Languages
Pages
Legal
Стратегія маркетингу
Пошук вдалих стратегічних рішень і адаптація діяльності організації
до змін ринкового середовища
Стратегія маркетингу
Суть і значення маркетингової стратегії
Процес стратегічного маркетингового
планування
Моделі прийняття стратегічних рішень
Види маркетингових стратегій
1. Суть і значення маркетингової стратегії
- програма маркетингової діяльності підприємства на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення цілей маркетингу підприємства.
- програма маркетингової діяльності підприємства на цільових ринках, яка визначає принципові рішення для досягнення цілей маркетингу підприємства.
Маркетингова Маркетингова стратегіястратегія
визначення головних цілей бізнесу;аналіз зовнішнього середовища;аналіз внутрішнього середовища;добір і розробка стратегії на рівні СЗГ;аналіз портфеля диверсифікованого підприємства;проектування організаційної структури маркетингу підприємства;забезпечення зворотного зв’язкуудосконалення стратегії
визначення головних цілей бізнесу;аналіз зовнішнього середовища;аналіз внутрішнього середовища;добір і розробка стратегії на рівні СЗГ;аналіз портфеля диверсифікованого підприємства;проектування організаційної структури маркетингу підприємства;забезпечення зворотного зв’язкуудосконалення стратегії
Основні завдання стратегічного маркетингового управління
1. Суть і значення маркетингової стратегії
Це процес комплексного прийняття рішення щодо генерації ряду стратегічних альтернатив, які відповідають місії підприємства на ринку, його внутрішнім сильним та слабким сторонам, зовнішнім можливостям та загрозам, вибором оптимального набору стратегічних зон господарювання (СЗГ).
Це процес комплексного прийняття рішення щодо генерації ряду стратегічних альтернатив, які відповідають місії підприємства на ринку, його внутрішнім сильним та слабким сторонам, зовнішнім можливостям та загрозам, вибором оптимального набору стратегічних зон господарювання (СЗГ).
Стратегічний вибір
(стратегічний господарський підрозділ) – це незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності підприємства і має такі характеристики:певне коло споживачів і конкурентів;певний вид товарів або послуг;контроль керівництвом СЗГ чинників, які визначають успіх на ринку.
(стратегічний господарський підрозділ) – це незалежна від інших зона бізнесу, яка охоплює певну сферу діяльності підприємства і має такі характеристики:певне коло споживачів і конкурентів;певний вид товарів або послуг;контроль керівництвом СЗГ чинників, які визначають успіх на ринку.
1. Суть і значення маркетингової стратегії
Призначення та цілі підприємстваПризначення та цілі підприємства
Зовнішній аналіз
Зовнішній аналіз
Внутрішній аналіз
Внутрішній аналізСтратегічний вибірСтратегічний вибір
Стратегія в СЗГ і галузева структура;Стратегія на рівні підприємства:-вертикальна інтеграція;-диверсифікація;-глобальна стратегія тощоАналіз портфеля СЗГ, стратегії входу та виходу
Стратегія в СЗГ і галузева структура;Стратегія на рівні підприємства:-вертикальна інтеграція;-диверсифікація;-глобальна стратегія тощоАналіз портфеля СЗГ, стратегії входу та виходу
Визначення організаційної структури
Визначення організаційної структури
Подолання заперечень і бар’єрів
Подолання заперечень і бар’єрів
Вибір форм управління та контролю
Вибір форм управління та контролю
Взаємозв’язок обраної стратегії з іншими завданнями підприємства
Взаємозв’язок обраної стратегії з іншими завданнями підприємства
Зворотний зв’язок Зворотний зв’язок
Процес формування стратегії підприємства
1. Суть і значення маркетингової стратегіїСтруктура процесу маркетингового стратегічного
планування
Етап 1Етап 1
Етап 2Етап 2
Етап 3Етап 3
Етап 4Етап 4
Етап 5Етап 5
Етап 6Етап 6
Етап 7Етап 7
Етап 8Етап 8
Етап 9Етап 9
Формулювання місії підприємстваФормулювання місії підприємства
Визначення цілей підприємстваВизначення цілей підприємства
Маркетинговий аудитМаркетинговий аудит
SWOT – аналіз SWOT – аналіз
Визначення маркетингових цілейВизначення маркетингових цілей
Формування маркетингової стратегіїФормування маркетингової стратегії
Розробка програми маркетингуРозробка програми маркетингу
