8/14/2019 Mida Ideogrammi - Coaching per l'eccellenza, Marco Poggi
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i d e o g r a m m a K I = E s s e n z a I n d i v i d u a l e
COACHING PER LECCELLENZA di Marco Poggi
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Con la linea IDEOGRAMMI Mida si propone di pubblicare le sue ricerche,intese come risultato di studi, pensieri, interpretazioni che gli autori
traggono dalla diretta esperienza sul campo. Ma non solo.I contributi sono anche frutto del desiderio di raccontare lapprocciopeculiare di Mida alla professione attraverso i suoi stessi protagonisti.
COACHING PER LECCELLENZA di Marco Poggi
Mai come ogginelle aziende forte lesigenza di supportarele persone in modo che esprimano il meglio di s
e delle loro risorse con efficacia e benessere.Tra i possibili interventi di formazione e sviluppo utili a
questo scopo, da qualche tempo il coaching si staaffermando come uno tra i pi interessanti e promettenti.
In questarticolo illustriamo in modo approfonditogli elementi distintivi e le caratteristiche
dellapproccio Mida al coaching.
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Risorse scarse e tempi in accelerazione
Le aziende di tutto il mondo si stanno misurando con livelli
di complessit e difficolt molto elevati.
Leffetto combinato della competizione globale e della crisi
economica segna una marcata discontinuit anche solo
rispetto al passato pi recente che era gi caratterizzato da
un quoziente di incertezza molto alto prodotto
dallaccelerazione dei processi di globalizzazione.
Oggi prosperare, ma anche semplicemente sopravvivere,
sono diventati obiettivi tuttaltro che scontati per tutte le
aziende del mondo.
In un contesto di questo tipo, a tutte le persone che
lavorano sono inevitabilmente richiesti standard di
prestazione decisamente elevati.
Qualsiasi manager di una qualsiasi azienda vive
quotidianamente lesperienza di investire una grande
quantit di energia fisica e mentale nellanalisi di scenari in
costante mutazione, nella presa di decisioni complesse,
nellazione rapidissima, nella guida e nella gestione di
persone sempre pi disorientate.
Sono inoltre comparsi due ulteriori elementi con cui fare i
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conti che costituiscono, a loro volta, una novit radicale del
contesto attuale:
le risorse economiche da investire sono ridotte allosso, i tempi per produrre risultati si sono fatti strettissimi.Coloro che si occupano di persone allinterno delle
organizzazioni - i responsabili del personale, gli HR
Manager, i formatori - si trovano davanti ad un passaggio
cruciale: c una crescente esigenza di favorire
comportamenti eccellenti, ma la maggior parte delle
modalit classiche di intervento finalizzate allincremento dei
livelli di prestazione rischiano di rivelarsi inefficaci o
irrilevanti sia per linedita altezza dellobiettivo, sia per le
condizioni organizzative che impongono la ricerca di
soluzioni in grado di produrre effetti rilevanti e visibili in
brevissimo tempo.
La nostra idea che la profondit e la radicalit del
cambiamento in atto richiedano accanto allutilizzo di
pratiche formative tradizionali, di pensare, costruire e
sviluppare un nuovo paradigma formativo, un paradigma
finalizzato allattivazione di comportamenti eccellenti.
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Nuovi paradigmi formativi
Personalizzazione
Per definire un nuovo approccio occorre comprendere e
considerare alcuni elementi di fondo.
Il primo di questi, secondo noi, la dimensione fortemente
singolare e soggettiva dellesperienza lavorativa.
Lesperienza singolare, pi di quanto lo sia mai stata,
perch la peculiarit dei contesti in cui si opera tende ad
accentuare le differenze piuttosto che a evidenziare le
somiglianze: i problemi di un direttore marketing di
unazienda manifatturiera che esporta nel far east, per fare
un esempio, hanno una natura molto differente da quelli di
un suo omologo che opera in un grande azienda mediatica.
Ma lesperienza singolare anche perch lelemento
culturale pi significativo della nostra epoca, che i processi
psicosociali degli ultimi ventanni hanno fatto esplodere in
tutta la sua dirompenza, lemersione della soggettivit
ovvero la tendenza fortissima delle persone a pensarsi come
individui unici e irripetibili. La comunicazione, il marketing,
la vendita, persino i servizi amministrativi sono sempre pi
orientati al riconoscimento e alla valorizzazione della
soggettivit.
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Quindi lesperienza di partecipare, per esempio, ad un corso
sulla leadership per capi, ovvero ad un intervento pensato
per un ruolo aziendale, quando questo intervento stato
progettato in modo superficiale e decontestualizzato, pu
essere vissuta dalle persone, come astratta, lontana dai
propri bisogni e dai propri desideri.
Un intervento finalizzato alla produzione di comportamenti
eccellenti deve essere il pi possibile congruente con la
dimensione soggettiva dellesperienza di lavoro e quindi
deve essere pensato in una logica di fortepersonalizzazione.
Gli interventi pensati in modo personalizzato:
considerano sia la peculiarit dellesperienza aziendale,quindi le specificit del contesto di mercato, dellazienda,
del ruolo, gli obiettivi, le altre figure coinvolte, sia ladimensione personale, ovvero il modo con cui le persone
interpretano ci che accade, i loro pensieri, le loro
emozioni, i loro desideri;
creano spazi nei quali possibile prendere in carico nontemi predefiniti, ma qualcosa che risulta importante per
la persona in quel momento e che quindi pu avere a che
fare con il desiderio di raggiungere uno specifico risultatoo con quello di risolvere un problema o con il bisogno di
essere aiutati in un momento di empasse o di difficolt;
comportano unattivit di approfondimento, di scoperta,di sviluppo di nuove consapevolezze, unattivit ricca e
molto distante da quelle operazioni di somministrazione
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di soluzioni preconfezionate che talvolta sembrano essere
la risposta prevalente alla richiesta di risultati incisivi;
possono essere centrati sulla richiesta di un manager (odi un gruppo direttivo) di essere aiutati a risolvere uno
specifico problema di business. E per far s che questo
risultato venga raggiunto lintervento abbraccer sia le
implicazioni economiche e organizzative del problema, sia
gli elementi psicologici soggettivi investiti nella relazione
delle persone con loggetto di lavoro.
