DISEÑO DE METODOLOGÍA
GDR Filabres - Alhamilla Programa Euroempleo. Consejería Empleo
Marco de la intervención: Programa EUROEMPLEO
Regulación: Orden de 5 de Octubre de 2.009, por la que se regula y convoca la participación en el Programa de Euroempleo. Consejería de Empleo.
Ámbito: cooperación
Asistencia técnica: Centro de recursos y estudios de las comarcas esencialmente rurales (CRECER).
Entidad coordinadora: Asociación de Desarrollo Rural Filabres - Alhamilla
Entidades participantes: Asociación “Monegros, Centro de Desarrollo” (CEDER MONEGROS) y CEDER del Valle del Ese-Entrecabos.
Coordina: Participan: Cofinancian:
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1. Introducción 4
2. El fomento del espíritu emprendedor: objetivo de la Unión Europea 13 2.1. El fomento del espíritu emprendedor en la Unión Europea 13 2.2. Educación y formación en el espíritu empresarial (Procedimiento Best) 16 2.3. El fomento de la iniciativa emprendedora en el sistema educativo español y andaluz. 19
3. Experiencias de fomento del espíritu empresarial en España 25
4. Bases metodológicas 26 PASO 1. QUÉ IDEA 35 La importancia del alumbramiento 35 El ciclo emprendedor comienza con la idea 37
PASO 2. MADERA EMPRENDEDORA 38 Los emprendedores. Precisiones terminológicas 39 Rasgos de los emprendedores: salvando tópicos 42 Actitudes relacionadas con la autoconfianza 42 Actitudes relacionadas con la orientación al logro 43 Actitudes relacionadas con la gestión del riesgo 43 Sobre las aptitudes y la responsabilidad social 45
PASO 3. ¿QUIÉN?¿DÓNDE?¿CÓMO? 47 Comenzamos a madurar la oportunidad de negocio 47 ¿Qué oportunidad de negocio planteamos? 49 ¿Quién o quiénes? 49 ¿Dónde? 49 ¿Cómo? 50
PASO 4. ¿EL MERCADO? 52 Ajustando el punto de mira: analizando el mercado 52 ¿Qué es el mercado? 54
PASO 5. MADERA EMPRENDEDORA 55 La estrategia empresarial: batería de decisiones 55 Fórmulas para comprender el funcionamiento de la empresa 57 La política del producto 60 La política de precios 62 La política de distribución 69 La política de promoción y publicidad 74 El plan de operaciones o producción 77 El plan de recursos humanos 78
PASO 6. ECHANDO NÚMERO 81 El análisis de viabilidad económica-financiera 81 La responsabilidad social mercantil y fiscal 82 Utilidad de los estados contables-financieros 83 ¿Cómo introduciremos los conceptos? 86
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1. Introducción
La reproducción sistemática de programas de fomento de
las vocaciones emprendedoras con un mismo esquema
puede invitar a la autocomplacencia, además de perder
una magnífica oportunidad para llevar a las aulas
contenidos más elaborados, para ofrecer una mayor
diversidad de recursos y dinámicas, para promover un
contacto con el sistema empresarial de una mayor calidad,
consiguiendo con ello una mayor implicación del
profesorado.
Se percibe excesiva focalización en el alarde; a la que se
une la consideración, en ocasiones, como práctica
extraordinaria de lo que, en el caso de un gran porcentaje
del profesorado, resulta práctica ordinaria en su proceder
docente.
El fomento de las vocaciones emprendedoras se impone
como necesidad en las últimas décadas, resultando
prioritario tras la crisis que asola a la sociedad occidental
desde hace algunos años.
En este sentido, desde distintas parcelas se han promovido
proyectos o intervenciones de carácter educativo en los
que la empresa ha sido el centro, incidiendo con mayor o
menor insistencia en los aspectos que tienen que ver con la
motivación del alumnado y con el fomento de la iniciativa
personal.
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En esta línea, desde la parcela universitaria se incluyen
asignaturas de creación de empresas que no sólo se
vinculan a las carreras universitarias relacionadas con la
administración de empresas, sino que afectan a otras
disciplinas: humanidades, ciencias de la salud,
ingenierías,…
Es la formación profesional, la vía o itinerario formativo
que de una forma más directa ha optado por el
planteamiento del autoempleo como fórmula de inserción
empresarial, siendo esta búsqueda más evidente en la
asignatura “Empresa e iniciativa emprendedora” que en la
asignatura “Formación y Orientación Laboral”.
En el bachillerato es menos evidente esta búsqueda de la
orientación hacia el autoempleo, encontrando algunas
referencias en las asignaturas del itinerario de bachillerato
relacionado con las ciencias sociales.
Este manual se vincula la iniciativa emprendedora al
mundo empresarial, intentando no caer en el error de
vincular exclusivamente el hecho de emprender
empresarialmente a la simulación del funcionamiento de la
empresa.
Para ello, se ha planteado este manual a partir de la
revisión de los materiales, intervenciones y proyectos ya
desarrollados en relación al fomento de las vocaciones
emprendedoras empresariales, gracias a la transferencia de
experiencias que ha permitido el “Aprender a Emprender”
en el marco del programa Euroempleo, cofinanciado por el
Servicio Andaluz de Empleo de la Junta de Andalucía y el
Fondo Social Europeo.
Centrándonos en el contenido desarrollado, se plantean a
continuación las hipótesis de las que parte el desarrollo de
este manual, las bases metodológicas y los recursos
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propuestos para el fomento en el aula de las vocaciones
emprendedoras, así como una referencia a la autoría de
este manual.
Un análisis del fomento de las vocaciones emprendedoras
en el sistema educativo ha de contar necesariamente con
la opinión de todos los integrantes de la comunidad
educativa: profesorado, alumnado y familia.
El análisis de experiencias realizado en el desarrollo del
proyecto “Aprender a Emprender”, la implantación de
diferentes proyectos relacionados con el fomento de las
vocaciones emprendedoras, la formación al profesorado,
mi experiencia como microempresario y la investigación
que antecede a este manual permiten considerar las
siguientes hipótesis:
1º. Hablar de empresas en el sistema educativo provoca
rechazo.
En algunos casos el propio profesorado indica que es difícil
trasladar al alumnado una iniciativa emprendedora cuando
el profesorado ha perseguido, opositando para acceder a su
plaza, la seguridad en el empleo.
Esta postura, como veremos más adelante, es equivocada.
La iniciativa emprendedora no ha de estar ligada
necesariamente a la actividad empresarial. Todo ello, con
independencia, de una consideración errónea del concepto
de riesgo.
En otros casos, se considera de forma negativa al
empresariado, aludiendo a un modelo de empresa que, si
bien existe, no es la norma en la realidad empresarial
actual.
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Esta imagen es fruto de una simplificación que tiene su
base en empresas que rozan el universo de Dickens o el
cliché trasnochado del Silicon Valley o las Torres Kio (en
versión más castiza pero también trasnochada). Escenas
como la del Sr Hudsucker en la película El Gran Salto sirven
para ridiculizar esta visión del empresariado.
Sin embargo, no se identifican con el empresariado a
artesanos/as o a autónomos/as que se autoemplean o a
artistas como Barceló, Russian Red, Estopa, Bebe,…
El cliché, el estereotipo, el tópico, la transmisión de un
concepto que se conoce a distancia, la falta de contacto
con la realidad empresarial,…hacen mucho daño al
mensaje transmitido, a la percepción del profesorado,
del alumnado y de las familias.
Contra este cliché se impone la necesidad de divulgar la
diversidad del tejido empresarial y las evidencias de que
otro tipo de empresa es posible. Para ello resulta eficiente
el estudio de caso, construido, elaborado e interpretado
por conocedores de la realidad estudiada.
Capítulo aparte merece la línea de programas de
fomento de las vocaciones emprendedoras basadas en el
fomento de la economía social, a la sazón la imperante,
que transmiten la fórmula de la cooperativa como el
súmmum y no como una posibilidad más entre diferentes
opciones. Si consideramos la necesidad de una educación
inclusiva, integradora y universal, no podemos difundir en
las aulas esquemas que no hagan visible al 99,3 % de las
PYME’s. Según las estadísticas de la Dirección General de la
PYME (Retrato de la PYME 2010), considerado el ámbito
estatal, sólo el 0,7 % de las PYME’S españolas desarrollan
su actividad bajo esta figura.
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¿Qué ocurre con las otras figuras empresariales? ¿Cómo se
refleja en el aula la autonomía e iniciativa personal
demostrada por el empresariado a título individual0F0F
1?
Considero como miembro de la comunidad educativa que
llevar la realidad de la empresa a las aulas requiere un
mayor rigor, como el empleado para transferir la realidad
desde el sector empresarial al sistema educativo.
De este modo, evitaremos manifestaciones que indiquen
que la cooperativa es la única forma de emprender con
responsabilidad social y el sesgo observado en la aplicación
de los proyectos educativos relacionados con el fomento de
las vocaciones emprendedoras. Reproduzco un pasaje de la
introducción del programa Emprender en Mi Escuela
(creado a finales de la década de los noventa del siglo
anterior), introducción realizada por parte de un maestro
en un colegio de un pueblo andaluz:
“…Les damos a elegir (al alumnado) entre dos
posibilidades: que monten una cooperativa donde tomen
las decisiones en común y se reparten los beneficios o que
trabajen para otro en una sociedad donde el empresario se
lleva el dinero…”
Todo ello, para no caer en el error subrayado, con el total
respeto hacia la fórmula cooperativa, como el que le
debemos a cualquier otra fórmula empresarial.
2º. Otro modelo de empresa es posible: la revisión del
concepto de éxito es la clave.
Para comprender esta hipótesis resulta recomendable
hacer una revisión, no necesariamente profunda, de los
1 Las empresas individuales suponen según el informe aportado como recurso adicional el 53,5 % de las PYMES del Estado español.
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manuales que empleamos en el ámbito de la enseñanza
secundaria y en el ámbito de la enseñanza universitaria
para explicar todas las materias relacionadas con el mundo
empresarial.
En estos manuales aparece reflejada una realidad
empresarial que poco tiene que ver con el tejido
empresarial específico de cada territorio. ¿Por qué?
Según mi criterio, por la reproducción de esquemas
excesivamente sesgados, en los que la utilidad se reduce al
beneficio empresarial (habitualmente mal explicado) y en
el que no se internalizan otros beneficios como el grado de
realización personal, el control del riesgo, la autonomía en
la toma de decisiones,…
Esta reproducción se centra en esquemas de pensamiento
neoclásicos en los que el análisis marginal, la escala y la
producción1F1F
2 resultan protagonistas. Como señalaremos en
el siguiente paso, no se trata de demonizar el objetivo de
máximo beneficio sino de plantear que el concepto de
éxito de quien emprende puede concretarse en otros
objetivos.
El desarrollo de una vocación, la aplicación de unos
conocimientos, el autoempleo, la búsqueda de un negocio
compatible con un proyecto vital o el control directo del
riesgo constituyen conceptos de éxito.
Son muchos los empresarios y las empresarias que sienten
pasión por lo que hacen. Es el caso del personaje Vianne
Rocher, interpretado por Juliette Binoche en la película
2 Según estos esquemas la empresa ha de perseguir única y exclusivamente la maximización del beneficio, limitando su responsabilidad social al cumplimiento de la legislación vigente. Según estos planteamientos, haciendo uso de las manifestaciones de sus precursores, se ha de atender a la máxima “el negocio es el negocio”. Estos planteamientos, radicalizados en la década de los setenta y los ochenta, han sesgado negativamente la visión del mundo de la empresa desde distintas esferas, entre las cuales se encuentra el sistema educativo.
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Chocolat. Sirva esta secuencia para evocar este perfil
emprendedor.
Además, el contemplar el concepto de éxito empresarial
de una forma diversa permitirá un mayor acercamiento
al fomento de las vocaciones emprendedoras por parte
de aquellos miembros de la comunidad educativa que
presentan algún tipo de animadversión hacia la iniciativa
empresarial.
En cualquier ámbito, la crítica sin argumentos da lugar a la
banalización desmesurada y a la reducción simplista. Por
este motivo, es necesario ofrecer argumentos que permitan
superar ideas preconcebidas, mejorando con ello la
preformación del profesorado y del alumnado.
Del mismo modo, una reproducción sistemática de un
concepto, a pesar de no ser acertada, lleva al fatal
convencimiento del mensaje transmitido.