Організація маркетингу і реалізація програмиОрганізація маркетингу і реалізація програми
Контроль маркетингуКонтроль маркетингу
1.1. Формулювання місії підприємства- основна узагальнена довгострокова мета фірми, в якій закладено її призначення
- основна узагальнена довгострокова мета фірми, в якій закладено її призначення
МІСІЯМІСІЯПІДПРИЄМСТВАПІДПРИЄМСТВА
Визначення місіїпідприємства
Аналіз внутрішніх можливостей
Аналіз внутрішніх можливостей
Визначення ринкових можливостей з урахуванням факторів макро- та мікросередовища ринкуВизначення ринкових можливостей з урахуванням факторів макро- та мікросередовища ринку
Ситуаційний аналіз та аналіз відповідності ринкових можливостей ресурсам підприємстваСитуаційний аналіз та аналіз відповідності ринкових можливостей ресурсам підприємства
Уточнення цілей підприємства та встановлення цілей маркетингуУточнення цілей підприємства та встановлення цілей маркетингу
Розробка варіантів стратегії маркетингуРозробка варіантів стратегії маркетингу
Оцінка та відбір найбільш раціональних стратегійОцінка та відбір найбільш раціональних стратегій
Розробка програм та планів маркетингуРозробка програм та планів маркетингу
Здійснення програм та планів маркетингуЗдійснення програм та планів маркетингу
Аналіз, оцінка та контроль результатівАналіз, оцінка та контроль результатів Коригування стратегіїКоригування стратегії
1.2. Визначення цілей підприємстваЦілі підприємства - це основні орієнтири його діяльності наринку, покликані забезпечити життєздатність підприємства в процесі добору адекватної стратегії, випливають з місії та залежать від впливу зовнішніх і внутрішніх чинників
Висновок
щодо
важливості
окремих
чинників ї
їх впливу
на
стратегію
Висновок
щодо
важливості
окремих
чинників ї
їх впливу
на
стратегію
Стратегічне становище підприємства
Зовнішні чинникиЗовнішні чинникиСоціальні, політичні, культурні, законодавчі
Соціальні, політичні, культурні, законодавчі
Привабливість галузі. Стан конкуренції
Привабливість галузі. Стан конкуренції
Можливості та небезпеки для підприємства
Можливості та небезпеки для підприємства
Позиція підприємства на ринку
Позиція підприємства на ринку
Філософія бізнесу, етичні принципи
Філософія бізнесу, етичні принципи
Вартість капіталу та культура підприємства
Внутрішні чинникиВнутрішні чинники
Ідентиф
ікація
та
оцінка
стратегі
чних
ініціати
в
Ідентиф
ікація
та
оцінка
стратегі
чних
ініціати
в
Визначення
стратегії, яка
відповідає
ситуації і
адекватна
цілям
Визначення
стратегії, яка
відповідає
ситуації і
адекватна
цілям
1.3. Маркетинговий аудит
Зовнішній аудитЗовнішній аудит
Передбачає пошук відповідей на такі запитання:Передбачає пошук відповідей на такі запитання:
Яка реальна позиція підприємства?Яка реальна позиція підприємства?
Чому так сталося?Чому так сталося?
До чого ми прийдемо?До чого ми прийдемо?Аудиту піддаються:
Чинники мікросередовища маркетингу – слабоконтрольовані підприємством фактори (споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, контактні аудиторії.Чинники мікросередовища маркетингу – слабоконтрольовані підприємством фактори (споживачі, конкуренти, постачальники, посередники, контактні аудиторії.
Чинники макросередовища маркетингу – неконтрольовані підприємством фактори (економічні, політичні, правові, соціально-демографічні, екологічні, технологічні).Чинники макросередовища маркетингу – неконтрольовані підприємством фактори (економічні, політичні, правові, соціально-демографічні, екологічні, технологічні).
Внутрішній аудитВнутрішній аудит
Чинники внутрішнього середовища маркетингу – контрольовані підприємством фактори (аналіз результатів діяльності, обсяг продажу, частка ринку, прибутковість СЗГ, аналіз бізнес-портфеля, ефективність комплексу маркетингу тощо.
Чинники внутрішнього середовища маркетингу – контрольовані підприємством фактори (аналіз результатів діяльності, обсяг продажу, частка ринку, прибутковість СЗГ, аналіз бізнес-портфеля, ефективність комплексу маркетингу тощо.
- метод стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні (Strengths) і слабкі (Weaknesses) сторони підприємства, а також його можливості (Opportunities) та загрози (Threats).
