Management Stratgique
Pr. Manal EL ABBOUBI, PhD 2014-2015
Objectifs du cours
1. Introduction aux fondamentaux du management stratgique
2. Comprendre les enjeux de la dcision et du processus stratgique
3. Applications pratiques : plan daction, KPI, Evaluation
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Agenda
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LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT STRATGIQUE
LES ECOLES DE PENSEE EN MANAGEMENT STRATGIQUE
THMES DE SPCIALISATION
Rfrence de base
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Safari en pays stratgie: l'exploration des grands courants de la pense stratgique Livre de Henry Mintzberg
Moyen de communication
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Inscription soumise validation du professeur Communication via ce site internet: supports du cours, vidos, lectures, ppt, annonces etc (cest le facebook du cours)
10/05/2015 5
Organisation du cours
Partie 1: introduction au Management Stratgique
Partie 2: thmes de spcialisation sur base de lectures de la Harvard Business Review.
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HBR lectures
fin avril fin Mai
Exposs
10 articles se rpartir en groupes de 4 tudiants
Pour chaque article: un groupe qui prsente et un groupe qui challenge
Deux prsentations par sance
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HBR Lecture
Groupe qui prsente Groupe qui challenge
Article 1 1- . 2- . 3- . 4- .
1- . 2- . 3- . 4- .
Article 2 1- . 2- . 3- . 4- .
1- . 2- . 3- . 4- .
Article 3 1- . 2- . 3- . 4- .
1- . 2- . 3- . 4- .
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HBR lectures
Instructions pour les prsentations
30 min de prsentation (franais ou anglais)
Ne pas faire un rsum de larticle
Soyez le plus cratif et innover
Faites des lectures complmentaires et critiques votre article
Vous tes libres pour utiliser les supports audio-visuels que vous estimez intressants pour animer votre intervention
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HBR lectures
Instructions pour le challenge
20 30 min de discussion
Soyez critiques
Faites des lectures complmentaires (thse / anti-thse)
Soyez innovants
Vous tes libres pour utiliser les supports audio-visuels que vous estimez intressants pour animer votre intervention
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Support de cours
Un support sera donn la fin de chaque sance.
Il sagit dun support et non dun syllabus exhaustif, do limportance de la participation
active, la prsence et le suivi des dbats.
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Evaluation
Evaluation crite base sur des lments de discussion et/ou du cours + les articles de la HBR.
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INTRODUCTION AU MANAGEMENT STRATEGIQUE
Introduction
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Quest ce que la stratgie?
De l'antiquit aujourd'hui
Dfinition(s)
Mission, objectifs et mise en uvre.
Identifier la stratgie d'une entreprise
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Quest ce quune stratgie ?
Brainstorming
De lantiquit Aujourdhui
"Un style de pense ; un processus conscient et dlibr ; un systme de mise en uvre intensif; l'art de garantir le succs futur
Moyens par lesquels un gnral cherche vaincre l'ennemi en laborant des plans de bataille et en choisissant les mouvements et disposition des forces engages dans la guerre
Art de l'analyse, de la projection et de la direction de campagnes.
Diffrent de la planification:
La planification se rapporte des situations en environnement contrl.
La stratgie s'occupe de situations de concurrence dans des environnements incontrls
Le terme est anciennement reli Sun Tzu auteur dun art de la guerre sur la stratgie militaire, en VI me sicle avant J-C. Le mot (stratgie) y est voqu comme une guerre (contre les concurrents), et le leadership (dun dirigeant) qui doit conduire une arme bien organise (lentreprise) la victoire (performance conomique) tout en prservant au maximum la vie (prennit) des soldats (Salaris). Cette guerre est mene pour le compte de la nation (parties prenantes), de manire lenrichir et la protger (Actionnaires).
Stratgie Militaire et Stratgie de lentreprise
Le terme est anciennement reli Sun Tzu auteur dun art de la guerre sur la stratgie militaire, en VI me sicle avant J-C. Le mot (stratgie) y est voqu comme une guerre (.), et le leadership (dun dirigeant) qui doit conduire une arme bien organise (.) la victoire () tout en prservant au maximum la vie (.) des soldats (..). Cette guerre est mene pour le compte de la nation (..), de manire lenrichir et la protger (.).