En definitiva, se reproduce en el ámbito empresarial el
binomio conocimiento-tolerancia, según el cual el
conocimiento nos hace ser más tolerantes. También es
necesario exigir la tolerancia en relación a las diferentes
opciones empresariales.
3º. El profesorado requiere recursos adaptados y
elaborados para enseñar a emprender
Los centros educativos constituyen el lugar de desarrollo de
iniciativas que persiguen el desarrollo de objetivos
diversos: educación ambiental, educación vial,
coeducación, fomento de vocaciones emprendedoras,…
Estas iniciativas, loables por su objeto, suponen un
incremento notable del estrés docente al no habilitar
recursos suficientes, al no adaptarlos al ciclo educativo o al
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no presentar un plan de formación adecuado para el
profesorado encargado de su implantación.
Atendiendo a las reuniones y entrevistas mantenidas con el
profesorado, éste manifiesta que los proyectos
desarrollados en muchos casos constituyen intervenciones
sin nexo de unión, no contando con un proceso de
formación del profesorado, planteando a lo sumo una
batería de instrucciones que adolecen de desarrollo. Estas
instrucciones resultan en la mayoría de los casos, siempre
según las manifestaciones del profesorado,
recomendaciones vagas e inconexas.
4º. El alumnado requiere recursos que mejoren su
iniciativa personal.
El uso generalizado de las Nuevas Tecnologías de la
Información y la Comunicación nos permite afirmar que el
alumnado nativo digital accede a un flujo de información
que multiplica las posibilidades de generaciones anteriores.
Esta mayor exposición a la información del alumnado no
siempre da lugar a alumnos más informados, siendo
necesario distinguir los siguientes conceptos: exposición a
la información, capacidad de investigación o búsqueda de
la información y capacidad de procesamiento de la
información.
Es evidente, como ya hemos comentado, que la exposición
a la información del alumnado es cada vez mayor, pero no
resulta tan evidente que esta sobreexposición mejore su
capacidad de búsqueda de información y, lo que es más
importante, su capacidad crítica para el procesamiento de
la información.
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También afecta a la iniciativa personal del alumnado los
cambios en los patrones sociales, en la estructura de los
hogares y en los esquemas de educación, dando lugar a
situaciones que van desde el mayor de los desamparos a
ejemplos rayanos en la sobreprotección.
Sirva de aderezo la siguiente escena de la película
Amanece que no es poco, en ella la sobreprotección raya lo
patológico.
5º. Dificultades en la orientación profesional
A las dificultades propias de la orientación académica y
profesional que se producen tanto a nivel académico como
a nivel familiar, hay que unir el sesgo que se introduce en
el campo de la formación y orientación laboral hacia el
diseño de un itinerario de inserción profesional que persiga
como última meta el autoempleo.
Esta dificultad para desarrollar la capacidad de autoempleo
ha sido manifestada de forma reiterada por el profesorado
con competencias en orientación laboral, manifestación
realizada en el proceso de investigación que precede a este
manual,
En relación a las dificultades en el campo de la orientación
educativa, encontramos un ejemplo peculiar en la película
canadiense Leolo 2F2F
3.
Más trascendente resulta el siguiente pasaje de la película
hispano-argentina Martín Hache.
3 En esta secuencia se reproducen planteamientos que hacen referencia a colectivos en riesgo de exclusión social, como un convencido de la necesidad de plantear políticas inclusivas invito a la comprensión de la introducción de comentarios relacionados con estos colectivos como necesidades del guion de esta película.
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2. . El fomento del espíritu emprendedor: objetivo de la Unión Europea
2.1. El fomento del espíritu emprendedor en la
Unión Europea
En fomento del espíritu emprendedor es un objetivo
promovido desde las diferentes esferas públicas: europeas,
estatales, autonómicas y locales. Para demostrar esta
pauta generalizada, se presenta a continuación una
relación de hitos que muestran los principales documentos
que surgen en el marco de la Unión Europea.
Documento Fuente
Consejo Europeo de Lisboa Consejo Europeo
Libro Verde. El espíritu empresarial en Europa
Comisión Europea
Programa europeo a favor del espíritu empresarial
Comisión Europea
Educación y formación en el espíritu empresarial
Comisión Europea
Pacto Europeo para la Juventud Consejo Europeo
Recomendación sobre las competencias clave para el aprendizaje permanente
Comisión Europea
Política de cohesión en apoyo del crecimiento y el empleo: directrices estratégicas comunitarias 2007-2013
Comisión Europea
Fomentar la mentalidad empresarial mediante la educación y la formación
Comisión Europea
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El Consejo Europeo de Lisboa, desarrollado en marzo de
2000, persigue en primer lugar la generación de empleo e
incide en la necesidad de articular fórmulas para el
fomento del espíritu empresarial y para profundizar en la
formación que fomente la cultura innovadora y
emprendedora.
En el Libro Verde “El espíritu empresarial en Europa” se
plantea el objetivo general en los siguientes términos:
“El reto al que se enfrenta la Unión Europea consiste en
identificar los factores clave para crear un clima en el que
puedan prosperar la iniciativa y las actividades
empresariales. Deberían tomarse medidas políticas
dirigidas a mejorar el nivel del espíritu empresarial en la
Unión, adoptando el enfoque más adecuado para que
surjan más empresarios y para que aumente el número de
empresas que crecen”
En relación a la contribución al desarrollo territorial de
esta pauta, esta fuente realiza la siguiente referencia:
“La iniciativa empresarial también puede contribuir a
fomentar la cohesión económica y social en regiones cuyo
desarrollo se está quedando rezagado, para estimular la
actividad económica y la creación de empleo o para
integrar en el trabajo a desempleados y personas
desfavorecidas”.
En esta línea, se encuentran referencias en la introducción
de la Comunicación de la Comisión “Fomentar la
mentalidad empresarial mediante la educación y la
formación”.
En otro de sus pasajes, el Libro Verde “El espíritu
empresarial en Europa” incide en la educación y
formación como vía para conseguir dicho objetivo:
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“La educación y la formación deberían contribuir a
impulsar el espíritu empresarial, fomentando una actitud
favorable, la sensibilización hacia las salidas profesionales
como empresario y las competencias”.
En esta línea, el documento expone:
(…) las competencias personales relacionadas con el
espíritu empresarial deberían enseñarse desde una fase
temprana (…)
En la “Recomendación sobre las competencias clave para
el aprendizaje permanente” la Comisión define el espíritu
empresarial del siguiente modo:
“El espíritu empresarial consiste en la habilidad de un
individuo para convertir ideas en actos. Incluye la
creatividad, la innovación y la asunción de riesgos, así
como la habilidad para planificar y gestionar proyectos
destinados a lograr objetivos”
Entre las prioridades establecidas de cara a las políticas de
cohesión de cara al Marco Comunitario de Apoyo 2007-2013
se encuentra la promoción de la innovación, la iniciativa
empresarial y el crecimiento de la economía del
conocimiento. Estas prioridades se recogen en la
Comunicación de la Comisión “Política de cohesión en
apoyo del crecimiento y el empleo: directrices
estratégicas comunitarias 2007-2013”.
Una de las directrices relacionadas con el empleo plantea
“adaptar los sistemas de educación y formación a las
nuevas necesidades en materia de competencias”.
El fomento del espíritu emprendedor se encuadra en el
Programa para la iniciativa empresarial y la innovación.
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2.2. Educación y formación en el espíritu
empresarial (Procedimiento Best)
El Procedimiento Best 3F3F
4 referido se orienta a la
identificación de iniciativas que fomentaran en el ámbito
de la educación el espíritu emprendedor.
El Procedimiento Best sobre educación y formación en el
espíritu empresarial se desarrolla en el marco del
“Programa plurianual a favor de la empresa y el espíritu
empresarial 2001-2005”, se inicia en junio de 2001 y
presenta sus conclusiones en febrero de 2004.
El informe hace referencia a las siguientes evidencias:
1º. En la mayoría de los países el plan de estudios nacional
tiene objetivos generales, permitiendo incluir entre los
mismos el fomento de la actitud empresarial. Este informe
concluye que el espíritu empresarial no se exige ni se
promueve.
2º. Se han de tomar medidas incentivadoras y de apoyo a
escuelas y docentes, al contar ambos con una importante
autonomía. Este informe concluye que la aplicación de
medidas de promoción activa es limitada.
3º. Se ha de prestar especial atención a los docentes
formándolos en esta materia. Se considera insuficiente la
oferta de formación específica en esta materia para el
cuerpo docente.
4º. El informe considera un mayor desarrollo de la
enseñanza de la noción de espíritu empresarial en la
enseñanza secundaria, siendo incipiente o nulo su
desarrollo en la enseñanza primaria.
4 Metodología de trabajo gracias a la cual un conjunto de personas expertas abordan una temática en el marco de la Unión Europea
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5º. Conviene impulsar la participación del tejido
empresarial en los programas escolares a nivel local.
6º. Intervenciones de esta naturaleza requieren de la
cooperación interinstitucional.
7º. Los expertos consideran vital la participación de las
autoridades regionales y locales.
El grupo de expertos del procedimiento Best conviene una
definición de enseñanza del espíritu empresarial que
distingue dos elementos:
a. La educación en actitudes y capacidades empresariales
b. La formación dirigida a la creación de una empresa
Los objetivos particulares a los que ha de atender la
enseñanza acerca del espíritu empresarial serán los
siguientes:
1º. Promover el desarrollo de las cualidades personales
relacionadas con el espíritu empresarial: creatividad,
iniciativa, asunción de riesgos y la responsabilidad.
2º. Aportar un conocimiento temprano del mundo
empresarial, ayudando a entender el papel de los
empresarios.
3º. Concienciar acerca de las posibilidades que brinda el
autoempleo
4º. Estimular el aprendizaje a través de la práctica.
5º. Dar a los estudiantes una formación específica sobre
cómo poner en marcha una empresa (formación dirigida a
la formación profesional y a las universidades).
Además, inciden en la necesidad de no confundir el espíritu
empresarial con los estudios generales de economía.
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En términos generales, los expertos hacen las siguientes
recomendaciones:
1º. Los planes de estudio nacionales deben reconocer la
importancia de la enseñanza del espíritu empresarial.
2º. Es necesario que se desarrollen más iniciativas y
programas dirigidos a la educación primaria.
3º. Es preciso difundir los programas y experiencias
desarrolladas a nivel internacional.
4º. Se deben promover experiencias de aprendizaje a
través de la práctica.
5º. Resulta vital la formación de los docentes en esta
materia.
6º. Es necesario contar con un marco nacional o regional.
7º. Sería necesario establecer instrumentos de seguimiento
y evaluación.
Analizadas en este informe las medidas que se
implementan en la educación primaria:
a. Planes de estudios que inciden en la necesidad de
impulsar formas activas de aprendizaje y tienen como
objetivo directo desarrollar cualidades como la
creatividad, la iniciativa y la innovación: Austria,
Dinamarca, Islandia, Noruega y Suecia.
b. Los programas que aportan un conocimiento temprano
del papel que desempeñan los empresarios escasean,
destacando el programa Junior Achievement-Young
Enterprise (JA-YE), implantada como Fundación en España
desde el año 2001, iniciándose como movimiento de
voluntariado para relacionar el mundo de la empresa con el
ámbito académico en 1919 en Estados Unidos.
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c. El espíritu empresarial aparece de forma explícita en
Finlandia, Luxemburgo, Noruega, Letonia y España (a partir
de 2004-2005 en el caso de Letonia y España).
Se trata, en definitiva, de plantear el espíritu emprendedor
como competencia básica del sistema educativo, pudiendo
tratar dicha competencia como aspecto trasversal o/y
como asignatura concreta.
2.3. El fomento de la iniciativa emprendedora
en el sistema educativo español y andaluz.
La exposición de motivos de la Ley Orgánica 10/2002, de
23 de diciembre, de Calidad de la Educación hace
mención expresa al objetivo:
“El espíritu emprendedor es necesario para hacer frente a
la evolución de las demandas de empleo en el futuro”.
En el articulado de esta norma se hace referencia al
espíritu emprendedor del siguiente modo:
Programa País Cómic Boule y Bille créent une Enterprise. Una unidad dedicada a la creación de una empresa haciéndola coincidir con el programa obligatorio de lengua francesa del sexto año
Luxemburgo
Concurso de jóvenes inventores. Su foco de atención es la creatividad y la innovación
Islandia
Schools Enterprise. Asociación entre el ejecutivo escocés y la comunidad empresarial que promueve el contacto del alumnado con el mundo empresarial
Reino Unido
Círculos empresariales. Programa de desarrollo de la creatividad y de la cultura empresarial en un 30 % de las escuelas de primaria del país
Eslovenia
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“La capacidad de los alumnos para confiar en sus propias
aptitudes y conocimientos, desarrollando los valores y
principios básicos de creatividad, iniciativa personal y
espíritu emprendedor”. (art. 1)
En relación a la etapa de Educación Primaria, a la que se
ciñe esta intervención, el artículo 15 indica que la
Educación Primaria contribuirá a “desarrollar el espíritu
emprendedor, fomentando actitudes de confianza de uno
mismo, sentido crítico, creatividad e iniciativa personal”.
