STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
CUPRINS
INTRODUCERE...........................................................................................................................3
CAPITOLUL I. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE MANAGERIALE ÎN
DOMENIUL AGROALIMENTAR...............................................................................................4
I.1. Caracterizarea sistemului agroalimentar.....................................................................4I.2. Conţinutul şi tipologia strategiei întreprinderii..........................................................7I.3. Etapele elaborării strategiilor manageriale..............................................................10
I.3.1. Formularea misiunii organizaţiei,.......................................................................11
I.3.2. Obiectivele strategice ale organizaţiei...............................................................12I.3.3. Opţiuni strategice...............................................................................................15
I.3.4. Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane............................................16
I.3.5. Termene fixate...................................................................................................17
I.3.6 Avantaje competitive şi modalităţi de obţinere a lor...........................................17
CAPITOLUL II. ANALIZA STRATEGICĂ A FIRMEI COMCEREAL S.A..........................20
II.1. Prezentarea firmei...................................................................................................20II.2. Analiza mediului concurential.................................................................................27II.3. Analiza pieţei..........................................................................................................30
CAPITOLUL III. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI COMCEREAL S.A......................33
III.1. Prezentarea componentelor strategiei....................................................................33III.1.1. Misiunea organizatiei......................................................................................33
III.1.2. Obiectivele strategice ale organizatiei.............................................................34
III.1.3. Optiuni strategice............................................................................................35
III.1.4. Resursele entitatii............................................................................................35
III.1. 5. Avantaje competitive si modul de obtinere.....................................................37
III.2. Configuratia de ansamblu a strategiei globale........................................................37III.3 Elaborarea strategiilor partiale................................................................................39
CONCLUZII................................................................................................................................40
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................... 42
2
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
INTRODUCERE
În perioada actuală, sistemul agroalimentar se caracterizează prin dinamism datorită
creşterii rolului său în satisfacerea nevoilor de consum a populaţiei. Sistemul agroalimentar are
un rol important în creşterea nivelului de trai al populaţiei. Dinamica de creştere a sistemului
agroalimentar este considerată mai ridicata decât cea înregistrată de comerţul interior în
ansamblu. Explicaţia constă în exercitarea unor factorii sociali-economici, dintre care amintim :
urbanizarea, mobilizarea crescânda a populaţiei, schimbările intervenite în condiţiile de muncă şi
de viaţă, modificarea concepţiei oamenilor,etc.
Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape: misiunea organizaţiei, obiectivele strategice, opţiuni strategice, resurse, termene si
avantaje competitive şi modalităţi de obţinere.
Lucrarea cu tema Strategiii managerial în domeniul agroalimentar urmăreşte să realizeze o
prezentare a elaborării strategiei unei întreprinderii din domeniul alimentar. Lucrarea este
structurată pe trei capitole, urmărind o analiză de la simplu la complex, a principalelor elemente
ce caracterizează strategia unei întreprinderi.
Primul capitol al lucrării intitulat Elemente teoretice privind strategiile manageriale în
domeniul agroalimentar realizează o clasificare şi definire a sistemului agroalimentar şi identifică
principalele etape în elaborarea strategiilor manageriale, prin caracterizarea acestora. Etapele
elaborării strategiei manageriale sunt definirea misiunii organizaţiei, stabilirea obiectivelor
strategice, identificarea opţiunilor strategice, termenele de definire a strategiei, resursele entităţii
şi avantajele competitive şi modalităţi de obţinere.
Cel de al doilea capitol al lucrării urmăreşte să realizeze o analiza strategică a companiei
analizate în studiul de caz al lucrării. Analiza strategică întreprinsă evidenţiază următoarele
aspecte: prezentarea entităţii, caracterizarea pieţei şi a concurenţilor, o analiza financiar-
economică pe baza situaţiilor financiare ale sale şi resursele existente la dispoziţia sa.