E per quanto riguarda i tempi, fattore sempre pi ansiogeno
per i progettisti di formazione?
Un lavoro personalizzato e approfondito non richiede
necessariamente tempi lunghi: anzi assolutamente
possibile far convergere velocit e profondit a condizione
che chi lo gestisce sia dotato delle sensibilit e delle
competenze necessarie.
Talvolta pu capitare che un lavoro personalizzato e
profondo sia visto con diffidenza e sospetto da parte delle
persone che si occupano di Risorse Umane in forza di un
pregiudizio sostenuto dalla convinzione che la
personalizzazione e la profondit abbiano a che fare con lavita privata ed emotiva delle persone e siano separate
dallattivit professionale nuda e cruda.
Noi pensiamo invece che approcci ispirati ad un lavoro
personalizzato e profondo oggi risultino essere molto pi in
sintonia con una generale e diffusa attenzione alle pratiche
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di cura di s di quanto non lo siano alcuni interventi
formativi che si limitano a prescrivere comportamenti
ritenuti astrattamente efficaci, in special modo quando si
tratta di formazione manageriale rivolta a persone che
hanno gi una solida esperienza e che quindi non hanno
certo necessit di modelli semplificanti una realt vissuta
come complessa.
Potenziamento del s
Un secondo elemento che occorre considerare, accanto a
quello della personalizzazione per costruire un nuovo
paradigma formativo finalizzato alla produzione di
comportamenti eccellenti, quello delpotenziamento del s.
La formazione aziendale tradizionale lavora per sviluppare
specifiche competenze di natura prevalentemente
manageriale come la capacit di prendere decisioni,
risolvere problemi, delegare, orientare la prestazione dei
collaboratori, ecc.
La possibilit che le persone mettano in atto comportamenti
coerenti con queste competenze strettamente legata alla
presenza, a livello mentale, di pensieri costruttivi,
speranzosi, aperti, flessibili e, contemporaneamente, ad un
discreto equilibrio emotivo.
Al contrario, convinzioni rigide e limitanti, pensieri
svalutativi e depotenzianti, ruminazioni, schemi emotivi
automatici e ripetitivi, agiscono come altrettanti blocchi
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allapprendimento e allintroiezioni di nuovi comportamenti
coerenti con il ruolo aziendale.
Quindi lefficacia di un intervento formativo legata alla
presa in carico dagli schemi mentali impliciti attraverso i
quali le persone interpretano ci che accade, fornendo loro
strumenti di consapevolezza e di ristrutturazione delle loro
eventuali e ricorrenti abitudini mentali depotenzianti.
Gli interventi finalizzati a produrre comportamenti eccellenti
lavorano dunque ad un livello pi profondo rispetto alla
formazione tradizionale ed hanno lobiettivo di sviluppare
meta competenze come la capacit di ristrutturare le
proprie e le altrui convinzioni limitanti, la capacit di gestire
le emozioni, la capacit di relazionarsi in modo sano e
costruttivo con gli altri, la capacit di resilienza, la creativit.
Ancora una volta lesperienza formativa si connota come
unoccasione di approfondimento della conoscenza di se
stessi che, in modo del tutto naturale e coerente con la
cultura del nostro tempo, si affianca a tutte le altre
esperienze di lavoro su di s che le persone ricercano e
frequentano.
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La via del coaching
Un nuovo paradigma formativo fondato sulla
personalizzazione, e quindi sul riconoscimento e la
valorizzazione della soggettivit e sul potenziamento del s
pare dunque essere quanto di pi coerente ci sia con le
esigenze di eccellenza poste in essere dai nuovi contesti in
cui si misurano le aziende.
E tra le modalit dazione che si affacciano sulla ribalta, ce
n una che ci sembra essere pi di tutte le altre coerente
con gli elementi di fondo che possono costituire un approccio
nuovo ed efficace: il coaching.
Di fatto in questi ultimi tempi si registra un interesse
consistente da parte delle aziende per il coaching e una
crescente tendenza a rivolgersi a professionisti e societ di
consulenza specializzate per mettere in campo programmi
per i loro manager.
Come tutti i fenomeni sociali che emergono allattenzione
generale una quota dellinteresse di cui il coaching fatto
oggetto sicuramente riconducibile alleffetto tendenza;
ma come tutti i fenomeni di tendenza proprio perch
tendenza, il coaching intercetta, in vario modo, esigenze
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reali percepite in modo magari non del tutto nitido e
consapevole:
anzitutto la metafora sportiva ed agonistica a cui laparola fa esplicito riferimento risulta particolarmente
adatta ad evocare immagini e suggestioni coerenti con il
vissuto aziendale.
Il coach, come noto, lallenatore del team o del singolo
atleta e il suo compito proprio quello di preparare al
meglio gli sportivi alla competizione. La preparazione
riguarda al tempo stesso tanto la dimensione tecnica
della prestazione, quanto quella mentale. Chi meglio di
un coach pu occuparsi della preparazione dei manager di
oggi gettati affannosamente nella gara quotidiana della
vita organizzativa?
In secondo luogo gli interventi di coaching che sirealizzano nelle aziende sono dedicati o a singoli individui
o a piccoli gruppi di persone che hanno ruoli omogenei.
Quindi la modalit di lavoro consente quel livello di
personalizzazione che incontra sia lesigenza di trattare in
modo specifico la realt organizzativa di ciascuno, sia
quella di prendere in carico la dimensione soggettiva
dellesperienza.