МожливостіМожливості
ЗагрозиЗагрози
Сильні сторониСильні сторони
Слабкі сторониСлабкі сторони
Зовнішні (неконтрольовані)
Зовнішні (неконтрольовані)
Внутрішні (контрольовані)
Внутрішні (контрольовані)
SWOT – аналіз
1.4. SWOT – аналіз
Фактори, що враховуються у SWOT-аналізі
Потенційні внутрішні сильні сторони (S):
пока
зник Потенційні внутрішні слабкості (W):
пока
зник
Сформована компетентність Втрата деяких аспектів компетентностіВисокий рівень конкурентної боротьби Ринкове мистецтво нижче середнього рівняАдекватні фінансові джерела Нестача фінансів, потрібних для зміни стратегіїДобре розуміння зі сторони споживачів Відсутність аналізу інформації про споживачівВизнаний ринковий лідер Слабкий учасник ринкуЧітко сформована стратегія Відсутність вираженої стратегії, непослідовність її реалізаціїВикористання економії на масштабах, ціновіпереваги
Високі торговельні націнки
Власні унікальні підходи в процесі обслуговуванняпокупців
Застарілі підходи в організації торгівлі
Перевірне, надійне управління Втрата глибини та гнучкості управлінняНаявність постійних покупців Відсутність постійних покупцівЕфективні засоби маркетингових комунікацій Слабка політика просування
Потенційні зовнішні можливості (О): Потенційні зовнішні загрози (Т):Можливість обслуговування інших сегментів Зменшення зростання ринку, негативні демографічні зміниРозширення діапазону додаткових послуг Збільшення продажу товарів-замінників, зміни смаків покупцівТерпимість конкурентів Жорстка конкуренціяЗниження бар’єрів при виході на нові ринки Високі бар’єри при освоєнні нових ринківВигідний доступ до товарних запасів Підсилення вимог постачальниківПослаблення податкового тиску Підсилення податкового тискуПослаблення нестабільних умов веденняторговельного бізнесу
Чутливість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу
Позитивні зміни у валютних курсах Негативні зміни в курсах валют
1.5. Визначення маркетингових цілей
- це конкретні якісні та кількісні зобов’язання підприємства у показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час.
- це конкретні якісні та кількісні зобов’язання підприємства у показниках обсягу продажу, частки ринку або прибутку, яких можна досягти за певний час.
МаркетинговіМаркетинговіціліцілі
Передбачає пошук відповідей на запитання:
Передбачає пошук відповідей на запитання:
Чого ми хочемо домогтися?Чого ми хочемо домогтися?
Як нам досягти цілей?Як нам досягти цілей?Маркетингові цілі
підпорядковуються загальним цілям підприємства, а
маркетингова стратегія є засобом виконання місії
підприємства на ринку
Приклади співвідношення цілей підприємства та маркетингових цілей
Цілі підприємства ЦІЛІ МАРКЕТИНГУПідвищення прибут-ковості
1. Підвищення прибутковості у довгостроковій перспективі за-вдяки освоєнню нового товару
2. Підвищення короткострокової прибутковості у результатізбільшення обсягів продажу існуючого товару
3. Одержання прибутку за рахунок нового сегменту4. Підвищення прибутковості за рахунок підвищення якості іс-
нуючого товаруЗбільшення масшта-бів діяльності під-приємства
1. Збільшення частки товарів на освоєних ринках2. Вихід на нові ринки, сегменти ринку
Забезпечення збала-нсованості
1. Забезпечення безперервного зростання прибутковості під-приємства на основі ефективного поєднання життєвих циклівтовару, попиту, технології
Охорона навколиш-нього середовища
1. Стимулювання збуту на екологічно чисту продукцію2. Стимулювання виробництва екологічно чистих продуктів
Ієрархія маркетингових цілей
Цілі підприємства
Цілі маркетингуЦілі маркетингу
Цілі щодо елементів комплексу маркетингуЦілі щодо елементів комплексу маркетингу
Цілі товарної політики
Цілі товарної політики
Цілі цінової політики
Цілі цінової політики
Цілі політики розподілу
Цілі політики розподілу
Цілі комунікаційної політики
Цілі комунікаційної політики
Рішення щодо елементів комплексу маркетингуРішення щодо елементів комплексу маркетингуякість;дизайн;упаковка;технічні характеристики;торгова марка;сервіс;гарантії
якість;дизайн;упаковка;технічні характеристики;торгова марка;сервіс;гарантії
- прейскурантні ціни;- знижки;- націнки;- строки оплати;- умови кредитування
- прейскурантні ціни;- знижки;- націнки;- строки оплати;- умови кредитування
канали розподілу;охоплення ринку;асортимент;розміщення;управління запасами;транспорт
канали розподілу;охоплення ринку;асортимент;розміщення;управління запасами;транспорт
- реклама;- стимулювання збуту;- персональний продаж;- зв’язки з громадськістю;- прямий маркетинг
- реклама;- стимулювання збуту;- персональний продаж;- зв’язки з громадськістю;- прямий маркетинг
1.6. Формування маркетингової стратегії
Сегментування ринку – виділення окремих груп споживачівСегментування ринку – виділення окремих груп споживачів
Вибір цільових ринків – визначення цільових сегментів, на які підприємство збирається орієнтувати свою діяльність
Вибір цільових ринків – визначення цільових сегментів, на які підприємство збирається орієнтувати свою діяльність
Позиціювання товару на ринку – визначення місця товару серед конкуруючих товарів
Позиціювання товару на ринку – визначення місця товару серед конкуруючих товарів
Визначення конкурентів, з якими вестиметься конкурентна боротьбаВизначення конкурентів, з якими вестиметься конкурентна боротьба
Визначення конкурентних перевагВизначення конкурентних переваг
Це процес, який передбачаєдії з:
1.7. Розробка програми маркетингу
На цьому етапі приймаються рішення стосовно кожного з 4 “Р” маркетингу – товару, цін, просування та розподілу.