Stratgie Militaire et Stratgie de lentreprise
La stratgie dfinit le modle ou le plan intgrant dans un ensemble cohrent les objectifs principaux d'une organisation, sa politique et la dfinition des ses actions. Une stratgie bien formule doit aider acqurir puis allouer les ressources de l'organisation dans le cadre d'une mise en uvre d'actions construite sur ses comptences internes relatives, sur ses faiblesses, sur l'anticipation des changements dans l'environnement externe et sur la comprhension des actions d'opposants intelligents.
H. Mintzberg, J. Lampel, J. Quinn, S. Ghoshal TheStrategy Process: concepts, context, cases (4th
edition), 2002
Dfinition (s)
Allocation des ressources
Long terme
Dcision de la direction
Industrie, march, environnement
Entreprise, firme
Activit, DAS
Le processus stratgique
Diffrentes coles de pense
Diffrentes conceptions
Deux approches principales
Deux approches principales
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Les mots cls pour dfinir la stratgie
Les stratgies comme plans et modles
Les stratgies dlibres ou mergentes
Les stratgies comme positions et perspectives
Les stratgies comme stratagme
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Les stratgies comme plans et modles
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La stratgie est un plan, ou quelque chose dapprochant, une direction, un guide ou un schma daction orient vers lavenir, un chemin conduisant dun point un autre
la stratgie comme plan tourn vers lavenir
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Les stratgies comme plans et modles
La stratgie est un modle, un comportement rpt et relativement constant dans le temps. Une entreprise qui lance continuellement sur le march les produits les plus chers dans sa branche poursuit ce quon appelle une stratgie haut de gamme, tout comme on pourrait dire de quelquun qui accepte les tches les plus difficiles quil poursuit une stratgie haut risque . H. Mintzberg
la stratgie en tant que modle qui retrace un comportement pass.
Les stratgies dlibres ou mergentes
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Comme le montre cette figure, les intentions pleinement ralises peuvent tre appeles stratgies dlibres, et celles qui ne le sont pas du tout stratgies non ralises. Lcole de la planification, par exemple, fait tat de ces deux catgories, tout en montrant une prfrence marque pour la premire. Mais nous voyons un troisime cas de figure que nous appelons la stratgie mergente, dans laquelle ce qui est ralis ntait pas expressment prvu.
Les stratgies dlibres ou mergentes
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Par exemple, au lieu de suivre une stratgie (ou plan, si vous prfrez) de diversification, une entreprise prend des dcisions de diversification lune aprs lautre, testant par l le march.
Elle achte dabord un htel dans une grande ville, puis un restaurant, puis un htel de villgiature, puis un autre htel comportant un restaurant, et ainsi de suite jusqu ce que se dgage une stratgie (un schma) de diversification dans les htels en ville dots de restaurants.
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Les stratgies comme positions et perspectives
la stratgie est une position, impliquant la prsence de produits prcis sur des marchs prcis, comme Egg McMuffin sur le march du petit-djeuner. Comme Michael Porter la formul : La stratgie est la cration dune position unique et prcieuse, impliquant un ensemble dactivits (1996, p. 68)
la stratgie regarde vers le bas, vers le x qui indique lendroit o le produit rencontre le client, mais aussi dehors, car elle surveille le march extrieur
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Les stratgies comme positions et perspectives
la stratgie est une perspective, savoir la faon de faire propre une entreprise, comme le style McDonalds. Selon la formule mmorable de Peter Drucker, il sagit de sa thorie des affaires (1970, p. 5 ; 1994).
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Les stratgies comme positions et perspectives
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Les stratgies comme stratagme
la stratgie en tant que stratagme, cest--dire comme manuvre spcifique destine tromper un adversaire ou un concurrent.