E ancora: la promessa di un programma di coaching solitamente quella di produrre, velocemente, effetti di
potenziamento delle risorse personali a livello di meta
competenze. Quindi il setting e le metodologie di lavoro
che si riconducono a questa peculiare modalit dazione
sembrerebbero del tutto coerenti con un nuovo approccio
adeguato alla produzione di comportamenti eccellenti.
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Quale coaching?
Come tutte le discipline ibride che nascono al crocevia di
differenti filoni teorici e prassi operative eterogenee, i
presupposti e le modalit di lavoro con cui vengono proposti
oggi gli interventi di coaching costituiscono un quadro
assolutamente variegato.
Il punto : quali, tra le modalit di azione che in vario modo
si richiamano alluniverso del coaching, producono
concretamente effetti positivi in termini di generazione di
comportamenti eccellenti? Qual la differenza che fa la
differenza tra un coaching di qualit e interventi che
oscillano tra una psicoterapia camuffata fuori contesto e una
ridondante esortazione ad applicare comportamenti di
semplice buon senso?
In questi ultimi anni, in Mida, abbiamo iniziato ad occuparci
molto attivamente di coaching.
Seguendo uninclinazione che caratterizza la nostra
comunit umana e professionale, ci siamo messi a studiare
e a riflettere sulle esperienze che ciascuno di noi aveva
concretamente vissuto e realizzato.
Abbiamo quindi approfondito i dispositivi di lavoro e le
tecniche utilizzabili per favorire il potenziamento delle
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risorse delle persone e la produzione di comportamenti
eccellenti.
Siamo consapevoli di essere ancora in cammino rispetto alla
conclusione della nostra ricerca, ma abbiamo fatto un po
strada e desideriamo ora raccontare a chi si occupa di
persone nelle aziende ci che abbiamo acquisito e il punto in
cui ci troviamo.
Le pagine che seguono sono quindi unillustrazione
dellapproccio Mida al coaching.
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Lapproccio Mida
La trattazione del tema prende lavvio dalla nostra definizio-
ne di coaching e dalle pi tipiche esigenze organizzative che
possono essere soddisfatte da interventi di coaching; quindi
prosegue descrivendo il processo di coaching in tutti i suoi
passaggi, approfondisce i dispositivi e le tecniche di
potenziamento e infine si sofferma sulla forma, anche
contrattuale, che opportuno dare allintervento.
Cos il coaching?
Parlare di coaching vuol dire addentrarsi in un tema
complesso, definito da un parola metaforica che viene
utilizzata in ambiti anche molto diversi tra loro e con diversi
obiettivi. In un territorio cos vasto e indefinito forte il
rischio di perdere lorientamento, quindi vogliamo iniziare
lillustrazione dellapproccio Mida da una definizione.
Per noi il coaching :
un processo basato su una relazione tra il coachee e il
coach guidato da un contratto esplicito finalizzato al
raggiungimento di risultatieccellenti in uno specifico ambito
organizzativo e a una specifica identit di ruolo attraverso
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laccelerazione dello sviluppo delle risorse potenziali del
cliente.
In questa definizione sono presenti elementi importanti che
caratterizzano lapproccio e che utile evidenziare.
Anzitutto le figure coinvolte. Da una parte c un coacheeche ha uno specifica identit di ruolo aziendale e che
opera allinterno di un ambito organizzativo, che ha
esigenze di produrre risultati eccellenti e quindi di
accrescere la sua performance. Ci significa che lo statodi coachee si definisce in relazione a una specifica cornice
organizzativa (ruolo, ambito, esigenza di risultati); quindi
anche se accadr che gli effetti del coaching si
riverbereranno nella vita complessivamente intesa del
coachee, il coaching ha senso solo in quanto nasce e si
sviluppa in forte relazione con il contesto organizzativo.
Lesigenza del coachee pu essere legata alperseguimento di uno specifico obiettivo di performance,
un progetto da realizzare, un area di comportamento da
migliorare, un problema da risolvere, un salto di qualit
da effettuare, ecc.
Dallaltra parte c un coach che competente delprocesso di coaching e che quindi in grado di guidare il
processo per facilitare il raggiungimento dei risultatidesiderati.
La competenza del coach una competenza molto
specifica: non pu essere coach chi esperto solo di
organizzazione perch il potenziamento il risultato di un
processo soggettivo che richiede la comprensione dei
processi mentali e relazionali. Al tempo stesso, non pu
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essere coach chi possiede solo competenza psicologica
perch la comprensione dello specifico organizzativo e
della relazione tra questo e i vissuti soggettivi del
coachee hanno una grande rilevanza sul processo.
Quindi il coach deve possedere una competenza originale
che data sia dalla presenza di background psicologici e
organizzativi, sia dalla capacit di comprendere e
elaborare le relazioni sistemiche tra i sistemi soggettivi e i
sistemi organizzativi.
Al centro del processo c la relazione tra coachee e coachche il luogo in cui il cliente apre il canali della sua
consapevolezza, entra in contatto con se stesso, con i
suoi desideri, con i suoi bisogni, dove pu esaminare in
modo lucido il suo rapporto con il contesto, dove pu
elaborare feedback, dove pu entrare in rapporto con le
sue risorse e con il loro utilizzo.
La relazione ha anche una dimensione formale che ilcontratto di coaching. Il contratto di coaching appartiene
alla fattispecie psicosociale dei contratti a tre mani, in
questo caso i suoi contraenti sono: lazienda, il coach e il
coachee. Lo scopo di un contratto esplicito di
responsabilizzare i soggetti coinvolti e di preservare il
rapporto dalle ambiguit che nelle situazioni complesse,
come tipicamente sono quelle organizzative,
frequentemente possono generarsi.
