder generar empresa (Pigneur, Generación
de modelos de negocio, 2011, pág. 271)
Propuesta de valor
La cantidad de productos y servicios que crean el valor
para un Segmento de Mercado específico (Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011, pág. 19)
Recursos clave Las más importantes ventajas requeridas para hacer que
un modelo de trabajo funcione (Pigneur, Generación de
XXV
modelos de negocio, 2011, pág. 20)
Relación con clientes
Describe los tipos de relaciones que una compañía
establece con un segmento de consumidor específico
(Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011, pág.
19)
Segmento de Clientes
Son todas las personas u organizaciones para las que crea
valor, incluyendo usuarios y clientes que pagan (ABC,
s.f.)
Segmento de Mercado
Los diferentes grupos de personas u organizaciones que
una empresa aspira alcanzar y servir (Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011, pág. 19)
Socios Clave
Las redes del proveedor y los socios que hacen que un
modelo de trabajo funcione (Pigneur, Generación de
modelos de negocio, 2011, pág. 41)
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1. INTRODUCCIÓN
Al momento de emprender una nueva empresa es necesario tener claras las
fortalezas y oportunidades como también las debilidades y amenazas con las cuales se
cuentan para entrar en un mercado de grandes competidores que se han mantenido a
través del tiempo y tienen acaparado la gran mayoría de los clientes.
Con el fin lograr este objetivo en este proyecto se analizan las diferentes
variables que tiene una empresa usando la metodología Canvas, en la cual podemos
encontrar los factores internos y externos que tiene SUMMER “Suministros y
Mercancías” y la sinergia que tienen con los requerimientos y necesidades de sus
clientes para lograr objetivos como la captación y aseguramiento de nuevas
oportunidades que permitan a la empresa ganar una rentabilidad y sostenibilidad en
el tiempo, además de su ingreso a este mercado con recordación de marca.
Sumado a lo anterior es necesario ejecutar dos metodologías en el nivel de la
investigación para recolectar la información requerida en la implementación del
modelo Canvas, razón por la cual se encuentra en el desarrollo de este proyecto el
desarrollo de la herramienta D.O.F.A. de los competidores en el mercado que rodea
a SUMMER “Suministros y Mercancías”; lo cual se refuerza con una encuesta
aplicada en los clientes potenciales ubicados en los municipios de Villeta y La Vega
para lograr el objetivo del estudio mencionado.
Con base en lo anterior en el contenido del proyecto se encuentra la sinergia
entre el objetivo del modelo Canvas y los resultados del D.O.F.A. y la encuesta
realizada obteniendo resultados cuantitativos y cualitativos que permitan proponer
planes de acción a realizar en cada una de las variables que impactan el cliente por
parte de SUMMER “Suministros y Mercancías”.
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Este documento se convertirá en una guía de consulta precisa, concisa y fácil
de interpretación a los ojos de estudiantes y docentes relacionados no solo con la
administración de empresa, sino también de carreras afines ya que se encuentra
proyectado y diagramado de manera secuencial en cada uno de los tópicos evaluados
al interior y exterior de la empresa.
Para finalizar se presentaran las conclusiones y recomendaciones que
surgieron después de haber llevado a cabo el trabajo de campo y la implementación
del modelo Canvas en el mismo, se debe tener presente que estos resultados son
propios de la investigación realizada y que tendrá cambios en la medida que se utilice
en otros modelos de negocio sin embargo la finalidad será siempre la misma, y es
identificar las opciones de mejora que tiene una empresa en un mercado cambiante
como el mencionado en este proyecto.
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2. JUSTIFICACIÓN
El uso de mecanismos como los modelos de negocio en los procesos de una
empresa permite generar ingresos y beneficios. Ya que crea, distribuye y captura la
atención de un segmento de mercado al cual se está orientado para suplir unas
necesidades específicas.
Lo anterior sumado a que la globalización del mercado actual se caracteriza
por la ferocidad de la competencia, la necesidad de adaptarse al medio a un ritmo
vertiginoso y los cambios que se producen mundialmente hacen que las empresas
estén más involucradas día a día con diferentes estrategias que permiten servir a los
clientes.
En este sentido, la caracterización de un nuevo modelo de negocio se
convierte en un elemento clave para el desarrollo de las empresas, teniendo presente
que se pueden aplicar en la totalidad de la gestión empresarial y conseguir a través de
un uso adecuado una mayor eficiencia en cada tipo de negocio y en cada proceso.
“Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una organización crea,
entrega, y captura valor”. (Pigneur, Generación de Modelos de Negocios, 2011, pág.
3) Así las cosas, entender la dinámica de un negocio implica no solo crear un
producto, sino que previamente se genere una necesidad en el mercado y sus clientes
para el nuevo producto con el fin de contar con una verdadera demanda de
necesidades reales que sean soportadas y satisfechas por la creación de bien o
servicio creado respectivamente.
Con base en lo anteriormente mencionado se busca a través del modelo
Canvas y sus aplicaciones, llevar a cabo el estudio de los diferentes factores internos
y externos que tiene SUMMER “Suministros y Mercancías” y el impacto que tiene
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cada uno en los objetivos de emprendimiento que tiene esta nueva empresa a nivel
estratégico para obtener una mayor base de clientes que se mantengan constantes en
el tiempo.
3. OBJETIVO GENERAL
Caracterizar un modelo de negocio para una empresa de suministros del sector
hotelero con enfoque en los municipios de Villeta y La Vega con el fin de posicionar
a la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”.
4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar el modelo de negocio de la competencia frente al mercado de
interés.
Comparar el modelo de negocio actual de SUMMER “Suministros y
Mercancías” frente a lo identificado anteriormente.
Proponer un modelo de negocio acorde a las necesidades, expectativas y
requerimientos del mercado.
5. PREGUNTA DE LA INVESTIGACIÓN
¿Cómo SUMMER “Suministros y Mercancías” que está ingresando a
competir en el mercado de los suministros para el sector hotelero puede incrementar
su número de clientes a través de un nuevo modelo de negocio?
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6. DISEÑO METODOLÓGICO
6.1. Metodología de investigación
Dada la investigación de tipo proyectivo en la que se desarrolla nuestro
trabajo, nuestra metodología de investigación se caracteriza por ser holística ya que
tiene una perspectiva integradora con un principio cíclico de continuidad y
progresividad que encadena los momentos de la investigación como la exploración,
descripción, explicación y proposición desarrollada alrededor de nuestro tema
principal.
Las características principales que definen nuestra investigación holística son:
metódica, ya que proviene de una planificación y organización; universal, por su
principio holográfico en el cual cada evento es una expresión de totalidad;
sistemática, con ideas, conocimientos y teorías que se conectan entre sí; comunicable,
desde los resultados obtenidos que se registran y expresan en informes y aplicable, ya
que afecta a una situación empresarial especifica.
6.2. Variables de la metodología de investigación holística
Mientras que en la investigación cuantitativa y cualitativa las propiedades del
fenómeno de estudio son medidas a través de eventos y categorías, la investigación
holística tiene como propiedad las variables, que acoplamos a continuación:
VARIABLE DESCRIPCIÓN DE LA VARIABLE
Precio Aspecto para realizar la compra
(65%)
Principal competidor Lafayette S.A. (41%)
Tiempo con Proveedor Menos de 1 año (74%)
Producto estrella del mercado Lencería (más del 50%)
Tiempo entrega productos Promedio de 1 a 3 dias (88%)
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Medio de Asesoría con los proveedores Personal (80%)
Respuesta de los proveedores Muy rápida (71%)
Medio de pago más común del mercado Efectivo (89%)
Recibe otro medio de pago Ninguno (61%)
Interés por otro medio de pago alternativo Online (42%)
Contacto con los proveedores Contacto personal (68%)
Medio para encontrar proveedor Internet (47%)
Tiempo de uso de las TIC´S al día 3 a 5 horas (89%) Tabla 1: Variables investigación holística - Fuente: Elaboración propia
Ilustración 1: Resultados más relevantes del proyecto de investigación - Fuente: Elaboración propia
6.3. Tipo de estudio
En la investigación de mercado y generación de un modelo de negocio para la
empresa SUMMER “Suministros y Mercancías” se hará necesario aplicar dos tipos
de investigación, investigación descriptiva enfocada a tener una caracterización de
un hecho, su estructura y comportamiento en el estudio de la oferta de un producto,
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estudio de la demanda, e identificación de necesidades en cuanto se refiere a
suministros para el sector hotelero de los municipios de Villeta y La Vega.
La investigación proyectiva esta aplicada con el fin de proponer solución a
una situación determinada a partir de un proceso de indagación que Implica explorar,
describir, explicar y proponer un modelo de negocio ajustado a las necesidades de la
empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”.
6.4. Población
El estudio está dirigido al sector hotelero de los municipios de Villeta y la
Vega (Cundinamarca) el cual está constituido por 103 establecimientos de
alojamiento y hospedaje.
6.5. Tipos de muestreo e instrumentos de recolección de información
Para este efecto la recolección de información primaria se aplicara encuestas
mediante un muestreo Probabilístico que a su vez se enfoca en un sector específico o
conglomerado hotelero objeto de investigación, para determinar la muestra de estudio
se tendrá en cuenta la siguiente formula.
6.6. Registro Nacional de Turismo (RNT)
MUNICIPIO NO. HOTELES
Villeta 70
La Vega 33
TOTAL 103 Tabla 2: Universo – Fuente: Elaboración propia
CALCULO DE LA MUESTRA
Error 5%
Tamaño de población 103
NIVEL DE CONFIANZA 95% Tabla 3: Calculo de muestra– Fuente: Elaboración propia
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TAMAÑO MUESTRA
Tabla 4: Tamaño de la muestra – Fuente: Elaboración propia
Cálculo del error muestra para poblaciones
infinitas
Tamaño de la muestra 81
Nivel de confianza 95%
Error muestra 10,8%
Tabla 5: Cálculo del error muestra para poblaciones infinitas – Fuente: Elaboración propia
Cálculo del error muestra para poblaciones finitas
Tamaño de muestra 81
Tamaño de población 103
Nivel de confianza 95%
Error muestra 5%
Tabla 6: Cálculo del error muestra para poblaciones finitas – Fuente: Elaboración propia
6.7. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
En este punto se describen las distintas operaciones a las que serán
sometidos los datos que se obtienen: clasificación, registro, tabulación y codificación
si fuere el caso. En lo referente al análisis, se definirán las técnicas lógicas
(inducción, deducción, análisis, síntesis), o estadísticas (descriptivas o diferenciales),
las cuales serán empleadas para descifrar lo que revelan los datos que sean recogidos.
))1(*(1
)5,0*(*2
2
Ne
N c
n
c 5,0*
1*
5,0*
2
N
nN
ne c
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6.8. Conclusión
Se concluye con la información ya estructurada e identificando las dificultades
expresadas en las encuestas se procederá a proponer un modelo de negocio más
óptimo para la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”.
7. MARCO REFERENCIAL
7.1. Reseña organizacional
SUMMER “Suministros y Mercancías” fue fundada en la ciudad de Bogotá D.
C., iniciando sus operaciones el 5 de mayo de 2012, en el municipio de Villeta
Cundinamarca con la comercialización principal de accesorios para piscina. Esta
comercialización se generaba aplicando un esquema muy básico de intercambio
apoyando principalmente la operación de un hotel del municipio.
Para el 11 de enero de 2012 se empezaron a intensificar las actividades dando
así formalidad a esta labor creando un nombre, una marca y dando la apertura a un
posible catálogo para ofrecer a los nuevos clientes, desde ese mismo momento se
empezaron las labores comerciales ampliando el mercado con distribuciones a
municipios como Villa de Leiva, así como también mejorando los procesos de
compra y proveedores, situación que permitió mejorar la oferta de precios.
SUMMER “Suministros y Mercancías” empieza a consolidarse como los
proveedores integrales de soluciones para el sector turístico y hotelero ofreciendo la
comodidad de abastecerse en las diferentes necesidades evitando desplazamientos y
pérdidas de tiempo. Las líneas principales de nuestro catálogo son lencería, amenities
(jabonería), menaje de cocina, menaje de mesa, cristalería, suministros de aseo,
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papelería, accesorios de piscina, dotaciones, uniformes, inflables entre otros,
manejando una distribución a través de operadores logísticos desde la ciudad de
Bogotá D.C.
7.2. Marco legal
Las cámaras de comercio en Colombia, son las entidades autorizadas para
generar el registro de todo tipo de empresas junto con la DIAN. Por esto fue el primer
lugar al cual nos dirigimos a fin de evolucionar nuestra idea de negocio, en este
proceso conocimos los programas de la Secretaria de Desarrollo Económico, la
Cámara de Comercio de Bogotá y Bogotá Emprende, quienes están especializadas en
promover la competitividad de las empresas y fomentar la cultura del
emprendimiento, a través de servicios que se ofrecen con la metodología de "aprender
haciendo", mediante la cual emprendedores y empresarios encuentran respuestas
concretas y soluciones reales a sus necesidades. (Emprende, s.f.)
En este programa se obtiene una ruta de diagnóstico para evaluar las áreas que
necesitan apoyo en nuestra idea de negocio cómo es la legal y de trámites. Donde nos
ubicamos en el panorama normativo, y en la clasificación de formas jurídicas para
legalizar nuestras actividades.
De esta manera, se tomó la decisión de darle apertura a nuestra idea de
negocio en la modalidad de persona natural, comerciante, la cual está definida según
el Artículo 10 del Código de comercio colombiano de la siguiente manera: “Son
comerciantes las personas que profesionalmente se ocupan en alguna de las
actividades que la ley considera mercantiles” esto con el fin de evitar una carga
contable y tributaria para la que aún no estamos capacitados, de esta manera
esperamos desarrollar una evolución en el marco legal de la empresa que esté acorde
a su fortalecimiento empresarial, continuando de la mano con el proyecto de Bogotá
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Emprende con el objetivo de crecimiento y consolidación de nuestra empresa, para
hacerla sostenible, generadora de empleo y de desarrollo económico en el país.
7.3. Villeta
Datos generales del municipio de Villeta
Extensión 142 km2
Altura 799 msnm
Temperatura promedio 24 °C
Indicativo telefónico 1
Gentilicio Villetano, villetana o villetanos Tabla 7: Datos generales del municipio de Villeta – Fuente: municipios.com.co (municipios.com.co,
s.f.)
Fundación: El municipio de Villeta (Cundinamarca) fue fundado el 29 de
septiembre de 1551 con el nombre de Villeta de San Miguel por Alonso de Olalla y
Hernando de Alcocer quienes fueron comisionados por don Gonzalo Jiménez de
Quezada para lograr el sometimiento de las comunidades indígenas (Tobia, Cune,
Namay, Maní y Chapaima) que habitaban esta región; con su llegada trajeron consigo
las semillas de la caña las cuales cultivaron y beneficiaron en trapiches rudimentarios
elaborados con madera, y más tarde, hacia el año 1816 con la llegada de don
Guillermo Wills se construyó el primer trapiche movido por agua en el país y se
iniciaron los primeros cultivos organizados de caña. Fundación del municipio de
Villeta (Cundinamarca A. d., 2012)
Geografía: El Municipio de Villeta se encuentra ubicado sobre la zona
noroccidental del Departamento de Cundinamarca. Pertenece a la Provincia del
Gualivá. Situado al Noroeste de Bogotá, en un valle pintoresco y fértil formado por
las cuencas del Río Dulce y el Bituima, que unidos antes de llegar al casco urbano
forman el Río Villeta. Su territorio quebrado y montañoso se extiende al lado y lado
del Río hasta las cuchillas de la cordillera que encierran el Valle. Su localización
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geográfica está a los 5º 01´ de Latitud norte y 74º 28´ de Longitud Occidental.
Geografía del municipio de Villeta (Cundinamarca A. d., 2012)
Ilustración 2: Ubicación geográfica del municipio de Villeta - Fuente: www.google.com/maps (maps,
www.google.com/maps, 2014)
Extensión total: 140,67 Km2.
Extensión área urbana: 2,89 Km2
Extensión área rural: 137,78 Km2.
Habitantes del municipio de Villeta
De acuerdo con el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE):
La población proyectada para el 2010 en Villeta 24.697 habitantes
Habitantes en el área urbana 15.550 habitantes (62,96%)
Habitantes en el área rural 9.147 habitantes (37,03%)
Conformada por mujeres 49,7% Población de Villeta
Conformada por hombres 50,3% Población de Villeta
Tabla 8: Habitantes del municipio de Villeta – Fuente: http://villeta-cundinamarca.gov.co/ (Villeta,
s.f.)
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Turismo en el municipio de Villeta: En esta sección encontrará información de
interés sobre el turismo en el municipio, encontrará una la guía de los principales
sitios para visitar, las festividades y el directorio turístico donde encontrará
información de hoteles y restaurantes para organizar su plan de viaje a nuestro
municipio. Turismo en Villeta (Cundinamarca A. d., 2012)
Reserva y cañón La Esmeralda: Este recurso ubicado en la vereda la
Esmeralda, es de interés regional, por su valor ambiental; ya que es la estrella
de agua de diferentes quebradas y en especial de la quebrada Cune; que surte
de agua a Villeta; también tiene un gran valor por su fauna y flora. Es propio
para el desarrollo de un ecoturismo, de interpretación ambiental y de
conservación. Reserva y cañón la esmeralda en el municipio de Villeta
(Cundinamarca A. d., 2012)
Ilustración 3: Sitios turísticos de Villeta - Fuente: www.google.com/maps (maps,
www.google.com/maps, 2014)
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7.4. Vega
Datos generales del municipio de La Vega
Extensión 155 km2
Altura 1.230 msnm
Temperatura promedio 22 °C
Indicativo telefónico 1
Gentilicio Veguno, veguna o vegunos. Tabla 9: Datos generales del municipio de La Vega – Fuente: municipios.com.co (municipios.com.co,
s.f.)
Descripción física: El municipio de la Vega, está ubicado en la República de
Colombia, a 54 Km. al noroccidente de Santa fe de Bogotá, se encuentra
ubicado en la provincia del Gualivá del Departamento de Cundinamarca,
cuenta con una extensión de 15.352 Has (153.52 Km2) de las cuales 94 Has
corresponden al área urbana de acuerdo con plano político – administrativo
obtenido de la digitalización de las planchas prediales escala 1 : 10.000 del
IGAC, su cabecera municipal se halla a 1.230 metros sobre el nivel del mar y
cuenta con una temperatura promedio de 22°C. Información general /
descripción física (Cundinamarca A. d., 2012)
Turismo y comercio: el turismo bien manejado es una herramienta de
desarrollo que puede llegar a cubrir algunas de las falencias que se están
presentado desde el punto de vista económico. Si se desea que a corto plazo
La Vega, sea un importante sitio turístico, resulta necesario orientar
estrategias integrales de fomento al turismo en sus diferentes frentes de tal
forma que se aprovechen sus ventajas y condiciones naturales como: clima,
vías de acceso, eventos institucionales, atractivos naturales y cercanía a la
capital de la república, entre otros aspectos. Información general / turismo y
comercio (Cundinamarca A. d., 2012)
Página 40 de 157
Ilustración 4: Sitios turísticos de La Vega- Fuente: www.google.com/maps (maps, www.google.com/maps,
2014)
Parque ecológico laguna el tabacal: El parque ecológico laguna El Tabacal y
el municipio de La Vega, al estar ubicados en la cordillera oriental de
Colombia, forman parte de la región andina tropical, una de las áreas de
mayor riqueza biológica del mundo según diversos investigadores. Esta región
alberga casi la mitad de la diversidad biológica de aves, ranas y mariposas que
existe en el neotrópico. Turismo (Cundinamarca A. d., 2012)
Cascadas del Silencio: Se ha convertido en un importante recurso natural
turístico del municipio por su belleza y su entorno natural. Alrededor de estas
caídas se puede observar abundante vegetación y fauna nativa. Turismo La
Vega / Cascadas del Silencio (xtodocolombia, s.f.)