Планування проду-ктової
політики
Планування ціно-вої політики
Планування захо-дів у системі
розподілу
Планування захо-дів у комплексі
просування
Тов
арА
Тов
арБ
Тов
арВ
Тов
арА
Тов
арБ
Тов
арВ
Тов
арА
Тов
арБ
Тов
арВ
Тов
арА
Тов
арБ
Тов
арВ
ПРОГРАМА МАРКЕТИНГУ ТОВАРУ А (Б, В)Розробка продукту з потрібними параметрами Установлення ціни та прогнозування ціни для різних ринків з урахуванням життєвого циклу товару Вибір каналів розподілу, місць продажу Визначення розмірів та строків постачання, обсягів продажу Вибір методів стимулювання продажуВибір заходів розповсюдження реклами
1.8. Організація маркетингу і реалізація програми
— це прийнятна для підприємства система підпорядкованості підрозділів служби маркетингу і взаємодії між ними стосовно володіння, використання та передавання інформації з метою прийняття обґрунтованих рішень і контролю за їх виконанням.
— це прийнятна для підприємства система підпорядкованості підрозділів служби маркетингу і взаємодії між ними стосовно володіння, використання та передавання інформації з метою прийняття обґрунтованих рішень і контролю за їх виконанням.
Інтегровані маркетингові
структури
Інтегровані маркетингові
структури
Діяльність інтегрованих маркетингових структур є комплексною, тобто вони управляються з одного координуючого центру
Сукупність відповідних підрозділів, вплив яких на споживача не скоординований
Неінтегрованімаркетингові
структури
ґрунтується на підпорядкуванні спеціалістів з різних сфер маркетингу віце-президентові, який координує їх діяльність
ґрунтується на підпорядкуванні спеціалістів з різних сфер маркетингу віце-президентові, який координує їх діяльність
Функціональна структура
ДиректорДиректор
Заступник директораЗаступник директора
Начальник відділу маркетингуНачальник відділу маркетингу
Ціни, закупки, збут
Ціни, закупки, збут
Планування продукції
Планування продукції
КомунікаціїКомунікації Вивчення ринку
Вивчення ринку
Функціональна організаційна структура
Переваги Недоліки концентрація уваги на розв'язанні
основних завдань маркетингу, можливість глибокої спеціалізації, високий професійний рівень вико-
навців, простота управління
одноманітність роботи виконавців, незначна гнучкість, можливість нездорової конкуренції
між підрозділами, утруднене порівняння результатив-
ності роботи окремих підрозділів
повністю враховує різноманітність ринків реалізації продукції
повністю враховує різноманітність ринків реалізації продукції Територіальна
організація
Віце-президент з маркетингу
Менеджер з
адміністративних питань
Менеджер з
адміністративних питань
Менеджер з реклами і
просування товарів на
ринку
Менеджер з реклами і
просування товарів на
ринку
Менеджер з національного (регіонального чи місцевого)
ринку
Менеджер з національного (регіонального чи місцевого)
ринку
Менеджер з маркетингов
их досліджень
Менеджер з маркетингов
их досліджень
Менеджер з нової продукції
Менеджер з нової продукції
Основна перевага полягає у спрямованості маркетингової діяльності на задоволення потреб певної групи покупцівОсновна перевага полягає у спрямованості маркетингової діяльності на задоволення потреб певної групи покупців
характерна для великих підприємств з диверсифікованим виробництвом
характерна для великих підприємств з диверсифікованим виробництвом
Товарна організація
ДиректорДиректор
Заступник директора з маркетингуЗаступник директора з маркетингу
Начальник відділу маркетингуНачальник відділу маркетингу
Підрозділи маркетингуПідрозділи маркетингу
Продукт "А"
Продукт "А"
Продукт "Б"
Продукт "Б"
Продукт "В"
Продукт "В"
Переваги:координація дій, концентрація уваги на маркетинговому комплексі кожного продукту, можливість оперативного вирішення маркетингових проблем, порівняння роботи окремих підрозділів
Переваги:координація дій, концентрація уваги на маркетинговому комплексі кожного продукту, можливість оперативного вирішення маркетингових проблем, порівняння роботи окремих підрозділів
Недоліки:великі витрати, паралелізм розробок маркетингових питань, конкуренція між окремими підрозділами
Недоліки:великі витрати, паралелізм розробок маркетингових питань, конкуренція між окремими підрозділами
характерна для підприємств, ринки яких складаються з кількох великих сегментів
характерна для підприємств, ринки яких складаються з кількох великих сегментів