En última instancia, la Ley introduce una modificación de
la Ley Orgánica 1/1990, de 3 de octubre, de Ordenación
General del Sistema Educativo, incluyendo un nuevo
principio: “el desarrollo del espíritu emprendedor”.
Otras fuentes posteriores que regulan la educación en el
marco estatal recogen el testigo de la Ley de Calidad de la
Educación, definiendo de forma genérica el fomento de las
vocaciones emprendedoras y el desarrollo de competencias
relacionadas con las actitudes y aptitudes emprendedoras.
Al margen de las diferentes normas autonómicas, las
principales fuentes fueron las siguientes:
- Real Decreto 831/2003 de 27 de junio, por el que se
establece la ordenación general y las enseñanzas comunes
de la ESO
- Ley Orgánica 5/2002, de 19 de junio, de las
Cualificaciones y de la Formación Profesional.
- Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de
Universidades
En otro orden, el Real Decreto 1318/2004, de 28 de
mayo, por el que se modifica el RD 827/2003, de 27 de
junio, por el que se establece el calendario de aplicación
de la nueva ordenación del sistema educativo convoca el
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21
“Foro de apoyo al desarrollo del fomento del espíritu
emprendedor en la escuela”
En la actualidad la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo,
de Educación, sirve de marco legislativo a los diferentes
desarrollos curriculares.
En su preámbulo se ha marcado como objetivo “abrir estos
sistemas al mundo exterior, lo que exige reforzar los lazos
con la vida laboral, con la investigación y con la sociedad
en general, desarrollar el espíritu emprendedor (…)”
Entre sus fines (artículo 2) la LOE establece “el desarrollo
de la capacidad de los alumnos para regular su propio
aprendizaje, confiar en sus aptitudes y conocimientos, así
como para desarrollar la creatividad, la iniciativa personal
y el espíritu emprendedor”. Art. 2. f)
La mención explícita al desarrollo de este fin la refiere a la
Enseñanza Secundaria Obligatoria. La Loe se refiere al
mismo en los siguientes términos:
g) Desarrollar el espíritu emprendedor y la confianza en si
mismo, la participación, el sentido crítico, la iniciativa
personal y la capacidad para aprender a aprender,
planificar, tomar decisiones y asumir responsabilidades
(art. 23)
De forma menos concreta, en la relación de objetivos de la
educación primaria, el fomento del espíritu emprendedor
podría encontrar cabida en el siguiente fin:
b) Desarrollar hábitos de trabajo individual y de equipo,
de esfuerzo y responsabilidad en el estudio, así como
actitudes de confianza en sí mismo, sentido crítico,
iniciativa personal, curiosidad, interés y creatividad en el
aprendizaje (art. 17)
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22
El Real Decreto 1513/2006, de 7 de diciembre, por el
que se establecen las enseñanzas mínimas de la
Educación Primaria define en su artículo 3. b) este
objetivo:
Desarrollar hábitos de trabajo individual y de equipo, de
esfuerzo y responsabilidad en el estudio así como actitudes
de confianza en si mismo, sentido crítico, iniciativa
personal, curiosidad, interés y creatividad en el
aprendizaje.
En el desarrollo de las enseñanzas mínimas de cada etapa
educativa se recogen referencias al fomento de dicha
competencia:
- R.D. 1631/2006, de 29 de diciembre, por el que se
establecen las enseñanzas mínimas correspondientes a la
Educación Secundaria Obligatoria
- R.D. 1467/2007, de 2 de noviembre, por el que se
establece la estructura del bachillerato y se fijan sus
enseñanzas mínimas.
- R.D. 1538/2006, de 15 de diciembre, por el que se
establece la ordenación general de la formación
profesional del sistema educativo.
El Estatuto de Autonomía para Andalucía, aprobado en su
última reforma por la Ley Orgánica 2, de 19 de marzo de
2007 (BOE 20.03.2007)1, establece en su artículo 52 las
competencias que corresponden a la Comunidad Autónoma
en materia de enseñanza no universitaria. El artículo 10,3 2
garantiza el acceso de todos los andaluces a una educación
permanente y de calidad que les permita su realización
personal y social, y el artículo 21 explicita los derechos
concretos que deben respetarse y garantizarse en esta
materia.
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La Comunidad Autónoma de Andalucía desarrolla su
actividad en materia de educación en iniciativa
emprendedora a través de dos Consejerías: la Consejería
de Educación y la Consejería de Innovación, Ciencia y
Empresa. La Consejería de Educación ha integrado la
cultura emprendedora en todas las etapas educativas desde
el curso 2004-2005 y la Ley de la Comunidad Autónoma de
Andalucía 17/2007, de 10 de diciembre, de Educación de
Andalucía (LEA) adapta la legislación andaluza a los
criterios de la LOE.
En Primaria y Secundaria, la iniciativa emprendedora se
oferta como paso transversal, con el objetivo de promover
las cualidades emprendedoras. En Formación Profesional se
oferta como módulo común, con el objetivo de aprender a
crear y dirigir una empresa o asociación.
La normativa que regula estos aspectos es la siguiente:
- Orden de 5 de agosto de 2008, por la que se desarrolla
el Currículo correspondiente a la Educación Infantil en
Andalucía.
- Instrucciones de 5 de junio de 2007, sobre la
planificación y organización de la Educación Primaria en el
curso escolar 2007-2008.
- Orden de 5 de agosto de 2008, por la que se desarrolla
el Currículo correspondiente al Bachillerato en Andalucía.
- Decreto 416/2008, de 22 de julio, por el que se
establece la ordenación y las enseñanzas correspondientes
al Bachillerato en Andalucía.
Los principales objetivos pedagógicos son: la enseñanza de
matemáticas y TIC a través de la contabilidad, preparación
de presupuestos y de facturas. La competencia lingüística a
través del servicio al cliente y las relaciones con los
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proveedores. La promoción de proyectos empresariales
simulados en el aula. Las habilidades sociales como la
organización, planificación, asunción de riesgos, división de
tareas, etc. Aprender a adoptar decisiones y a alcanzar
acuerdos, y crear un sentido de responsabilidad y
profesionalidad.
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3. Experiencias de fomento del espíritu empresarial en España En las diferentes comunidades españolas se desarrollan
iniciativas que fomentan el espíritu empresarial, la mayoría
de ellas relacionadas con la educación secundaria y
universitaria.
Programa Ámbito
1. Junior Achievement-Aprender a emprender
Estatal
2. Vitamina E Castilla y León
3, Proyecto Escuela de Emprendedores Comunidad de Madrid
4. Imaginar para emprender Junta de Extremadura
5. Escuela Rural Emprende Red Canaria Rural
6. Escuela Rural Emprendedora. SAVIA rural
Comunidad Valenciana
7. Quijotes reales. Cuentos para emprender
Castilla La Mancha
8. La escuela va al mercado Navarra 9. Emprender en mi escuela Asturias
10. Divertiprendo Provincia de Sevilla
11. Proyecto Carabelas Junta de Andalucía
12. Jóvenen emprendedores solidarios Junta de Andalucía
13. EJE – Empresa Joven Europea Junta de Andalucía
14. EmprendeJoven Junta de Andalucía
15. Emprende en Europa Junta de Andalucía
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26
4. Bases metodológicas
De forma sintética, se plantean a continuación las bases
metodológicas para el desarrollo de un proyecto educativo
dirigido al fomento de las vocaciones emprendedoras.
1º. El profesorado es la base del éxito del proyecto
educativo.
El desarrollo de cualquier proyecto educativo que
establezca vínculos entre investigadores externos al
sistema educativo, también entre instituciones o personas
físicas que desarrollen proyectos para su implantación en el
sistema educativo, ganará enteros si cuenta desde el
primer momento con la opinión y la retroalimentación del
profesorado.
Por este motivo, el principal leitmotiv de este proyecto es
“evitar entrar en el aula como elefante en cacharrería”.
La experiencia obtenida al desarrollar proyectos educativos
de esta naturaleza permite un proceso de mejora continua,
alimentado por la respuesta y el aprendizaje colaborativo.
Del mismo modo, la formación continua del profesorado no
sólo es necesaria sino que plantea la posibilidad de
alimentar el proceso de mejora continua señalado con
anterioridad. Las acciones formativas necesitan argumentar
los procesos, proponer metodologías y ofrecer recursos
concretos.
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2º. Enseñar a emprender, salvando tópicos y
estereotipos.
Los procesos de fomento de vocaciones emprendedoras se
ven salpicados por expresiones del tipo: emprender para
ser tu propio jefe, emprender para poder ganar más dinero
o las que plantean al empresario como un usurero más
propio del universo literario de Dickens.
En este sentido, hay que dotar de normalidad la imagen de
quien emprende, extendiéndola más allá del cliché
ejecutivo, contemplando la actividad empresarial ligada a
empresas unipersonales, microempresas y PYME’s en
general, además de contemplar su carácter multisectorial.
3º. Carácter transversal, versatilidad, amenidad y
permanencia.
El carácter universal y poliédrico del hecho de emprender
permite la posibilidad de desarrollar competencias
diversas, asociadas a diferentes asignaturas.
Los recursos planteados son versátiles, posibilitando su
desarrollo integral o modular, como actividad desarrollada
en el aula o como tarea solicitada para su desarrollo fuera
del aula. En ocasiones, contemplando la posibilidad de
desarrollar actividades en soporte digital.
La amenidad de los recursos se introduce en un doble
sentido, el desarrollo de las actividades por parte del
docente y el desarrollo de las actividades por parte del
alumnado. Entre las valoraciones realizadas por el
profesorado que ha participado como alumno de cursos de
esta naturaleza destacan aquellas que se refieren a la
amenidad de los recursos.
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En relación a la permanencia de los recursos en el centro
en el que se desarrollen y la posibilidad de poder
desarrollarlos en años posteriores, el contar con contenidos
suficientemente elaborados y la posibilidad de una
asistencia y formación al profesorado de forma continuada
no harán depender el éxito del proyecto de la
configuración del claustro, posibilitando que este proyecto
sea un proyecto de centro.
4º. Conexión cerebral.
En esta propuesta metodológica el cuerpo calloso cerebral,
aquél que de algún modo conecta los dos hemisferios
cerebrales resulta fundamental, por lo que intentamos
activarlo continuamente en nuestra propuesta de recursos
y de aplicaciones para llevar a cabo en el aula o fuera de
ella.
Además, esta estrategia resulta fundamental para nuestro
equilibrio, si tenemos en cuenta que el hemisferio
izquierdo se encarga de coordinar el movimiento de la
parte derecha de nuestro cuerpo y que, por su parte, el
hemisferio derecho se encarga de coordinar el movimiento
de la parte izquierda de nuestro cuerpo.
Las funciones principales del hemisferio izquierdo son la
función verbal, comprendiendo áreas exclusivas del ser
humano que le permiten la comunicación lingüística 4F4F
5, la
capacidad de razonamiento lógico, de abstracción, de
deducir, resolver problemas matemáticos,…
5 El "Área de Broca" es el área que produce el habla. El "Área de Wernicke" tiene como función específica la comprensión del lenguaje, ya que es el área receptiva del habla
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Para el estímulo del hemisferio derecho las imágenes
resultan fundamentales, la percepción u orientación
espacial, la conducta emocional, la facultad para controlar
los aspectos no verbales de la comunicación, la intuición,
el reconocimiento y recuerdo de caras, voces y melodías.
Las personas con un desarrollo importante del hemisferio
derecho son creativas e imaginativas.
Tras comprender la importancia del desarrollo de ambos
hemisferios esta propuesta metodológica considera dos
estrategias:
1º. La estrategia “La lengua de las mariposas” en la que
se invita al alumnado y al profesorado a emplear
herramientas que intentan, de un modo original, incidir en
el conocimiento de naturaleza enciclopédico (tan
denostado en la actualidad y a la vez tan necesario),
promoviendo el gusto por conocer.
Con esta estrategia se intenta estimular, principalmente,
el hemisferio izquierdo.