Cascada Petaquero: Este atractivo natural es un importante recurso natural
por su paisaje y entorno. Turistas y habitantes visitan el lugar en busca de
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recreación, esparcimiento y relajación. Apto para la práctica de deportes
extremos como el rápel. Turismo La Vega / Cascada Petaquero
(xtodocolombia, s.f.)
Parque ecológico Jericó: Espacio de 120 hectáreas al aire libre donde podrán
realizar actividades como la pesca deportiva, paseos a caballo o caminar por
senderos y relajar los sentidos con hermosos paisajes naturales. También
encontrarán atracciones para grandes y chicos como nuestro parque infantil y
el contacto con animales de granja que habitan el parque. Tu mascota es
bienvenida. Turismo La Vega / Parque ecológico Jericó (xtodocolombia, s.f.)
Vía de transporte: El servicio de transporte público es deficiente en todas sus
formas: taxis, buses, busetas y todoterreno. A ello se suma el elevado precio
que deben pagar los usuarios por el trayecto La Vega - Bogotá. Que a pesar de
estar a tan solo 54 Km. de la ciudad, es esta una distancia relativamente corta
en comparación con otros municipios aledaños a la capital, sin embargo, el
precio no es consecuente con el tiempo que toma realizar el desplazamiento.
Información general / vías de transporte (Cundinamarca A. d., 2012).
Habitantes del municipio de La Vega
La población de La Vega 13.757 habitantes
Habitantes en el área urbana 4.351 habitantes (31,63%)
Habitantes en el área rural 9.406 habitantes (68,37%) Tabla 10: Habitantes del municipio de La Vega– Fuente: Elaboración propia – Fuente: http://www.lavega-
cundinamarca.gov.co/ (Vega, s.f.)
7.5. Responsabilidad social
Forma parte de la ética y moral del empresario realizar actividades cuya
finalidad también es tener en cuenta el beneficio de la sociedad. En el mundo
actualidad, donde la competencia es agresiva y el desarrollo crece de manera
constante, la responsabilidad social ha tomado gran importancia en los mercados. Los
responsables de generar conciencia en este asunto son los empresarios que utilizan
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diferentes recursos para generar beneficios corporativos y por el otro lado el
consumidor que satisface diferentes necesidades el cual también tiene la obligación
de exigir responsabilidad para la sociedad.
Lo cierto es que la responsabilidad social empresarial es una obligación,
debido a la evolución de los mercados en las últimas décadas, que trajo compromiso
por parte de los empresarios, dándole prioridad a los valores sociales. A continuación
se encuentran las principales posiciones teóricas:
Principales posiciones teóricas de la responsabilidad social empresarial
Enfoque libertario
(Milton Friedman)
La única responsabilidad de los
empresarios es usar los recursos e
involucrarse en actividades que
incrementen sus beneficios.
Enfoque iluminado del self-interest
(A r a m, Arlow, Gannon, Mescon y
Tilson)
Las acciones socialmente responsables
que lleven a cabo los empresarios,
recibirán una contraprestación por parte
de la sociedad en determinadas
circunstancias.
Enfoque de la moral personal
(Peter French , Thomas Donaldson ,
Richard De G e o r g e , Michael
Hoffman y Robert Frederick )
La posición con relación a la
responsabilidad social descansa, en lo que
uno entienda acerca de la naturaleza
básica de la misma y el grado en que
puede ser responsable por sus acciones.
Enfoque de las instituciones sociales
(Hobbes, Locke, Rousseau y Kant)
Se fundamenta en la investigación acerca
de la naturaleza social de los negocios, a
fin de determinar el carácter y grado de
responsabilidad social empresarial.
Enfoque legal
Es el marco legal el que da validez a las
empresas como instituciones sociales.
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Afirma que como la ley es creada por el
Estado, entonces por relación transitiva la
corporación es creada por la sociedad.
Enfoque de la ciudadanía empresarial
Analiza la naturaleza social de la
empresa, a partir de su carácter de
ciudadano de la sociedad en la cual lleva
a cabo sus actividades.
Enfoque de los stakeholders
(Chandler)
Los accionistas o shareholders, reciben la
mayor parte de los beneficios, estos serán
rechazados gradualmente por el resto de
la sociedad, y llevará dentro de sí mismo
las semillas de su propia destrucción.
Enfoque basado en la virtud
(Joseph Desjardins)
Se basa en el desarrollo de personas
buenas o moralmente virtuosas,
rechazando la existencia de principios o
contratos externos a la persona a los
cuales la misma deba someterse.
Enfoque teológico o religioso
(Oliver F. Williams)
Las empresas, como instituciones
sociales dentro de las cuales el individuo
se desarrolla, deben promover las
condiciones necesarias para este progreso
moral.
Tabla 11: Principales posiciones teóricas de la responsabilidad social empresarial – Fuente:
Responsabilidad social y naturaleza de las empresas (TULA, págs. 3 - 8)
La responsabilidad social se refiere a la obligación de la empresa de contribuir
con el bienestar social general, por encima de su papel en el mercado como proveedor
de bienes y servicios. (TULA, pág. 1)
7.6. Innovación
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No cabe duda que uno de los aspectos para lograr el éxito empresarial es la
innovación, ya que esta permitirá lograr una ventaja competitiva frente a la
competencia y con el cliente final. “Las empresas con una visión limitada pueden
dejar pasar oportunidades” (Sawhney, 2007) En el mercado actual donde es
primordial estar a la vanguardia, debido al alto nivel de competitividad, exigencia y
desarrollo.
Es necesario recalcar que la innovación permitirá mantener a los clientes
satisfechos con lo que se les ofrece y a los diferentes competidores a distancia. Pero
lamentablemente es muy común para los empresarios no poder definirlo o peor aún
confundirlo, por lo cual la mayoría de empresas generan prácticas similares, con
resultados similares.
Por esa razón es definido de la siguiente manera “Innovación empresarial
como la creación de un valor nuevo sustancial para los clientes y la empresa mediante
la modificación creativa de una o más dimensiones del sistema empresarial.”
(Sawhney, 2007, pág. 3)
De lo anterior se conocen 3 diferentes características importantes de la
innovación:
La innovación empresarial
se refiere a nuevo ‘valor’,
no a ‘cosas’ nuevas
La innovación únicamente es relevante si crea valor
para los clientes y en consecuencia para la empresa.
La innovación empresarial
adopta numerosas formas
La innovación puede tener lugar en cualquiera de las
dimensiones de un sistema empresarial.
La innovación empresarial
es sistémica
Las empresas deben tener en cuenta todas las
dimensiones de su sistema empresarial.
Tabla 12 Características de la innovación – Fuente: Las doce formas de innovar para las empresas
(Sawhney, 2007, págs. 3 - 4)
Bien pareciera por todo lo anterior que la innovación es clave del éxito
empresarial, ¿Pero cómo lograrlo?, para esto se generó una herramienta muy útil
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conocida como el radar de la innovación, la cual concede a las empresas ampliar su
visión, evitando límites y barreras que no permiten el aprovechamiento de las
oportunidades de mercado.
Ilustración 5: Adaptación del radar de la innovación - Fuente: Las doce formas de innovar para las
empresas (Sawhney, 2007, pág. 4)
Prosiguiendo con el tema “El radar de la innovación muestra doce
dimensiones de la innovación empresarial, cuyos puntos de referencia son las ofertas
que crea una empresa, los clientes a los que atiende, los procesos que utiliza y los
puntos de presencia que emplea para llevar sus ofertas al mercado. ” (Sawhney, 2007,
pág. 4)
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A continuación se explica cada uno de las doce dimensiones del radar de
innovación:
Dimensión Descripción
Ofertas (Qué) La creación de nuevos productos y servicios que sean
valorados por los clientes.
Plataforma
Conjunto de componentes, métodos de montaje o
tecnologías comunes que sirven de base para una cartera
de productos o servicios.
Soluciones
Combinación personalizada e integrada de productos,
servicios e información que resuelve el problema de un
cliente.
Clientes (Quién)
Personas u organizaciones que utilizan o consumen las
ofertas de una empresa para satisfacer determinadas
necesidades.
Experiencia de cliente
Tiene en cuenta todo lo que un cliente ve, oye, siente y
experimenta de cualquier otro modo a lo largo de toda su
relación con la empresa.
Obtención de valor
Se refiere al mecanismo que utiliza una empresa para
volver a conseguir el valor que crea (Descubrir fuentes de
ingresos desaprovechadas, desarrollar sistemas novedosos
de determinación de precios y ampliar de otras formas su
capacidad para conseguir valor a través de las
interacciones con clientes y socios).
Procesos (Cómo)
Las configuraciones de las actividades empresariales
utilizadas para llevar a cabo las operaciones internas
(Rediseñar sus procesos en busca de una mayor eficiencia,
de mayor calidad o de unos ciclos más rápidos).
Organización Forma en la que una empresa se estructura, asociaciones y
las funciones y responsabilidades de sus empleados
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(Redefinición de las funciones, responsabilidades e
incentivos de diferentes unidades de negocio y personas).
Cadena de suministros Redefinición de las funciones, responsabilidades e
incentivos de diferentes unidades de negocio y personas.
Presencia (Dónde)
Son los canales de distribución que una empresa utiliza
para llevar sus ofertas al mercado y los lugares en los
cuales los clientes pueden adquirir o utilizar las ofertas.
Conexiones
Productos y servicios se conectan con los clientes a través
de una red que en ocasiones puede convertirse en parte de
la ventaja competitiva de la empresa (Ampliaciones de la
red que aumentan el valor de las ofertas de la empresa).
Marca
Son los símbolos, palabras o distintivos mediante los
cuales una empresa comunica una promesa a los clientes
(la empresa aprovecha o amplía su marca de maneras
creativas).
Tabla 13: Las 12 dimensiones del radar de innovación – Fuente: Las doce formas de innovar para las
empresas (Sawhney, 2007, págs. 4 - 8)
7.7. ¿Qué es una idea de negocio?
Antes de poder generar una definición de idea de negocio se debe entender 3
aspectos importantes:
Oferta: Productos o servicios que estamos dispuestos a vender.
Conocimiento del mercado: Personas a quienes les vamos a ofrecer nuestro
producto o servicio para suplir una necesidad del mercado.
Creación del valor agregado: Generación de un valor adicional que
realizamos durante el cumplimiento de nuestra oferta generada que es
percibido por el cliente.
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En resumen, se concluye que es la base de todo proyecto empresarial, por lo
cual entre mejor estructurado este la idea de negocio, más factible es alcanzar el éxito
de esta. El origen de las ideas de negocio no tienen un patrón definido, ya que son
afectadas por diferentes variables, por lo cual tienen varias fuentes:
Servicios mal prestados: Surge por la urgencia de suplir necesidades que no
son cubiertas debido a que quien las ofrece no está preparado para responder
al cliente.
Propia creatividad: Surge de un planteamiento propio por nuestros hábitos o
necesidades de consumo.
Nuevos inventos: Surge debido a una investigación que realizamos y vemos
que podemos satisfacer alguna necesidad.
Tendencias sociales: Surge debido al acercamiento de nuevas culturas las
cuales generan nuevas necesidades en el mercado.
Experiencia adquirida: Surge debido al conocimiento adquirido debido a
experiencias vividas en determinadas áreas o sectores del mercado.
Conocimientos adquiridos: Surge debido a las personas que están mejor
preparadas para el cambio constante del mundo y se adaptan con nuevas
propuestas e ideas para el mercado.
Nuevas tecnologías: Debido al mundo globalizado aparecen nuevas
necesidades a diario por suplir utilizando el uso de las nuevas tecnologías
como medio de trabajo.
7.8. Convertir una idea en un modelo de negocios
Fundar una empresa no es algo que se hace de la noche a la mañana. Hay
varios pasos a seguir antes de la constitución legal, que apuntan a conocer el mercado
(clientes y competidores) para predecir la probabilidad de éxito y el potencial de la
idea. A esto se le llama Modelo de Negocios, y es un documento que describe la
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visión del emprendimiento, a través de un desglose ordenado de los elementos clave
del proyecto. (Chile, 2012)
7.9. ¿Qué es un modelo de negocio?
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor. (Pigneur, 2011, pág. 17)
Por otro lado, también es descrito por el centro de estudios superiores de
diseño de Monterrey como: “La razón por la cual una organización crea, entrega y
captura valor” (Canvas, 2011, pág. 4).
Por ende esto genera que las empresas puedan potencializar sus ideas de
negocio y convertirlas en algo real que sea productivo y competitivo. El contar con
algo que ofrecer al mercado no es suficiente, apenas es el primer paso de un largo
camino, el gran problema que tienen los modelos de negocio es que se centran el en
producto o servicio y no en lo más importante el cliente.
El objetivo de la estrategia es incrementar la diferencia entre valor del
producto para el cliente (la disponibilidad a pagar por el producto) y el costo,
estableciendo una ventaja competitiva. (Research, 2014, págs. 38 - 51)
La finalidad de cualquier empresa es tener utilidades y beneficios por lo cual
este es la prioridad. El tener ingresos para ser rentable, solo se puede hacer una vez
que creamos necesidades y clientes. Por consiguiente, esta es la base de cualquier
negocio, primero nos centramos en este y a partir de ahí vamos proyectando los
diferentes aspectos del modelo de negocio que se necesita, adaptándolo a la empresa
y el mercado especifico.
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Modelo de negocio deber articular la proposición de valor, identificar un
segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura
de costes y el potencial de beneficios, posicionar la empresa en la red de valor
externo y formular la estrategia competitiva. (educación G. d.-M., 2011, pág. 23)
7.10. Diseño modelo de negocio
Consiste en organizar sesiones con equipos multidisciplinares alrededor de un
tablero que tiene el diagrama de los nueve bloques, y, mediante la utilización de
piezas de papel, de tipo post-it, los participantes van escribiendo y colocando los
elementos constitutivos del modelo y generando discusiones y aportes que van
enriqueciéndolo. (Universidad EAFIT (Escuela de Administración, 2010, págs. 5 -
11)
7.11. Características de los modelos de negocios
El Modelo de Negocio se caracteriza por una solución innovadora al combinar
los principios de los Modelos de Calidad con los Modelos de Negocio auxiliados por
un Sistema de Información. (educación G. d.-M., 2011, pág. 23)
7.12. Promoción de los modelos de negocio
Desde la perspectiva del modelo de negocio, los servicios futuros serán
promocionados a través de una red de organizaciones públicas o no públicas, en
función de la especialización, disponibilidad, capacidad de gestión, etc. (hacienda,
2009, págs. 217 - 226)
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7.13. Objetivos estratégicos del modelo de negocio
El empresario es el responsable de esbozar el modelo de negocio y formular
los grandes objetivos estratégicos del mismo, sobre la base de un profundo análisis
de:
Las oportunidades y amenazas del entorno.
Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización para el
caso de una empresa en marcha.
Las fortalezas y debilidades del empresario, para el caso de una nueva
iniciativa empresarial. (Villarán K. W., 2009, págs. 24 - 32)
7.14. Función del modelo de negocio
Un modelo de negocio deber articular la proposición de valor, identificar un
segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar la estructura
de costes y el potencial de beneficios, posicionar la empresa en la red de valor
externo y formular la estrategia competitiva. (educación G. d., 2011, págs. 17 - 32)
7.15. Modelos de negocios en las redes sociales
Un modelo de negocio tradicional, las redes sociales avanzan en una línea de
trabajo dirigida a la fidelización e incremento del número de usuarios habituales de la
plataforma para garantizar la sostenibilidad a largo plazo, y de esta forma, optimizar
su explotación comercial. La búsqueda de los nuevos usuarios tiene su razón de ser en
el hecho de que estos diariamente intercambian información, documentos, videos,
imágenes y experiencias que, con tratamiento apropiado, pueden reportar a la
plataforma el éxito de una campaña comercial. (comunicación., 2009, págs. 54 - 68)
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7.16. ¿Qué es un plan de negocio?
Herramienta que utiliza el resultado de la idea y el modelo de negocio, para
proyectarnos a un futuro a corto plazo, para poder generar empresa. Tiene como
finalidad recopilar toda información que se necesita para poder identificar la
viabilidad de una empresa en determinado mercado.
El plan de negocios es un documento, escrito de manera clara, precisa y
sencilla, que es el resultado de un proceso de planeación. Este plan de negocios sirve
para guiar un negocio, porque muestra desde los objetivos que se quieren lograr hasta
las actividades cotidianas que se desarrollarán para alcanzarlos. (Villarán K. W.,
2009)
En resumen el plan de negocio muestra las diferentes estrategias planteadas
por la empresa, como lograra alcanzar cada uno de los objetivos propuestos y la
forma como buscara generar nuevos ingresos de capital que permita el crecimiento de
la organización.
Generalidades: Donde se plantean los objetivos planteados, la justificación
de la situación que implementan en el proyecto y los antecedentes que
permitan el desarrollo.
Mercados: Genera la base del proyecto, identifica el focus group y planifica
las actividades de desarrollo.
Operaciones: Actividades (Diseño, insumo, maquinaria, tecnologías, etapas,
tiempos) que al realizarse dan como resultado el producto o servicio
ofertado.
Finanzas: Cuantifica los aspectos anteriores, dándole un orden a los
movimientos financieros y contables.
Organización / Legal: La ejecución de aspectos (Estrategia, capital humano,
orden legal y estructura) que estructura los recursos de la empresa.
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Resumen ejecutivo: Herramienta que permite ver reducido aspectos
fundamentales de la empresa (Mercadeo, operaciones, organización y
finanzas) para la toma de decisiones.
La universidad de Harvard en los Estados Unidos realizo un diagrama donde
se integran varios aspectos que son necesarios para crear un plan de negocio – Impact
Media Comercial.
7.17. Hacer el plan de negocio atractivo
Si el plan está dirigido a posibles inversores, estas primeras páginas deben
estar escritas de manera atractiva para captar la atención del lector. Porque si le
interesa, seguirá leyendo el resto. (económico, 2013, págs. 78 - 89)
7.18. Plan de negocio: Oportunidad
SE DEBE ENFOCAR EN:
La motivación del equipo promotor. El atractivo intrínseco del negocio.
El potencial del mercado. Experiencias previas de éxito.
Referencias de modelo de negocio
similares con acogida en el mercado
Tabla 14: Plan de negocio – Fuente: El plan de negocio: Analizando la viabilidad de un proyecto
empresarial (School, 2008, págs. 4 - 8)
7.19. La falencia del plan de negocio perfecto
Solo después de la construcción y el lanzamiento del producto hace que la
empresa pueda obtener retroalimentación sustancial de los clientes y después de
meses o incluso años de desarrollo, los empresarios aprenden de la manera difícil que
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los clientes no necesitan o desean la mayor parte de las características del producto.
(Review, 2013, págs. 5 - 10)
7.20. ¿Que son las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)?
Es una unidad empresarial diseñada para fabricar y comercializar uno o más
productos relacionados, dirigidos a mercados muy específicos que requieren una
oferta de productos muy delimitados, tal como si fuera una área especialista para esos
mercados y productos. (C., 2010)
RAZONES PARA CREAR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO
Empresas con múltiples negocios donde no existe una posición competitiva global
de la empresa, sino de cada negocio o actividad.
Empresas donde cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo específico
que requiere de competencias diferentes.