Організаційна структура, орієнтована на споживача
ДиректорДиректор
Заступник директора з маркетингу
Заступник директора з маркетингу
Відділ маркетингуВідділ маркетингу
Група споживачів "А" (сегмент 1)Група споживачів "А" (сегмент 1)
Група споживачів "Б" (сегмент 2)Група споживачів "Б" (сегмент 2)
Група споживачів "В" (сегмент 3)Група споживачів "В" (сегмент 3)
Переваги цієї моделі полягають у можливості уважно стежити за кожним сегментом, тісному зв'язку зі споживачами, недоліки — у великій трудомісткості роботи, великих витратах.
Переваги цієї моделі полягають у можливості уважно стежити за кожним сегментом, тісному зв'язку зі споживачами, недоліки — у великій трудомісткості роботи, великих витратах.
характерна для великих підприємств з диверсифікованим виробництвом і значною кількістю ринків
характерна для великих підприємств з диверсифікованим виробництвом і значною кількістю ринків
Матрична модель
ДиректорДиректор
ЗакупівляЗакупівля ВиробництвоВиробництво МаркетингМаркетинг ФінансуванняФінансування
Планування продукту
Планування продукту
Дослідження ринку
Дослідження ринку
РекламаРеклама ЗбутЗбут
Продукт "А"Продукт "А" Ринок "А"Ринок "А" Продукт "А"Продукт "А" Продукт "А"Продукт "А"
Продукт "Б"Продукт "Б" Ринок "Б"Ринок "Б" Продукт "Б"Продукт "Б" Продукт "Б"Продукт "Б"
До переваг такої організації зараховують можливість забезпечення комплексного виконання робіт, економії витрат, уникнення паралелізму розробок, до недоліків — складності в організації структури, визначенні функцій.
До переваг такої організації зараховують можливість забезпечення комплексного виконання робіт, економії витрат, уникнення паралелізму розробок, до недоліків — складності в організації структури, визначенні функцій.
- процес, який передбачає виконання всіх пунктів програми, контроль тавнесення необхідних поточнихкоректив у ході виконання програми
— це завершальний етап процесу управління маркетингом і реалізації стратегії, на якому визначаються й оцінюються здобуті (порівняно із запропонованими в маркетингових програмах) результати та коригуються дії з метою досягнення поставлених цілей.
— це завершальний етап процесу управління маркетингом і реалізації стратегії, на якому визначаються й оцінюються здобуті (порівняно із запропонованими в маркетингових програмах) результати та коригуються дії з метою досягнення поставлених цілей.
Що є наш бізнес Яким він буде надалі Яким він має бути надалі
Аналіз зовнішніх факторів
Споживачі:сегменти; мотивації; потреби
Конкуренція:вид ; розмір; сила; витрати
Макросередовище:економіка; уряд; сировина
Висунення метиі визначення завдань
Формування стратегій
Оцінка кожної з можливих стратегій
Розвиток обраноїпродуктової стратегії
Аналіз внутрішніх факторів
Можливості фірми:-ччастка ринку -якість послуги -ввитрати -концепція послуги
Вибір стратегії:-мматричний аналіз-оорганізаційні можливості -ввимушені обставини -іфінансові ресурси
Визначення і вирішення маркетингових завданьРозробка товару послуги Цінова політика Просування Канали
поширення
Прогноз продажів за цільовими маркетинговими сегментами
Реалізація плану маркетингу
Перегляд та оцінка програм
Ревізія стратегій і мети, якщо прогноз не відповідає меті
Добір цільових сегментів ринку
Позиціювання товару, послуги. Сервіс
Узагальнення і розробка алгоритму прийняття остаточного стратегічного рішення
3. Моделі прийняття стратегічних рішень
Практика маркетингу найчастіше застосовує наступні моделі прийняття стратегічних рішень
Практика маркетингу найчастіше застосовує наступні моделі прийняття стратегічних рішень
Матриця розвитку товару/ринку (І. Ансофа)Матриця розвитку товару/ринку (І. Ансофа)
Матриця конкуренції (М. Портера)Матриця конкуренції (М. Портера)
Матриця зростання/частка ринку Бостонсьокої консалтингової групиМатриця зростання/частка ринку Бостонсьокої консалтингової групи
Модель привабливість – конкурентоспроможність (матриця МакКінзі)Модель привабливість – конкурентоспроможність (матриця МакКінзі)
Матриця Томпсона-СтріклендаМатриця Томпсона-Стрікленда
Матриця розвитку товару/ринку (І. Ансофа)
Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу підприємства на новий ринок з наявним товаром
Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконаленню нових товарів для наявних ринків.
Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових товарів для нових ринків
РИНОКОсвоєний Новий
Осв
оєн
ий
Вдосконалення існуючих товарів(модифікація), глибоке прони к-
нення на ринок
Розвиток ринку(виявлення нових ринків)
ТО
ВА
Р
Нов
ий
Розвиток товарів (нові марки,пропозиція нових товарів)
Продуктова диверсифікація (роз-робка нових товарів для нових
ринків)
Матриця конкуренції (М. Портера)КОНКУРЕНТНІ
ПЕРВАГИНеповторність товару
з погляду покупцяПереваги усобівартості
Уся
гал
узь
ДиференціюванняЦінове лідерство (лідерство
за витратами)
СТ
РА
ТЕ
ГІЧ
НА
МЕ-
ТА
Од
ин
сегм
ент
Концентрація Концентрація на сегменті
Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмови від прямих поставок (за невеликих обсягів замовлень)Стратегія диференціації передбачає виготовлення підприємством товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентівСтратегія концентрованого маркетингу (концентрації на сегменті) передбачає зосередження комерційних зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення лідерства в межах цих сегментів
Матриця зростання/частка ринку Бостонсьокої консалтингової групи
“ЗІРКИ”“ЗІРКИ” “ЗНАКИ ПИТАННЯ”“ЗНАКИ ПИТАННЯ”
“ДІЙНІ КОРОВИ”“ДІЙНІ КОРОВИ” “СОБАКИ”“СОБАКИ”
ВисокийВисокий
НизькийНизький
Зростанн
я обся
гу продажу
Зростанн
я обся
гу продажу
ВисокаВисока НизькаНизька
Відносна частка ринкуВідносна частка ринку
можливі зміни позиціїперерозподіл коштів
“зірки”, “знаки питання”, “дійні корови” і “собаки” – стратегічні зони господарювання (стратегічні господарські одиниці).
Модель привабливість – конкурентоспроможність (матриця МакКінзі)
Ринкова привабливість Значна Середня НезначнаІнвестиції і зростання Вибіркове зростання Вибірковість
Зн
ач
ні Зростати, здобувати
домінуючі позиції,максимізувати інвес-тиції
Виявити, де відбуваєтьсязростання сегментів, і актив-но вкладати капітал. Підтри-мувати усі інші напрямки.
Зберегти загальне стано-вище, шукати можливостіруху грошей, підтримуватирівень капіталовкладень
Вибіркове зростання Вибірковість Жнива
Сер
едн
і Опиратись на сильністорони, підкріплюва-ти вразливі ділянкизмагатись з конкурен-тами за лідерство
Виявити, де відбуваєтьсязростання сегментів, і відпо-відно спеціалізуватися, вибі-рково вкладати капітал туди,де низький ризик і високарентабельність
Скоротити асортимент,звести до мінімуму капіта-ловкладення, зайняти по-зицію для відходу.
Вибірковість Жнива Елімінація
Ко
нк
ур
ентн
а п
ози
ція
Нез
на
чн
і Спеціалізуватися наобмежених сторонах,шукати способи подо-лання слабких сторін,пошук можливостейспівробітництва.
Спеціалізуватися, шукатиніші, розглядати питання пропродаж частини бізнесу
Знизити постійні витрати ізапобігати капіталовкла-денням, продати частинубізнесу, якщо це ще мож-ливо зробити
Матриця Томпсона-СтікландаШвидке зростання ринку
Повільне зростання ринку
Слабка конкурентна позиція
Сильна конкурентна позиція
І квадрат стратегій:1)Концентрація2)Вертикальна інтеграція.3)Концентрична диверсифікація
ІІ квадрат стратегій:1)Перегляд стратегії концентрації2)Горизонтальна інтеграція (злиття)3)Скорочення4)Ліквідація
ІІІ квадрат стратегій:1)Скорочення витрат2)Диверсифікація3)Скорочення4)Ліквідація
IV квадрат стратегій:1)Концентрична диверсифікація2)Конгломератна диверсифікація3)Спільне підприємство в іншій галузі
3. Види маркетингових стратегій
В якому напрямі розвиватиметься фірма (глобальні стратегії)?На яких конкурентних перевагах базуватиметься стратегія (базові стратегії)?Які напрями розвитку слід обрати (стратегії росту)?Яку стратегію конкурентної боротьби обрати (маркетингові конкурентні стратегії)? Які рішення щодо комплексу маркетингу слід прийняти (функціональні маркетингові стратегії)?