2º. La estrategia “Amanece que no es poco” en la que se
invita al alumnado y al profesorado a emplear herramientas
que intentan, sumando nuevas propuestas a la batería de
dinámicas actuales, un entrenamiento creativo no forzado.
Con esta estrategia se intenta estimular, principalmente,
el hemisferio derecho.
5º. Considerar la especificidad de los territorios.
Al hablar de sistema educativo nos referimos a la
comunidad educativa, formando parte de ella el
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profesorado, el alumnado, las familias y la sociedad civil en
su conjunto.
Por este motivo, plantear una intervención de cara al
fomento de las vocaciones emprendedoras en áreas
esencialmente rurales como pueden ser la comarca de
Guadiato en Córdoba, la comarca de los Vélez en Almería o
la comarca de los Montes Orientales en Granada, que
hacerlo en áreas afectadas por un proceso de reconversión
industrial o por un proceso de reconversión eminentemente
agrícola.
Además, el tejido empresarial nos brinda una oportunidad
magnífica para comprender las vicisitudes de la actividad
empresarial y para hacer visible esta realidad en el ámbito
escolar.
Cualquier proyecto educativo relacionado con el fomento
de las vocaciones emprendedoras requiere un análisis
previo del territorio y un contacto con sus agentes
principales, implicándolos en el desarrollo del proyecto.
Por desgracia, resulta habitual una extrapolación de
recursos empleados en otros ámbitos sin considerar la
especificidad de cada territorio.
6º. Facilitar dos vías didácticas: construcción-
deconstrucción.
Para el desarrollo de cualquier iniciativa emprendedora son
necesarios diferentes elementos: una idea a la que se
llegue por iniciativa propia, capacidades para desarrollarlas
y, principalmente, una motivación para alcanzar estos
objetivos.
Los objetivos se recogen en lo que he denominado el
concepto de éxito.
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A la motivación la denominamos pasión, gusto por lo que
hacemos,…
En relación a los anteriores elementos cabe plantearnos las
siguientes preguntas:
1º. ¿Nos encontramos en las aulas alumnado con una
motivación inicial para crear empresas? Probablemente
esta motivación sea mayor conforme nos acercamos a la
necesidad de su inserción empresarial.
En este sentido, los centros de educación permanente, la
formación profesional en cualquiera de sus modalidades,
los Centros de Apoyo al Desarrollo Empresarial y los
Agentes de Desarrollo Local (éstos últimos fuera del ámbito
educativo) resultan fundamentales.
2º. ¿Es posible que el alumnado aporte la idea de negocio
qué sirva para simular el proceso emprendedor? La
respuesta de un porcentaje alto del profesorado es que en
muchas ocasiones son ellos quienes han de proponerla.
La vía didáctica de la construcción se basa en la
posibilidad de simular el proceso emprendedor, como es
práctica habitual en los programas de esta naturaleza,
proponiendo el alumnado una idea individualmente o en
grupo.
La vía didáctica de la deconstrucción aprovecha el
acercamiento al tejido empresarial local o el uso de otros
estudios de caso para comprender las pautas del proceso o
ciclo emprendedor.
Esta vía salva la falta de motivación inicial o/y la
inexistencia de una idea.
Lógicamente, el uso de estas dos vías es complementario,
proponiéndose a lo largo de los siguientes pasos recursos
didácticos en cada una de estas categorías. En cada unidad
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se proponen recursos didácticos que explotan estas dos
vías, mostrando a continuación un ejemplo de estos
recursos, referidos a la figura del emprendedor
7º. Emprender es mucho más que simular empresarialmente.
En los diferentes proyectos o intervenciones que persiguen
el fomento de las vocaciones emprendedoras se observa
una tendencia, desmesurada según mi criterio, hacia la
simulación del funcionamiento de la empresa.
Emprender es mucho más que simular el funcionamiento de
una empresa. La simulación empresarial permite
comprender el funcionamiento de una empresa pero
infravalora aspectos como la creatividad, el análisis del
entorno o el estímulo de la autonomía e iniciativa
empresarial.
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madurar la idea de negocio, momento en el cual es
necesario elaborar un documento maestro que
denominamos plan de negocio, plan de empresa o, para los
amantes del forzado bilingüismo, “bussines plan”.
A la fase de maduración nos llevará a introducir todos
aquellos elementos relacionados con la empresa, evitando
hacerlo de forma forzada y atendiendo a la necesidad de
comprender una realidad que es objeto de un proceso de
maduración y, por lo tanto, de reflexión y toma de
decisiones.
A continuación, se muestra la secuencia de pasos a seguir
en base al análisis anterior, y una breve descripción de
cada una de las fases del ciclo emprendedor.
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ocasiones no solo se propone la idea sino que se establece
de base la figura jurídica que adoptará la empresa, la
fórmula de comercialización y otros aspectos relacionados
con el proceso simulado.
Como ya se apuntaba en el manual “Enseñar a emprender,
salvando estereotipos” el uso de estudios de caso, más o
menos prototípicos; la invitación a construir los mismos,
promoviendo la relación del alumnado con el tejido
empresarial de su entorno inmediato; así como el estímulo
de la comunicación intergeneracional, resultan elementos
eficaces para reflejar la importancia del proceso creativo
en el hecho de emprender.
Del mismo modo, la creatividad requiere de dinámicas y
técnicas que permiten dinamizar al alumnado y que pueden
aplicarse bien como simulación del proceso de generación
de ideas o bien como instrumento que contribuya a una
mayor amenidad del desarrollo del resto de unidades
didácticas.
En relación a la formación profesional, siendo numerosas y
diversas las familias profesionales que componen el
catálogo de titulaciones, puede ser interesante hacer uso
de casos relacionados con estas temáticas, animando al
profesorado a la búsqueda de los casos que considere más
adecuados para el desarrollo en su ámbito docente.
En relación al encaje de esta unidad en el desarrollo de la
asignatura “Empresa e iniciativa emprendedora” podría
resultar indiferente el orden de las unidades que integran
el bloque temático que denominamos “ALUMBRAMIENTO”:
“La idea de negocio y el entorno” (esta unidad) y “El perfil
emprendedor”.
Si consideramos el encaje en el ciclo emprendedor,
reproducido en esta página destacando las fases abordadas
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37
en este paso, nos ocupamos en esta unidad de
comprender la importancia de concretar una idea, de
conocer los procesos gracias a los cuales se generan las
ideas y las fuentes que permiten dicha generación.
El ciclo emprendedor comienza con la idea
La experiencia en el campo de la orientación y
asesoramiento a personas emprendedoras, directamente o
a través de la formación a agentes de desarrollo local5F5F
6,
permite describir un repertorio de casos que sirven como
modelo de la casuística de las personas que, de forma más
o menos coherente, intentan iniciar este proceso.
Preguntado en ocasiones acerca de los posibles negocios
viables para su desarrollo en un entorno determinado, mi
respuesta siempre ha sido la misma: “lo que Vd.
considere”.
Esta respuesta, a pesar de resultar violenta, intenta hacer
ver a la persona que muestra la voluntad de emprender
que debe llegar a la idea por sus propios medios,
resultando contraproducente la propuesta de una idea
concreta o de una batería de ideas por una tercera
persona.
6 Considero Agente de Desarrollo Local a las distintas figuras que trabajan en el campo de las políticas de desarrollo local: Agentes Locales de Promoción y Empleo (antes Agentes de Empleo y Desarrollo Local), a los/as técnicos/as de los Centros de Apoyo al Desarrollo Empresarial (antes Unidades Técnicas de Empleo, Desarrollo Local y Tecnológico y Escuelas de Empresas), equipos técnicos de Grupos de Desarrollo Rural,…
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39
NO
Es por este motivo por lo que se impone, en base a una
postura constructiva, precisar terminológicamente y, para
ello, no hay mejor fórmula que acercarnos a la realidad,
planteando el estudio de caso como instrumento primordial
para distinguir que entendemos por emprendedor y los
tipos de emprendedores que existen.
Tras precisar terminológicamente, aprovecharemos el
relato de la historia de empresas para comprender qué es
una empresa, sus funciones, su importancia,…
También abordaremos los tópicos que giran alrededor de la
figura del empresario y cómo, en ocasiones, contribuye a
su consolidación la estrategia de comunicación de las
políticas que promueven el autoempleo.
Antes de abordar el análisis del potencial emprendedor y el
diagnóstico de la idea de negocio, se ofrece un
acercamiento a las actitudes que dibujan el perfil de la
persona emprendedora.
Los emprendedores. Precisiones terminológicas
La definición de empresario se confunde en ocasiones con
la definición de emprendedor y, en un menor número de
casos, con la definición de innovador.
En ocasiones coinciden en una persona las tres
circunstancias: emprendedor, empresario e innovador.
Si consideramos el hecho de emprender desde distintas
dimensiones, definiremos a quien emprende como la
persona que de forma proactiva persigue la consecución de
un objetivo claramente definido y que, habitualmente,
entraña algún tipo de dificultad.
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40
Entre los casos de personas emprendedoras se encuentran
aquellas que constituyen una asociación para conocer si su
caso de adopción respondió a alguna práctica ilegal,
aquellas que se asocian para promover la cultura de un
barrio o aquellas que forman parte de una red de
voluntariado.
Personas emprendedoras son aquellas que programan su
carrera académica, que denuncian una situación de
maltrato o que plantean las diferentes posibilidades de
aprendizaje que les puede reportar un programa de
prácticas.
Personas emprendedoras son aquellas que deciden
renunciar a parte de su salario y a horas de trabajo para
evitar el despido de parte de la plantilla de su empresa.
Personas emprendedoras son aquellas que, como
trabajadores por cuenta ajena, proponen mejoras, buscan
nuevos mercados, reducen costes o corrigen aspectos de la
organización.
Personas emprendedoras son las que inician negocios, pero
también quienes los reorientan o los amplían.
Por lo tanto, no todos los emprendedores son empresarios.
Una persona emprendedora es, según el diccionario de la
Real Academia, aquella que acomete y comienza una obra,
un negocio, un empeño, especialmente si éste entraña
algún tipo de dificultad.
Efectivamente, si bien una persona empresaria puede decir
que es emprendedora, una persona emprendedora no
siempre ha de ser empresaria.
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41
1ª Conclusión. Los empresarios son siempre emprendedores
pero los emprendedores no siempre son empresarios.
2ª. Conclusión. El término emprendedor, no es exclusivo de
los trabajadores autónomos, por lo que se extiende a
iniciativas empresariales desarrolladas bajo otras figuras
jurídicas (sociedades, cooperativas,…).
3ª. Conclusión. Además, el autónomo es desde el primer
momento una empresa, cuya única diferencia con el resto
de empresas es su titular: la persona física.
4ª. Conclusión. El uso político-administrativo de los
términos no siempre responde al significado de los mismos.
5ª. Conclusión. Una de las características de las personas
emprendedoras es su orientación al cambio y, con ésta, a
la innovación. Esta característica no implica que en todos
los casos quien emprende innove.
Emprendedores. Personas que se caracterizan por su
iniciativa para lograr un objetivo que, habitualmente,
encierra algún tipo de dificultad.
Atendiendo a la naturaleza de este objetivo, podemos
clasificar a los emprendedores en las siguientes categorías:
Emprendedores Sociales.Cuando el objetivo perseguido
está relacionado con un beneficio para la sociedad civil en
su conjunto o para un sector de la misma.
Emprendedores Empresariales. Cuando el objetivo
perseguido implica la generación de una actividad
empresarial, bien creando una nueva empresa o
planteando procesos de reorientación o ampliación de una
empresa existente.
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42
En otro orden, distinguimos emprendedor de
intraemprendedor.
Intraemprendedores.Trabajadores de una empresa o
miembros de una organización sin ánimo de lucro que se
caracterizan por su iniciativa para el logro de un objetivo.
Al margen de esta clasificación, decimos que una persona
tiene iniciativa emprendedora cuando plantea objetivos y
establece estrategias para intentar lograr su consecución.
Cuando hablamos de creatividad, innovación o
determinación nos referimos a características vinculadas al
perfil emprendedor pero no a la definición de
emprendedor.
Rasgos de los emprendedores: salvando tópicos
Los diferentes estudios de caso acerca de los
emprendedores permiten obtener una serie de evidencias
relacionadas con su perfil, planteando la posibilidad, según
mi criterio, de abordar estos estudios de caso no en un
momento puntual del desarrollo de un programa formativo
relacionado con emprendedores sino de forma paralela al
desarrollo del mismo.