Empresas donde no es posible que sus UEN compartan determinadas actividades
comunes que son fuente de éxito, y por tanto ventajas competitivas necesarias, lo
que permite obtener sinergias entre ellas, agrupando algunos servicios y facilidades
comunes denominadas servicios de apoyo.
Tabla 15: Razones para crear unidades estratégicas de negocio – Fuente: Las unidades estratégicas
de negocios (UEN) (C., 2010)
7.21. Modelo de negocio Canvas
Esta metodología describe como las organizaciones crean, distribuyen y
añaden valor al mercado. Una gran ventaja que nos permite el Canvas es poder
simplificar todo en una sola hoja para que pueda ser analizado y entendido por
cualquier persona sin importar el conocimiento que tenga sobre el tema.
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La metodología Canvas es entendida como un lienzo que está compuesto por
nueve bloques, los cuales representan la idea de negocio, conceptos para el trabajo el
desarrollo de dicho modelo.
Ilustración 6: Adaptación de la ilustración de los nueve módulos del modelo de negocio– Fuente:
Generación de Modelos de Negocio (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio, 2011, págs. 21 - 22)
Lo que se realiza aparte de definir los 9 bloques de la organización es poder
mapearlos en un Canvas pre estructurado, esto es lo que se llama el modelo de
negocio Canvas, la herramienta que ayuda a:
Discutir
Nuevos modelos de negocio Mapear
Diseñar
Inventar Tabla 16: ¿Que permite los modelos de negocio?- Fuente: Elaboración propia
Como resultado nos permite resumiendo el modelo de negocio en una sola
imagen, funcionando para emprendedores de Startups y para los ejecutivos de alto
rango.
A continuación se explicara brevemente los 9 bloques:
Segmentos de clientes: Son todas las personas u organizaciones para las que
crea valor, incluyendo usuarios y clientes que pagan.
Propuesta de valor para cada segmento: Son los bienes y servicios que crean
valor para los clientes.
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Los canales para llegar a esos clientes: Describen como está interactuando
con los clientes y entregándoles valor.
Las relaciones con los clientes que ha establecido: Determinan el tipo de
relación que entabla con sus clientes.
Las fuentes de ingreso: Hace evidente como y a través de qué mecanismos de
fijación de precios el modelo de negocio está capturando valor.
Los recursos claves: Describe la infraestructura que necesita para crear,
entregar y capturar valor. Mostrando que activos son indispensables en el
modelo de negocio.
Actividades claves que requiere para crear valor: Muestran que cosas
realmente necesita para tener un bien desempeño.
Los socios claves: Describen en quien se puede apoyar para desarrollar el
modelo de negocio, dado que no siempre se quiere ser el dueño de los
recursos claves o hacer todas las actividades claves.
La estructura de costos del modelo de negocio: Una vez entendida la
infraestructura del modelo de negocio.
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Ilustración 7- Adaptación de la ilustración del lienzo de la metodología Canvas – Fuente: Generación
de modelos de negocio (Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011, págs. 21 - 22)
7.22. Segmento de clientes
Los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa aspira
alcanzar y servir. (Canvas, 2011, pág. 11)
Los clientes están conformados por diferentes grupos, debido a que son
segmentados por atributos, comportamientos o necesidades. Para generar un aumento
en la satisfacción de este, ya que es de mucha importancia para la empresa poder
identificarlos y de esta manera conocer a quién se le va a vender.
Teniendo en cuenta lo anterior la base de cualquier modelo de negocio son los
clientes debido a que la naturaleza de las empresas es obtener ganancias y eso es
debido a sus clientes (rentables).
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Una vez se identifique y se haya realizado la segmentación de los clientes
debido a sus prioridades, teniéndolo siempre presente se diseña el modelo de negocio.
Para facilitar esta segmentación se realizan dos preguntas: ¿Para quienes creamos
valor? y ¿cuáles son nuestros clientes más importantes?
En nuestra investigación pudimos identificar 5 tipos de segmentos:
Mercado de masas: En este tipo no se realizan segmentación en los clientes,
es decir, que se enfoca en el público en general. Todo se centra en un grupo
amplio como relaciones de clientes, propuestas de valor y canales de
distribución, quienes tienen iguales necesidades.
Nicho de mercado: En este tipo ya se realiza una segmentación específica y
especializada de clientes. Por lo cual todo se adapta a una pequeña parte del
mercado quien tiene unas necesidades o requisitos únicos.
Mercado segmentado: En este tipo se realiza una segmentación más rigorosa
y tediosa. Debido a que se realizan varias clasificaciones de clientes en grupos
diferentes con relación a las necesidades que tienen cada uno de estos.
Mercado diversificado: En este tipo se realiza dos segmentaciones de clientes
diferentes, donde nunca se relacionan ya que tienen necesidades totalmente
opuestas.
Plataformas multilaterales o mercados multilaterales: En este tipo se realizan
más de dos segmentaciones de clientes por grupos independientes, esto
permite especializarse en necesidades específicas.
Definición segmentación de mercado: Es una herramienta que puede ayudar a
los empresarios a crear productos o servicios diferenciados y poder contar con
ventajas competitivas, solo si se conoce perfectamente quién es su cliente; El
segmentar el mercado, además de conocer al cliente, puede ayudar a saber cómo
tratarlo para que a corto plazo pueda adquirirlo, a mediano plazo retenerlo y buscar su
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fidelización y finalmente a mediano y largo plazo crecer continuamente en la cartera
de clientes. (Proceedings, 2012, págs. 1 - 6)
7.23. Propuesta de valor
La cantidad de productos y servicios que crean el valor para un Segmento de
Mercado específico. (Canvas, 2011, pág. 21)
Una vez se tenga la segmentación del mercado al cual se le va a vender es
indispensable generarles un valor agregado con los productos o servicios ofrecidos.
Esto permite que los clientes tengan preferencia por algunas empresas en específico,
consiguiendo lealtad por parte de ellos y su objetivo principal es hallar la manera de
poder suplir las necesidades o problemas que tengan.
En este sentido, la propuesta de valor cumple con los requisitos impuestos y
esperados por el cliente. Existen 2 clases de propuestas:
Innovadoras: Nueva oferta en el mercado.
Ya existentes: Modificación de lo que ya se ofrece con un atributo adicional.
En conclusión este bloque de la metodología Canvas permite crear valor a una
segmentación del mercado satisfaciendo unas necesidades específicas. Normalmente,
se utilizan preguntas como ¿Qué necesidades nuestros clientes satisfacemos?, ¿Qué
paquetes de productos estamos ofreciendo?, ¿Qué valor proporcionamos a nuestros
clientes?, entre otras.
Los valores de la propuesta son:
Cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, entre otros.
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Cualitativos: Diseño, experiencia del cliente, entre otros.
Los Elementos para la creación de valor:
Novedad: Cuando se suple las necesidades que no han sido capaces de
satisfacer anteriormente al mercado.
Mejora del rendimiento: Va relacionado directamente relacionado el aumento
del rendimiento con la creación de valor, los resultados de uno afectaran
inmediatamente al otro.
Personalización: Cuando se satisfacen unas necesidades únicas y específicas
de un determinado segmento de clientes, donde se aprovecha las economías
de escala.
El trabajo hecho: Cuando se le da el apoyo al cliente ayudándolo a realizar
algunos trabajos o funciones “Perfección”.
Diseño: Parte esencial de la propuesta de valor y a la vez difícil de medir.
Marca/Estatus: Cuando el cliente percibe y siente que una marca le
proporciona una identidad.
Precio: Factor principal que afecta la toma de decisión del cliente al momento
de escoger el producto o servicio.
Reducción de costes: Factor competitivo que permite la disminución de
costes por parte de los clientes.
Reducción de riesgos: La disminución de inseguridad que tiene el producto o
servicio cuando el cliente lo adquiere.
Accesibilidad: Permite el aumento de la adquisición del producto o servicio
debido a su cercanía y disposición con el cliente.
Comodidad/Utilidad: El producto o servicio permite facilitar y hacer más
práctica la vida de cliente.
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7.24. Canales
Como una compañía se comunica y se acerca a su Segmento de Mercado para
comunicar una Propuesta de Valor. (Canvas, 2011, pág. 32)
Es importante saber que canales se van a utilizar para estar más cerca del
cliente para eso existen 5 fases diferentes:
TIPOS DE
CANALES FASES DEL CANAL
Pro
pio
Dir
ecto
Equipo
comercial
INFORMACIÓN EVALUACIÓN COMPRA ENTREGA POSVENTA
¿Cómo damos a
conocer
los productos y
servicios
de nuestra
empresa?
¿Cómo
ayudamos a los
clientes a evaluar
nuestra
propuesta de
valor?
¿Cómo
pueden
comprar
los clientes
nuestros
productos
y servicios?
¿Cómo
entregamos a
los
clientes
nuestra
propuesta
de valor?
¿Qué
servicio de
atención
posventa
ofrecemos?
Ventas
internet
Indir
ecto
Tiendas
propias
Tiendas
socios
Pro
pio
Mayorista
Tabla 17: Adaptación fases de canales – Fuente: Generación de modelos de negocio (Pigneur,
Generación de modelos de negocio, 2011, pág. 30)
Los canales nos permiten acercar con los diferentes segmentos del mercado,
permitiendo el contacto entre la empresa y el cliente final, para la ayuda de este
bloque se usan preguntas como ¿Qué canales prefieren nuestro segmento del
mercado?, ¿Cómo se establece el contacto con el cliente?, ¿Cuáles tienen mejores
resultados?, entre otras.
Existen 3 tipos de canales:
Comunicación
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Distribución
Venta
7.25. Relación con los clientes
Describe los tipos de relaciones que una compañía establece con un segmento
de consumidor específico. (Canvas, 2011, pág. 40)
Este bloque muestra los diferentes tipos de relación que una empresa puede
tener con sus clientes, es primordial identificar cuál se desea, para eso se tienen las
personales o automatizadas.
Fundamentos de las relaciones con los clientes están conformados por:
Captación de clientes.
Fidelización de clientes.
Estimulación de ventas.
Para lo anteriormente mencionado se realizan preguntas como ¿Los segmentos
de mercado que tipo de relación esperan?, ¿Qué relaciones se ha establecido con
nuestros clientes?, entre otras.
Existen diferentes categorías de relaciones con los clientes:
Asistencia personal: Cuando existe una interacción humana, el servicio al
cliente es prestado personalmente, por teléfono. video llamada, chat, entre
otros.
Asistencia personal exclusiva: Sucede cuando se tiene clientes exclusivos y
por lo cual tienen un trato preferencial. Es por medio de un representante de
servicio capacitado para un segmento de mercado específico.
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Autoservicio: La empresa suministra los medios necesarios para que el cliente
este en constante contacto, este se realiza de manera indirecta.
Servicios automáticos: Es una simulación de la relación personal, donde es
más personalizada y el servicio es de autoservicio.
Comunidades: Permite el intercambio de conocimientos, experiencia y
solución de problemas por medio de comunidades de usuarios.
Creación colectiva: Busca la creación de valor con la participación de los
clientes, es una forma interactiva donde se va más allá de las formas
tradicionales.
7.26. Fuentes de ingreso
Se puede tener ingresos de los pagos puntuales de los clientes y los ingresos
recurrentes, para la ayuda de determinar las fuentes de ingresos se usa preguntas
como ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?, ¿Cómo pagan
nuestros clientes actualmente?, ¿Cómo les gustaría pagar?, ¿Por qué pagan
actualmente?, entre otras.
Representa el dinero que una compañía genera de cada segmento de
consumidor. (Canvas, 2011, pág. 69)
Formas de generar fuentes de ingresos:
Venta de activos.
Cuota por uso.
Cuota por suscripción.
Préstamo/Alquiler/Leasing.
Concesión de licencias.
Gastos de corretaje.
Publicidad.
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Son el cálculo de los beneficios donde se resta los gastos de los ingresos, por
lo cual existen dos mecanismos de precios (Fijo y dinámico):
Mecanismos de fijación de precios
FIJO DINÁMICO
Los precios predefinidos se basan
en variables estáticas
Los precios cambian en
función del mercado
Lista de
precios fija
Precios fijos para productos,
servicios y otras propuestas de
valor individuales.
Negociación
El precio se negocia
entre dos o más socios y
depende de las
habilidades o el poder
de negociación.
Según
características
del producto
El precio depende de la cantidad
o la calidad de la propuesta de
valor. Gestión de la
rentabilidad
El precio depende del
inventario y del
momento de la compra
(suele utilizarse en
recursos perecederos,
como habitaciones de
hotel o plazas de avión).
Según
segmento de
mercado
El precio depende del tipo y las
características de un segmento de
mercado.
Mercado en
tiempo real
El precio se establece
dinámicamente en
función de la oferta y la
demanda. Según
volumen
El precio depende de la cantidad
adquirida Subastas El precio se determina
en una licitación.
Tabla 18: Adaptación de la tabla de mecanismos de fijación de precios –Fuente: Generación de
modelos de negocio (Pigneur, Generación de modelos de negocio, 2011, pág. 36)
El bloque de fuentes de ingreso representa el dinero que la empresa genera de
cada segmento de mercado. Si los clientes representan el corazón de un modelo de
negocios, las fuentes de ingreso son sus arterias. (Pigneur, Generación de Modelos de
Negocios, 2011, pág. 12)
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7.27. Recursos clave
Las más importantes ventajas requeridas para hacer que un modelo de trabajo
funcione. (Canvas, 2011, pág. 57)
Son los activos más importantes para el funcionamiento del modelo de
negocio, ya que por medio de estos se crea y ofrece las propuestas de valor, llegar al
mercado, generar relaciones de los segmentos y recibir ingresos.
Clases de recursos clave son 3:
Físicos.
Económicos.
Intelectuales o humanos.
Para poder identificarlos se utiliza la pregunta ¿Qué recursos clave requieren
nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes
de ingresos?
Categorías de recursos clave:
Físicos: Se encuentran los activos físicos de la empresa (Instalaciones,
edificios, vehículos, maquinaria, entre otros).
Intelectuales: Son los más complicados de generar porque generan un valor
importante para la empresa (Marcas, patentes, información privada, derechos
de autor, entre otras).
Humanos: Factor vital para los modelos de negocio para el éxito de los
modelos de negocio, normalmente, son uno de los recursos y la inversión más
importante para la empresa.
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Económicos: Factor que le permite a la empresa mantener una ventaja con
relación a la competencia, ya que puede aprovechar el valor de oportunidad
que le ofrece el mercado (Dinero, líneas de crédito, garantías económicas,
entre otras).
7.28. Actividades clave
Las cosas más importantes que una compañía debe hacer para que el modelo
de trabajo funcione. (Canvas, 2011, pág. 67)
En conclusión son las actividades que realizan las empresas para que los
modelos de negocio tengan éxito, creando y ofreciendo propuesta de valor,
acercamiento al segmento de mercados, mejorar las relaciones y generar ingresos.
Las actividades clave están conformadas por 3 categorías:
Producción: Actividades predominantes para el resultado del modelo de
negocio (Diseño, fabricación y entrega del producto).
Resolución de problemas: Es el fin del conflicto y búsqueda de una solución
final. Normalmente, se usan la gestión de la información, formación continua,
consultorías, entre otras.
Plataforma/Red: Actividades relacionadas con plataformas o red, generando
la prestación del servicio, gestión y promoción de plataformas.
7.29. Socios clave
Las redes del proveedor y los socios que hacen que un modelo de trabajo funcione.
(Canvas, 2011, pág. 51)
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Se determina la red de proveedores y socios para el cumplimiento del modelo
de negocio, se genera por medio de alianzas para fortalecerse, reducir riesgos y
aumentar recursos.
Existen 4 tipos de asociaciones:
Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
Asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
Empresas conjuntas para crear nuevos negocios
Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
Las tres motivaciones para establecer asociaciones:
Optimización y economía de escala: Busca optimizar la asignación de
recursos y actividades. Para poder alcanzar la reducción de costos mediante
los recursos compartidos.
Reducción de riesgos e incertidumbre: Busca la reducción del riesgo mediante
un entorno competitivo donde se realizan alianzas estratégicas para el
fortalecimiento y beneficio mutuo.
Compra de determinados recursos y actividades: Busca aumentar la
capacidad de la empresa mediante la ayuda de otras organizaciones para
obtener los recursos faltantes y así realizar las actividades que se necesitan.
Las empresas forjan sociedades por muchas razones, y las sociedades se están
convirtiendo en una piedra angular de los modelos de negocios. Las empresas crean
alianzas para optimizar sus modelos de negocios, reducir el riesgo o adquirir recursos.
(Pigneur, Generación de Modelos de Negocios, 2011, pág. 17).
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7.30. Estructura de costos
Todos los costos necesarios para operar un modelo de trabajo. (Canvas, 2011, pág.
75)
Teniendo en cuenta todos los costos que se incurrirán para el modelo de
negocio, creación, entrega de valor, relaciones con los clientes y los ingresos.
Para poder la estructura de costos se debe definir primero los recursos clave,
actividades clave y socios clave. También para esto se utilizan preguntas como
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de negocio?,
¿Cuáles son los recursos clave más caros? y ¿Cuáles son las actividades clave más
caras?
En la estructura de costos está compuesta por 2 clases:
Según costes: Siempre se busca reducir los gastos en cualquier parte del
modelo de negocio, creando valor y mantener la estructura de costos.
Según valor: La prioridad es solamente la creación del valor en el modelo de
negocio.
Por último, la estructura de costos tiene 4 características:
Costes fijos: En esta caso no varían en función del volumen de bienes o
servicio producidos (Sueldos, arriendos e instalaciones de fabricaciones).
Costes variables: Varían en proporción directa al volumen de bienes o
servicios producidos
Economías de escala: Hace que el coste medio por unidad disminuya a
medida que aumenta la producción, generando ventajas de costos que se
obtienen a medida del crecimiento de la producción.
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Economías de campo: Son las ventajas de costos que adquiere la empresa al
incrementar el ámbito de actuación.
7.31. Desarrollo de clientes (Customer Development)
Metodología que le da origen al Canvas y al Lean Startup, desarrollada por
Steve Blank profesor de las universidades de Stanford y Berkeley. Debido a su
profesión de docente y el acercamiento a varias empresas le permite darse cuenta que
muchas empresas jóvenes fracasaban porque no desarrollaban como debería ser a su
cliente (Mercado) mas no por no tener un buen producto o servicio que ofrecer.
Steve Blank recopilo sus notas académicas y las resume en una idea principal
“Ahí que aprender de los clientes”, como prioridad el emprendedor actual tiene que
escuchar y preguntar constantemente para darle forma a lo que el cliente necesita,
para transformarlo en lo que se debe ofertar.
7.32. La metodología Lean Startup
Metodología desarrollada por Eric Ries basada en su experiencia como
emprendedor de Silicon Valey, el cual busca darle una respuesta clara y eficiente al
cliente con base en:
La metodología de desarrollo de cliente de Steve Blank.
El Lean Manufactoring de la empresa Toyota que se venía aplicando en
entornos industriales.
El manifiesto ágil y metodología scrum los cuales se vienen aplicando en el
entorno de nuevas tecnologías (Informática).
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Por lo cual una StartUp es una institución humana diseñada para crear un
nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema. (Ries, El
método Lean Startup, 2012, pág. 64).
Aprendizaje validado desarrollado en 2008 por Eric Ries enfocándolo a
compañías de alta tecnología, la filosofía Lean Startup busca aplicarse a cualquier
empresa que busque introducir nuevos productos o servicios en el mercado. Cómo los
empresarios de hoy utilizan la innovación continua para crear negocios exitosos
radicalmente.