Exemple: une entreprise peut acheter du terrain pour donner limpression quelle projette dtendre ses installations et dcourager ainsi un concurrent de construire une nouvelle usine. L, la vritable stratgie (en tant que plan ou intention relle) est la menace, pas lexpansion elle mme, et, en tant que telle, elle a le caractre dun stratagme
Quatre approches fondamentales pour llaboration des stratgies
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Planification stratgique (coles de la planification, de la conception et du positionnement) ;
Vision stratgique (cole entrepreneuriale, cole de la conception, cole culturelle et cole cognitive) ;
Prise de risque stratgique (cole cognitive, cole de lapprentissage et cole du pouvoir) ;
Apprentissage stratgique (cole de lapprentissage et cole entrepreneuriale).
En rsum
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En rsum suite-
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Article Prsentation Discussion Sance
papier
Creating shared value Rasha zenjar Malak bourdouane S1- P1
Having trouble with your strategy ? Then
Map it
Marouane Bennis Nidae Mohamed
Reda
S1 P2
The 5 competitive forces that shape
strategy
Meryem Zakri Mourad ouassif S2 P1
Crafting strategy Zineb qais Manar el gara S2 P2
The fall and rise of strategic planning Zineb el alaoui el
abdellaoui
MUSTApha kara
Mehdi essaidi
S3 P1
How competitive forces shape strategy ? Wafa el kholti FADWA
BENABDELLAH
S3 P2
Reflexion sur la strategy Nada aakki El moussali Laila S4 P1
Using the balanced scorecard as a
strategic management system
Nada sghuri S4 P2
Strategic management for competitive
advantage
Laila ait hsissine S5 P1
The balanced scorecard measures that
drive performance
Nada echoulli S5 P2 10/05/2015 44
LES NIVEAUX DE LA STRATGIE
Objectif
Bien diffrencier les diffrents niveaux de la stratgie, chaque niveau correspond des outils spcifiques.
Laction stratgique
Stratgie
envisage
Stratgie
ralise
Composante non
ralise
Composante mergente
Composante intentionnelle
Deux comportements pour une stratgie
On utilise la stratgie mergente pour l'apprentissage.
On utilise la stratgie dlibre pour le contrle.
L'une est indissociable de l'autre pour assurer la prennit de l'entreprise.
Par sa rflexion et son action, l'entreprise construit sa stratgie
Stratgie dlibre
Stratgie mergente STRATGIE
Laction stratgique
X
L'action planifie
X Objectifs stratgiques
Laction stratgique est planifie voulue, anticipe. Ex : EDF et son programme nuclaire.
Laction stratgique
X
X
L'action incrmentale
Objectifs
stratgiques
Laction stratgique est incrmentale: mergente. Suite d'vnements mis bout bout formant un parcours.
Laction stratgique
X
X
L'action occurrente
Objectifs
stratgiques
Laction stratgique est occurrente un vnement, externe ou interne, provoque une rorientation majeure de la stratgie.
Laction
Stratgie dlibre de lentreprise.
3
Stratgie
ralise 1
5
3 2
4
1 2 3 4 5
Partie non ralise de la stratgie.
chec partiel de la stratgie. Des lments sont rcuprs.
Prise en compte de nouveaux lments au moment opportun.
Les mergences induites par la stratgie ralise.
Stratgie
envisage
Les niveaux de la stratgie
Dcisions stratgiques
Vs
dcisions oprationnelles
Dcisions stratgiques et dcisions oprationnelles
Domaine stratgique Domaine oprationnel
Cre le potentiel de
lentreprise
Exploite le potentiel dune
entreprise
Concerne lentreprise entire Concerne une fonction
Dcisions long terme
Dcisions court terme
Que fait-on?
Quallons-nous devenir
Comment fait-on?
Comment amliore-t-on?