También es una oportunidad para plantear los tópicos
relacionados con las personas emprendedoras.
Actitudes relacionadas con la autoconfianza
La autoconfianza de quien emprende es fruto de la suma
de diferentes componentes: su voluntad de emprender, la
compatibilidad del proyecto empresarial con su proyecto
vital, su formación y su experiencia.
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Actitudes relacionadas con la orientación al logro
El grado de determinación u orientación al logro constituye
otra de las actitudes que resultan fundamentales para
determinar el potencial emprendedor.
Emplearemos en este punto el caso de una sociedad de
panaderos cuya trayectoria permite identificar esta
actitud.
A principios de la década de los noventa el mercado de la
panadería se veía afectado por cambios que, con el paso
del tiempo, han resultado fundamentales.
Los clientes institucionales (hospitales, geriátricos,
colegios,…) y los clientes del sector HORECA (hoteles,
restauración y catering) comenzaban a recibir ofertas de
empresas de gran dimensión dedicadas a la producción de
pan precocido o ultracongelado. Entre estas empresas,
destacaban principalmente Fripan y Berlys.
Actitudes relacionadas con la gestión del riesgo
La consideración del riesgo al abordar el fomento de las
vocaciones emprendedoras resulta crucial.
Una persona emprendedora debe tener capacidad para
asumir riesgos, comprenderlos y saber gestionarlos.
La historia reciente puede ser un recurso genial para
ilustrar al alumnado.
El riesgo no es aventura y, para ello, concretamos su
significado, haciendo uso de la explicación de los
ambientes de decisión.
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En una toma de decisiones, y emprender es una de ellas,
pueden concurrir cuatro escenarios o ambientes de
decisión, excluyentes entre sí: la certeza, el riesgo, la
incertidumbre estructurada y la incertidumbre no
estructurada.
El ambiente ideal, por desgracia asociado a situaciones de
prevaricación y cohecho, es conocer que va a ocurrir en el
futuro. Como indico a mis alumnos, si estuviéramos en un
ambiente de certeza todos seríamos empresarios.
En el otro extremo, nos encontramos la situación de
incertidumbre no estructurada, no sólo no sabemos qué
va a ocurrir en el futuro sino que no sabemos de qué
depende el resultado de nuestra empresa.
En la situación de incertidumbre estructurada se
desconoce que va a ocurrir, al no ser una situación de
certeza, pero se sabe de qué dependen los resultados.
La situación de riesgo, situación ideal para el
emprendedor, es aquella en la que no sabiendo que va a
ocurrir en el futuro, conoce de qué dependen los
resultados obtenidos y la probabilidad de que concurra
cada estado de naturaleza.
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LOS AMBIENTES DE DECISIÓN: CERTEZA, RIESGO e INCERTIDUMBRE
Estrategias o alternativas: decisiones que adopta quien decide
Estados de naturaleza (E.N.): escenarios, no pueden ser determinados por quien decide.
Ambiente de decisión: determinados por el nivel de conocimiento de los escenarios
Certeza Conoce el estado de naturaleza que va a suceder
Riesgo No conoce el E.N. que va a suceder
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Conoce la probabilidad de que suceda cada E.N.
Incertidumbre Estructurada
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Conoce los diferentes E.N. que pueden suceder
Incertidumbre No estructurada
No conoce el E.N. que va a suceder
No Conoce los diferentes E.N. que pueden suceder
Sobre las aptitudes y la responsabilidad social
Si bien las aptitudes y la responsabilidad social son pasos
que abordaríamos en este punto, así lo hacemos en el
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manual que no hace uso de un sistema de formación e-
learning, para equilibrar los contenidos y densidad con el
resto de unidades aparecerán como epígrafes claramente
diferenciados en las siguientes unidades, no por menos
importantes sino por motivos que atienden a la
temporización de esta acción formativa.
De todos modos, es preciso plantear una visión panorámica
de las actitudes y habilidades propias que se atribuyen a
las personas que emprenden. Para ello, mostramos el
siguiente esquema gráfico.
Orientación al logro
•Perseverancia
•Metas alcanzables
•Orientada cambio‐Innovación
Gestión del Riesgo
•Asume responsabilidades
•Tolera la frustración
•Gestiona el riesgo
Capacidad de cooperación
Capacidad organización y planificación
Capacidad comercialización y comunicación
Capacidad liderazgo y motivación
Responsabilidad Social
•Responsabilidad Social
•Respuesta Social
Autoconfianza
•Voluntad de emprender
•Apoyo familiar
• Experiencia y formación
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El punto de inflexión entre el alumbramiento y la
maduración puede ser la realización del diagnóstico de la
idea de negocio y del potencial emprendedor,
herramientas de diagnóstico y didácticas que
proporcionamos como apéndices en la unidad anterior.
La maduración, a la que dedicamos este paso y los
siguientes, tiene como objetivo principal analizar la
viabilidad de la oportunidad de negocio. Ahora sí es el
momento de redactar el plan de negocio y, gracias a él,
analizar la viabilidad de la oportunidad de negocio y
comprender aspectos básicos relacionados con el
funcionamiento de las empresas.
El plan de negocio, también denominado plan de empresa
(propongo ahorrar el barbarismo “business-plan”), es un
documento maestro que nos permite dotar de coherencia a
la iniciativa emprendedora. Según mi criterio, sirve de
vehículo para atender a los objetivos de esta asignatura,
sin hacer de cada paso un simple repositorio de contenidos.
La pertinencia de contemplar el desarrollo del ciclo
emprendedor a la hora de fomentar las vocaciones
emprendedoras en el ámbito educativo y, por ende, en el
desarrollo de una asignatura denominada “Empresa e
iniciativa emprendedora” nos lleva a plantear cada uno de
estos pasos en pasos del ciclo emprendedor.
En este paso nos ocupamos de concretar cuál es la
oportunidad, quién o quiénes la desarrollarán, dónde y
cómo. Abordaremos en este paso la forma jurídica, la
localización, la responsabilidad empresarial y los trámites
iniciales.
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49
¿Qué oportunidad de negocio planteamos?
Esta primera pregunta ha de proceder de la conclusión de
la fase de alumbramiento: allí determinamos la idea de
negocio que nos resultaba atractiva, convirtiéndose en una
oportunidad.
El concretar la oportunidad de negocio nos permite abordar
el sector al que se va a dirigir y analizar todas las
circunstancias relacionadas con la viabilidad legal de la
empresa, siendo preferible responder a esta pregunta antes
de elegir la forma jurídica. Es más, en muchas ocasiones la
figura jurídica está supeditada al tipo de negocio, por
exigencias legales.
¿Quién o quiénes?
En el anterior epígrafe tratábamos de determinar la
actividad, comprender los requisitos vinculados a su
desarrollo (materiales y personales), para finalizar
explicando cómo se clasifican las actividades económicas.
En éste comenzaremos clasificando los distintos tipos de
empresas, atendiendo a la figura jurídica elegida para su
desarrollo. Del mismo modo que la elección de la actividad
resulta fundamental, resulta vital la elección de la figura
jurídica.
¿Dónde?
La decisión de localización es otra de las primeras
decisiones al plantear la maduración de una oportunidad
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50
de negocio, contemplándose en un epígrafe del capítulo
que habitualmente denomino “Presentación General” 9F6F
7.
¿Por qué determinar en este punto la localización? Porque
de esta decisión dependerán decisiones e investigaciones
posteriores: el análisis del mercado, la política de
marketing, la determinación del presupuesto de inversión y
la previsión de costes asociados a la ubicación o
condicionados por la misma.
Podemos agrupar las distintas motivaciones para la
ubicación en las categorías mostradas en el siguiente
gráfico.
¿Cómo?
Llegados a este punto, con una oportunidad descrita,
observando sus requisitos legales, elegida la forma jurídica
bajo la cual se constituye la empresa, determinada la
localización y madurados los factores que nos han llevado a
ella, queda plantear cómo lo haremos.
No me refiero a los medios materiales y humanos que
emplearemos, sino a la responsabilidad empresarial y a la
7 Me refiero al desarrollo de protocolos para la orientación de personas emprendedoras desarrollados principalmente en el ámbito andaluz: Proyecto Funámbula, SAVIA y, el más reciente, CREAR.
Circunstancias personales
Factores de costeCarácter estratégico
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Economías de aglomeración
(localización y urbanización)
Factores de mercadoPolíticas de promoción económica
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51
necesidad de integrar ésta en la cultura de la empresa. En
ningún caso en base a una formalidad, sino en base a una
decisión madurada.
Como indiqué, este paso podría haberse tratado en el paso
anterior, pero puede ser interesante considerarlo una vez
adoptada la decisión de iniciar una actividad empresarial.
Ser responsable empresarialmente es sencillamente
regirse por un comportamiento ético, más allá del
cumplimiento de la legalidad, pues en ocasiones un
comportamiento legal no es legítimo.
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53
incidimos en el planteamiento de los conceptos en base a
su concurrencia en el ciclo emprendedor, ciclo que
simulamos a lo largo del desarrollo de la asignatura.
El análisis del macroentorno (también macroambiente o
entorno externo general) es muy útil como yacimiento de
ideas y como escenario en el que se posiciona o reposiciona
la empresa.
El análisis del entorno interno (también cultura
empresarial) es necesario para dotar de coherencia a la
empresa y para fijar la impronta con la que va a desarrollar
sus estrategias y su actividad. La cultura es a la empresa lo
que es el ideario o los principios a la persona.En el análisis
del entorno externo específico, también denominado
microentorno o mercado, nos centramos en los elementos
que estando fuera de los límites de la empresa afectan a la
misma de forma particular.
Centrados en el desarrollo de una oportunidad de negocio,
redactando el plan de empresa, entendido como
documento maestro del proceso de planificación en el que
se convierte el hecho de emprender, el análisis de mercado
se convierte en uno de los procesos más enriquecedores de
la simulación del ciclo emprendedor.
Este proceso se basa en la búsqueda de la información y en
su tratamiento. Además, es un proceso vital, al concretar
un proceso de información necesario para comprender los
elementos del sector en el que se encuadra la actividad.
En el cuadro siguiente se muestran los hitos (epígrafes) más
importantes de este paso (paso).
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54
¿Qué es el mercado?
Comienzo habitualmente las sesiones dedicadas al análisis
del mercado de forma retórica, preguntando al alumnado
cómo definirían el mercado. Siendo consciente de la
polisemia del término, recibo respuestas similares año tras
año: el lugar donde se vende, la demanda, la clientela,…
Son contadas las ocasiones en las que encuentro respuestas
que hacen referencia a la competencia, a las empresas
proveedoras, a los productos sustitutivos,…
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56
desarrollo de la actividad de la empresa, una vez
concretada ésta.
Toca ahora tomar una serie de decisiones que
denominamos estratégicas, no de forma casual como
veremos en los siguientes epígrafes, y que atienden al
desarrollo de las distintas funciones de la empresa o a la
puesta en funcionamiento de los diferentes subsistemas ,
también a la incorporación del valor al producto o servicio
final.
Si partimos del enfoque de esta propuesta metodológica,
basado en una toma secuencial de decisiones, resultará
más eficaz la consideración de cada una de estas parcelas
de conocimiento de la empresa como una decisión
estratégica, contando para su desarrollo con tácticas y
operaciones.
Para ayudar a la comprensión de los diferentes enfoques,
en ningún caso excluyentes, se plantean en el siguiente
epígrafe varias fórmulas para comprender la organización
de la empresa: aquellos que se basan en las decisiones, los
que se basan en las funciones, los basados en los
subsistemas y, el enfoque menos empleado, el basado en
las fases de la cadena de valor.
Tras dedicar el primer epígrafe a fórmulas para
comprender el funcionamiento de la empresa, dedicaremos
los siguientes epígrafes a comprender las variables que
influyen en las tomas de decisiones relacionadas con las
políticas de marketing, las relacionadas con el diseño del
proceso de producción o desarrollo del servicio
(operaciones) y las relacionadas con la política de recursos
humanos.
En todos estos epígrafes, como es tónica de este manual y
de la propuesta en la que se fundamenta, resulta más
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57
importante simular procesos de toma de decisiones que
reproducir pautas de gestión, considerando en todo caso la
posibilidad de familiarizar al alumnado con estas pautas a
modo de apéndice11F7F
8.
Fórmulas para comprender el funcionamiento
de la empresa
La consideración de la empresa como un sistema
abiertoresulta una convención ampliamente aceptada que
merece el consenso de la academia, resultando adecuada
para su aplicación didáctica o, lo que es lo mismo, para
explicar qué es una empresa y cómo funciona.