Los emprendedores están en todas partes: No tienes que trabajar en un garaje
para estar en una Startup. El concepto de espíritu emprendedor incluye a todo aquel
que trabaje dentro de mi definición de Startup: una institución humana diseñada para
crear nuevos productos y servicios en unas condiciones de incertidumbre extrema.
Esto significa que los emprendedores están en todas partes y que el enfoque del
método Lean Startup puede funcionar con empresas de cualquier tamaño, incluso en
compañías muy grandes de cualquier sector o actividad.
El espíritu emprendedor es management: Una Startup es una institución, no
solo un producto y por lo tanto requiere un nuevo tipo de gestión específicamente
orientado a este contexto de incertidumbre extrema. De hecho, como argumentaré
después, creo que «emprendedor» debería considerarse como una titulación en todas
las empresas modernas que dependan de la innovación para su crecimiento futuro.
Aprendizaje validado: Las Startups no solo existen para producir cosas, ganar
dinero o atender a los consumidores. Existen para «aprender» cómo crear negocios
sostenibles. Este conocimiento puede orientarse científicamente llevando a cabo
experimentos frecuentes que permitan a los emprendedores probar todos los
elementos de su idea.
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Crear-Medir-Aprender: La actividad fundamental de una Startup es convertir
ideas en productos, medir cómo responden los consumidores y aprender cuándo
pivotar o perseverar. Todos los procesos de creación de Startups exitosas deberían
orientarse a acelerar este circuito de feedback.
Contabilidad de la innovación: Para mejorar los resultados empresariales y
contabilizar la innovación es necesario centrarse en los aspectos aburridos: cómo
medimos el progreso, cómo establecemos hitos, cómo priorizamos tareas. Esto
requiere un nuevo tipo de contabilidad diseñada para Startups, y para aquellos a los
que rinden cuentas.
Ilustración 8: Adaptación del diagrama del Lean Startup – Fuente: www.mihabitaciongeek.com
(Aguado, 2013)
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7.33. ¿Por qué fracasan las Startups?
El primer problema es el atractivo de un buen plan, una estrategia sólida y una
concienzuda investigación de mercado. Hay una tentación irresistible de aplicarlos
también a las Startups, pero esto no funciona porque las Startups operan con mucha
más incertidumbre.
El segundo problema es que, después de ver cómo ha fracasado el
management tradicional al intentar solucionar este problema, algunos emprendedores
e inversores han levantado las manos al cielo y han adoptado las ideas de la escuela
del «simplemente hazlo». Esta escuela cree que si el problema es el management, la
solución es el caos. (Ries, 2012, págs. 27 - 33).
Hay tres fases en las cuales se debe comenzar a trabajar para poder aplicar el
Lean Startup.
a) Ver: Describe el Conocimiento validado, para medir el progreso en un
entorno de incertidumbre absoluta como un nuevo Indicador (basado en la
experimentación científica) para medir el progreso de la startup “Aprendizaje
validado”, respaldado por datos empíricos con consumidores reales. Utilizando,
para esta medición, indicadores Accionables (acciones para replicar resultados.
Causa-Acción), Accesibles (Accesibles a todos los empleados, simples y con
lenguaje entendible) y Auditables.
b) Dirigir: Describe el nuevo sistema de contabilidad para evaluar el
progreso, contabilidad de la innovación. Este método nos ayuda a decidir si
Pivotar (tomar un rumbo nuevo utilizando lo aprendido) o Perseverar.
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c) Acelerar: Donde indica que acelerar el circuito de Feedback.
Aprender.
Construir.
Medir.
Es la clave para alcanzar el éxito. Describe también las claves del crecimiento
sostenible. Los nuevos consumidores provienen de las acciones de los consumidores
pasados. Y los tres motores de crecimiento:
Motor de crecimiento pegajoso (consumidor fiel, atención a la tasa de
abandono).
Motor de crecimiento Viral (Cuantos nuevos consumidores usaran el producto
por cada consumidor registrado).
Motor de crecimiento remunerado (Pagar por nuevos usuarios).
Resumen al modo Lean Canvas que muestran toda la información de manera
visual.
8. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA SUMMER “SUMINISTROS Y
MERCANCÍAS”
8.1. Finalidad
SUMMER “Suministros y Mercancías” se creó con el objetivo principal de
consolidarse como un proveedor integral de soluciones para hoteles, por esta razón la
finalidad principal es conseguir el cumplimiento de ese objetivo, atendiendo también
unas necesidades sociales y por supuesto económicas.
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Nuestra finalidad externa es contribuir con el desarrollo del sector hotelero del
país impulsando la prestación un servicio de mejor calidad, para esto suministramos
productos de calidad, personalizados para cada cliente y acompañados de una serie de
servicios complementarios que favorezcan su imagen hacia los huéspedes.
Nuestra finalidad interna está contemplada en el desarrollo y surgimiento de
los colaboradores, que brinde no solo una utilidad económica sino también un
bienestar laboral y social.
8.2. Ubicación
En Bogotá las labores administrativas y comerciales se centran en la localidad
de Engativá, nuestra oficina de trabajo no es un establecimiento comercial, por tanto,
no se atienden clientes ni proveedores.
Nuestra comunicación con clientes y proveedores se realiza principalmente a
través de comunicaciones de correo electrónico, redes sociales y contacto telefónico,
medios a través de los cuales se realiza el seguimiento de prospectos, la atención de
usuarios, recepción de pedidos, programación de envíos y agenda de visitas
comerciales si así se requiere.
Correos Electrónicos:
[email protected] y [email protected]
Redes Sociales:
https://www.facebook.com/suministrosparahoteles
Contacto telefónico y chat: 318 4635492
Tienda Online http://summer.mercadoshops.com.co/
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8.3. Misión
SUMMER “Suministros y Mercancías” es una empresa dedicada a
comercializar suministros para el sector turístico y hotelero, consolidándonos como
proveedores integrales de soluciones, generando valor agregado para nuestros
clientes, brindándoles atención personalizada, el cual busca siempre la eficiencia en
capacidades basado en las operaciones y necesidades de cada cliente.
8.4. Visión
En el 2017 poder contar con una oficina física donde permita ampliar la oferta
manteniendo la calidad del servicio, cubriendo las exigencias y expectativas de
nuestros clientes, manteniendo los costos competitivos en el mercado y la atención
personalizada que aplique para cada tipo de negocio.
8.5. Valores corporativos
Trabajo: El trabajo es definido como cualquier actividad humana que
satisface una necesidad, para SUMMER “Suministros y Mercancías” el
trabajo es un valor porque solo a través de él podemos cubrir nuestras
necesidades y, al mismo tiempo, servir a los demás. Evidentemente, los
colaboradores de SUMMER “Suministros y Mercancías” estamos
comprometidos con este valor encontrando su motivación y satisfacción
personal a partir de las tareas y compromisos que cumplen a diario en su
puesto de trabajo, anexo a esto trabajar es un privilegio, y por ello, nuestro
que hacer personal debe poner en juego lo mejor de nosotros.
Crecimiento: En SUMMER “Suministros y Mercancías” se tiene claro que
cada colaborador conforme a sus capacidades debe mantener una constante
superación y desarrollo a lo largo de su vida anexa a esto debemos tener
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presente que siempre hay una nueva posibilidad y la única manera de acceder
a ellas es por medio del crecimiento y desarrollo de nuestras capacidades.
Anexando a lo anterior si el colaborador crece la empresa tendrá la capacidad
de ofrecer más y mejores servicios con lo cual podremos mejorar las
satisfacciones y oportunidades al interior de la organización, es importante
resaltar que nadie crece solo, lo anterior se consigue trabajando en equipo.
Responsabilidad social: Realizar bien nuestro trabajo en SUMMER
“Suministros y Mercancías”, cumplir lo pactado con nuestros Clientes y
proveedores, respetar la legislación vigente y cuidar los recursos, sean
financieros, humanos o materiales, son formas de practicar este valor. La
responsabilidad social nos lleva a buscar constantemente el bien común. Esto
comprende un rango muy amplio de conductas que van desde el cumplimiento
de las leyes más generales de nuestro país, hasta el cuidado de las fuentes de
energía, renovables, no renovables y el medioambiente.
Personalización: La personalización y la flexibilidad para atender las
demandas de todos nuestros clientes es un aspecto diferenciador en SUMMER
“Suministros y Mercancías”, Ofrecemos siempre lo mejor de nosotros
mismos uniendo eficacia y eficiencia, lo anterior demuestra la calidad de
nuestro trabajo y el crecimiento de la empresa adaptándonos a las necesidades
del entorno.
8.6. Organización y estructura funcional
La segmentación de áreas se desarrolló para permitir una visión clara de tareas
y responsabilidades, esta división puede realizarse desde las áreas funcionales,
(producción, financiación, marketing) desde la línea de productos, (Amenities,
lencería, aseo) o con la división por mercados, (La Vega, Villeta, Guaduas).
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Nuestra estructura se realizó desde las áreas funcionales con un gráfico de
organigrama circular que busca en vez de presentar jerarquías en las labores, mostrar
el centro vital y motivo de cada uno de los niveles concéntricos siguientes.
Ilustración 9- Organización y estructura funcional – Fuente: Elaboración propia
8.7. Sistemas técnicos y auxiliares
La gestión de sistemas de SUMMER “Suministros y Mercancías” está
respaldada por un software de la empresa NCH Software que es un paquete de
programas empresariales para labores específicas como lo son Facturación por medio
del cual creamos facturas, cotizaciones y pedidos, creación de informes de
contabilidad, vendedores y facturas no pagadas; se encuentra integrado con inventoría
que es el programa que permite mantener datos de inventarios, realizar órdenes de
compra y mantener una base de datos de clientes y proveedores; adicional a esto se
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realiza un back up constante en microsoft office, que nos permite un control de toda
la información ingresada al sistema a través de microsoft excel.
8.8. Productos y Servicios
SUMMER “Suministros y Mercancías” ofrece al sector turístico los
principales productos de necesidad hotelera, nuestro servicio es ser proveedores
integrales de soluciones, brindando una asesora general en las necesidades de cada
cliente, ofreciéndole la comodidad de solicitarnos cotizaciones en cualquier necesidad
que presente su hotel evitándole desplazamientos y pérdidas de tiempo, supliendo sus
necesidades en el menor tiempo posible y haciéndolo llegar hasta las instalaciones de
su hotel, ofreciendo siempre precios competitivos y productos de calidad.
Lencería: Esta es la línea principal de productos, manejamos los textiles de
habitación, baño, mesa y demás. Dentro de esta línea manejamos
principalmente sabanas hoteleras, disponiendo de un amplio catálogo en telas
y construcciones entre algodón y poliéster, toallas hoteleras, mantelería, para
eventos y restaurantes en general, medidas personalizadas, cobijas cobertores,
y cubre cama decorativa acondicionados para cada clima, almohadas
indeformables, con fibra siliconada, protectores de colchón, acolchados y anti
fluidos, cortinas, tapetes y elementos decorativos.
Amenities: Ofrecemos jabones de tocador tienen diversas formas, fragancias y
tamaños, en diferentes empaques como etiquetas, cajas plegadizas y otros, con
la posibilidad de personalización de los productos con el logo o símbolo que
el cliente requiera. En la línea de Amenities disponemos de champú,
acondicionador, crema de manos, baño espumoso, refrescante bucal, gorro de
baño, Kit dental, Kit de afeitar, costureros, porta vasos, lustra calzado,
pantuflas, pañuelos faciales y muchos más.
Aseo: Productos químicos para la limpieza, desinfección y mantenimiento, a
nivel industrial, línea Institucional de papel higiénico, toallas de papel,
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dispensadores, jabón líquido para manos y servilletas, así como también
cepillos para barrer, bolsas, vasos plásticos y pitillos, entre otros productos.
Dotaciones: Uniformes de todo tipo confecciones y diseños de calidad para
cada área, zapatos livianos con suela antideslizante, de diseño ergonómico que
garantizan una mayor resistencia y durabilidad, aptos para todo tipo de clima.
8.9. Modelo de negocio actual
Mercado: Los clientes a los cuales está enfocada la labor de la compañía son
el sector turístico y hotelero de los municipios de Villeta y La Vega en el
departamento de Cundinamarca con el fin de suplir las necesidades en
suministros principalmente de lencería para habitaciones. La competencia del
mercado son las diferentes empresas fabricantes de textiles que se encuentran
principalmente en la ciudad de Bogotá y que realizan ventas al por mayor, el
sector turístico del país crece continuamente lo cual ofrece unas perspectivas
de crecimiento para la compañía muy prometedora.
Agregar valor: El valor agregado para la compañía está en el servicio que se
brinda, ya que se ofrece; la comodidad en el amplio catálogo ofrecido de
insumos básicos para el sector hotelero, envíos directamente hasta la puerta
del establecimiento, precios competitivos para el sector y la asesoría virtual
para todas las compras.
Canales: La comunicación con el cliente y prospectos se realiza a través de
internet principalmente por medio del Fan Page de la empresa en
www.facebook.com en donde también pueden encontrar chats y atención
telefónica, a través de estas fuentes de comunicación se confirman referencias
y asesorías para las compras de cada hotel; después de confirmado el pedido
se realiza envíos por medio de transportadoras como Envía e Inter
Rapidísimo.
Relaciones con los clientes: La consecución de nuevos clientes se basa
principalmente en la oferta del servicio de entregas de suministros a domicilio
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para hoteles municipales, la competitividad con los precios en las compras por
mayor y la opción de crédito en los pagos con abonos directos a la cuenta
bancaria de la empresa, esto permite una relación de clientes – proveedor
transparente, cómoda y con beneficios recíprocos.
Ingresos: La comercialización de suministros para el sector turístico y
hotelero como lencería, jabonería, menaje de cocina, aseo, dotaciones entre
otros genera un margen de ganancia para la compañía aproximadamente del
35%.
Recursos clave: La ejecución de este modelo de negocio requiere
principalmente de un recurso humano encargado de asesorar las necesidades
de los clientes y prospectos, adicional a esto los canales de comunicación que
se manejan son virtuales por lo cual es fundamental el uso de equipos de
cómputo y telefonía móvil.
Actividades clave: La asesoría personalizada a cada cliente y la referencia en
la calidad de los materiales textiles son algunas de las actividades principales
en la labor como proveedores integrales para los hoteles.
Asociaciones clave: Es necesario tener proveedores fabricantes o
distribuidores directos que permitan un costo más bajo en los suministros y un
movimiento más rápido en la cadena de suministros (Supply Chain).
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Ilustración 10: Adaptación de la ilustración de plantilla para el lienzo del modelo de negocio – Fuente:
Generación de modelos de negocio (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 47)
8.10. Segmentos de mercado
Nicho de mercado: Como centro principal y razón de ser de nuestra labor los
clientes son nuestra prioridad, según el modelo canvas nuestro modelo de mercado
está orientado a un segmento en específico que es el turístico y hotelero por lo cual
identificamos este segmento de nicho de mercado.
8.11. Propuesta de Valor
El valor es “una mezcla específica de elementos adecuados a las necesidades
de un segmento” “ (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 20)”.
Por esto debemos enfocarnos siempre al cliente marcando una diferenciación de la
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competencia no por el producto sino por el servicio al cliente, para esto identificamos
los siguientes indicadores de valor agregado en nuestra compañía:
Mejora del rendimiento: con cada entrega nos permitimos perfeccionar el
modelo de entregas y la revisión de calidad de los productos haciéndolos cada
vez más competitivos.
Personalización: ofrecemos la opción de personalizar los productos hoteleros
con la marca de cada cliente a fin de ofrecer una mejor presentación para los
huéspedes.
Precio: ofrecemos productos en cantidades medias según la necesidad del
cliente con los mismos precios que se manejan en empresas de competencia
que únicamente ofrecen compras al por mayor con cantidades que muchas
veces exceden la necesidad del cliente.
Reducción de costos: ayudamos a nuestros clientes evitándole el
desplazamiento hasta la ciudad a fin de abastecer sus negocios, brindándole la
comodidad de compras en línea con entregas programadas.
Comodidad/utilidad: dentro de nuestra oferta de productos tenemos una línea
de accesorios que son productos para ofrecer a los huéspedes, es decir, los
clientes de nuestro cliente, de esta manera, ofrecemos un precio que permite a
nuestro cliente directo obtener una utilidad así como mejorar su servicio.
8.12. Canales
Fase de información: Se tiene un manejo de redes sociales que es nuestra
principal vitrina comercial, una tienda virtual a través de Mercado shops
(Mercado Libre) y un manejo constante de comunicaciones por correos
electrónicos y chats con nuestros clientes y prospectos.
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Fase de evaluación: Después de cada cotización enviada a través de una
llamada telefónica establecemos contacto con nuestro cliente o prospecto a fin
de conocer su percepción y/o comentarios con respecto a la propuesta.
Fase de compra: una línea directa de compra es el sitio web con la tecnología
de Mercado libre, a través del cual ofrecemos cada uno de nuestros productos
con un diseño flexible de compra al cual pueden acceder desde cualquier
dispositivo celular, tabletas, computadores y notebooks, con medios de pago
integrados automáticamente que garantiza operaciones seguras integrado con
mercado libre. http://summer.mercadoshops.com.co/
Fase de entrega: La logística de distribución de la empresa es manejada por
medio de empresas transportadoras las cuales funcionan como terceros en
nuestro diagrama de procesos.
Fase de posventa: Se maneja una garantía de calidad en nuestros productos
con proveedores y clientes por lo cual atendemos cualquier imperfecto de
fabricación o reclamación con un cambio inmediato del artículo realizando así
un seguimiento en nuestros productos y servicios.
8.13. Relación con clientes
Identificamos que la relación que nuestros clientes necesitan desarrollar con
nosotros es la de Asistencia Personal, ya que se asigna un asesor por zona de clientes
que se encargue de brindarle toda la ayuda que este requiera en este proceso la
tecnología es un elemento que nos ayuda a tener una mayor productividad.
Captación de clientes: realizamos previamente una ingeniería social en la que
obtenemos información por la internet de sus condiciones, tamaño, cantidad
de habitaciones y tipo de servicio que ofrecen (centro vacacional, hostal,
hospedaje, hotel) después de esto realizamos llamadas telefónicas que nos
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permitan conocer sus necesidades específicas y finalmente concretamos la
venta con una visita comercial.
Fidelización de clientes: ofrecemos beneficios a nuestros clientes con el
consumo de nuestros productos como la instalación en comodato de artículos
como por ejemplo los dispensadores de papel, toalla de mano o jaboneras para
baños.
Estimulación de la venta: contralamos e identificamos la periodicidad de
consumo en productos específicos de cada cliente a fin de recodarle su
abastecimiento a pronto y generar así compras continuas.
8.14. Fuentes de ingresos
En nuestro modelo de negocio los ingresos generados son según el modelo
Canvas “Ingresos por transacciones derivadas de pagos puntuales de clientes”; ya que
se reciben los pagos precisos por la compra puntual de nuestros servicios.
Para la fijación del precio de venta manejamos un modelo dinámico que
permite el cambio de precios según el comportamiento del mercado con un margen de
ganancia aproximado del 35%.
8.15. Recursos Clave
El recurso clave para nuestro modelo de negocio es el humano, ya que es la
fuerza de ventas y el ingenio comercial el que usamos para atraer y mantener a
nuestros clientes, y de esta manera también hacemos un cambio en la entrega de valor
al cliente a través de nuestro servicio.
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8.16. Actividades Clave.
La actividad clave para nuestro modelo de negocio es la resolución de
problemas, ya que buscamos ser proveedores de soluciones para el sector hotelero
ofreciendo un portafolio completo, haciendo todo lo posible por satisfacer
completamente las necesidades de cada cliente.