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MANAGEMENT STRATGIQUE MANAGEMENT OPRATIONNEL
Dmarche quel avenir veut-on pour lentreprise ? Comment grer au quotidien
Objectif Prennit dveloppement de lentreprise Optimiser lutilisation des ressources
pour atteindre les objectifs
(environnement contraint)
Vision Vision externe oriente sur lenvironnement
dont il sagit dexploiter les opportunits et
dviter les menaces
Vision interne oriente sur les ressources
de lentreprise
Horizon Long et moyen terme Court terme ( au mieux moyen terme)
Acteurs
concerns
Direction gnrale , Etat major (Top
management)
Hirarchie intermdiaire : chefs de
service, cadre, contrematre
Nature des
dcisions
Dcisions stratgiques engagent lorganisation
sur le moyen et le long terme
Dcisions oprationnelles
Caractristique
s des dcisions
Non rversibles Rversibles si ncessaire
Exemples Exemples: Choix des domaines dactivit, des marchs, choix des structures , rachat dun concurrent/ externalisation
Embauche/fixation des prix, lancement
dune opration de promotion :
Gestion des ressources humaines et
financires, gestion commerciale,
gestion de production
Les niveaux de la stratgie
BusinessFunctions
Business A
BusinessFunctions
Business B
BusinessFunctions
Business C
CEO, Board, Corporate StaffCorporate-Level
What business to be in
Business-Level
How to compete
in that business
Functional-Level
How best can each
function support
the business-level
strategy
Les niveaux de la stratgie
Stratgie dentreprise (corporate strategy) Choix dun portefeuille dactivits et modalits de
dveloppement Quelles sont nos activits? Quelles activits dmarrer, dvelopper, quitter? Comment procder? Faut-il acheter une autre entreprise,
investir dans un nouvel quipement, sallier une autre entreprise?
Stratgie dactivit (business strategy) Choix doptions dans chaque activit
Quels avantages concurrentiels dvelopper? Quelle position dfendre dans notre univers concurrentiel?
Etre plus innovant? Moins cher? Sur mesure?
Dans les annes 60-70 apparat un nouveau modle, le modle BCG.
Il souhaite apporter une rponse trois problmes rencontrs par certaines entreprises: Le problme de la multi-activits
ou multi-mtiers. Le problme du foss stratgique. Le problme de l'allocation des ressources au sein
d'un portefeuille d'activits.
La rponse est une matrice
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Un outil de stratgie corporate: le modle BCG
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Un outil de stratgie corporate: le modle BCG
POIDS MORT
DILEMME
VACHE A LAIT
STAR
Part de March Relative
Taux de Croissance du
march .
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Un outil de stratgie corporate: le modle BCG
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Pr-requis Stratgie
Liste des thmes aborder
Force de la concurrence
Stratgies gnriques
Groupes stratgiques
SWOT
Chane de valeur
Forces de la concurrence (Dfinition)
Profit croissant
Concurrence Clients
Fournisseurs
Produits de substitution
Nouveaux entrants
Rivaux
Les 5 Forces
The competitive diamond prsent par M. PORTER
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FORCE 1 Rivalit entre les concurrents en prsence
Importance du prix
Nombre de concurrents
Taux de croissance de la demande
Excs dans les capacits de production
Internationalisation
Domination par un faible nombre de concurrents et forte comptition entre les autres
Niveau de cots fixes
Barrires la sortie
Actions stratgiques agressives (innovation, marketing, prix)
FORCE 2 Menace de nouveaux entrants
Attractivit de l'industrie pour les nouveaux entrants Rentabilit Ressources et comptences adaptes Demande non satisfaite par les concurrents actuels Internationalisation Liens technologiques
Barrires l'entre Avantages au niveau des cots Taille Fidlit des clients Cots de conversion Forte demande en capitaux Accs au rseau de distribution Restrictions rglementaires Brevets
Ractions Pressions sur fournisseurs ou clients Alliances Ressources disponibles Diversification Lobbying
Force 3 Menace de produits de substitution
Attractivit du produit / service de substitution
Prix rduit
Innovation technologique
Qualit, service
Absence de cots de conversion
Rponse possible
Diffrenciation
Amlioration de la qualit ou du service
Rduction des prix
Diversification (financement d'un produit par un autre, dumping)
Aides de l'Etat (lobbying)
FORCE 4 Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Nombre de fournisseurs
Taille
Importance du composant dans le produit final
Cots de conversion
Spcificit du composant
Diffrenciation
Part du cot total du produit reprsente par la valeur du composant
Intgration verticale par les fournisseurs (en aval)
Intgration verticale impossible pour les acteurs sur le march (en amont)
% du CA des fournisseurs reprsent par les achats des acteurs du secteur
FORCE 5 Pouvoir de ngociation des clients
Nombre de clients
Taille
Faible importance du produit pour les clients
Absence de cots de conversion
Produit sans spcificit
Absence de diffrenciation
Part du produit dans la valeur totale des achats du client
Intgration verticale par les clients (en amont)
Intgration verticale impossible pour les acteurs sur le march (en aval)
Part de chaque client dans les ventes des acteurs du secteur
Vido
10/05/2015 89
Annonce
Runion TFE, jeudi 10 avril de 12h 13h
10/05/2015 90
LES STRATGIES GNRIQUES
Plan
Classification de M.Porter
Domination par les cots
Diffrenciation
Stratgie focalise
Avantage concurrentiel et stratgies gnriques
un avantage concurrentiel est durable s'il ne peut tre copi, substitu ou rod par l'action des concurrents, et si l'volution de l'environnement conomique ne le rend pas obsolte.