A esta acepción dedicamos un amplio pasaje del paso 3
(páginas 8 a 14), correspondiendo ahora la consideración
de los diferentes subsistemas que forman parte del sistema
empresa.
Estos subsistemas se han organizado de forma tradicional
atendiendo a las áreas funcionales de la empresa,
constituyendo cada área funcional un subsistema
empresarial, de este modo encontraríamos los siguientes
subsistemas empresariales:
- Subsistema de marketing o comercialización. En éste se
aglutinan las funciones relacionadas con las políticas de
producto, precio, distribución, promoción y publicidad.
- Subsistema administrativo. En éste se aglutinan las
funciones relacionadas con la gestión administrativa de la
empresa, registrando todos los aspectos relacionados con
el desarrollo de la actividad empresarial: contabilidad,
8 Por ejemplo, resulta más relevante en esta propuesta, comprender las variables que determinan el perfil de un empleo que determinar los elementos de una nómina
aspect
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Marketing
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Por último, puede ser relevante explicar la empresa como
una continua toma de decisiones, destacando los diferentes
tipos de decisiones que se adoptan, atendiendo a su
transcendencia conceptual y temporal.
En este sentido, cabe observar la empresa como el marco
en el cual se adoptan decisionesde forma continua,
decisiones que pueden ser estratégicas, tácticas u
operativas.
En la empresa se adoptan decisiones de carácter
estratégico cuando éstas tienen una transcendencia a largo
plazo, las decisiones relacionadas con la instalación inicial
son decisiones de carácter estratégico: localización,
elección de maquinaria, financiación,…
Existen decisiones tácticas, cuya transcendencia se
establece en el medio plazo. Continuando con el ejemplo
anterior, la decisión de plantear una campaña cuyo objeto
sea la promoción del consumo de helados en invierno sería
una decisión táctica, como lo es el plantear una campaña
de publicidad que incida en el reparto a domicilio.
A estas decisiones hay que sumar las cotidianas, que
llamamos operativas, y que van desde la realización de los
pedidos a la resolución de cualquier incidencia o rutina
relacionada con la atención al cliente.
El plan de marketing
El marketing, en su acepción anglosajona, o la
mercadotecnia, en su acepción latinoamericana, es una
política de la empresa, en tanto en cuanto determina
estrategias, tácticas y operaciones cuyo objetivo es
atender de un modo satisfactorio las necesidades de la
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clientela, intentando que su número vaya en aumento y
fidelizar a la clientela existente.
Esta estrategia es una mezcla de varías políticas
interrelacionadas: la política de precios, la política de
distribución, la política de promoción- publicidad y la
política de producto13F8F
9. De todas estas políticas, la política
de producto actúa como base o fundamento.
El plan de marketing o marketing mix (por aquello de la
mezcla) se determina con dos objetivos:
1º. El lanzamiento del producto o servicio y/o el
lanzamiento de una empresa en un mercado determinado.
2º. La política anual de la empresa.
Abordamos a continuación cada una de estas políticas, no
siendo arbitrario comenzar con la política de producto.
La política del producto
En primer lugar, es necesario determinar qué entendemos
por producto, pregunta que resultando sencilla en un
principio entraña alguna dificultad.
Varias son las fórmulas que adoptan los especialistas al
definir el producto, Kotler se refiere a la conceptualización
del producto, Levitt habla de las dimensiones del mismo,
mientras que Munuera y Rodríguez definen los vectores que
configuran el producto-mercado.
9 La referencia al producto atiende tanto al producto tangible como al producto intangible (servicio).
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P. Aumentado
Aspectos añadidos
P. Tangible o Básico
Beneficios básicos
Entrega
Financiación
Ma
nten
imie
nto
Gar
antía
Enva
se
Ma
rca
Calidad
Diseño
La aportación de Kotler facilita la definición del producto,
delimitando las dimensiones o elementos del producto,
constituyendo un recurso didáctico que resulta de gran
utilidad para su aplicación en el aula.
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Particularmente, empleo dos de sus dimensiones para
comenzar a definir el producto: la función o funciones
básicas y la función o funciones añadidas.
La política de precios
Son habituales expresiones que aluden a la comparación de
productos o servicios haciendo referencia a la relación
calidad-precio. Estas expresiones son del todo correctas
pues se refieren a la relación que existe entre la calidad
percibida por la clientela y la valoración monetaria de este
producto o servicio.
¿Cuáles son los factores que debemos considerar al
determinar la política de precios?
1º. El marco legal de la actividad. Existen mercados
regulados que establecen restricciones legales en la
determinación de los precios.
Por ejemplo, en el caso de los precios de los medicamentos
existen precios máximos por principio genérico, además de
estar prohibida cualquier política de descuento sobre los
medicamentos financiados con cargo a las Administraciones
Públicas.
Otro ejemplo de precios regulados sería el del tabaco, sirva
como recurso el acceso al listado oficial de precios.
2º. El tipo de mercado y la competencia. En mercados
que tienden a la competencia perfecta, con productos
homogéneos y con un gran número de empresas
competidoras, la empresa tenderá a ser precio-aceptante.
Es el caso de las subastas de los productos agropecuarios.
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El recurso AgroCaixa, ofrecido por el Servicio de Estudios
de La Caixa permite acceder a las principales lonjas donde
se obtienen los precios que obtienen por la venta de sus
productos el empresariado agrario.
En base al posicionamiento de las empresas en el mercado,
será posible determinar precios que estén alineados con el
mercado, que superen a los precios medios de la
competencia o que sean inferiores a los precios de la
competencia.
3º. Costes de la empresa. La fijación del precio o servicio
del producto vendrá condicionada por los costes de la
empresa, por este motivo su fijación necesitará de un
conocimiento de los costes en los que incurre la empresa.
4º. Elasticidad cruzada. Al estudiar el perfil de la clientela
en el paso anterior explicábamos la importancia del
concepto de la elasticidad precio. Introducimos en este
punto el concepto de elasticidad cruzada. Este concepto
permite relacionar la demanda de un producto con el
precio de productos con los que guardan relación.
Existen evidencias relacionadas con la estrategia de venta
de bienes de consumo que nos permiten comprender este
concepto.
Los consumibles de las impresoras son productos
complementarios de las impresoras que los emplean para
su uso.
Destacan como ejemplo de producto sustitutivo las
iniciativas emprendedoras que ofrecen la realización de
servicios de restauración a domicilio. Al ejemplo ilustrado
en el vídeo anterior se suma el de la empresa marbellí
Chefs y Catering.
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Ante la decisión de fijar el precio, será importante
comprobar qué precios existen en relación a los productos
complementarios y a los productos sustitutivos.
5º. Ciclo de vida del producto. La fase del ciclo de vida
del producto también influirá en la determinación del
precio.
En la fase de introducción del producto encontramos
tácticas que van desde la gratuidad de un producto al
ofrecerlo para inducir al consumo, práctica en productos
de bajo coste, o el alto precio en productos que incorporan
un alto grado de innovación (es el caso de los productos
con una fuerte componente tecnológica).
En la fase de declive encontramos estrategias de precios
que persiguen liquidar el stock y, si ésta se prolonga,
precios de servicios o productos complementarios que
pudieran ser superiores por un abandono masivo del resto
de la competencia.
6º. Los objetivos de la empresa. Hay empresas que
prefieren obtener una mayor cuota de mercado ofreciendo
precios más bajos, en otros casos el objetivo de la empresa
es diferenciarse en base a la calidad y ofrecer precios
superiores.
7º. La estrategia de precios definida. A continuación se
definen las diferentes estrategias de precios, estrategias
que no son excluyentes entre sí, empleándose de forma
complementaria.
Las estrategias de precios diferenciales determinan los
precios en función de los distintos clientes, del momento o
del lugar. Las estrategias diferenciales son estrategias de
discriminación de precios.
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Las estrategias de precios competitivos son aquellas que
utilizan el precio como instrumento directo para posicionar
a la empresa respecto a la competencia.
En ocasiones se decide una estrategia de precios
primados. Los precios elevados se vinculan a la calidad del
producto, como es el caso de vinos de calidad o
turronesque vinculan a su eslogan de forma directa esta
característica.
En el otro extremo nos encontramos los precios
descontados, precios bajos que son percibidos como
productos o servicios de baja calidad. Es el caso de los
productos que se comercializan en los bazares chinos o en
comercios que como éstos tienen alguna ventaja
competitiva.
En ocasiones estas estrategias competitivas conducen de
forma deliberada a una táctica de venta a pérdidas,
táctica que está regulada legalmente.
Las estrategias de precios psicológicos son aquellas que
utilizan el precio en base a la percepción de la clientela.
En ocasiones se emplean precios de prestigio, como es el
caso del turrón ya mencionado o el de vehículos de
determinadas marcas. Este precio de prestigio es viable en
el caso de productos o servicios consolidados
El precio que se establece en función del valor percibido
nos permite comprender por qué las empresas que
comercializan agua mineral hacen uso de diferentes
formatos, contribuyendo con ello a la percepción del valor
por parte de la clientela. Si al referirnos al envase
empleábamos como ejemplo Aguas de Cazorla, podemos
hacerlo ahora refiriéndonos al envase empleado por la
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cervecera Alhambra para su producto premium: la cerveza
Alhambra 1925.
Refiriéndonos al caso de Apple, el embalaje de productos
como el iPad favorece un mayor valor percibido y la
posibilidad de un mayor precio.
Los precios impares también sirven como referencia
psicológica. Cuando se empleaba como moneda de curso
legal la peseta los precios impares eran 9, 99, 999, 9.999,
99.999 y así sucesivamente.
En el caso de los precios fijados en euros, el precio impar
se había fijado en 5,99 €, 59,99 €, 599,99 € y así
sucesivamente. Aunque las generaciones que no conocieron
la peseta establecen sus referencias en el sistema decimal
puro (un euro, diez euros, cien euros,…), siendo los precios
impares 0,99 €; 9,99 €; 99.99 €,…
En general, el precio impar se establece con unidades que
se acercan a la cifra siguiente sin rebasarla. Es interesante
observar esta circunstancia en cualquier folleto de ofertas
de un comercio.
Los precios acostumbrados son los que la clientela
relaciona con un producto, aprovechando la edad del
alumnado de este curso o la de familiares mayores sugiero
recordar cuando ciertos productos, como es el caso de las
bolsas de pipas o ciertos helados de hielo valían a duro y el
precio se mantenía con los años, menguando la cantidad.
Siguiendo esta línea, me gustaría invitar a la realización de
una tarea en la que el alumnado contraste, me refiero
ahora al alumnado de formación profesional o bachillerato,
cómo ha podido afectar a la inflación el cambio de la
peseta al euro. Este vídeo de la familia García podría
hacernos reflexionar acerca de la responsabilidad social de
las empresas en este campo.
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Por último, dentro de las estrategias de precios
competitivos existen precios de referencia. Por ejemplo,
el precio de referencia que define la evolución de los
derivados del petróleo es el barril Brent.
En el caso de los productos agropecuarios existen precios
fijados en lonjas que sirven de referencia (el portal
AgroCaixa nos ofrecía esta referencia), lo mismo ocurre en
el mercado de la compraventa de oro.
Laestrategia de precios por líneas de productos define los
precios como efecto combinado de los precios de los
productos que forman la línea de productos.
Volviendo a la polémica del precio del aceite, existe una
estrategia deliberada por parte de las grandes superficies
de fijar un precio sensiblemente bajo de un producto
estrella para atraer a la clientela, actuando este producto
como líder de pérdidas. Ésta es la crítica por parte de la
patronal agraria a los precios del aceite de oliva en estos
establecimientos.
Otra opción, menos polémica que la anterior, es la que
plantea precios por paquete. Un buen ejemplo es el
precio del bono turístico que establecen localidades como
Úbeda y Baeza. La oferta se realiza por un lote al que se
fija un precio, indicando al cliente en algunos casos la
ventaja en la compra combinada.
En algunos servicios o productos se ofrece una combinación
de precio fijo más variable, con la intención de establecer
un precio mínimo que se incrementa en base a la demanda
de servicios o productos relacionados. Es el caso de las
ofertas que se refieren a ofertas de viajes o vehículos con
la preposición “desde”.
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En algunos casos, se establece un precio único para todos
los productos que forman parte de la línea. El Gobierno
francés estudia un precio único para el libro
electrónicoque, en el caso de prosperar, sería un precio
único y regulado.