Durante il lavoro si produrr unaccelerazione dellosviluppo delle risorse potenziali del coachee volte al
raggiungimento dei risultati.
Il setting classico prevede una dimensione di lavoro adue, con il coinvolgimento, come vedremo, in specifiche
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fasi del processo di altri attori organizzativi. Ma
possibile anche progettare e realizzare interventi di
coaching per piccoli gruppi di persone accomunate dal
ruolo e dalla specifica esigenza di accrescimento della
performance.
Quali esigenze organizzative pu soddisfare?
Cos definito, il coaching si manifesta come un luogo di
convergenza tra gli interessi dellazienda cliente e gliinteressi dei manager coachee. Quindi appartiene a quella
tipologia di strumenti operativi aziendali che attuano una
visione del rapporto individuo-organizzazione ispirata ad una
filosofiawin-win, di reciproco vantaggio.
Il vantaggio dellazienda quello di produrre concretamente
un aumento del livello di performance dei suoi manager che
anche il risultato di un riallineamento mentale ed emotivo
e quindi che ha una ricaduta positiva sul benessere delle
persone.
Il vantaggio dei manager coinvolti nei programmi di
coaching quello di beneficiare di unesperienza di
evoluzione personale che consentir loro di lavorare e vivere
in modo pi fluido e pi felice.
Per le persone delle funzioni di HR il coaching costituisce
loccasione per rendere concreta e operativa unattenzione
personalizzata alle risorse aziendali e per qualificare il
proprio ruolo nella direzione della produzione di effettivi
rilevanti di potenziamento.
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Dunque da un punto di vista generale ragionevole
affermare che, date le tendenze dellattuale panorama
organizzativo ed economico, in qualsiasi contesto aziendale
pu essere utile proporre, in modi congruenti con le
specifiche caratteristiche dellazienda, programmi di
coaching.
Tuttavia possibile individuare alcune definite circostanze in
cui lo strumento costituisce una risorsa particolarmente
appropriata ed efficace:
a livello generale, il coaching sicuramente molto utilequando lazienda attraversa fasi di particolare e rilevante
discontinuit, di cambiamento: ristrutturazioni, forti
difficolt di mercato, passaggi di propriet, ecc.
In questi casi lesigenza di potenziamento innescata
dallesigenza organizzativa di ottenere comportamenti
attivi, lucidi, efficaci a fronte di un diffuso sentimento di
spaesamento e dalla percezione di grande difficolt.
Ad un livello pi puntuale il coaching si rivelaparticolarmente efficace tutte le volte in cui una persona
(o un gruppo):
- prende in carico un progetto molto importante e
complesso,
- vive unesperienza di cambiamento: di ruolo, di
contesto, di risorse, di capo,
- si trova coinvolta in difficolt improvvise,
- si trova esposta a situazioni emotivamente intense e
stressanti,
- vive un momento di demotivazione, di calo di energie,
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- sente lesigenza di fare un salto nella sua performance
o non riesce a raggiungere risultati che si propone da
tempo,
- ha la possibilit e il desiderio di valorizzare il proprio
talento,
- e, naturalmente, anche tutte le volte in cui lobiettivo
del coaching aiutare i manager a gestire persone che
vivono casi come quelli elencati.
Vale infine la pena di evidenziare che un ulteriore vantaggio
del coaching la diffusione, a livello aziendale, di una
cultura manageriale ispirata al coaching: i manager che
vengono coinvolti in programmi di coaching apprendono, a
livello meta, un modello di relazione e supporto finalizzato
al potenziamento che potranno utilizzare con le loro risorse.
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Il processo di coaching
Secondo il nostro approccio il coaching un processo che si
sviluppa su due livelli: il primo livello quello organizzativo,
in cui sono attivati tutti gli attori aziendali coinvolti, il
secondo livello quello relazionale, in cui sono coinvolti solo
il coachee e il coach. Da un punto di vista cronologico le fasi
del livello organizzativo sono collocate allinizio e alla fine,
nel mezzo, al cuore del processo, ci sono gli incontri tra il
coachee e il coach.
Una struttura tipica di intervento pu essere cos concepita:
1 incontro di ingaggio: colloquio tra la funzione HR e ilconsulente coach sullesigenza di far partire un intervento
nei confronti di una specifica risorsa a fronte di una
specifica esigenza,
2 incontro di ingaggio: colloquio tra il coach e il capogerarchico della risorsa individuata per approfondire i suoi
obiettivi e il suo punto di vista,
3 incontro di ingaggio: colloquio con la funzione HR, ilcapo, la risorsa e il coach per condividere gli obiettivi,
per valutare linteresse e la motivazione della risorsa a
partecipare al percorso e per prendere atto della sua
decisione di andare avanti.
Questi primi tre momenti, che potranno essere ovviamente
strutturati con modalit diverse in ragione delle
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caratteristiche del contesto, appartengono organizzativo alla
fase di avvio del processo e culminano con latto formale
della stesura di un contratto di coaching nel quale vengono
descritti gli obiettivi e definiti i passaggi successivi del
percorso.
Elemento fondamentale di questo impianto logico la libert
del coachee che deve essere libero di scegliere se accettare
la proposta o rifiutarla e di condividere o meno gli obiettivi
proposti.
A questa prima fase seguono gli incontri di coaching in
senso stretto tra il coachee e il coach che si configurano
come uno spazio protetto e riservato: solo il coachee pu, se
ritiene, fornire informazioni al di fuori su ci che accade.
Gli incontri vengono calendarizzati direttamente dal coachee
e dal coach con una cadenza che varia in funzione degli
obiettivi ma che tendenzialmente prevede di distanziare un
incontro dallaltro al massimo di un mese.