Cel de al treilea capitol al lucrării intitulat Elaborarea strategiei firmei Comcereal S.A.
prezintă componentele strategiei manageriale ale entităţii pe componente, configurează strategia
de ansamblu şi modul de elaborare a strategiilor parţiale.3
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
CAPITOLUL I. ELEMENTE TEORETICE PRIVIND STRATEGIILE
MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR.
I.1. Caracterizarea sistemului agroalimentar
Sistemul agroalimentar poate fi definit pe de o parte ca un ansamblu al fluxurilor bunurilor
şi seviciilor ce contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorilor în limitele unui spaţiu geografic,
regiune, ţară, entitate supranaţională, iar pe de altă parte ca o reţea interdependentă de agentii
economici (intreprinderi şi instititiţii financiare, organizaţii publice implicaţi în fluxul produselor
agroalimentare. Simplificat, acest sistem cuprinde următoarele verigi: aprovizionarea agriculturii
şi industriei alimentare, agricultura, industriile agricole şi alimentare, distribuţia en-gros şi en-
detail, consumurile casnice şi colective.
În perioada actuală, sistemul agroalimentar se caracterizează prin dinamism datorită
creşterii rolului său în satisfacerea nevoilor de consum a populaţiei. Sistemul agroalimentar are
un rol important în creşterea nivelului de trai al populaţiei. Dinamica de creştere a sistemului
agroalimentar este considerată mai ridicata decât cea înregistrată de comerţul interior în
ansamblu. Explicaţia constă în exercitarea unor factorii sociali-economici, dintre care amintim :
urbanizarea, mobilizarea crescânda a populaţiei, schimbările intervenite în condiţiile de muncă şi
de viaţă, modificarea concepţiei oamenilor,etc.
În stabilirea importanţei sistemului agroalimentar, trebuie să evidenţiem rolul său în
asigurarea unui nivel de trai ridicat al populatiei şi implicit, protecţia consumatorului. În
legislaţia românească, consumatorul este definit ca „persoană fizică ce dobândeşte, utilizează sau
consumă ca destinatar final, produse obţinute de la agenţii economici sau care beneficiază de
servicii prestate de aceştia’’(Ordonanţa Guvernului nr. 21 din 1992)
În ansamblu, sistemul agroalimentar cuprinde ansamblul activităţilor care contribuie la
furnizarea alimentaţiei la nivelul populaţiei, astfel:
sectorul agricol
4
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
industriile agricole şi alimentare
distributia agricolă şi alimentară
restaurantele şi alimentaţia publică
industriile şi serviciile aferente sistemului agroalimetar
unităţile socio-economice de consum
Problemele pe care le întâmpină sistemul agroalimentar este determinat de caracteristicile
producţiei, ale produselor, ale cererii, precum şi de natura lumii rurale, astfel:
a) Producţia agricolă este de natură alimentară.
b) Datorită acestei caracteristici se întâmpină următoarele probleme : colectarea produselor
este costisitoare datorită dispersării şi parcelării exploataţiilor agricole; conservarea alimentelor
perisabile determina investiţii în transport, stocaj sezonier şi în dotări tehnice.
c) Statul poate interveni prin: fixarea preţului plafon şi a preţului maxim, regularizarea
pieţei prin intermediul unor organisme de intervenţie, crearea pieţelor de interes naţional pentru a
raţionaliza distribuţia, reducând cheltuielile de comercializare prin simplificarea funcţiei de gros
şi a aprovizionării comercianţilor cu amănuntul.
Clasificarea produselor din sistemul agroalimentar se poate realiza astfel :
a) Produse agricole brute (PAB): produse ale agriculturii, produse ale silviculturii şi
exploataţiilor forestiere si produse rezultate din pescuit.
b)Produse agroalimentare(PAA), obtinute din activitatea industriilor agroalimentare
(came şi conserve din carne, lapte şi produse lactate, conserve de legume şi fructe, pâine şi
produse de patiserie; alte produse obţinute din prelucrarea cerealelor, produse alimentare
diverse, băuturi, alcool, produse pe bază de tutun.