También destaca el precio del producto cautivo,
estrategia de cafeteras en relación a las cápsulas que
emplean, de impresoras en relación a sus consumibles o de
Apple en relación a sus periféricos.
En relación a la estrategia de precios empleada al
introducir un producto o servicio son posibles tres
estrategias: alinearse con la competencia, descremar el
mercado o penetrar con precios bajos.
Habitualmente se reproducen estrategias de alineamiento,
con diferencias de precio no sensibles. En este caso, el
precio no se emplea como baza estratégica.
La estrategia de penetración es muy arriesgada, la
clientela que compra por precio siempre puede dejar de
serlo por la entrada de una empresa que venda a un precio
inferior. Entre las condiciones para su implantación deben
ser productos no novedosos y contar con ventajas
competitivas en costes.
La estrategia de descremación puede emplearse en el caso
de productos novedosos, con mercados segmentados y
cuando la demanda es sensible a la promoción. El riesgo de
esta estrategia recae en la necesidad de contar con
clientela con suficiente poder adquisitivo.
En relación a los métodos de fijación del precio,
abordaremos esta temática más adelante, donde
desarrollaremos todos los aspectos cuantitativos.
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La política de distribución
En función del número de intermediariosque participen
en el canal de distribución un canal se denomina directo,
corto o largo.
El canal directo se caracteriza por carecer de
intermediarios.
Utilizados habitualmente cuando existe proximidad entre
consumo y producción, aunque existen ejemplos de
empresas de mayor dimensión que utilizan este sistema:
Avón o Círculos Lectores son ejemplos empleados para
ilustrar las características del canal directo.
Es habitual también en el sector industrial por la relación
directa que requiere la especificidad del producto, lo
mismo ocurre con el sector servicios.
El canal corto integra, junto a fabricante y a consumidor,
al detallista.
Es habitual en el mercado industrial donde solo existe un
distribuidor. El canal largo hace uso de al menos dos
intermediarios, mayorista y detallista. En el caso de los
productos agrícolas existen dos mayoristas: uno de origen y
otro de destino (asentador).
En ocasiones, como en el caso del comercio minorista de
muebles, antecede al mayorista de destino un agente.
Aspectos como la profundidad de la gama, el prestigio, la
no estacionalidad y el precio permitirán un mayor margen
al fabricante para elegir el canal de distribución.
La estructura de distribución del comercio detallista en
base a la propiedad presenta las siguientes posibilidades:
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1. Comercio independiente. Propiedad individual de una
persona física o jurídica.
2. Departamento alquilado. El espacio se alquila a otro
detallista, normalmente un gran almacén. Intentan
aprovechar el tránsito. Son las tiendas que ocupan los
locales de las galerías que circundan a una gran superficie.
3. Cadenas voluntarias de detallistas. Los detallistas se
adhieren a una asociación que actúa como central de
compras, pudiendo comprar a la asociación o a otro
proveedor.
La cadena FerrCash es una cadena voluntaria de
ferreterías.
4. Cooperativas de detallistas. Los detallistas son socios
de una cooperativa. La cooperativa granadina COVIRÁN es
un ejemplo.
5. Cooperativas de consumidores. Los consumidores se
asocian para actuar como mayoristas frente a los
fabricantes y como detallistas frente al consumidor final.
Es el caso de la cooperativa SUCA, referida en este manual
o el de las hermandades farmacéuticas.
6. Franquicias. Contratos de prestación de servicios entre
el franquiciador y el franquiciado que se obliga a pagar un
canon de entrada, un porcentaje de sus ingresos,...
Es necesario advertir al alumnado acerca de la necesidad
de estudiar si estas franquicias verdaderamente ofrecen un
saber hacer.
Un ejemplo actual de franquicia de éxito es la firma 100
montaditos, franquicia que nació en la provincia de
Huelva. Interesante el vídeo como instrumento para
conocer cómo “se lo han montado”, nunca mejor dicho.
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7. Cadenas integradas o sucursalistas. Sucursales
propiedad de una misma persona (física o jurídica).
8. Grupos de distribución. Grupo de empresas de un único
propietario que se dedican a varias actividades. Es el caso
del Grupo Osborne.
9. Economatos. Con un fin social son establecimientos
donde compran los miembros de una institución.
10. Almacenes de fábrica. Venta directa a la persona
consumidora con precios competitivos.
Laestructura de distribución del comercio detallista en
base a la estrategiapresenta las siguientes posibilidades:
1. Comercio tradicional. Un/a dependiente/a entrega los
productos solicitados. En la actualidad se plantea una
reformulación de su concepto.
2. Comercio especializado en una línea. Cortefiel en
productos textiles.
3. Categorykiller. Establecimientos de gran tamaño
especializado en una categoría de productos. FNAC.
4. Tiendas de conveniencia. Abiertos en un horario
superior al habitual, normalmente 24 horas. El sobreprecio
es consecuencia de la comodidad que implica este mayor
horario. Opencor.
5. Autoservicio. Comercio en el que el cliente selecciona
los productos de las estanterías y los paga en una caja a la
salida. En las áreas de servicio existen ejemplos como el
autoservicio del Grupo Abades.
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6. Supermercado. Explotados en régimen de autoservicio
pueden ser grandes (1.000-2.500m2) o pequeños (400-1.000
m2). Los grandes supermercados por la gama de servicios
que ofrecen parecen ser los que más futuro presentan en
localidades con cierta población. Mercadona es el ejemplo
más notable.
7. Hipermercados. En disposición de ofrecer mejores
precios por los volúmenes que manejan, su dimensión
supera los 2.500 m2. Su horario de venta prolongado y la
variedad son dos de las bazas que aprovechan este tipo de
servicio. Hipercor.
8. Gran almacén. La longitud de su gama es importante
pero menor es la profundidad de cada una de las líneas.
Incorporan bastantes factores añadidos a los productos.
9. Almacén popular. Con una dimensión inferior al gran
almacén, se especializa en una línea ofreciendo precios
bajos. Es el caso de C&A en confección. Muy interesante
analizar los aspectos relacionados con la misión y el
decálogo de la empresa.
10. Tienda de descuento. Menor surtido, pocas funciones
añadidas y productos de alta rotación. Se distinguen a la
vez:
Harddiscount. Surtido corto, marcas propias, precios agresivos y servicios reducidos, la alemana LIDL sería el ejemplo. Softdiscount. Surtido más amplio, con más marcas de fabricante y con descuentos sobre sus marcas propias. Los supermercados Día son un ejemplo de softdiscount.
11. Sistemas de marketing directo o sin tienda física. Los
principales son los siguientes:
Correspondencia Catálogo Teléfono
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Televisión Ordenador Automática Venta puerta a puerta Ambulante Multinivel
La política de distribución en relación al comercio
mayorista nos muestra las siguientes posibilidades en
función de la propiedad y las vinculaciones existentes:
1. Mayoristas Individuales. Una persona física o jurídica
que actúa como mayorista.
2. Centrales de compra. Asociaciones de empresas
mayoristas que agrupan sus compras para incrementar su
poder de negociación. Es ejemplo de central de compras
IFA, en el sector de la alimentación. A la vez se clasifican
en:
Centrales de negociación de compras. Planifican el surtido, fijan precios pero no compran. Centrales de negociación y ejecución de compras. A diferencia de las anteriores sí ejecutan la compra. Centrales prestadoras de servicios. Abarcan otras funciones además de la compra. La formación, la gestión de la información y el asesoramiento son algunas de estas funciones.
Otras clasificaciones de la distribución mayorista hacen
referencia a la localización del mayorista, en el caso de
los productos perecederos, pudiendo ser:
1. Mayoristas en Origen. Lonjas de pescado, frutas,
ganado,…
2. Mayoristas en Destino. Mercados Centrales de Abastos.
Un ejemplo es MercaSevilla dentro de la red Mercasa.
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En función de la transmisión de la propiedad:
1. Bróker. Sólo pone en contacto a las partes, sin
mantener una relación previa con quien le contrata.
2. Agente comercial o representante. Contratado por el
fabricante.
3. Comisionista. Colaborador eventual que puede contratar
en nombre propio o en el del comitente.
La política de promoción y publicidad
La política de promoción bebe de la política de producto,
desarrollando el mensaje que incorporan los conceptos a
transmitir, partiendo de las conclusiones de la política de
identificación del producto y contribuyendo a la calidad del
servicio con la promoción en el lugar de venta, en la que
las competencias de los vendedores resultan
fundamentales.
Los factores que determinan la estrategia de promoción
y publicidad son de diversa índole.
La promoción y publicidad dependerá del tipo de
producto o servicio comercializado, resulta evidente que
no es lo mismo promover un bien de consumo que un bien
de naturaleza industrial.
En el caso de los bienes industriales resultan elementos de
su estrategia la presencia en ferias especializadas, la
imagen transmitida por la fuerza de ventas y la imagen
ofrecida en la red, en fichas técnicas o en catálogos
especializados. A estos instrumentos se suma en ocasiones
la realización de spots con un marcado carácter técnico, es
el caso de la empresa Maseto y su maquinaria de repelado.
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Otro elemento a considerar es la gama de productos. La
mayoría de empresas son empresas multiproducto, por ello
no ofrecen únicamente un producto o servicio, siendo
necesario hablar de una gama de productos o servicios. Los
productos se organizan en subconjuntos que guardan entre
sí cierta relación, a estos subconjuntos los denominamos
líneas de productos o servicios.
Al margen de la coherencia de la gama, característica que
impide relacionar elementos de muy distinta calidad o
elementos que no atiendan al concepto de la empresa, será
necesaria una estrategia para transmitir a la clientela esta
gama de una forma ordenada.
También es necesario considerar la fase del ciclo de vida
del producto o servicio. En el momento de su
comercialización el producto o servicio puede encontrarse
en alguna de las siguientes fases.
1. Fase emergente. Se trata de un producto innovador,
cuyos clientes potenciales son las personas innovadoras y
sus posteriores imitadoras, el volumen de venta no es aún
muy alto. En este caso es necesario dar a conocer el
producto y sus funciones, es necesario educar a la
clientela. Fase de riesgo por el desconocimiento del
producto.
2. Fase de crecimiento. Combina la oportunidad del
aumento de las ventas con la amenaza de la concurrencia
de la competencia. Es la fase de menor riesgo.
3. Fase de madurez. La fidelización es el objetivo, ante la
amenaza del declive. El riesgo de saturación del mercado
varía atendiendo al producto o servicio considerado. La
capacidad de renovar y reinventar es crucial para evitar la
desaparición de un tipo de producto.
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4. Fase de declive. Puede ser extraño emprender un
proyecto cuando se está en esta fase, pero el abandono
masivo de las empresas constituye una oportunidad para
aumentar los precios y con ellos los márgenes, a la vez
puede aumentar de manera sustancial la cuota de
mercado. Un ejemplo es el caso de los talleres de
reparaciones de coches antiguos.
El ciclo de vida del producto, que atiende a las siglas
C.V.P., viene representado por el anterior gráfico, bajo el
mismo transcurre un gráfico que muestra la estrategia de
marketing a adoptar.
Competitiva Exploratoria Retentiva
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El plan de operaciones o producción 16F9F
10
La definición de la fórmula jurídica de la empresa
corresponde al subsistema de dirección, además
corresponde a éste la lectura proactiva y posterior
interpretación del entorno externo, así como el
establecimiento de las bases de la cultura de la empresa,
cultura que ha de ser consustancial a un ejercicio de
responsabilidad social.
El subsistema de administración participa en el desarrollo
administrativo de la empresa, mientras que el subsistema
comercial vela por un desarrollo armónico de la política de
marketing.
En base a la dimensión de la empresa pueden participar
subsistemas de logística (interna y externa), subsistemas
de exportación,…
Es habitual, considerado el tamaño de las empresas que
configuran nuestro tejido empresarial, encontrarnos con
una persona o varias que en un alarde de movilidad
funcional , obligado por cierto, abordan todas y cada una
de estas tareas.
Ssubsistema de producción u operaciones. Denominamos
así al subsistema que comprende el conjunto de
actividades encaminadas a producir bienes y servicios.
Para determinar las operaciones es necesario adoptar
una serie de decisiones:
1º. ¿Qué características debe reunir el inmueble donde
se desarrolla la actividad? Comprenderemos ahora la
10 Epígrafe desarrollado por Jose Manuel Torrente Galera y Manuel C. Rodríguez Rodríguez.
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78
necesidad de observar los requisitos materiales
relacionados con la actividad.
2º. ¿Qué equipamientos e instalaciones necesitamos para
llevar a cabo la actividad?