Gli incontri sono da un minimo di tre a un massimo di sei,
anche qui in ragione degli obiettivi con la possibilit di
prolungare il percorso al termine del processo, dopo aver
valutato risultati conseguiti, se tutti gli attori sono daccordo.
Ciascun incontro dura circa due ore.
Al termine degli incontri di coaching in senso stretto c la
fase di valutazione che conclude lintervento e che, a sua
volta, appartiene al livello organizzativo del processo.
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Questa prevede:
1 incontro di valutazione: colloquio tra il capo, il coacheee il coach finalizzato a riconoscere i risultati raggiunti;
2 incontro di valutazione: colloquio tra il coachee, il capoe la funzione HR di feedback dellesperienza.
I risultati raggiunti potranno essere descritti in un report.
Questa modalit di lavoro ispirata dal concetto di
derivazione psicosociale di contratto a tre mani e consente
di: connettere le esigenze organizzative con i bisogni e i
desideri del coachee,
coinvolgere e responsabilizzare tutti gli attori coinvolti, definire il rapporto con quel livello sufficiente di formalit
che attribuisce struttura e valore al processo mantenendo
una indispensabile dimensione di flessibilit.
La relazione tra coach e coachee
Il cuore del coaching fatto dagli incontri tra il coach e il
coachee. Questo il livello in cui si lavora per produrre i
risultati. E possibile concepire questa parte fondamentale
del lavoro come un processo dentro al processo e
distinguere quattro macro fasi: la costruzione della relazione, la focalizzazione dellobiettivo, lattivazione delle risorse, la valutazione.Trattandosi di un processo di natura relazionale
contraddistinto da complessit e caratterizzato da una
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grande quantit di variabili in connessione sistemica tra loro
evidente che, pena la banalizzazione, le quattro macro
fasi non possono essere descritte in senso cronologico
sequenziale e rappresentate da un segno lineare. Ogni fase
rimanda a ciascuna delle altre e in qualche misura contiene
le altre in una forma intricata e complessa che assomiglia
pi ad un frattale che a una freccia.
Per rendere tuttavia il pi possibile comprensibile il processo
e la sua densa sostanza utilizzeremo, in questa sede, una
descrizione lineare per macro fasi.
Si tratta di una descrizione estremamente sintetica che non
pretende di rendere pienamente conto della variet e della
complessit del lavoro, ma che riteniamo comunque utile
fornire allo scopo di tratteggiare le specificit e i retroterra
teorici del nostro approccio.
La costruzione della relazione
Il coaching unattivit relazionale, cos come lo sono la
psicoterapia e il counselling, ma anche cos come lo la
leadership.
La relazione tra il coachee e il coach costituisce lessenza del
coaching: la qualit del coaching per una quota molto
rilevante determinata dalla qualit della relazione tra il
coachee e il coach.
Il coachee ha conosciuto il coach negli incontri di ingaggio e
se ha deciso di aderire alla proposta, ovvero di lavorare con
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quel coach per quegli specifici obiettivi, ha verosimilmente,
per una certa misura, accettato la possibilit, e non pi che
la possibilit, di una relazione con il coach.
E certo che in questa fase si tratta di un accettazione molto
superficiale e condizionata agli esiti del proseguimento del
lavoro.
Dunque il coachee inizia la relazione sulla base di una tenue
disponibilit relazionale e, secondo una modalit del tutto
sana e protettiva di s, con i sistemi difensivi allertati.
La condizione di libert in cui si trova che gli consente di
rinunciare eventualmente alla proposta interrompendo il
lavoro costituisce un elemento prezioso di qualit relazionale
di base.
Dopo di che sta al coach generare rapidamente quel livello
di sintonia sufficiente che permetta al coachee di sentire una
buona possibilit di accoglimento e quindi di aprire
progressivamente i canali di comunicazione.
In queste prime battute del lavoro il coach invita il coachee
a parlare di s, del suo lavoro, del suo rapporto con
lobiettivo che stato definito.
Le informazioni che emergono sono fondamentali per il
coach sia per delineare larea su cui si lavorer e sia per
iniziare a conoscere il coachee.
Ascoltando in modo attivo e profondo, il coach contribuisce a
produrre, attraverso un piena presenza e attenzione,
sintonia relazionale e, contemporaneamente, coglie nella
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comunicazione verbale e non verbale elementi ricorrenti e
rilevanti che costituiscono indizi per leggere la mappa del
mondo del coachee.
La qualit della presenza e dellascolto, il ritmo lento che
crea uno spazio di profondit, il livello molto elevato di
accettazione dellaltro e il presidio costante del grado di
libert del coachee sono gli ingredienti che consentono al
coach di produrre molto rapidamente un clima rilassato e
ricettivo. Lascolto che opera il coach si amplifica e crea la
condizione per cui anche il coachee possa iniziare ad
ascoltare s stesso.
Verso la fine del primo incontro il coach restituisce con
delicatezza al coachee alcuni elementi che ha raccolto
connettendo parole e gesti, frasi che esprimono convinzioni
e valori, emozioni che sono emerse. Si tratta di feedback
riflessivi, ovvero informazioni che non hanno la pretesa di
affermare qualcosa di vero, ma pi semplicemente materiale
che il coach ha colto e che gli parso interessante.
Nel primo incontro lattenzione del coach molto orientata
alla costruzione della relazione, ma lascolto profondo e la
costante sensibilit alla qualit relazionale
accompagneranno, naturalmente, tutto il processo.
La focalizzazione dello spazio-problema
Un momento molto importante del lavoro lesplorazione
dellarea problematica.
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Lobiettivo che stato definito nella fase preliminare di
ingaggio costituisce un orientamento del processo. Ma
spesso capita che quellobiettivo sia definito ad un livello
molto astratto o che sia pi il risultato degli effetti percepiti
dagli altri soggetti coinvolti, ad esempio il capo, di
comportamenti che il cochee sente problematici ad un livello
vago e non completamente associato a s e ai suoi desideri
e bisogni profondi.