В якому напрямі розвиватиметься фірма (глобальні стратегії)?На яких конкурентних перевагах базуватиметься стратегія (базові стратегії)?Які напрями розвитку слід обрати (стратегії росту)?Яку стратегію конкурентної боротьби обрати (маркетингові конкурентні стратегії)? Які рішення щодо комплексу маркетингу слід прийняти (функціональні маркетингові стратегії)?
Кожен тип стратегії вказує напрямок маркетингової діяльності, а вибір конкретної стратегії є результатом відповіді на запитання:
Глобальнімаркетингові
стратегіїСтратегія інтернаціоналізації, яка передбачає освоєння нових ринків;Стратегія інтернаціоналізації, яка передбачає освоєння нових ринків;
Стратегія диверсифікації — освоєння виробництва нових товарів (у тому числі не пов'язаних з основними видами діяльності);
Стратегія диверсифікації — освоєння виробництва нових товарів (у тому числі не пов'язаних з основними видами діяльності);
Стратегія сегментування — виробництво широкої гами товарів для різних груп споживачів;Стратегія сегментування — виробництво широкої гами товарів для різних груп споживачів;
Стратегія глобалізації — стандартизація продукції на основі визначення загальних характеристик ринків, які не залежать від особливостей країн;
Стратегія глобалізації — стандартизація продукції на основі визначення загальних характеристик ринків, які не залежать від особливостей країн;
Стратегія кооперації — взаємовигідна співпраця з іншими фірмами (створення закупівельних, дослідницьких, рекламних товариств, спільних марок).
Стратегія кооперації — взаємовигідна співпраця з іншими фірмами (створення закупівельних, дослідницьких, рекламних товариств, спільних марок).
Стратегія цінового лідерства завдяки
зменшенню витрат
Стратегія цінового лідерства завдяки
зменшенню витрат
ДиференціаціяДиференціаціяКонцентраціяКонцентрація
Базові стратегії (модель М. Портера)
СТРАТЕГІЇ ІНТЕНСИВНОГО
ЗРОСТАННЯСТРАТЕГІЇ
ІНТЕГРАТИВНОГО ЗРОСТАННЯ
СТРАТЕГІЇДИВЕРСИФІКАЦІЇ
Стратегія глибокого проникнення на ринок (збільшити обсяг продажу наявних товарів на наявних ринках) Стратегія розвитку ринку (розвиток продажу наявних товарів на нових ринках) Стратегія розвитку товару (розвиток продажу нових товарів для наявних клієнтів)
Стратегія глибокого проникнення на ринок (збільшити обсяг продажу наявних товарів на наявних ринках) Стратегія розвитку ринку (розвиток продажу наявних товарів на нових ринках) Стратегія розвитку товару (розвиток продажу нових товарів для наявних клієнтів)
Стратегія прямої інтеграції (об'єднання з торговельним посередником) Стратегія зворотної інтеграції (об'єднання з постачальником матеріальних ресурсів) Стратегія вертикальної інтеграції (об'єднання зусиль постачальників, виробників і посередників) Стратегія горизонтальної інтеграції (об'єднання зусиль з фірмою-конкурентом)
Стратегія прямої інтеграції (об'єднання з торговельним посередником) Стратегія зворотної інтеграції (об'єднання з постачальником матеріальних ресурсів) Стратегія вертикальної інтеграції (об'єднання зусиль постачальників, виробників і посередників) Стратегія горизонтальної інтеграції (об'єднання зусиль з фірмою-конкурентом)
Концентрична (вертикальна) диверсифікація (початок виробництва нових товарів, які в технологічному або маркетинговому плані пов'язані з наявними товарами) Горизонтальна диверсифікація (випуск нових товарів, які технологічно не пов'язані з наявними товарами, але призначені для наявних клієнтів фірми) Конгломератна (чиста, латеральна) диверсифікація — стратегія, націлена на розробку і виробництво нових товарів, не пов'язаних з наявною діяльністю фірми та ринками збуту)
Концентрична (вертикальна) диверсифікація (початок виробництва нових товарів, які в технологічному або маркетинговому плані пов'язані з наявними товарами) Горизонтальна диверсифікація (випуск нових товарів, які технологічно не пов'язані з наявними товарами, але призначені для наявних клієнтів фірми) Конгломератна (чиста, латеральна) диверсифікація — стратегія, націлена на розробку і виробництво нових товарів, не пов'язаних з наявною діяльністю фірми та ринками збуту)
•маркетингові стратегії лідера ринку;• маркетингові стратегії челенджера;• маркетингові стратегії послідовника;• маркетингові стратегії нішера.