8.17. Socios Clave
Alianzas entre empresas no competidoras: dentro del catálogo de productos
ofrecidos por SUMMER “Suministros y Mercancías” existen productos de uso
hotelero que son dependientes principalmente en los suministros para habitaciones,
para lo cual se establecen alianzas con proveedores como por ejemplo con la empresa
Espumas Santafé de Bogotá S. A. distribuidora de espumas y colchones, y la empresa
Industrias Cannon de Colombia S. A. fabricante de textiles y lencerías de habitación.
Alianzas entre empresas competidoras: en el mercado del sector hotelero
existen competidores independientes según la caracterización de productos por lo
cual se mantienen alianzas con algunas de estas empresas a fin de complementar y
ampliar la oferta de productos como por ejemplo con la empresa TELLTEX S. A.
distribuidora de lencería de hogar.
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9. EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER “SUMINISTROS Y
MERCANCÍAS” No.1 INDUSTRIAS CANNON DE COLOMBIA
S.A.
9.1. Actividad de Industrias Cannon de Colombia S.A.
Su principal actividad es la "confección de artículos con materiales textiles no
producidos en la misma unidad, excepto prendas de vestir".
“Más de 100 telares Dornier de última generación son alimentados con materias
primas importadas de los mejores hilanderos del mundo para producir la más variada
y completa línea de toallas de rizo en 100% algodón. Una completa integración
vertical nos permite ofrecer a nuestros clientes productos fabricados acorde con sus
requerimientos.” (S.A., s.f.)
9.2. Productos de Industrias Cannon de Colombia S.A.
Productos Industrias Cannon de Colombia S.A.
Toallas / Unicolores / Luxury 600 – 800 gr
Toallas / Unicolores / Deluxe 500 – 600 gr.
Toallas / Unicolores / Premium 400 – 500 gr.
Toallas / Unicolores / Basics 300 – 400 gr.
Toallas / Novelties / Cenefas pretenidas
Toallas / Novelties / Rayas pretenidas
Toallas / Novelties / Estructuradas
Toallas / Novelties / Bordadas
Toallas / Novelties / Chenilla
Toallas / Novelties / Doble faz de Industrias
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Toallas / Estampadas
Toallas / Tapetes de baño
Toallas / Limpiones de cocina
Toallas / Limpiones de cocina / Limpiones estampados
Toallas / Limpiones de cocina / Limpiones preteñidos
Líneas de cama / 320 hilos de Industrias
Líneas de cama / 220 hilos
Líneas de cama / 180 hilos
Líneas de cama / 150 hilos
Líneas de cama / 132 hilos
Tabla 19: Productos Industrias Cannon de Colombia S.A – Fuente: Elaboración propia
9.3. Diagnóstico empresarial de industrias Cannon de Colombia S.A.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Es una compañía fabricante que solo
trabaja a través de distribuidores
autorizados.
Deja de lado el mercado de pymes.
Es una empresa fabricante que tiene
una mayor ventaja en la variedad de
su portafolio.
Tiene la posibilidad de ofrecer sus
productos directamente al consumidor
final, con mejores precios.
FORTALEZAS AMENAZAS
Tiene un alto nivel de competitividad,
y una calidad garantizada de
materiales.
Reconocimiento nacional de marca e
imagen corporativa.
Su marca puede ser copiada, y sus
productos pueden perder
reconocimiento por calidad.
Se dedica a competir con los demás
fabricantes de textiles.
Tabla 20: Diagnóstico empresarial de Industrias Cannon de Colombia S.A – Fuente: Elaboración
propia
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10. EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER
“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” No.2 LAFAYETTE S.A.
10.1. Actividad de Lafayette S.A.
Especializada y enfocada en los mercados de moda, ropa deportiva,
uniformes, dotaciones, industria y decoración. Cuenta con oficinas comerciales en
Venezuela, Ecuador, México, Costa Rica, Perú y siete en Colombia. Lafayette
exporta a 24 países con ventas importantes en Estados Unidos y Europa.
“Lafayette es una empresa textil verticalmente integrada y orgullosamente
colombiana que cuenta con más de 1600 empleados y una planta de más de 80.000
metros cuadrados de área construida”. (Lafayette, Lafayette, s.f.)
10.2. Productos de Lafayette S.A.
Ilustración 11: Logo Lafayette Sports - Fuente:
http://www.lafayette.com/ (Lafayette, Lafayette, s.f.)
Especializada en la creación de
soluciones textiles de alto desempeño
para el mercado deportivo. Nuestras
telas inteligentes basadas en
investigación cuentan con tecnologías
de transporte de humedad, anti-
bacterial, protector solar, repelencia e
impermeabilidad, especiales para
fitness, outdoors, golf, swimwear, tenis,
ciclismo y fútbol. (Lafayette, Lafayette,
s.f.)
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Ilustración 12: Logo Layayette Deco – Fuente:
http://www.lafayette.com/ (Lafayette, Lafayette, s.f.)
Deco es la línea de Lafayette
especializada en telas para
decoración. Desarrolla soluciones
textiles para quienes buscan renovación
y transformación en la decoración del
hogar, con un amplio portafolio de telas
para cortinería, tapicería y muebles para
exteriores. (Lafayette, Lafayette, s.f.)
Ilustración 13: Logo Lafayette Fashion – Fuente:
http://www.lafayette.com/ (Lafayette, Lafayette, s.f.)
Soluciones textiles para el mercado de la
moda, altamente diferenciadoras con una
dosis única de talento y originalidad y un
alto sentido estético y de diseño.
(Lafayette, Lafayette, s.f.)
Ilustración 14: Logo Digitex Lafayette - Fuente:
http://www.lafayette.com/ (Lafayette, Lafayette, s.f.)
Ofrecemos soluciones textiles basadas
100% en fibra de poliéster para
impresión digital desarrollada con
tecnología de punta y tratamientos
químicos que garantizan la fijación,
nitidez de los colores y resistencia a los
factores ambientales. (Lafayette,
Lafayette, s.f.)
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Ilustración 15: Logo Forcar by Lafayette - Fuente:
http://www.lafayette.com/ (Lafayette, Lafayette, s.f.)
Soluciones textiles para los negocios de
forreros, silleteros y carroceros.
FORCAR desarrolla telas con diseños de
vanguardia, alta calidad y máximo
desempeño que aseguran la protección de
la cojinería y comodidad del usuario.
Ilustración 16: Logo Uniforme Lafayette - Fuente:
http://www.lafayette.com/ (Lafayette, Lafayette, s.f.)
Ofrece una completa línea de soluciones
textiles inteligentes para uniformes.
Combina de manera innovadora la
funcionalidad, tecnología y calidad con
diseño, creatividad y arte que las hace
únicas y perdurables. Desarrollamos
tecnologías textiles de uniformes para
empresas, hoteles, restaurantes colegios,
médicos, enfermeros, esteticistas,
vigilantes y fuerzas armadas. (Lafayette,
Lafayette, s.f.)
Ilustración 17: Logo Texsolutions by Lafayette -
Fuente: http://www.lafayette.com/ (Lafayette,
Lafayette, s.f.)
Soluciones textiles de alto desempeño y
durabilidad para el mercado
industrial que mezcla tecnología y
versatilidad ideales para el desarrollo de
material de promoción como maletas,
dummies e inflables
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10.3. Diagnóstico empresarial de Lafayette S.A.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Tiene costos relativamente mayores
en comparación al mercado.
No cuenta con una fuerza de ventas
comprometida en sus puntos de venta.
Plataforma web con gran
reconocimiento.
Aumento de sus ventas en nuevos
mercados.
FORTALEZAS AMENAZAS
Cuenta con una comodidad en los
recursos financieros que la hace una
empresa sólida y confiable.
Es un líder reconocido en el mercado
textil.
Competidores extranjeros con bajos
costos.
Clientes inestables, compras
esporádicas.
Tabla 21: Diagnóstico empresarial de Lafayette S.A – Fuente: Elaboración propia
11. EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER
“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” No.3 TEXTILES KONKORD
S.A.
11.1. Actividad de Textiles Konkord S.A.
“TEXTILES KONKORD S.A. inició su labor de producción en 1977 con un
grupo de colaboradores, introduciéndose en el mercado de toallas. En 1978 incursiona
en el campo de la exportación hacia Estados Unidos y Europa lo cual hasta el día de
hoy se mantiene incrementando su labor de producción en las líneas de telas para ser
confeccionadas o para la venta.” Historia de Textiles Konkord (konkord, s.f.)
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11.2. Productos de Textiles Konkord S.A.
Productos Textiles Konkord S.A.
Productos / Línea Hogar / Juegos de Baño
Productos / Línea Hogar / Limpiones
Productos / Línea Hogar / Toalla canoa
Productos / Línea Hogar / Toalla Hot & Cold
Productos / Línea Hogar / Majagua
Productos / Línea Hogar / Melange
Productos / Línea Hogar / Platinum
Productos / Línea Hogar / Visionary
Tabla 22: Productos Textiles Konkord S.A. - Fuente: Elaboración propia
11.3. Diagnóstico empresarial de Textiles Konkord S.A.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Su portafolio está bastante limitado
para las necesidades del mercado.
Sus políticas comerciales solo admiten
ventas por mayor.
Tendencias de crecimiento.
Demanda de sus productos para
pymes.
FORTALEZAS AMENAZAS
Cuenta con buena reputación entre los
distribuidores mayoristas.
Trabaja con procesos de calidad y
garantía para sus clientes.
Internacionalización de su marca.
No tiene publicidad.
Su fuerza de ventas no busca nuevos
mercados.
Tabla 23: Diagnóstico empresarial de Textiles Konkord S.A. – Fuente: Elaboración propia
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12. EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER
“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” No.4 COLTEJER S.A.
12.1. Actividad de Coltejer S.A.
Produce y comercializa telas livianas y pesadas en algodón 100% y sus
mezclas con elastómeros, poliéster, viscosa y lino, con la finalidad de atender la
creciente demanda de prendas en el campo masculino, femenino e infantil, ofreciendo
principalmente tejidos planos, tejidos de punto, y ropa para el hogar. También
produce tejidos industriales, incluyendo tejidos técnicos y telas no tejidas. (Coltejer,
2014)
12.2. Productos de Coltejer S.A.
Tejido plano: Producimos y comercializamos telas livianas y pesadas
elaboradas en algodón 100% y sus mezclas con elastómeros, poliéster, viscosa y lino.
(Coltejer, 2014)
Tejido punto: Elaboramos tejido punto circular de gran diámetro, tanto de
punto sencillo como doble punto, ofreciendo productos en algodón 100 % cardado o
peinado, con mezclas de poliéster, nylon, elastómeros e hilazas especiales con
viscosa, lino y efectos de fantasía. (Coltejer, 2014)
Línea hogar: Desarrollamos diferentes marcas.
Con estilo.
My room.com.
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Además, lidera el mercado de las licencias para la línea hogar infantil.
Coltejer reporta ventas del negocio de hogar por unos $25.000 millones al año en
promedio. Su exportación es del 22% y la venta de licencias corresponde al 20% de
sus ventas totales. (Coltejer, 2014)
12.3. Diagnóstico empresarial de Coltejer S.A.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Ofrece pocas facilidades de pago.
Su esquema en la cadena de
suministros, comercializa únicamente
con distribuidores mayoristas.
Amplia estrategia de distribución con
multi-proveedores.
Desarrollos tecnológicos e
innovaciones.
FORTALEZAS AMENAZAS
Es una empresa con un potencial
tecnológico en sus procesos de
fabricación.
Cuenta con la estructura necesaria
para la distribución de sus productos.
Tiene experiencia y conocimiento del
mercado.
El contrabando y piratería de su marca
afectan su reputación.
Tabla 24: Diagnóstico empresarial de Coltejer S.A. – Fuente: Elaboración propia
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13. EMPRESA COMPETIDORA DE SUMMER
“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” No.5 INDUSTRIAS
FATELARES S.A.S.
13.1. Actividad de Industrias Fatelares S.A.S.
Es una compañía verticalmente integrada, con procesos que van desde la
hilandería, pasando por diseño y confección, hasta la distribución de sus productos en
diferentes sectores de la ciudad y el país. Es el principal productor nacional de
cobijas, cobertores y toallería en el país, y ofrece un amplio portafolio de ropa de
hogar que comprende, además de lo ya mencionado, sobrecamas, protectores
para colchón y almohada, batas de baño, juegos de cama, cojines, almohadas y
muchos más productos esenciales para el hogar. FATELARES cuenta con una línea
industrial para uso de hospitales y clínicas, hoteles, centros de belleza y restaurantes.
Reseña histórica (Fatelares, s.f.)
13.2. Productos de Industrias Fatelares S.A.S.
Productos Textiles Konkord S.A.
Productos / Línea institucional / Toallas
Productos / Línea institucional / Para cubrir la cama
Productos / Línea institucional / Para vestir la cama
Productos / Línea institucional / Bayetilla roja
Productos / Línea institucional / Tapetes
Productos / Línea institucional / Batas de baño
Tabla 25: Productos Textiles Konkord S.A. – Fuente: Elaboración propia
Página 96 de 157
13.3. Diagnóstico empresarial de Industrias Fatelares S.A.S.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Su reconocimiento en el mercado es
bajo.
Su participación en el sector hotelero
es casual, no ha explorado sus líneas
de negocio.
Tiene claras opciones de exportación.
Su portafolio puede extenderse para
ser más competitivo.
FORTALEZAS AMENAZAS
Diversificación en su portafolio de
productos.
Tiene experiencia en la industria
textil, conocimiento del mercado
hotelero y clientes fieles.
Importante participación en el
mercado
Sus medios de pago son únicamente
de contado
No tiene políticas de crédito para sus
clientes.
Sus ventas son principalmente para
distribuidores minoristas.
Sus clientes son también su
competencia.
Tabla 26: Diagnóstico empresarial de Industrias Fatelares S.A.S. – Fuente: Elaboración propia
Página 97 de 157
14. COMPARACIÓN MODELOS DE NEGOCIO SUMMER
"SUMINISTROS Y MERCANCÍAS" FRENTE A LA
COMPETENCIA
Elementos
Modelo De
Negocio
Cannon Lafayette Konkord Coltejer Fatelares
Segmento
De Clientes
Distribuidores
mayoristas
Consumidor
final,
distribuidores
mayoristas y
minoristas
Consumidor
final,
distribuidor
minorista
Distribuidores
Mayoristas
Consumidor
final,
distribuidores
minoristas
Relaciones
Clientes
Asesoría
institucional
Asesoría en
puntos de
venta, y
mercadeo para
mayoristas
Asignación
aleatoria a
vendedores,
asesoría e
información
por correos
Asesoría
institucional
Asesorías
comerciales por
zonas o
capacidades de
compra
Canales
Almacenes de
cadena, ventas
por catálogo,
tiendas
internacionales
Puntos Venta
consumidor
final,
contactos
mayoristas
comerciales
Despachos a
domicilio a
puntos de
distribución
minorista
Almacenes de
cadena
Almacenes de
cadena, pagina
web, asesoría
comercial
Propuesta
De Valor
Experiencia y
tradición en la
industria textil
Reconocimien
to nacional en
la experiencia
textil
Materiales
de calidad,
personalizaci
ón de
productos
Experiencia,
calidad y
respaldo de
marca
Innovación del
portafolio de
ropa de hogar
Actividades
Claves
Compromiso de
calidad y
Puntos de
venta a nivel
Textiles de
calidad,
Industria
mayorista de
Actualización
de portafolios
Página 98 de 157
garantía nacional garantía venta
institucional
innovadores
Recursos
Clave
Certificaciones
de calidad,
tecnología de
producción
N/S N/S
Tecnología de
punta, procesos
certificados
Instalaciones,
tecnología de
fabricación.
Red De
Aliados
Almacenes de
cadena
Puntos de
Venta Ninguno
Almacenes de
cadena
Almacenes de
cadena
Estructura
De Costos N/S N/S N/S N/S N/S
Tabla 27: Comparación modelos de negocio SUMMER "Suministros y mercancías" frente a la
competencia – Fuente: Elaboración propia
Página 99 de 157
15. UBICACIÓN GEOGRÁFICA DE LOS COMPETIDORES DE
SUMMER “SUMINISTROS Y MERCANCÍAS” A NIVEL
NACIONAL
Ilustración 18: Ubicación geográfica general de los cinco principales competidores a nivel nacional
de SUMMER “Suministros y mercancías” – Fuente: www.google.com/maps (Maps, 2014)
Página 100 de 157
16. TOMA DE LA INFORMACIÓN EN LOS MUNICIPIOS DE
VILLETA Y LA VEGA
16.1. Justificación
Teniendo en cuenta que nuestro objetivo es caracterizar un modelo de negocio
para una empresa de suministros del sector hotelero con enfoque en los municipios de
Villeta y La Vega con el fin de posicionar a la empresa SUMMER “Suministros y
Mercancías”.
Se dispone a explotar por sondeo a los hoteles de los municipios
anteriormente mencionados, aplicándoles alguna metodología para la gestión de
proyectos y luego determinar el tamaño de la muestra que hiciera confiable este
hallazgo.
16.2. Sondeo
Con relación a la base de datos que tiene la empresa SUMMER “Suministros y
Mercancías” obtenida del registro nacional de turismo (RNT), se identificaron en los
municipios de Villeta 70 hoteles y en La Vega 33 hoteles.
Registro Nacional de Turismo (RNT)
Municipio No. Hoteles
Villeta 70
La Vega 33
Total 103
Tabla 28: Sondeo – Fuente: Elaboración propia
Página 101 de 157
16.3. Tamaño de muestra
Para determinar el tamaño de la muestra usamos la formulación de
investigación de mercados, donde el universo de las empresas es el resultado de los
hoteles que se encuentran en el registro nación de turismo (RNT) en los municipios
de Villeta y La Vega.
Obteniendo un número los siguientes resultados:
Numero de encuestas a realizar (81).
Margen de error (5%).
Tamaño de población (103).
Nivel de confianza (95%).
CÁLCULO DEL TAMAÑO DE UNA MUESTRA
Error 5,0%
Tamaño de población 103
Nivel de confianza 95%
TAMAÑO DE LA MUESTRA = 81
Tabla 29: Calculo del tamaño de una muestra – Fuente: Elaboración propia
=(103)/(1+((5%*5%)*(103-1))/(DISTR.T.INV(1-95%.1000000)^2*0,5^2))
CÁLCULO DEL ERROR MUESTRAL PARA
POBLACIONES INFINITAS
Tamaño de la muestra 81
Nivel de confianza 95%
ERROR MUESTRAL = 10,863%
Tabla 30: Calculo del error muestral para poblaciones infinitas – Fuente: Elaboración propia
Página 102 de 157
=RAIZ((DISTR.T.INV(1-$C$4.1000000)^2*0,5^2)/81)
CÁLCULO DEL ERROR MUESTRAL PARA
POBLACIONES FINITAS
Tamaño de muestra 81
Tamaño de población 103
Nivel de confianza 95%
ERROR MUESTRAL = 5,000%
Tabla 31: Calculo del error muestral para poblaciones finitas – Fuente: Elaboración propia
=DISTR.T.INV(1-95%.1000000)*(RAIZ(((0,5^2)/81)*((103-81)/(103-1)
16.4. Procesamiento
1. Su empresa es:
a) Personería jurídica. 1
b) Sociedad anónima simplificada. 78
c) Sociedad anónima. 2
d) Ltda. 0
e) En comandita. 0 Tabla 32: Procesamiento pregunta No.1 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
Ilustración 19: Procesamiento pregunta No.1 - Fuente: Elaboración propia
1%
96%
3%
a) Personeria juridica. b) Sociedad anónima simplificada.
c) Sociedad anónima. d) Ltda.
e) En comandita.