Quindi occorre un lavoro di approfondimento del tema, di
vera e propria esplorazione di tutti gli elementi sia
organizzativi, sia soggettivi, sia emotivi, coinvolti nel
problema.
Un dispositivo concettuale molto utile in questo senso la
definizione dello spazio-problema. Si tratta di un dispositivo
offerto dal vasto repertorio di strumenti di lavoro della
Programmazione Neurolinguistica. Operativamente si
costruisce una mappa del problema focalizzandone
precisamente e in modo separato, gli elementi costitutivi, e
cio: i sintomi (ci che succede concretamente alla persona
che gli fa dire che quello che porta effettivamente un
problema), le cause, lo stato desiderato.
Questo semplice schema di ragionamento aiuta sia il coach
che il coachee ad entrare nel problema aumentandone
significativamente il livello di comprensione. Procedendo in
questo modo, il problema si definisce come uno spazio teso
tra uno stato attuale insoddisfacente e uno stato desiderato.
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Lo stato desiderato il nucleo essenziale dellobiettivo del
coaching.
La definizione dellobiettivo
La costruzione dellobiettivo, intorno a questo nucleo, un
altro passaggio cruciale del percorso.
Per orientare e finalizzare il lavoro, per attivare e canalizzare
energia, motivazione e risorse necessario che lobiettivo
sia quanto pi possibile definito, e quindi costruito, in modo
preciso. Quando lobiettivo percepito in modo vago ed
etereo e resta sullo sfondo della coscienza come qualcosa di
nebulosamente collegato alla semplice mancanza del
problema, molto difficile mettere in movimento il processo
evolutivo.
Una delle modalit pi potenti di definizione dellobiettivo
quella di far visualizzare al coachee se stesso nel futuro
nella situazione desiderata. Cos facendo, la mente
costruisce dettagli vividi di esperienza connettendo desideri,
motivazioni, valutazioni realistiche. In molti casi questa
operazione, se vissuta in modo profondo e intenso, attiva da
s sola un processo spontaneo di cambiamento che, a quel
punto, deve semplicemente essere accompagnato.
Quattro sono i requisiti di base di un buon obiettivo:
deve essere desiderabile e, a questo proposito, lavisualizzazione produce attivazione di emozioni positive e
energia desiderante,
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deve essere interamente sotto la responsabilit delcoachee, nel senso che il suo raggiungimento deve
dipendere esclusivamente dal coachee,
deve essere legato ad uno scopo ulterioresignificativamente importante per il coachee
deve essere ecologico.Questultimo punto ha una particolare rilevanza rispetto
allintero processo di coaching e alla relazione tra coach e
coachee. Rimanda allidea di considerare il coachee come unsistema costituito da elementi (fisici, cognitivi, emotivi) in
relazione e in equilibrio tra loro e in relazione ed equilibrio
con gli elementi che costituiscono il contesto esterno.
Lattivazione di un cambiamento nel sistema pu produrre
un effetto positivo ad un livello immediato e superficiale
ma, contemporaneamente, pu generare uno squilibrio pi
profondo. Ad esempio lattivazione di uno specifico
comportamento un comportamento nuovo al posto di uno
vissuto come insoddisfacente - ancorch ritenuta
desiderabile dal coachee (desiderata a livello superficiale)
potrebbe entrare in conflitto con un valore profondamente
radicato nel sistema soggettivo. In questo pu succedere
che lintelligenza implicita del sistema del coachee ostacoli
lattivazione del nuovo comportamento mantenendo la
persona in una posizione di stallo e vanificando lazione del
coaching.
Dunque risulta cruciale nella costruzione dellobiettivo
verificarne lecologia e qualora lobiettivo fosse in disarmonia
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con il sistema occorre necessariamente percorrere altre
strade.
Peraltro una sensibilit continua allecologia di ci che
accade nel processo , dal nostro punto di vista, un vero e
proprio presupposto etico del lavoro di coaching.
Si tratta dunque di essere concentrati sullefficacia
complessiva del coaching e sul raggiungimento dei risultati
concordati durante le fasi preliminari, ma anche di
contribuire a produrre cambiamenti in modo equilibrato e ci
si esprime nei termini di un rispetto profondo nei confronti
della persona con cui stiamo lavorando e della sua
irriducibile e straordinaria complessit.
Lattivazione delle risorse
Questa la fase del lavoro in cui convergono le azioni
produttive di cambiamento in senso stretto.
Lidea stessa di attivazione di risorse esprime con chiarezza
il presupposto implicito del nostro approccio e cio lidea che
gli esseri umani siano portatori di enormi potenziali di
risorse che restano per lo pi allo stato latente, oscurate e
depotenziate da meccanismi mentali inconsapevoli e
automatici.
Il lavoro del coach non tanto quello di aggiungere, ma
piuttosto quello di disvelare e mobilitare.
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Il repertorio delle tecniche di lavoro a cui attingiamo
ampio e spesso il comportamento del coach, pi che
lapplicazione scientifica di un dispositivo, il frutto di
unintuizione che nasce nel flusso dellesperienza relazionale
con il coachee.
Tuttavia possibile modellare il nostro lavoro e individuare
una struttura fatta di una macro cornice concettuale e tre
direttrici principali di intervento.
La macro cornice concettuale ispirata dallidea, ormai
spesso citata, che la mappa non il territorio, lidea cio
che noi possiamo separare il mondo com dal mondo come
ciascuno di noi lo costruisce. Le cose non sono come noi
crediamo che siano e separare la mappa dal territorio apre
lo spazio del cambiamento. Tutti noi costruiamo il nostro
mondo e quindi possiamo costruirlo anche diversamente.