•маркетингові стратегії лідера ринку;• маркетингові стратегії челенджера;• маркетингові стратегії послідовника;• маркетингові стратегії нішера.
Мар
кети
нго
ві
Мар
кети
нго
ві
конкур
ентн
іконкур
ентн
істр
ате
гії
стр
ате
гії
Стратегії лідераСтратегії лідера— це фірма, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту
— це фірма, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту
стратегія розширення місткості ринку; стратегія захисту позицій; стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.
стратегія розширення місткості ринку; стратегія захисту позицій; стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.
Утримати лідерство на ринку фірма може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:
Утримати лідерство на ринку фірма може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:
Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована через збільшення обсягів споживання товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ринок та через пошук нових потреб або нових споживачів.
Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована через збільшення обсягів споживання товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ринок та через пошук нових потреб або нових споживачів.
Стратегія захисту позиції (стратегія оборони) має на меті захистити частку ринку фірми
Стратегія захисту позиції (стратегія оборони) має на меті захистити частку ринку фірми
Стратегія підвищення ринкової частки за наявної місткості ринку, по суті, є стратегією наступу і може бути реалізована через підвищення якості товару, виведення на ринок нових товарів, розширення асортименту, активізацію рекламної діяльності і стимулювання збуту, зниження витрат
Стратегія підвищення ринкової частки за наявної місткості ринку, по суті, є стратегією наступу і може бути реалізована через підвищення якості товару, виведення на ринок нових товарів, розширення асортименту, активізацію рекламної діяльності і стимулювання збуту, зниження витрат
Стратегії челенджераСтратегії челенджера
— фірми, мета яких збільшити частку ринку і
зайняти місце лідера
— фірми, мета яких збільшити частку ринку і
зайняти місце лідера
Стратегія фронтального наступу передбачає використання проти конкурента тих самих засобів, які використовує лідер
Стратегія фронтального наступу передбачає використання проти конкурента тих самих засобів, які використовує лідер
Стратегія флангового наступу реалізується через атаку на слабкі позиції конкурентаСтратегія флангового наступу реалізується через атаку на слабкі позиції конкурента
Стратегія обхідного наступу (різновидом якої є "партизанський маркетинг") має на меті зламати позиції конкурента
Стратегія обхідного наступу (різновидом якої є "партизанський маркетинг") має на меті зламати позиції конкурента
Стр
атег
ії
Стратегії послідовникаСтратегії послідовника
— це фірми, які успішно діють на ринку і мають на меті зберегти свою позицію, а не зайняти місце лідера
— це фірми, які успішно діють на ринку і мають на меті зберегти свою позицію, а не зайняти місце лідера
Стратегія імітації — використання стратегії лідера в повному обсязіСтратегія імітації — використання стратегії лідера в повному обсязі
Стратегія компіляції — наслідування окремих елементів стратегій лідераСтратегія компіляції — наслідування окремих елементів стратегій лідера
Стратегія адаптації — використання стратегії лідера як основи для адаптації до умов певного ринку
Стратегія адаптації — використання стратегії лідера як основи для адаптації до умов певного ринку
Стр
атег
ії
Стратегії нішераСтратегії нішера— фірми, які орієнтують свою діяльність на обслуговування одного або кількох сегментів ринку
— фірми, які орієнтують свою діяльність на обслуговування одного або кількох сегментів ринку
Стратегія підтримання позиції — доки ніша не втратила своєї ринкової актуальностіСтратегія підтримання позиції — доки ніша не втратила своєї ринкової актуальності
Стратегія лідерства в ніші — якщо обсяг продажу фірми нішера і ніші зростають прискореними темпами
Стратегія лідерства в ніші — якщо обсяг продажу фірми нішера і ніші зростають прискореними темпами
Стратегія інтеграції — у разі, якщо власними силами фірма не може задовольнити потреби нішіСтратегія інтеграції — у разі, якщо власними силами фірма не може задовольнити потреби ніші
Стратегія виходу за межі ніші — використання стратегії диверсифікації та стратегії ростуСтратегія виходу за межі ніші — використання стратегії диверсифікації та стратегії росту
Стр
атегії
Top Related