Atendiendo al tipo de negocio, las necesidades pueden ser
distintas.
3º. ¿Cuál es el flujo de las operaciones?
En el caso de empresas que se dediquen a la producción o
aquellas, que en general, requieran procesos con un cierto
desarrollo resulta imprescindible un diagrama de
operaciones.
Atendiendo a la familia profesional, sugerimos al
profesorado registrar o hacer uso de recursos que permitan
comprender el subsistema de operaciones de las
actividades propias de la familia profesional. Desde un
taller mecánico a la organización de conciertos u obras
teatrales.
Del mismo modo, retornando al concepto de cadena de
valor, recomendamos especialmente el uso del magnífico
recurso que nos facilita el Ministerio de Agricultura,
Alimentación y Medio Ambiente del Gobierno de España.
Recurso que es muy interesante para la explicación de los
costes, materia abordada en el paso siguiente.
El plan de recursos humanos 17F10F
11
A pesar de la banalización u omisión sufrida por el factor
de producción del trabajo en la mayoría de manuales EIE
analizados, cabe destacar la importancia que cobran los
11 Epígrafe desarrollado por Justo A. Ramírez Franco y Manuel C. Rodríguez Rodríguez.
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recursos humanos desde principios del siglo XX gracias a
Elton Mayo y la escuela de Gestión de RR.HH. A partir de
este momento, se hace visible la importancia de los
recursos humanos como factor clave en la obtención de una
ventaja competitiva sostenible al tratarse de un recurso
valioso, escaso, insustituible e inimitable.
Así mismo, la globalización de los mercados, el desarrollo
tecnológico y la rapidez en el intercambio de información
son los principales rasgos del entorno en el que se
desenvuelven actualmente las organizaciones. En este
contexto, la única garantía de supervivencia para la
organización es anticiparse, aprendiendo más rápido que la
competencia. Por ello, muchas empresas se ven inmersas
en la aplicación de la denominada “gestión del
conocimiento”, permitiendo a la organización beneficiarse
de la experiencia acumulada de sus miembros, tratando
que esos conocimientos se pongan a disposición de la
organización. (Escuder, Fernández & García, 2008). El
empowerment, término al que se hizo referencia al
desarrollar el concepto de responsabilidad empresarial en
el paso 4, se alinearía con este planteamiento de cogestión
y de trabajo en equipo.
Análisis empíricos muestran efectos significativos de las
actividades de gestión de recursos humanos en el
rendimiento de una organización que afectan directamente
al rendimiento de la empresa, tales como: atracción y
selección de nuevos empleados, planificación y retribución
del personal (Boselie&Wiele, 2002).
Estas actividades de gestión de RR.HH. crean en la
organización un clima social de motivación y satisfacción
en el capital social que provoca menos absentismo y fuga
de cerebros repercutiendo directamente en la implicación
del trabajador, su lealtad y confianza. Todos estos efectos
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influyen positivamente en el rendimiento de la
organización, sea a través de beneficios, productividad,
incremento de ventas, satisfacción del consumidor, cuota
de mercado, etc. (Ooi& Chong, 2009).
Atendiendo al modelo de Cabrera & Cabrera (2005), en la
economía actual, la habilidad para el desarrollo del capital
humano y la gestión del conocimiento es fundamental para
lograr el éxito en la mayoría de las organizaciones.
Mientras el capital humano es necesario para alcanzar una
ventaja competitiva, el conocimiento debe de ser
transmitido de unos individuos a otros para que sea valioso.
De este modo, una efectiva gestión de los flujos de
conocimiento llevaría al éxito organizacional.
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Tormes un ideal. Es este Estado, como diría el bueno de
Don Antonio, una España de charanga y pandereta.
Considero, permítanme opinar, que hay que integrar la
responsabilidad contable y fiscal como ejercicio de
responsabilidad social empresarial y, cómo no, civil. Si le
apetece profundizar acerca de este vector de la
responsabilidad social empresarial.
Utilidad de los estados contables-financieros
Tras esta deriva ética retorno a los conceptos básicos.
Para comprender el uso de los números en las operaciones
empresariales, es necesario partir de conceptos básicos.
Gran parte de las dificultades del alumnado, incluso en los
últimos años de una formación especializada en materia
empresarial, son consecuencia de no dominar estos
conceptos.
En primer lugar, ¿para qué sirve la contabilidad? La
contabilidad, en cualquiera de sus versiones, sirve para dar
una medida de la situación económica de la empresa. Sirve
para contar financieramente proporcionando los estados
contables, sirve para dar cuentas a propios y extraños. En
definitiva, debería servir para dar la imagen fiel de la
empresa, para analizar cómo va la empresa y para
presupuestar escenarios en el futuro.
En una asignatura de carácter introductorio y que ha de ser
especialmente motivadora, los elementos cuantitativos
(gran dificultad según manifiestan docentes y alumnado)
deben ser tratados con un esfuerzo de conceptualización.
Si sirve el símil, imaginemos cuando botamos el balón al
aprender a jugar a baloncesto o cómo nos indican que
hemos de respirar o soplar al tocar algún instrumento
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musical. Por este motivo, considero vital comprender el
objetivo de cada parcela de la contabilidad y del análisis
de viabilidad, disciplinas relacionadas pero diferentes.
La contabilidad histórica, financiera o descriptiva tiene
por objetivo recoger todos los movimientos que se
producen en la empresa. Registrar lo que está pasando y
ofrecer información de lo que ha pasado.
En el aspecto instrumental, al margen de libros diarios,
mayores, balances de sumas y saldos…, destaca por hacer
uso del principio del devengo, al cual nos referimos en el
epígrafe siguiente.
Su utilidad principal es informar acerca de lo que pasa en
la empresa, sirviendo de base para análisis posteriores.
Didácticamente, considero que en las familias
profesionales que no desarrollen habilidades relacionadas
con la administración y finanzas resulta vital comprender
el significado y el mecanismo del devengo.
La contabilidad interna o de costes tiene como objetivo
comprender cómo concurren los costes, dónde se imputan,
cómo se producen,…
Entre los diferentes instrumentos, destaca el método ABC,
los estados de contabilidad interna,…
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Su utilidad principal es informar en detalle acerca de los
costes de la empresa, resultando una parcela contable
fundamental para empresas de cierta dimensión y, en
especial, para aquellas en las que la producción o la
logística son fases muy relevantes en la cadena de valor.
Atendiendo al propósito de este manual, la contabilidad de
costes servirá didácticamente para determinar los costes
unitarios, distinguiendo fijos de variables, directos de
indirectos, previstos de imprevistos,…
El análisis contabletiene como principal objetivo analizar
la situación patrimonial, económica y financiera de una
empresa en base a su contabilidad histórica.
Sus instrumentos principales son ratios verticales y
horizontales para el análisis patrimonial, ratios económicos
y financieros, apalancamientos,…
Su utilidad está vinculada a la información que debemos
ofrecer a las entidades que nos financian y a la evaluación
de la evolución de la empresa. Se confunde
frecuentemente con el análisis de viabilidad económica y
financiera.
Didácticamente, puede ser útil para comprender las masas
patrimoniales principales y para introducir,
preferentemente en el caso de alumnado con ciertos
conocimientos previos, conceptos como solvencia, liquidez,
apalancamiento,…
La contabilidad presupuestariaplantea como principal
objetivo una simulación futura de la contabilidad de la
empresa, conforme a un escenario predeterminado.
Se vale de instrumentos similares a la contabilidad
histórica.
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Su utilidad se reduce a las grandes empresas y se confunde
en ocasiones con el análisis de viabilidad económica y
financiera.
Según mi criterio, didácticamente a este nivel no resulta
útil para los objetivos de aprendizaje.
El análisis de viabilidad económica-financiera tiene como
objetivo analizar si consideradas unas previsiones el
proyecto es viable económicamente (rentable) dado un
horizonte temporal y si es viable financieramente.
Los instrumentos que emplea son los indicadores VAN, TIR,
TIR real, la tesorería previsional y el punto muerto.
Su utilidad es aplicable a cualquier empresa, con
independencia de su tamaño, gracias a este análisis se
consiguen previsiones acerca de la viabilidad de una
inversión.
Didácticamente resulta de gran relevancia para completar
cuantitativamente el plan de negocio y para comprender
las variables a identificar en tres áreas de decisión: la
inversión, la financiación y las cuestiones relacionadas con
la explotación de la empresa.
Nos centraremos por lo tanto en el análisis de viabilidad
económica-financiera, haciendo vagas referencias a alguno
de los estados contables que no integran directamente el
ciclo emprendedor.
¿Cómo introduciremos los conceptos?
Antes de continuar, deténgase un instantey advierta el
sentido de la propuesta que desde hace más de una década
da forma a la metodología Funámbula para analizar la
viabilidad económica-financiera.
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NOTA IMPORTANTE: A efectos didácticos, la metodología Funámbula emplea tres colores para identificar los capítulos referentes a esta información primaria: el naranja para losdatos de explotación, el marrón para losdatos de la inversióny el rojo para losdatos de la financiación.
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En primer lugar, hablaremos de la información primaria,
aquella que es necesaria para obtener los análisis. En la
metodología Funámbula, dada la automatización de los
análisis, se insiste en la comprensión por parte de quienes
aprenden estas variables.
La referencia alos datos de la explotación, dará pie a
diferenciar ingresos de cobros y gastos de pagos, además
de comprender qué conceptos de coste son fijos y cuáles
son variables.
Comprenderemos la importancia del período de
maduración económica y financiera. En este punto se hará
referencia al pagaré y a las fuentes de financiación de
circulante (póliza de crédito, descuento de efectos,
factoring y confirming) ante la desfasada letra de cambio y
el menos empleado cheque bancario.
Al referirnos a estos datos indicaremos el impacto fiscal de
la actividad, diferenciando impuestos directos de los
impuestos indirectos y, principalmente, el IRPF del
impuesto de sociedades.
Considerar los elementos relacionados con la explotación
nos permitirá observar las diferencias entre factura y
albarán, entre el devengo y la tesorería.
Al hablar dela inversión, hablaremos del activo y de las
masas patrimoniales que lo componen, permitiéndonos
comprender el concepto de fondo de maniobra necesario.
La referencia a la inversión nos permitirá tratar el
significado de la amortización.
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La financiaciónnos permite comprender el concepto de
pasivo y las masas patrimoniales que forman parte del
mismo.
Las fuentes de financiación nos permitirán comprender las
características de los préstamos en cualquiera de sus
modalidades, conceptos como TIN o TAE y el carácter
excepcional o extraordinario de las subvenciones de
capital. Además, hablaremos de los fondos propios.
Tras introducir cada capítulo de información obtendremos
datos relevantes que no llegando a ser análisis de
viabilidad, permiten comprender la utilidad de los datos
introducidos.
La metodología Funámbula se basa en comprender los
análisis generados automáticamente por parte de la
aplicación,análisis que son explicados con una orientación
didáctica, incluso para personas que lo emplean como
agentes de desarrollo o para personas que prestan consulta
o asesoramiento en el ámbito de su ejercicio profesional.
El objetivo de la metodología es generar un plan
económico-financiero de la oportunidad de negocio que
concretamos en el paso 4.
Deténgase de nuevo. Le propongo que revise las bases de la
metodología y que atienda alesquema o cuerpo de un
proyecto de inversión-financiacióntal como se muestra a
continuación, distinguiendo cada variable con los colores
relacionados con los epígrafes y capítulos de la información
primaria.
La empresa afronta una inversión inicial que supone una
salida importante de tesorería en el momento cero, en el
capítulo de inversión (marrón) proporcionamos los datos
para obtener esta variable.
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Esta inversión se ha financiado con unos recursos (ahorros,
préstamos,…) que han supuesto un coste medio. Este coste,
indicado en porcentaje, es el coste medio ponderado de
capital. Gracias a introducir la información referente a la
financiación, capítulo rojo, obtendremos automáticamente
el coste medio ponderado de capital.
La realización de esta inversión y la búsqueda de esta
financiación persiguen generar recursos en los años
siguientes, estos recursos se obtienen al restar anualmente
a los cobros generados (fundamentalmente por las ventas)
los pagos relacionados con la explotación de la actividad y
los impuestos. Esta resta genera los cash-flow anuales.
Por último, para ciertos cálculos es preciso contemplar un
horizonte temporal, a éste lo identificamos con la letra
“n”.
Coste de
Inversión
Cash-Flow año 1
Cash-Flow año 2
Cash-Flow año 3
Cash-Flow año n
Coste Medio
Ponderado
Capital
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