Il passaggio immediatamente successivo comprendere le
modalit attraverso le quali costruiamo il mondo e agire su
di loro.
In questo modo lesperienza soggettiva si muove, diventa
fluida, flessibile, plastica.
Per produrre cambiamenti nella nostra esperienza abbiamo
bisogno di capire attraverso quali meccanismi mentali
inconsapevoli e automatici costruiamo il nostro mondo.
Questa comprensione produzione di consapevolezza.
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Il nostro approccio in larga misura ispirato dallidea che la
consapevolezza in s, modificando il rapporto che le persone
hanno con la loro esperienza, sia cambiamento.
Partendo da questo nucleo concettuale centrale il nostro
lavoro si pu svolgere, dicevamo, secondo tre direttrici:
la separazione tra il qui e ora e il l e allora, la ristrutturazione, il mental training.
La prima direttrice quella che consente di aiutare il
coachee a riconoscere i bisogni profondi che sottostanno ad
un suo comportamento insoddisfacente e a comprendere
che quel comportamento una strategia antica che fu
efficace in un altro tempo della sua vicenda personale l e
allora e che qui e ora possibile soddisfare quei bisognicon un altro comportamento pi sano, pi efficace, pi
adulto.
La seconda direttrice (la ristrutturazione) legata al
riconoscimento delle convinzioni profonde intorno alle quali
organizziamo la nostra esperienza, convinzioni su di noi,
sugli altri, sul mondo e al loro contributo alla generazione emantenimento del tema problematico su cui si lavora.
Attraverso la consapevolezza, le convinzioni si
ammorbidiscono e perdono la loro presa, ci che ci pare
ineluttabile e assoluto si relativizza, ci che ci pare
contrastante, e drammaticamente opposto ci si rivela
semplicemente coesistente o addirittura complementare.
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Il mental training, infine, la strada che ci porta ad
imparare a riconoscere i nostri meccanismi mentali ricorrenti
e automatici, i pensieri depotenzianti che pensiamo, la
relazione tra i pensieri e le emozioni dolorose, le
interpretazioni con le quali meccanicamente diamo senso
alle nostre esperienze.
A partire dal riconoscimento degli schemi depotenzianti
possiamo imparare e costruire nuovi pensieri e ad attivare
stati mentali e fisiologici positivi e potenti.
Questi tre possibili percorsi di lavoro sono accompagnati da
una costante attenzione alle qualit positive, alle aree di
eccellenza, alle risorse del coachee che spesso il coachee
stesso nasconde a s e agli altri nelle banalizzazioni e nelle
svalutazioni.
Un rilevante effetto di potenziamento prodotto dal
riconoscimento delle risorse e dalla loro restituzione,
integrata e connessa con gli altri elementi del sistema
soggettivo, alla piena consapevolezza del coachee.
Il coach a questo punto del lavoro tanto pi efficace
quanto pi presente, in contatto con s e con laltro,
attento, sensibile, ricettivo e quanto pi padroneggia il
linguaggio e le parole che utilizza ed consapevole degli
effetti che queste producono.
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In sintonia con le caratteristiche del coachee e con il suo
stile mentale prevalente, utilizzer o un registro linguistico
metaforico, evocativo introducendo dispositivi di lavoro
coerenti con questo come visualizzazioni, narrazioni, esercizi
simbolici o analitico digitale e quindi lineare e connesso a
strutture logiche di cause ed effetti.
La valutazione
La valutazione dellattivit di coaching non solo un aspetto
formale e contrattuale: da un lato si lavora per far emergere
e riconoscere i risultati, dallaltro, e su un piano pi
profondo, la valutazione il momento qualitativo del
processo nel quale si attribuisce senso allesperienza e si
costruisce una gestalt psicologica.
Attribuzione di senso e costruzione della gestalt sono
elementi fondamentali per la qualit dellintervento ed
opportuno che accompagnino lintero percorso.
Per rinforzare la consistenza dellesperienza e conferire ad
ogni incontro energia e nitidezza quindi opportuno che ad
ogni colloquio sia dedicato un momento finale di sintesi e di
valutazione che serva da consolidamento e aggancio sia per
il colloquio successivo, sia per attivare unattenzione
consapevole da parte del coachee rispetto alle esperienze
che vive tra un incontro e laltro.
Occorre infatti considerare che gli incontri di coaching per il
coachee sono esperienze relazionali immerse nel flusso della
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sua esperienza complessiva e, per quanto intense e
significative possano rivelarsi, inevitabilmente, nel tempo,
rischiano di sfilacciarsi e perdere di consistenza
annebbiandosi allinterno di una percezione rarefatta.
Questi elementi di valutazione possono anche essere fissati
nel report che, in questo modo, diventa una sorta di diario
del percorso.
E comunque lultimo incontro interamente dedicato alla
valutazione.
Si ripercorre il percorso partendo dal colloquio di ingaggio e
dallobiettivo che era stato definito insieme agli altri attori
coinvolti, si riprendono le sintesi di ciascun colloquio, i
momenti significativi attraversati, le scoperte, le
acquisizioni, le esperienze vissute tra un incontro e laltro.
Lattenzione del coach orientata a cogliere le connessioni
che spesso il coachee, abituato ad un pensiero che separa,
che considera ogni elemento della sua esperienza come
isolato, non vede in modo nitido.
Quindi il lavoro di valutazione deve tendere a collegare i
pezzi: gli elementi elaborati nei colloqui e le esperienze
vissute, le modalit nuove e costruttive di rappresentarsi i
problemi e i comportamenti agiti. In questo modo diventa
possibile restituire al coachee lesperienza del suo coaching
nella forma di una narrazione coerente dotata di senso e
significato.
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Infine coach e coachee scrivono a quattro mani il report
conclusivo in modo che possa essere condiviso con gli altri
attori coinvolti.