Proposition des trois stratgies gnriques pour la cration de lavantage concurrentiel.
Classification de Porter
Leadership par les cots
Dfinition
Lobjectif est dtre le fabricant avec les cots les plus faibles dans le secteur pour un certain niveau de qualit.
Modes dlaboration dune stratgie de leadership par les cots
Economies dchelle.
Exprience
Efficacit oprationnelle
Faibles cots des inputs
Utilisation de toute la capacit
Outsourcing
Intgration verticale
Investissements en capacit de production
Circuits de distribution efficaces
Internationalisation
Rduction des cots de main doeuvre
Amliorations dans la chane de valeur
Limites Taille du march et niveau des ventes Copie par les concurrents Vision court terme Financement de la croissance
Classification de Porter
Large Diffrenciation
Dfinition
Lobjectif dune stratgie de diffrenciation est de dvelopper un produit avec des attributs uniques auxquels les clients attachent de la valeur.
Modes dlaboration dune stratgie de large diffrenciation
Accs une technologie unique
Caractristiques spcifiques du produit
Capital humain
Marketing et communication
Image de marque
Rputation de qualit
Service
service aprs-vente
Rapidit de livraison
Localisation
Limites Imitation par les concurrents Valeur relle pour le consommateur Cots de diffrenciation Obsolescence, substitution
Classification de Porter
Stratgie focalise -1-
Dfinition
Lentreprise se concentre sur des segments du march (niche) et se focalise sur des attentes spcifiques des consommateurs.
Manires dlaborer une stratgie focalise en low cost
Mme stratgie que la domination par les cots, mais avec un produit adapt des besoins spcifiques des clients sur un segment de march.
Ventes directes
Localisation
Accs un march de niche qui nest pas cibl par les
autres concurrents.
Stratgie focalise -2-
Manires dlaborer une stratgie focalise en diffrenciation
Le produit est labor spcialement pour attirer un groupe bien dfini et trs spcifique de consommateurs ayant des attentes particulires.
Existence dun segment du march attendant des produits trs spcifiques
Localisation
Accs un march de niche et possibilit de fidliser les clients.
Limites
Changements dans les prfrences des clients
Acquisition par une autre entreprise.
Classification de Porter
Stuck-in-the-middle ou best cost provider ?
Stuck-in-the-middle
Combinaison de diffrentes stratgies gnriques
Lentreprise essaye de construire un avantage sur tous les fronts, mais cela ne dbouche sur aucun avantage rel.
Lentreprise est attaque des deux cts
Best cost provider
Plus faibles cots que les concurrents tout en incorporant des attributs haut de gamme
Plus faible prix que les concurrents proposant un produit avec les mmes attributs
Ajouts dun attribut attractif plus faible cot que les concurrents
Fabrication dun produit de haute qualit plus faible cot
Apport dun service aux clients plus faible cot
Cible les consommateurs recherchant les conomies
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