Página 103 de 157
Se identificó que el 96 % de las empresas están constituidas bajo la figura de
Sociedad Anónima Simplificada teniendo en cuenta el objeto social que desempeña,
lo cual permite que SUMMER “Suministros y Mercancías” tenga una gran opción de
impactar este mercado a través de nueva tecnología y servicios que se acomoden al
sistema de negocio de sus clientes.
2. ¿Su empresa está constituida hace cuánto?
a) 1 a 6 meses. 2
b) 6 a 12 meses. 2
c) 1 a 3 años. 11
d) 3 a 5 años. 21
e) 5 a 10 años. 30
f) 10 a 15 años. 12
g) 15 a 20 años. 3 Tabla 33: Procesamiento pregunta No.2 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
Ilustración 20: Procesamiento pregunta No.2 - Fuente: Elaboración propia
Se evidenció que en más del 60% de los hoteles encuestados llevan en el
mercado entre 3 y 10 años, lo que permite que SUMMER “Suministros y
Mercancías” tenga confiabilidad en los acuerdos con sus clientes a largo plazo y de
2% 2%
14%
26%
37%
15%4%
a) 1 a 6 meses. b) 6 a 12 meses. c) 1 a 3 años.
d) 3 a 5 años. e) 5 a 10 años. f) 10 a 15 años.
g) 15 a 20 años.
Página 104 de 157
la misma manera se establezcan pedidos a largo plazo basado en la demanda continua
de sus clientes.
3. ¿Cuántos empleados tiene su empresa?
a) Menos de 10. 66
b) Entre 11 y 50. 13
c) Entre 50 y 200. 2
d) Más de 200. 0 Tabla 34: Procesamiento pregunta No.3 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
Ilustración 21: Procesamiento pregunta No.3 - Fuente: Elaboración propia
Se evidenció que el 82 % de las empresas cuentan con una nómina de menos
de 10 empleados, dado esto nuestra demanda especifica se orienta a hoteles familiares
para los cuales SUMMER “Suministros y Mercancías” tiene proyectado un
acondicionamiento de producto basado en la diversidad del cliente con el fin de tener
un valor agregado al producto que se ofrece y de esta manera tener mayor
recordación en el mercado trabajado.
4.Cuál de los siguientes aspectos es más importante para su empresa:
a) Profesionalidad. 19
b) Simpatía. 11
c) Rapidez en el servicio. 28
d) Efectividad. 15
82%
16%2%0%
a) Menos de 10. b) Entre 11 y 50. c) Entre 50 y 200. d) Más de 200.
Página 105 de 157
e) Disponibilidad. 5
f) Limpieza en general. 3 Tabla 35: Procesamiento pregunta No.4 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
Ilustración 22: Procesamiento pregunta No.4 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró que uno de los grandes aspectos que tienen en cuenta los hoteles
encuestados es la rapidez en el servicio, lo cual es una de las variables en las que
SUMMER “Suministros y Mercancías” debe entrar a trabajar como aliado estratégico
de cada uno de sus clientes generando estrategias en conjunto a nivel de interacción
en línea, trazabilidad y entrega de cada uno de sus productos.
5.Cuál de los siguientes medios es más efectivo para ser conocido en el mercado:
a) A través de una guía. 2
b) Por un reportaje en una revista. 1
c) Por anuncios publicitarios. 6
d) Por recomendaciones de clientes actuales (Voz a voz). 51
e) Por pautas radiales locales. 1
f) Por internet. 20
g) A través de una agencia de viajes. 0 Tabla 36: Procesamiento pregunta No.5 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
23%
14%
35%
18%
6% 4%
a) Profesionalidad. b) Simpatía.c) Rapidez en el servicio. d) Efectividad.e) Disponibilidad. f) Limpieza en general.
Página 106 de 157
Ilustración 23: Procesamiento pregunta No.5 - Fuente: Elaboración propia
Se evidencia que el 51% de las empresas que se llevaron el medio más
efectivo para darse a conocer en el mercado es la voz a voz, método al que debe
entrar SUMMER “Suministros y Mercancías”a generar recordación a partir de la
calidad de sus productos, entregas eficientes y por supuesto el valor agregado que se
da en la personalización de su producto; de la misma manera es importante atacar el
medio de internet ya que se van a utilizar varias herramientas web para llevar a cabo
pedidos, trazabilidades y entregas finales al cliente
6. ¿Qué influye al momento de escoger sus proveedores?
a) Precio. 53
b) Calidad. 8
c) Garantía. 18
d) Presentación del producto 2
e) Ubicación. 0
f) Variedad de productos. 0
g) Exclusividad. 0
h) Buen servicio. 0 Tabla 37: Procesamiento pregunta No.6 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
3% 1% 7%
63%
1%
25%
a) A través de una guía. b) Por un reportaje en una revista.
c) Por anuncios publicitarios. d) Por voz a voz
e) Por pautas radiales locales. f) Por internet.
g) A través de una agencia de viajes.
Página 107 de 157
Ilustración 24: Procesamiento pregunta No.6 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró que el 65 % de los hoteles encuestados tienen como aspecto más
importante al momento de realizar una compra es el precio del producto, lo cual da
una directriz clara para SUMMER “Suministros y Mercancías” y es identificar
estrategias de precios que mejoren los precios que hay en el mercado actual
acompañado de productos de calidad que permitan tener nuestra marca como top of
mind al pensar en suministros y mercancías.
7.Considera que los precios por los que adquiere los productos son:
a) Económicos. 8
b) Justos. 67
c) Costosos. 6
d) Muy costosos. 0 Tabla 38: Procesamiento pregunta No.7 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
65%10%
22%
3%
a) Precio. b) Calidad. c) Garantía. d) Presentación del producto
Página 108 de 157
Ilustración 25: Procesamiento pregunta No.7 - Fuente: Elaboración propia
Se identificó que en su gran mayoría el cliente considera que el precio de los
productos que adquieren se ajusta a los precios del mercado, lo cual indica que el
precio final de los productos que provee SUMMER “Suministros y Mercancías” a sus
clientes deben estar muy cercanos a lo que ofrecen actualmente sus principales
competidores; lo anterior más el valor agregado por cada producto tiene como
objetivo la sostenibilidad de nuestros productos en el mercado.
8. ¿Quién es su principal proveedor?
a) Industrias Cannon de Colombia S.A. 4
b) Lafayette S.A. 33
c) Textiles Konkord S.A. 14
d) Coltejer S.A. 4
e) Industrias Fatelares S.A.S. 26 Tabla 39: Procesamiento pregunta No.8 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
10%
83%
7%
a) Económicos. b) Justos. c) Costosos. d) Muy costosos.
Página 109 de 157
Ilustración 26: Procesamiento pregunta No.8 - Fuente: Elaboración propia
Se evidenció como principal competencia la empresa Lafayette S.A como
proveedor de sus suministros, lo cual implica que SUMMER “Suministros y
Mercancías” debe generar estrategias que generen mayor impacto en servicio,
enfocado a las necesidades con las que cuenta cada cliente, debemos tener en cuenta
que este proveedor de insumos es un mayorista que vende sus productos al cliente en
volúmenes grandes por pedido, lo que genera debe buscar SUMMER “Suministros y
Mercancías” es un cambio en este tipo de entregas asociado a las necesidades
puntuales de cada cliente.
9. ¿Por cuánto tiempo ha sido cliente de su principal proveedor?
a) Menos de 1 año. 60
b) De 1 a 3 años. 17
c) De 3 a 5 años. 2
d) Más de 3 años. 2 Tabla 40: Procesamiento pregunta No.9de la encuesta realizada –Fuente: Elaboración propia
5%
41%
17%
5%
32%
a) Industrias cannon de Colombia S.A. b) Lafayette S.A.c) Textiles konkord S.A. d) Coltejer S.A.e) Industrias fatelares S.A.S.
Página 110 de 157
Ilustración 27: Procesamiento pregunta No.9 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró que el 74 % de las empresas llevan menos de un año con su actual
proveedor de suministros, lo que indica que son relativamente nuevos y están en
proceso de conocimiento y afianzamiento de producto, lo que es para SUMMER
“Suministros y Mercancías” un gran mercado a atacar directamente con productos de
calidad, con garantía, con tiempos de entrega eficientes que le permitan dar a nuestros
clientes un mejor servicio con un aliado estratégico de suministros y mercancías para
hoteles.
10. ¿Cuál es el medio por cual se enteró de la existencia de sus proveedores?
a) Prensa. 9
b) Radio. 1
c) Televisión. 28
d) Página web. 38
e) Motor de búsqueda. 1
f) Publicidad de internet. 4 Tabla 41: Procesamiento pregunta No.10 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
74%
21%
3% 2%
a) Menos de 1 año. b) De 1 a 3 años.
c) De 3 a 5 años. d) Más de 3 años.
Página 111 de 157
Ilustración 28: Procesamiento pregunta No.10 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró un porcentaje importante (47 % de las empresas encuestadas) que
ubicaron sus actuales proveedores a través de internet, lo que es un plan de acción
directo para SUMMER “Suministros y Mercancías”, teniendo presente que uno de los
objetivos (Enfocarse en herramientas Web) permitiendo establecer comunicación en
línea con cada uno de sus clientes.
11. ¿Cuáles el producto que más compra y tiene mayor rotación en su inventario?
a) Lencería. 26
b) Sábanas. 22
c) Amenities. 6
d) Toallas. 27
e) Dotaciones. 0
f) Manteles. 0
g) Cortinas. 0
h) Menaje de cocina y mesa. 0 Tabla 42: Procesamiento pregunta No.11 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
11%1%
35%
47%
1% 5%
a) Prensa. b) Radio. c) Televisión.
d) Página web. e) Motor de búsqueda. f) Publicidad de internet.
Página 112 de 157
Ilustración 29: Procesamiento pregunta No.11 - Fuente: Elaboración propia
Se evidencia que la gran mayoría de los productos que más compran los
hoteles en cuanto a suministros están disgregados en la lencería, las sabanas y las
toallas, lo cual para SUMMER “Suministros y Mercancías” indica que son los
productos Top en los que se debe enfocar para ofrecer a sus clientes con el fin de
impactar la demanda actual.
12. ¿Cuál es el tiempo promedio de entrega del producto desde el pedido?
a) 1 a 3 dias. 71
b) 3 a 5 dias. 7
c) 5 a 7 dias. 2
d) Más de una semana. 1 Tabla 43: Procesamiento pregunta No.12 de la encuesta realizada – Fuente: Realización propia
32%
27%8%
33%
a) Lencería. b) Sabanas.
c) Amenities. d) Toallas.
e) Dotaciones. f) Manteles.
g) Cortinas. h) Menaje de cocina y mesa.
Página 113 de 157
Ilustración 30: Procesamiento pregunta No.12 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró que las entregas de productos actuales de las empresas
encuestadas después de haber realizado el pedido de suministros la entrega de los
mismos se realiza en un lapso de tiempo de 1 a 3 días, lo que implica que SUMMER
“Suministros y Mercancías” debe mantener como mínimo esta norma en los tiempos
para no generar afectación con respecto a la operación actual de sus clientes
potenciales.
13. Califique el servicio de distribución y logística que le ofrecen.
a) Excelente. 4
b) Muy buena. 12
c) Buena. 58
d) Regular. 7
e) Aceptable. 0 Tabla 44: Procesamiento pregunta No.13 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
88%
9%
2% 1%
a) 1 a 3 dias. b) 3 a 5 dias. c) 5 a 7 dias. d) Más de una semana.
Página 114 de 157
Ilustración 31: Procesamiento pregunta No.13 - Fuente: Elaboración propia
Se identificó que para un 71 % de las empresas encuestadas el servicio de
logística y distribución ofrecido por sus proveedores es bueno, razón por la cual
SUMMER “Suministros y Mercancías” debe estar aprovisionado en cada uno de los
municipios de La Vega y Villeta a través de inventario inmediato para sus clientes
con el fin de generar una mejor recordación y pasar de bueno a excelente este
indicador.
14. ¿Cómo establece actualmente el contacto con sus proveedores?
a) Teléfono. 10
b) Personal. 55
c) E-mail. 16
d) Otros. 0 Tabla 45: Procesamiento pregunta No.14 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
5%15%
71%
9% 0%
a) Excelente. b) Muy buena. c) Buena. d) Regular. e) Aceptable.
Página 115 de 157
Ilustración 32: Procesamiento pregunta No.14 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró que el 68 % de las empresas se contactan con sus proveedores
personalmente por sus solicitudes, seguido de un 20% que lo hacen e-mail y por
último un 12% lo hacen mediante el teléfono, lo cual indica que SUMMER
“Suministros y Mercancías” debe estar preparado para recibir sus requerimientos vía
personal y de paso incentivar a sus clientes que hagan sus requerimientos vía web,
con el fin de ganar tiempos tanto en requisiciones de pedido como en entrega de
productos al cliente final.
15. ¿Cuál es el medio para realizar asesoría con sus proveedores?
a) Call center. 7
b) Personal. 65
c) Asesoría virtual. 7
d) Ninguno. 2
12%
68%
20%0%
a) Teléfono. b) Personal. c) E-mail. d) Otros.
Página 116 de 157
Tabla 46: Procesamiento pregunta No.15 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
Ilustración 33: Procesamiento pregunta No.15 - Fuente: Elaboración propia
Se identificó que el 80 % de las empresas reciben asesoría de sus proveedores
de manera personal, lo cual indica que es importante que SUMMER “Suministros y
Mercancías” tenga un personal calificado para dar servicio a cada uno de sus clientes
teniendo presente que todos tienen necesidades diferentes.
16. ¿Qué tan frecuente ocurren in convenientes presentados con el servicio?
a) Siempre. 1
b) Muy Seguido. 2
c) Frecuentemente 14
d) Ocasionalmente. 55
e) Rara vez. 9
f) Nunca. 0 Tabla 47: Procesamiento pregunta No.16 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
9%
80%
9%
2%
a) Call center. b) Personal. c) Asesoría virtual. d) Ninguno.
Página 117 de 157
Ilustración 34: Procesamiento pregunta No.16 - Fuente: Elaboración propia
Se evidenció que un 68 % de los hoteles presentan ocasionalmente
inconvenientes con sus proveedores, lo que indica que si bien es cierto que
actualmente sus proveedores entregan en un lapso de entrega de 1 a 3 días no es
eficiente al momento de revisar cantidades y calidad de sus productos, proyección
que debe tener SUMMER “Suministros y Mercancías” en sus planes de entrega,
basándose no solo en el tiempo de entrega sino en la satisfacción del cliente final en
sus productos.
17. ¿Qué tan rápido sus proveedores responden ante inconvenientes presentados?
a) Extremadamente rápido. 5
b) Muy rápido. 57
c) Un poco rápido. 18
d) Nada rápido. 1 Tabla 48: Procesamiento pregunta No.17 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
1%3%
17%
68%
11%
0%
a) Siempre. b) Muy Seguido. c) Frecuentemente
d) Ocasionalmente. e) Rara vez. f) Nunca.
Página 118 de 157
Ilustración 35: Procesamiento pregunta No.17 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró que el 71 % de las empresas manifiestan que la respuesta de parte
de sus proveedores a dichos inconvenientes es muy rápida, después de realizar el
reclamo correspondiente, lo cual implica para SUMMER “Suministros y Mercancías”
tener un rápido tiempo de respuesta que permita mantener este nivel de servicio,
aunque lo ideal es hacerlo bien a la primera para no entrar en estos trámites.
18. ¿Cuál es el medio actual que utiliza para pagar?
a) Efectivo. 72
b) Consignación bancaria. 4
c) Transferencia electrónica. 4
d) Compra en línea (Internet). 1 Tabla 49: Procesamiento pregunta No.18 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
6%
71%
22%1%
a) Extremadamente rápido. b) Muy rápido.
c) Un poco rápido. d) Nada rápido.
Página 119 de 157
Ilustración 36: Procesamiento pregunta No.18 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró que el 89 % de las empresas tienen como medio más utilizado
para cancelar sus obligaciones con sus proveedores en efectivo lo cual proyecta el
pago inmediato de los suministros que SUMMER “Suministros y Mercancías” ofrece
a sus clientes, lo cual impacta directamente nuestra liquidez y flujo de caja de nuestra
compañía.
19. ¿Qué medios alternativos de pago le ofrecen sus proveedores aparte del efectivo?
a) Consignación bancaria. 22
b) Transferencia electrónica. 8
c) Compra en línea (Internet). 2
d) Ninguna. 49 Tabla 50: Procesamiento pregunta No.19 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
89%
5%5%1%
a) Efectivo. b) Consignación bancaria.
c) Transferencia electrónica. d) Compra en línea (Internet).
Página 120 de 157
Ilustración 37: Procesamiento pregunta No.19- Fuente: Elaboración propia
Se evidenció que el 61% de las empresas manifiestan no recibir ninguna otra
opción de pago por parte de sus proveedores, lo cual genera una gran oportunidad
para lo que quiere llevar a cabo SUMMER “Suministros y Mercancías” en cuanto a
realizar sus operaciones vía web y a través de pagos electrónicos.
20. ¿Qué medio alternativo de pago le gustaría que le ofreciera sus proveedores aparte del efectivo?
a) Consignación bancaria. 28
b) Transferencia electrónica. 10
c) Compra en línea (Internet). 34
d) Ninguno. 9 Tabla 51: Procesamiento pregunta No.20 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
27%
10%
2%
61%
a) Consignación bancaria.
b) Transferencia electrónica.
c) Compra en línea (Internet).
Página 121 de 157
Ilustración 38: Procesamiento pregunta No.20 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró que la gran mayoría de los encuestados les gustaría contar con la
opción de pago en línea de sus suministros y la trasferencia electrónica, lo cual le da
fuerza al plan que tiene SUMMER “Suministros y Mercancías” para la
implementación de transacciones a través de un sistema Web y pagos vía electrónica.
21. ¿Cuál es el lapso de tiempo que le ofrecen sus proveedores para los pagos de los pedidos?
a) 30 dias. 10
b) 60 dias. 0
c) 90 dias. 0
d) Ninguno. 71 Tabla 52: Procesamiento pregunta No.21 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
35%
12%
42%
11%
a) Consignación bancaria. b) Transferencia electrónica.
c) Compra en línea (Internet). d) Ninguno.
Página 122 de 157
Ilustración 39: Procesamiento pregunta No.21- Fuente: Elaboración propia
Se evidenció que las empresas manifiestan no recibir ningún lapso de tiempo
de para cancelar sus pedidos, lo anterior debido a que el pago que realizan es
inmediato, esto implica para SUMMER “Suministros y Mercancías” recibir de
manera instantánea el pago de sus productos, más aún, si se ejecutan de manera
electrónica.
22. ¿Con que nivel de puntualidad recibe las facturas por parte de sus proveedores?
a) Extremadamente puntual. 7
b) Muy puntual. 49
c) Un poco puntual. 24
d) Ligeramente puntual. 1
e) Nada puntual. 0 Tabla 53: Procesamiento pregunta No.22 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
12%0%
0%
88%
a) 30 dias. b) 60 dias. c) 90 dias. d) Ninguno.
Página 123 de 157
Ilustración 40: Procesamiento pregunta No.22 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró que el 60% de las empresas manifiestan recibir de manera muy
puntual las facturas por parte de sus proveedores y para SUMMER “Suministros y
Mercancías” debe ser un objetivo entregar todos los suministros con sus respectivos
documentos de soporte de cara a garantizar los temas legales y comerciales.