Se i risultati complessivamente prodotti dovessero risultare
insufficienti o insoddisfacenti sar necessario evidenziarlo,
valutando e concordando la possibilit di proseguire, ad
esempio perch si avverte la necessit di un ulteriore lavoro
di completamento o, viceversa, considerando comunque
conclusa lesperienza perch si condivide che il lavoro ha
prodotto tutto quello che poteva produrre.
Il colloquio di valutazione si aggancia al livello organizzativo
dellintero processo e alle sue fasi conclusive.
Quindi potr essere seguito da un incontro a tre il
coachee, il suo capo e il coach in cui il coachee supportato
dal report scritto a quattro mani, racconter al capo la sua
esperienza e illustrer i risultati prodotti e a sua volto il capo
esprimer il suo punto di vista e i suoi feedback.
In questa sede si potr valutate lopportunit di
uneventuale prosecuzione del lavoro e le sue modalit.
Infine il coachee avr un incontro a quattrocchi con la
persona della funzione HR che ha seguito il progetto e gli
fornir un ampio e approfondito feedback sullesperienza.
Il processo che abbiamo descritto quello standard:
possibile immaginare che coerentemente con la specifica
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situazione organizzativa e il tipo di obiettivo su cui si lavora
si possano disegnare percorsi anche differenti che includono
ad esempio momenti di confronto tra il coachee e il capo con
alla presenza del coach, momenti di affiancamento del coach
al coachee con puntuale e approfondita restituzione di
feedback, assegnazione di compiti specifici tra un incontro e
laltro.
Il coach pu inoltre supportare le acquisizioni e ampliare le
cornici cognitive del coachee proponendo approfondimenti
sotto forma di letture di libri, articoli, visione di film,
consultazione di siti.
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Oggi
In questi ultimi mesi tutti quanti stiamo prendendo
coscienza del fatto che lepoca in cui viviamo attraversa una
fase di mutazione.
Gli anni recenti delle nostre vite, delle vite di tutti noi che
lavoriamo con e nelle aziende del mondo avanzato, sono
stati anni convulsi, frenetici segnati dalla dimensione del
fare.
Le giornate sono state scandite da una furibonda pressione
operativa, lattenzione stata tutta rivolta fuori di noi, nella
corrente di un agire talvolta frenetico.
Quasi senza che ce ne rendessimo conto ad un certo punto,
dentro alla grande mente collettiva della nostra
contemporaneit apparsa lombra della Crisi.
Linstabilit, il cambiamento continuo, la forma liquida delle
nostre esperienze professionali e di vita, fino a quel
momento vissute e rappresentate come un elemento
dinamico della nostra cultura post moderna hanno iniziato a
manifestare il loro lato oscuro fatto di ansia, insicurezza,
paura.
E possibile che questa inedita esperienza collettiva con il
suo portato di tetraggine porti con s un ripensamento
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complessivo del nostro modo di vivere, lavorare, fare
business.
Forse emerge un agire meno euforico, un pensare meno
volatile un ancoraggio a terra, una ricerca pi profonda del
valore delle cose a partire dal valore della vita in s.
Forse, tra segnali contrastanti, inizia a farsi strada una
prospettiva complessivamente pi ecologica nel senso che a
questa parola abbiamo attribuito anche in questo nostro
scritto e cio di attenzione alle relazioni profonde che
tengono insieme elementi diversi dellesperienza.
Il disorientamento che la Crisi produce porta con s il
bisogno forte delle persone che lavorano nelle aziende di
oggi di crearsi degli spazi di ascolto e di riallineamento.
Spazi in cui sia possibile prendersi cura di s stessi,
rigenerarsi, entrare in contatto con le quelle energie vitali
profonde che per il solo fatto di esserci ci dischiudono
unesperienza del mondo fiduciosa e aperta alla possibilit.
Il coaching, cos come lo concepiamo in Mida, ci pare un
modo possibile e concreto per incontrare questo bisogno
diffuso di benessere e per contribuire alla generazione di
realismo e di speranza.
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Marco Poggi
Consulente, formatore, coach, partner di Mida.
Counsellor certificato in Analisi Transazionale e Master in
Programmazione Neuro Linguistica. Si occupa da anni del
potenziamento delle persone e delle organizzazioni
attraverso lideazione, la progettazione e la realizzazione di
interventi di formazione, di sviluppo del potenziale di
coaching e di consulenza. In particolare ha approfondito e
sviluppato i temi legati: allempowerment, alla creativit,
alla leadership, ai gruppi e alla dimensione profonda ed
emotiva dei fenomeni relazionali in ambito organizzativo.
Ho pubblicato numerosi articoli sui temi del cambiamento,
delle culture organizzative e dellempowerment.E autoredel libro Lungo la linea del tempo, Guerini &
Associati 2007, e coautore di LAnalisi Transazionale e la
formazione degli adulti, F. Angeli 2003.
Coaching per l'eccellenza by Marco Poggi
is licensed under a Creative Commons 2.5 Italia License, 2009.
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http://www.mida.biz/libri.php#analisitransazionalehttp://www.mida.biz/libri.php#analisitransazionale8/14/2019 Mida Ideogrammi - Coaching per l'eccellenza, Marco Poggi
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Mida SpAVia Antonio da Recanate, 1
20124 Milano - ItalyTel. 026691845 - Fax 026697220www.mida.biz [email protected]
midaspace.blogspot.com
In copertinaIl termine Ki presente sia nella lingua giapponese che in quella cinese.
Il KI esprime il concetto di energia fondamentale dell'universo, di cui fannoparte la natura e le funzioni della mente umana. Nell'antica Cina era visto
come la forza che originava tutte le funzioni fisiche e psicologiche. Lapossibile traduzione dell'ideogramma KI, Essenza Individuale, cio quella
peculiare caratteristica che distingue ogni essere da tutti gli altri.
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