23. ¿Qué tan frecuente utiliza tecnologías de la información al día?
a) Más de 12 horas. 0
b) 9 horas. 5
c) 5 horas. 26
d) Menos de 3 horas. 45
e) Nunca utilizo en el día tecnologías de la información. 5 Tabla 54: Procesamiento pregunta No.23 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
9%
60%
30%
1%
a) Extremadamente puntual. b) Muy puntual.
c) Un poco puntual. d) Ligeramente puntual.
Página 124 de 157
Ilustración 41: Procesamiento pregunta No.23 - Fuente: Elaboración propia
Se encontró que el 89% de las empresas manifiestan utilizar las tecnologías
de la información durante un lapso de tiempo de tres horas a cinco horas por día lo
cual apalanca lo que SUMMER “Suministros y Mercancías” proyecta a nivel web y
electrónico para sus transacciones.
24. ¿Cuáles la probabilidad de que recomiende a sus proveedores?
a) Extremadamente probable. 8
b) Muy probable. 59
c) Un poco probable. 13
d) Ligeramente probable. 1
e) Nada probable. 0 Tabla 55: Procesamiento pregunta No.24 de la encuesta realizada – Fuente: Elaboración propia
6%
32%
56%
6%
b) 9 horas. c) 5 horas. d) Menos de 3 horas. e) Nunca utilizo
Página 125 de 157
Ilustración 42: Procesamiento pregunta No.24 - Fuente: Elaboración propia
Se evidenció que el 73% de las empresas muy probablemente recomendarían a
sus proveedores, lo cual es una gran oportunidad para SUMMER “Suministros y
Mercancías”, ya que como se vio en preguntas anteriores la voz a voz es el medio
más usado por los clientes para definir su proveedor final para suministros y
mercancías en el sector hotelero.
10%
73%
16%
1%
0%
a) Extremadamente probable. b) Muy probable.c) Un poco probable. d) Ligeramente probable.e) Nada probable.
Página 126 de 157
16.5. Conclusión de la muestra.
De los anteriores datos podemos concluir que para el sector hotelero en el
departamento de Cundinamarca, específicamente los municipios de La Vega y
Villeta, la elección de sus proveedores se realiza con una evaluación principal de
precios que tiene una relevancia del 65% dentro de la muestra seguidos de la
garantía, aspecto que se posiciona con un 22%, en lo cual SUMMER “Suministros y
Mercancías”responde al convertirse en un proveedor integral de sus requerimientos,
evitando las compras casuales y sin garantía; que se efectúan usualmente en los
grandes almacenes textiles reconocidos por su tiempo en el mercado como se
evidencio en la pregunta número 8 y 9 de la encuesta realizada, en la que el 41% de
los hoteleros encuestados referencia como su proveedor principal a Lafayette S.A. y
en su tiempo de permanencia el 74% coincide en realizar compras con menos de 1
año de continuidad, este comportamiento lo relacionamos con la presencia que esta
compañía tiene a través de los diferentes puntos de venta disponibles en el país y a su
posicionamiento en el mercado, aun así continuamos con la ventaja competitiva que
representa una especialización del sector hotelero a través de la asesoría. Para lograr
competir en el posicionamiento del mercado formulamos la pregunta número 10 que
nos brinda las opciones más viables para darnos a conocer con nuestros clientes que
son las páginas web con un 47% y las pautas publicitarias por televisión con un 35%;
las líneas del catálogo creado para SUMMER “Suministros y Mercancías” son
Amenities, Menaje de Cocina, Aseo, Dotaciones y Lencería siendo esta última
nuestro enfoque comercial, confirmado con los resultados de la encuesta en la cual
los productos de mayor rotación en hoteles corresponde a la lencería con un 32%,
entre esta las toallas con un 33% y las sabanas con un 27%.
El rango promedió al que debemos apuntar con el tiempo de entrega de los
pedidos está entre 1 a 3 días después de la confirmación del pedido con una
calificación de 88% de importancia en el sector. En cuanto a los métodos de pago
con la pregunta número 18, 19, 20, 21 podemos ver que actualmente con un 89% la
Página 127 de 157
forma de pago es en efectivo, precisamente porque sus proveedores con un 61%
referencian no ofrecer ningún otro medio alternativo de pago, lo cual es una
oportunidad para SUMMER “Suministros y Mercancías” conociendo que al 43% de
la población encuestada le agradaría incluir las compras en línea y al 35% los pagos a
través de consignación bancaria; adicional a esto las políticas de crédito también son
un tema importante para el desarrollo de SUMMER “Suministros y Mercancías” y
por esto formulamos una pregunta que nos refleja la situación actual, en la que no se
cuenta con un sistema de crédito con sus actuales proveedores y con un 88% su pago
es contra entrega, una oportunidad para establecer medios de pago que sean
atractivos y que brinden créditos
17. MODELO DE NEGOCIO SUMMER "SUMINISTROS Y
MERCANCIAS" BAJO EN ENFOQUE DE CANVAS
17.1. Segmento de clientes
La empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”está orientada al nicho de
mercado que contempla los diferentes hoteles y hostales que se encuentran ubicados
en los municipios de Villeta y La Vega, los cuales tienen como necesidad el servicio
y aprovisionamiento de suministros hoteleros localmente.
La centralización y el enfoque se determinaron por las fortalezas y destrezas
que se tiene en estas locaciones como el conocimiento del sector y la experiencia
que se tiene en plaza, lo cual hace que sea un nicho con alta eficiencia para ser
trabajado; a lo anterior se suma la oportunidad de penetración de mercado que no ha
sido atacado por otras empresas del mismo sector permitiendo llevar a cabo un plan
de trabajo con un gran indicador de efectividad enfocado al servicio de suministros
en estos municipios.
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FACTORES DE SEGMENTACIÓN
Geográfico Municipios de Villeta y La Vega.
Sector económico Sector terciario, servicios hoteleros.
Uso de producto Frecuencia y lealtad de los suministros hoteleros
Beneficio de
producto Necesidad de cliente cubierta y satisfacción del mismo.
Tabla 56: Factores de segmentación – Fuente: Elaboración propia
17.2. Propuesta de valor
Los productos y servicios dados por SUMMER “Suministros y Mercancías” a
sus clientes se enfocaran en tres elementos:
Novedad: teniendo como objetivo ofrecer servicios exclusivos para el nicho
trabajado mitigando inconvenientes actuales como no contar con suministros
en los momentos que se necesitan o no contar con información en línea y
comunicación con el proveedor por parte del cliente y viceversa.
Personalización: teniendo como base que la adaptación de los productos y los
servicios a las necesidades específicas de los clientes crea valor, SUMMER
“Suministros y Mercancías” tiene como objetivo personalizar sus productos,
lo cual se puede ver en la identificación o marquilla según los
requerimientos de cada cliente, lo cual permite que se dé un valor agregado al
producto inicial ofrecido.
Marca/ estatus: Es necesario generar una identificación por parte de los
clientes hacia SUMMER “Suministros y Mercancías” con el fin de generar
recordación en los productos ofrecidos, lo anterior se busca para tener
fidelización de los clientes en el futuro.
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17.3. Canales
Suple como una necesidad para SUMMER “Suministros y
Mercancías”garantizar que los clientes cuenten con canales de comunicación y
distribución que permitan el contacto con la empresa; para llegar a suplir este
objetivo nos hemos enfocado canales directos entre las dos partes; disgregados en las
siguientes funciones:
Información: SUMMER “Suministros y Mercancías” da a conocer sus
productos y servicios por medio electrónico teniendo como objetivo dar los
clientes información en línea en todo momento mediante su página web que
estará siempre disponible para los clientes.
Compra: SUMMER “Suministros y Mercancías” cuenta con dos medios para
realizar este tipo de transacción, la primera es presencial llevada a cabo por
un asesor de venta (puerta a puerta), la segunda opción es a través de la web
llevando a cabo el trámite por medio electrónico.
Entrega: SUMMER “Suministros y Mercancías” entrega su propuesta de
valor en cada uno de sus productos teniendo como objetivo dar un servicio
especializado y superior basado en la especificidad requerida por cada hotel.
Posventa: Para SUMMER “Suministros y Mercancías” es importante la
mejora continua razón por la cual siempre que entrega un producto ofrece una
encuesta al cliente final con el fin de evaluar el nivel de servicio ofrecido en
la entrega de cada uno de los productos y la atención entregada a cada uno de
los hoteles.
17.4. Relación con los clientes
SUMMER “Suministros y Mercancías” como empresa que está ingresando al
mercado de suministros hoteleros con un sector definido tiene como fundamentos la
Página 130 de 157
captación y la fidelización de clientes teniendo como fin tener un ingreso recurrente
y sostenible en el tiempo para nuestros productos.
Dado lo anterior SUMMER “Suministros y Mercancías”se enfoca en las
siguientes relaciones con los clientes:
Asistencia personal: Los clientes de SUMMER “Suministros y Mercancías”
pueden comunicarse directamente para que le ayude durante el proceso de
venta o posterior a este.
Creación colectiva: Es importante para SUMMER “Suministros y
Mercancías” que sus clientes colaboren en el diseño de productos nuevos e
innovadores que suplan las necesidades que se presentan día a día en sus
operaciones; por esa razón invitamos a los clientes a que envíen sus
comentarios de retroalimentación que permitan tener retroalimentaciones de
nuestros servicios con el fin de crear un valor mayor en los productos
ofrecidos.
17.5. Fuentes de ingreso
Los clientes de la SUMMER “Suministros y Mercancías” constituyen el
centro de un modelo de negocio y es necesario definir las fuentes de ingreso para
tener un mecanismo de fijación de precios eficiente; dado lo anterior y la evaluación
del mecanismo de investigación realizado se identifica que la venta de productos de
llevará a nivel de lista de precios fija según el volumen de productos que se
adquieran por el proveedor y la ubicación geográfica en la cual se encuentre el
cliente final al que se debe entregar el producto.
Cabe anotar que para el esquema que maneja SUMMER “Suministros y
Mercancías” es necesario contar con los gastos de corretaje que hace referencia a los
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servicios de intermediación realizados entre la empresa y los clientes ya que la gran
mayoría de transacciones se llevará a cabo por medios electrónicos.
17.6. Recursos clave
Para lograr el servicio superior mencionado anteriormente necesitamos hacia
nuestros clientes, se hace necesario identificar los recursos clave que lo llevaran a
cabo, razón por la cual se han disgregado con las siguientes especificidades:
Humanos: Este recurso está enfocado a dar servicio eficiente a los clientes,
razón por la cual SUMMER “Suministros y Mercancías” SUMMER
“Suministros y Mercancías” se proyecta para tener el conocimiento de
producto e interacción acertada al momento de interactuar en los casos
reportados según la necesidad de cada hotel.
Intelectuales: En esta se encuentra la marca, las patentes, la información y las
bases de datos de clientes de SUMMER “Suministros y Mercancías”; es bien
sabido que este recurso tendrá resultados en un mediano plazo a través de
excelente servicio y calidad en los productos entregados sin embargo al lograr
tener este recurso se tendrá una gran ventaja entre los competidores que están
en el mercado.
17.7. Actividades clave
Como plan a trabajar en la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías”
se ha identificado que hay varias actividades clave que son necesarias para
emprender una empresa y para tener éxito, razón por la cual se identifican las más
relevantes según las necesidades de los clientes:
Producción: El enfoque de SUMMER “Suministros y Mercancías”es el
diseño, distribución, entrega y servicio posventa hacia sus clientes en grandes
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cantidades y con calidad superior, la cantidad de la producción está orientada
en los modelos de negocio de cada una de las empresas a las que se quiere
llegar.
Resolución de problemas: Se cuenta con un enfoque de servicio superior en
línea para los clientes que tiene SUMMER “Suministros y Mercancías” razón
por la cual se tiene un sistema que permite obtener retroalimentación de cada
uno de los pedidos de producto requeridos.
17.8. Socios clave
Para SUMMER “Suministros y Mercancías” es importante generar alianzas
clave con el fin de optimizar su modelo de negocio en cada una de sus líneas, en
nuestra actividad se encuentran empresas manufactureras que permiten llevar a cabo
la entrega final de productos a nuestros clientes supliendo la necesidad de cada uno.
En el mercado del sector hotelero existen competidores independientes según
la caracterización de productos por lo cual se mantienen alianzas con algunas de
estas empresas a fin de complementar y ampliar la oferta de productos como por
ejemplo con la empresa TELLTEX S.A. distribuidora de lencería de hogar que nos
permite a través de la entrega de productos de alta calidad y de nuestra
diversificación por cliente dar un servicio adecuado hacia el cliente final ubicado en
cada hotel.
17.9. Estructura de costos
Para colocar en marcha el modelo de negocio especificado anteriormente es
necesario enfocarnos en los principales costos de los recursos clave, los cuales están
definidos según valor, lo anterior dado que SUMMER “Suministros y Mercancías”
tiene como objetivo incrementar su base de clientes y afianzar los que ya se tienen,
Página 133 de 157
razón por la cual centra sus esfuerzos en la creación de valor en características
nuevas y especificas por cada tipo de cliente.
Inicialmente se trabaja a nivel de costos variables dependiendo del volumen y la
ubicación que sea adquirida por cada cliente, en la medida que se vaya creciendo en
los municipios se evaluará metodologías de costes como economías de escala y
fabricación en masa.
18. LIENZO DEL NUEVO MODELO DE NEGOCIO SUMMER
"SUMINISTROS Y MERCANCÍAS"
Ilustración 43- Adaptación de la ilustración de plantilla para el nuevo lienzo del modelo de negocio – Fuente:
Generación de Modelos de Negocio (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio, 2011, pág. 47)
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19. DISEÑO MODELO DE NEGOCIO SUMMER
"SUMINISTROS Y MERCANCIAS"
El trabajo de los diseñadores consiste en una búsqueda constante del método
ideal para crear lo nuevo, descubrir lo inesperado o encontrar lo funcional, dado lo
anterior para la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías” se hace necesario
identificar a través de la herramienta cuantitativa que es lo nuevo que necesita cada
cliente en el mercado de los suministros y mercancías disgregado en las siguientes
preguntas:
19.1. ¿Qué ve?
Los clientes ven el entorno que los rodean y encuentran que en los
municipios de La Vega y Villeta están en continua competencia con los hoteles que
están a su alrededor y el enfoque de esto es prestar el mejor servicio a cada uno de
los clientes que los visitan, para esto es necesario contar con sus productos al tiempo
adecuado en el momento indicado, que permitan dar un servicio superior con
referencia a su competencia, lo anterior sumado a la exclusividad e innovación de
los productos que ofrecen da un valor agregado que permite que tengan recordación
en cada uno de sus clientes.
19.2. ¿Qué oye?
Los clientes de SUMMER “Suministros y Mercancías” tienen un factor
común y es que sus suministros los adquieren todos sus competidores ya que están
ubicados en los mismos municipios razón por la cual el servicio que ofrecen en
cuanto a suministros está supeditado a que lo que dicen sus clientes de sí mismo,
encontrando que la gran mayoría de los encuestados hacen del voz a voz gran parte
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de su crecimiento en el mercado en los casos que se logre dar una mayor atención al
cliente.
19.3. ¿Qué Piensa y siente en realidad?
Lo más importante para el cliente es ganar posicionamiento en el mercado
que trabaja en hospedaje, razón por la cual requieren garantizar que sus hoteles se
mantengan la mayor cantidad de días a la semana con su cupo máximo; esto es lo
que le quita el sueño a cada administrador y a cada gerente de hotel visitado, razón
por lo cual se esmeran por tener sus suministros a tiempo con su factor diferenciador
para dar un valor agregado y que el cliente final se sienta satisfecho.
19.4. ¿Qué dice y hace?
Los clientes generalmente han sido reacios a los cambios, lo anterior se
refleja en las encuestas realizadas en las que se muestran diferentes métodos para
adquirir su producto de manera sistematizada a través de herramientas web o incluso
realizando pagos de manera electrónica, que aunque simplifica los procesos es
tratado por el cliente de forma distante ya que no ven las oportunidades que tienen al
realizarlo de esta manera.
19.5. ¿Qué esfuerzo hace el cliente?
La mayor frustración de los clientes de SUMMER “Suministros y
Mercancías” es dejar de ser rentables y no mantenerse estables en el mercado, lo que
explica que mantienen las relaciones con los proveedores que le dan buen resultado
tanto en tiempo de entrega como en calidad de producto; El reto que se menciona en
este caso para la empresa es lograr estas dos variables y de la misma manera dar un
valor agregado que le permita al cliente tener esa certeza y recordación de la marca
como proveedor de suministros y mercancías.
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19.6. ¿Qué resultados obtiene el cliente?
El cliente necesitar recibir ingresos por ventas, necesita mantenerse en el
mercado, necesita tener sus hoteles en la mayor capacidad posible, necesita
recordación de su hotel y esto lo mide a través de sus ganancias en determinado
periodo de tiempo, por este motivo SUMMER “Suministros y Mercancías” tiene una
gran campo de acción logrando ser aliado de ellos para que cumplan sus objetivos y
de paso se logre mantener una relación sinérgica con cada uno de nuestros clientes.
Ilustración 44: Adaptación de la ilustración del mapa de empatía SUMMER “Suministros y
mercancías” – Fuente: Generación de Modelos de Negocio (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio,
2011, pág. 133)
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20. ESTRATEGIAS MODELO DE NEGOCIO SUMMER
“SUMINISTROS Y MERCANCÍAS”
20.1. El entorno del nuevo modelo de negocio para SUMMER
“Suministros y mercancías” (Contorno, factores de diseño y
restricciones)
Con el fin de obtener las estrategias para hacer que el negocio sea fuerte y
competitivo es necesario tener un conocimiento profundo del entorno de la empresa
SUMMER “Suministros y Mercancías”, por este motivo esbozamos un mapa de
entorno del modelo de negocio con el cual se puede reflexionar sobre la tendencia
que tendrá la empresa para el futuro.
20.2. Fuerzas del mercado
Cuestiones de mercado: El mercado en el que están contenidos los clientes de
SUMMER “Suministros y Mercancías” se encuentra que hay una estabilidad
ya que el servicio hacia sus clientes es el mismo y la fuerza que causaría
impacto en el mercado de suministros es equivalente al valor agregado que se
preste a cada cliente, lo anterior sumado a tiempos y calidad de producto hace
que se tenga una fortaleza para la empresa que debe marcar diferencia.
Segmentos de mercado: Nuestro segmento de mercado está ubicado
inicialmente en los hoteles y hostales que están ubicados en los municipios
de La Vega y Villeta, ubicamos estos lugares por el potencial de crecimiento
que tiene a nivel de clientes, lo cual se proyecta para generar un crecimiento
para SUMMER “Suministros y Mercancías” y para mantener los clientes que
ya se tienen y utilizan nuestro producto.
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Necesidades y demandas: Las necesidades del mercado evidenciadas en el
método estadístico utilizado son tener el suministro siempre a tiempo por su
proveedor y que su producto tenga la calidad necesaria para dar un excelente
servicio a cada uno de sus clientes externos, a nivel de demanda hablamos de
varios hoteles que tienen un nivel de servicio superior que por su
infraestructura permite que la oferta deba ser mayor y lo cual generaría
mayores ingresos de órdenes para SUMMER “Suministros y Mercancías”, lo
anterior conocido como la teoría del Pareto en el cual el 20% de nuestros
clientes hacen el 80% de nuestros ingresos.
Costos del cambio: Se evidencia que en los clientes de SUMMER
“Suministros y Mercancías” existe la resistencia al cambio ya que
habitualmente lo que tienen como norma de suministros es lo que ellos
perciben como su proveedor que no les ha fallado, lo cual es un reto nuevo
para la empresa y es cuando surge la pregunta ¿Qué se debe hacer para que
SUMMER “Suministros y Mercancías” tenga un valor agregado y que sea
innovador para sus clientes?, en este momento surgen diferentes planes de
acción que trataremos en este proyecto.
Capacidad generadora de ingresos: Los clientes están dispuestos a pagar por
los diferentes productos que ofrece SUMMER “Suministros y Mercancías”
en la medida que le sean entregados de manera inmediata y sean suministros
personalizados por cada cliente de acuerdo con sus requerimientos, esto
implica que hay una gran opción de ganar ese mercado en la medida que se
identifique la forma de cumplir este valor agregado, a lo anterior se suma que
por ese valor agregado el cliente esté interesado en pagar un margen mayor,
claramente en la medida que se dé un mejor servicio.
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20.3. Fuerzas de la industria
Competidores: Se identifican en el mercado varios competidores para
SUMMER “Suministros y Mercancías”, entre los que se enumeran:
Lafayette S.A.
Coltejer S.A.
Industrias Cannon de Colombia.
Tienen como ventaja que son distribuidores mayoristas que tienen amplia
recordación de marca a nivel nacional, sin embargo su segmentación del mercado
está orientada a las empresas de ciudades principales dejando a un lado los
municipios que es el objetivo de SUMMER “Suministros y Mercancías” como lo
hemos mencionado anteriormente, también cabe aclarar que estas empresas compiten
con productos de calidad y garantía lo que les permite establecerse como las
empresas top que lideran el mercado.
Nuevos jugadores: De la misma manera existen nuevos competidores que
están ingresando a competir en el mercado, los cuales se relacionan a
continuación:
Textiles Konkord.
Fatelares.
Es importante mencionar que estas empresas están dando valores diferentes
como innovación en su portafolio de productos y la inclusión de tecnología en su
cadena de valor, como función principal están proyectados a ser minoristas de las
empresas top que vimos en el punto anterior, razón por la cual a nivel de
especialización y caracterización de producto con marca propia no es una de sus
objetivos, contrastándolas con SUMMER “Suministros y Mercancías” tenemos claro
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que hay un segmento objetivo y una caracterización propia de cada producto basado
en las necesidades de los clientes.
Productos y servicios sustitutos: Los productos que ofrece SUMMER
“Suministros y Mercancías” están a la vanguardia de lo que tiene el mercado
a nivel de calidad y precio, se evidencia que hay un valor agregado que
marca la diferencia con los demás competidores y es la caracterización del
producto según requerimientos del cliente, por otro lado, las entregas
directamente en la puerta de cada cliente final y el fácil acceso a realizar
pedidos vía electrónica hacen que este producto presente muchas ventajas en
comparación con productos sustitutos, que si bien pueden llegarse a
homologar no tendrán estas condiciones de más que se ofrecen en SUMMER
“Suministros y Mercancías”.
Proveedores y otros acreedores de la cadena de valor: Debemos tener muy
presente que si queremos competir con los grandes fabricantes de suministros
debeos tener aliados estratégicos de calidad, razón por la cual SUMMER
“Suministros y Mercancías”se enfoca en tener fabricantes de producto con
normas que permitan garantizar el aprovisionamiento de suministros que
permitan llevar a cabo una recordación de la marca por un buen servicio
entregado.
Inversores: Los inversores de SUMMER “Suministros y Mercancías” están
supeditados directamente a la creadora de la empresa, quien es integrante del
presente proyecto de grado, de este flujo depende la totalidad de decisiones
que se tomen para el futuro en cuanto a impacto del mercado y
mantenimiento a nivel de procesos de mejora.
20.4. Tendencias clave
Tendencias tecnológicas: A nivel de tecnología la globalización está
orientada a llevar a cabo que la vida mejore y se simplifique a través de sus
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avances, lo que hace que nuestro entorno cambie rápidamente y también el de
nuestros clientes, con base en esto hemos llevado la tecnología a la cadena de
suministro de SUMMER “Suministros y Mercancías” para que permita estar
a la vanguardia de las grandes empresas que cada día tienen mejores procesos
gracias a este fenómeno mundial.
Tendencias normalizadoras: La normalización, es decir, la adhesión a
procedimientos o especificaciones de productos, puede reducir los
procedimientos logísticos, facilitar el comercio, prevenir el engaño a los
consumidores y mejorar la calidad de los productos. Es fácil comprobar cómo
la normalización y otros procedimientos logísticos facilitan el comercio en
SUMMER “Suministros y Mercancías” tan solo observando situaciones en
las que existen diferentes sistemas de medición, si bien es cierto que la
empresa aún no está constituida la finalidad será posicionarse en el mercado y
obtener las normas de producto mínimas que permitan llevar a cabo normas
de calidad óptima.
Tendencias sociales y culturales: En los municipios de La Vega y Villeta
encontramos diversidad en cada uno de los hoteles que se visitaron para
tomar la evidencia estadística, sin embargo, el objetivo que persigue es el
mismo, lo anterior quiere decir que los clientes no poseen una tendencia
volátil sino que por el contrario es muy controlada en todos sus casos, a nivel
cultural encontramos trascendencia en temas de resistencia al cambio (como
se evidenció frente al uso de herramientas tecnológicas para llevar y controlar
su operación de manera sistemática), lo cual genera afectación sobre el valor
agregado que desea utilizar SUMMER “Suministros y Mercancías” para
llegar a sus clientes.
Tendencias socioeconómicas: Los municipios que son el objetivo de este
trabajo se encuentran en un sector donde la hotelería y el turismo generan un
gran impacto en los ingresos de la región, razón por la cual es un segmento
que genera niveles bastantes altos de demanda de suministros que es lo que
busca SUMMER “Suministros y Mercancías” como objetivo principal, dado
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esto permite que se pueda atacar de manera directa aumentar los clientes y de
la misma manera también generar recordación en la marca.
20.5. Fuerzas macroeconómicas
Condiciones del mercado global: El auge del sector hotelero y el pacto que
genera en la economía de los municipios de La Vega y Villeta hace que los
productos que ofrece SUMMER “Suministros y Mercancías” tengan una gran
demanda y acogida por la cantidad de hoteles que existen en estos lugares, de
igual manera los competidores en estas zonas se enfocan en la entrega de sus
productos por grandes cantidades de pedido, a diferencia de SUMMER
“Suministros y Mercancías” que se enfocará no solo en satisfacer los
requerimientos masivos sino también las necesidades puntuales de cada uno
de los clientes a nivel de aprovisionamiento y logístico.
Mercados de capital: Bajo la herramienta estadística utilizada en este trabajo
se evidencia que el mercado de capital para estas regiones es prácticamente
inmediato, teniendo presente que los clientes de SUMMER “Suministros y
Mercancías” son prestadores de un servicio, el cual es causado
inmediatamente por sus propios clientes.
Anexo a lo anterior para la relación comercial que tiene SUMMER
“Suministros y Mercancías” con cada uno de sus clientes se aclara desde el
momento de la venta que los pagos deben realizarse en un 100%
contraentrega, de esta manera evitamos tener una cartera de clientes y nos
enfocamos es en prestar servicio superior, que es lo que en realidad desea el
cliente al final como valor agregado.
Productos básicos y otros recursos: El estado actual de los mercados de
productos y suministros como los que ofrece SUMMER “Suministros y
Mercancías” es de primera necesidad para los clientes que tiene, sin
embargo, existen otros productos que pueden llegar a homologarlos, sin
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embargo el valor agregado que ofrecemos personalizando cada uno de los
suministros y mercancías no lo tiene ninguno de nuestros competidores.
Infraestructura económica: La infraestructura pública que permite llegar a
cada uno de los clientes finales se encuentra en buen estado, lo cual permite
ganar confianza en los tiempos de alistamiento, aprovisionamiento y entrega
comprometidos con cada uno de sus clientes, en cuanto a los impuestos que
se ven involucrados en la operación de SUMMER “Suministros y
Mercancías” no son impactantes con respecto al valor de los elementos
finalmente entregadas al cliente final.
Ilustración 45: Adaptación de la ilustración estrategias del modelo de negocio SUMMER “Suministros y
mercancías”- Fuente: Generación de Modelos de Negocio (Pigneur, Generacion de Modelos de Negocio,
2011, pág. 204)
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21. MUSCULO ECONÓMICO
21.1. Financiamiento.
Dentro del proceso de creación de empresa la puesta en marcha de estas ideas
de negocio tiene oportunidades de desarrollo a través del financiamiento, las micro,
pequeñas y medianas empresas (mipymes) en Colombia han sostenido un
crecimiento optimista que ha contribuido al posicionamiento e imagen frente al
sector financiero que cada vez abre más oportunidades de acceso a créditos, “Las
pequeñas y medianas empresas son actores estratégicos en el crecimiento de la
economía, la transformación del aparato productivo nacional y el mejoramiento de la
posición competitiva de Colombia. Por eso, pensando en sus necesidades, el Banco
de Bogotá ha diseñado un paquete de productos de crédito encaminado a solucionar
las necesidades de este tipo de clientes, tanto de liquidez como para facilitar sus
proyectos de inversión”, asegura Bancóldex. (Portafolio, 2013).
En SUMMER “Suministros y Mercancías” la obtención de recursos para el
fortalecimiento del proceso de constitución empresarial se ha venido desarrollando
con el apoyo del programa Bogotá Emprende de la Cámara de Comercio de Bogotá,
en donde para el financiamiento de los proyectos existen tres alternativas que son la
inversión privada de grupos financieros, créditos con entidades financieras o capital
semilla y convocatorias de empresas a nivel mundial que abren concursos para
financiación de los planes de negocio.
La inversión privada es una de las opciones más atractivas para el
fortalecimiento de la empresa ya que no se limita en el aporte de capital y es
participe en el proceso de crecimiento. En esta opción existen los fondos de capital
privado que generalmente están relacionados con los programas de responsabilidad
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social con organización como Grupo Emprendedor Bancolombia, Escala Capital,
Fondo Capital de Riesgo Coomeva entre otros.
Y finalmente los Inversionistas Ángel, que son las organizaciones que tienen
un aporte disponible para invertir no solo económico sino desde su experiencia de
crecimiento, conocimientos y contactos y buscan recibir una retribución financiera,
dentro de este grupo encontramos la Red de Inversionistas Ángeles – Bavaria.
“La Red Nacional de Ángeles Inversionistas (“RNAI”) es una iniciativa impulsada
por Fundación Bavaria con el apoyo de Fundación Bolívar Davivienda,
la Universidad Javeriana de Cali y la Universidad del Norte, dicha iniciativa se
encarga de agrupar inversionistas ángeles para evaluar e invertir en compañías
pequeñas y medianas con requerimientos de capital para fortalecerse o expandirse. El
objetivo de la RNAI es constituir y ofrecer un portafolio de empresas balanceado,
interesante, rentable y con sinergias que el inversionista pueda capitalizar.” (Bavaria,
2014)
Para esto la Red de Emprendedores de la empresa Bavaria
www.redemprendedoresbavaria.net en el año 2006 creo DESTAPA FUTURO que es
un programa que busca proyectos empresariales con potencial de crecimiento y que
fomenten la generación de empleos formales; estos son evaluados a través de la
herramienta del Modelo CANVAS, se requiere también la participando en las
capacitaciones y mentorías que se brindan para finalmente ser beneficiarios de la
asignación de capital semilla que es de hasta el 80% de la totalidad de la inversión
requerida.
Basándose en información básica obtenida de los históricos de la operación,
realizamos la determinación de la situación económica del proyecto, con los costos
directos e indirectos empezamos la preparación de los principales presupuestos de la
siguiente manera:
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21.2. Proyección de egresos.
Costos directos de la prestación del servicio
(Trimestral)
ELEMENTOS DEL COSTO COSTO MES
Insumos. $500.000
Suministro (Inventario). $500.000
C.I.F $300.000
Costos de envió. $200.000
Viáticos. $100.000
TOTAL COSTO DEL SERVICIO $800.000 Tabla 57: Costos directos de la prestación del servicio (Trimestral) – Fuente: Elaboración propia
Costos indirectos de la prestación del servicio
Servicios y Arriendos. $100.000
Nomina administración. $900.000
Aseo y Cafetería. $50.000
Papelería y Útiles. $30.000
Gastos administración $1.080.000 Tabla 58: Costos indirectos de la prestación del servicio – Fuente: Elaboración propia
Costo total de operación del proyecto trimestral $1.880.000 Tabla 59: Costo total de operación del proyecto trimestral – Fuente: Elaboración propia
21.3. Proyección de los ingresos.
La proyección de los ingresos la vemos representada en el histórico de ventas
de un año que presentamos a continuación:
Mes / Facturación
Enero $1.060.000 Abril $356.400
Febrero $534.000 Mayo $578.000
Marzo $759.000 Junio $600.000
1Trimestre $2.353.000 2Trimestre $1.534.400 Tabla 60: Proyección de los ingresos No.1 – Fuente: Elaboración propia
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Julio $1.033.150 Octubre $736.000
Agosto $870.400 Noviembre $356.800
Septiembre $687.000 Diciembre $1.356.000
3Trimestre $2.590.550 4Trimestre $2.448.800 Tabla 61: Proyección de los ingresos No.2 – Fuente: Elaboración propia
22. FACTURACIÓN DE SUMMER “SUMINISTROS Y
MERCANCIAS”
22.1. Facturación
Nuestro registro de facturación es desde el año 2013 en el cual las ventas
fueron constantes y han mantenido un registro hasta la fecha, actualmente la
facturación en SUMMER “Suministros y Mercancías” tiene un sistema de crédito
por plazos, el cual se otorga por petición del cliente después del segundo pedido, de
esta forma, la facturación tiene tres fechas de pago, un pago de contado con
descuentos de hasta el 30%, una fecha de pago oportuno con un plazo de 30 días, y
una fecha de mora con un interés del 2% M.V. La siguiente grafica nos permite ver
de una forma más clara el comportamiento de las ventas en la empresa en los últimos
meses:
Página 148 de 157
Ilustración 46: Facturación SUMMER "Suministros y mercancías" - Fuente: Elaboración propia
Nuestras metas con la actualización del modelo de negocio a través de la
herramienta de CANVAS es tener una cuota mínima de ventas mensuales que
generen la rentabilidad estable y básica necesaria para su funcionamiento, es decir,
que permitan la fluidez del negocio con una cuota de ganancia, para a largo plazo
generar los incrementos de ventas que permitan la evolución y el crecimiento
empresarial.
$ -
$ 200.000
$ 400.000
$ 600.000
$ 800.000
$ 1.000.000
$ 1.200.000
$ 1.400.000
$ 1.600.000
Facturación
2013
2014
Página 149 de 157
22.2. Metas de facturación
Ilustración 47: Metas de facturación - Fuente: Elaboración propia
Las estadísticas actuales de facturación representan frente a nuestra meta un
cumplimiento de aproximadamente el 35%, nuestro objetivo a corto plazo es
aumentar la facturación a una base del 60% en el inicio de operación del nuevo
modelo de negocio, y de esta manera con un objetivo a largo plazo podamos
concretar un incremento del 30% en nuestra facturación, duplicando las ventas
actuales.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Meta de Facturación
Incremento
Linea Base
2014
2013
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23. RECOMENDACIONES FINALES Y COMENTARIOS
Para que SUMMER “Suministros y Mercancías” logre posicionarse como la
distribuidora con el mejor servicio de la zona se identificaron los factores claves que
permitirán lograr con éxito los objetivos de ventas y de masa crítica de clientes
presupuestados en el proyecto. Primero se considera que tener una estrategia de
liderazgo en servicios con entregas en el menor lapso de tiempo posible sin errores de
productos, con compensación en caso de fallas esto permitirá una rápida captación de
clientes.
Segundo tener precios un poco más económicos que los de la competencia
permitirá una mayor disposición de pago por parte de los clientes acompañado de un
servicio profesionalizado se lograra una mayor captación de los mismos.
Tercero, el marketing directo con los clientes permitirá identificar un feedback
importante de lo que necesita este segmento de mercado para de este modo adaptarse
y reformarse en función de lo que el cliente pide, por lo que es de suma importancia
utilizar la fuente de información de los administradores, todo ello se puede apoyar
con el aprovechamiento del E-commerce bajo la creación de una imagen corporativa
e identidad visual para generar recordación de marca.
Cuarto, la integración de elementos adicionales al producto como son las
capacitaciones y asesorías permitirá hacer más eficiente las ventas, para de esta
manera poder cumplir los objetivos planteados en el nivel de rotación de inventarios,
garantizando la introducción de nuevos productos lo cual es clave para mantener a las
empresas dentro de la cartera de clientes y así crear un marco diferencial frente a la
competencia garantizando aumentar el tamaño de la facturación.
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24. CONCLUSIONES
La investigación de mercados evidencia gran necesidad de empresas
distribuidoras de suministros hoteleros que presten un servicio integral y
personalizado en los municipios de Villeta y La Vega lo cual ha permitido evidenciar
una oportunidad de negocio enfocada a este sector dirigido que contempla un
conglomerado de pequeños, medianos, y grandes establecimientos turísticos en donde
la empresa SUMMER “Suministros y Mercancías” se posicionara como la líder en el
mercado bajo una reestructuración que permite aprovechar al máximo dicha
oportunidad.
La función Logística y distribución en esta idea cobra una transcendencia
relevante ya que es un alto indicador de eficiencia y eficacia en la prestación de un
servicio por estimarse como un ente capaz de obtener utilidades, así como proveer un
ahorro real y efectivo en los costos logísticos, tanto monetarios como en tiempo y
procesos, por ello los medios de interacción con proveedores van a permitir un
Supply Chain optimo que satisfaga las expectativas de los clientes.
Ahora bien, al observar los resultados obtenidos, podemos apreciar que las
empresas que prestan servicios de distribución de suministros y mercancías para el
sector hotelero, situados en el área geográfica de Villeta y La Vega, están
respondiendo de manera deficientemente frente a un segmento de mercado que crece
al ritmo elevado en esta región. Por ende con este plan de negocios busca
profesionalizar una empresa que está teniendo relaciones comerciales de manera
ligera y sin compromisos claros debido a que no hay una competencia fuerte e incluso
la penetración de mercado aún es baja, la idea es aumentar esta penetración
ofreciendo un mejor servicio, logrando de este modo un crecimiento sostenido en el
corto y mediano plazo.
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Como mecanismo de análisis de la empresa SUMMER “Suministros y
Mercancías” se opta por aplicar el modelo de estudio Canvas para darle una
dirección adecuada al manejo administrativo, financiero, operativo y comercial, que
garantiza el crecimiento y rentabilidad de la misma. Este modelo ha permitido
identificar los productos de mayor rotación (productos estrella), así como las
estrategias de marketing y ventas que van a permitir alcanzar la mayor participación
del mercado colocando a SUMMER “Suministros y Mercancías” como un aliado
estratégico en este segmento de clientes.
Como conclusión final se identifica que la empresa SUMMER “Suministros y
Mercancías” es una empresa solida con gran oportunidad de crecimiento en el
mercado por no poseer competidores fuertes capaces de ofrecer el mismo portafolio
de productos acompañado de un servicio personalizado de forma profesional, lo que
podría traducirse en un crecimiento sostenido y rentabilidad positiva a mediano plazo.
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Página 157 de 157
26. ANEXOS
En este proyecto de investigación para SUMMER “Suministros y mercancías” se
generó un modelo de negocio con el objetivo de crear clientes. En este proceso
adicionalmente se generó:
Listado de empresas encuestadas, encuestas y cotización página web.
Manual de imagen corporativa.
Portafolio de productos.
Propuesta E-Commerce.
Plan de logística y distribución.
Nota. Todo lo anterior se encontrara en la carpeta de anexos.
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