În activitatea de comerţ se utilizează următoarea clasificare :
a. Produse intermediare cu utilizare industrială (lapte praf, malţ, faină, etc.), care sunt
schimbate între întreprinderile de prelucrare. Performanţele tehnologice sunt esenţiale în vânzarea
acestor produse;
b. Produse alimentare elaborate sub marca întreprinderii, care sunt schimbate între
producători şi distribuitori;
c. Produse alimentare elaborate fără marcă, cel mai frecvent comercializate în vrac.
5
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Comisia Europeană a subliniat că prioritatea maximă a Comunităţii este protecţia sănătăţii
şi a siguranţei consumatorilor. Drepturile consumatorilor formulate în textul Ordonanţei
Guvernului nr.21/1992, se referă la dreptul:
De a fi protejaţi împotriva riscului de achiziţionare a unui produs sau de a li se presta un
serviciu care ar putea să le prejudicieze viaţa, sănătatea sau securitatea, ori să le afecteze
drepturile şi interesele legitime;
dreptul de a fi informaţi complet, corect şi precis asupra caracteristicilor esenţiale ale
produselor şi serviciilor
de a fi despăgubiţi pentru prejudiciile datorate calităţii necorespunzătoare a produselor şi
serviciilor;
Cele mai frecvente încălcări ale drepturilor consumatorilor în România au următoarele
cauze:
comercializarea de produse care prezintă abateri de la caracteristicile calitative sau care
pot pune în pericol viaţa, sănătatea sau securitatea consumatorilor;
comercializarea de produse din import fără elemente de identificare şi de caracterizare a
acestora în limba română;
comercializarea de produse falsificate sau contrafăcute;
comercializarea produselor şi serviciilor, fără afişarea în mod vizibil şi într-o formulă
neechivocă a preţurilor şi tarifelor;
refuzul înlocuirii produselor defecte sau restituirii contravalorii acestora în cazurile
prevăzute de lege;
păstrarea şi depozitarea produselor destinate comercializării în condiţii care nu asigură
menţinerea a caracteristicilor calitative ale acestora;
comercializarea produselor cu elemente de identificare şi caracterizarea acestora
incomplet, incorect, imprecis, cu privire la: denumirea produsului, marca producătorului,
cantitatea, preţul, termen de valabilitate, compoziţie etc.;
impunerea în contractele încheiate pentru achiziţionarea de produse sau prestarea de
servicii, a unor clauze care pot favoriza folosirea unor practici comerciale abuzive;
prezentare prin publicitate, în prospecte, cataloage, mass-media etc., a altor valori ale
parametrilor ce caracterizează produsele sau serviciile decât cele realizate efectiv;
redactarea neclară şi imprecisă a clauzelor contractuale.
6
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Necesitatea cadrului legislativ actual în domeniul protecţiei consumatorilor este impusă
de realităţile economice de după decembrie 1989. Prima etapă în elaborarea legislaţiei în
domeniul protecţiei consumatorilor în România a constituit-o Ordonanţa Guvernului nr. 21/1992,
act normativ aprobat prin Legea nr. 11/1994 şi republicată în temeiul acestei legi; ulterior a mai
fost modificată prin Legea nr. 178/1998.
Exista 3 tipologii de economie agroalimentară:
economia agroalimentara agricola
economia agroalimentara de tranziţie
agroindustria
Criteriile care delimitează aceste tipuri au în vedere ponderea agriculturii în structura,
ponderea activitătii de prelucrare şi cea de distribuţie. Indicatorii de evaluare în cadrul ponderilor
au în vedere valoarea finala a mărfurilor agricole, structura valorii adăugate, consumul final şi
uneori comerţul exterior (importuri şi exporturi)
I.2. Conţinutul şi tipologia strategiei întreprinderii
Din definiţiile date strategiei intreprinderii rezultă şi componentele sale. Schendel şi
Hofer au delimitat patru componente oricărei strategii a unei întreprinderi1:
Domeniul studiat priveste legaturile prezente si previzibile ale entitatii cu mediul
extern
Utilizarea resurselor urmareste nivelul si structura resurselor entitatii, dar si
abilitatii care determina realizarea obiectivelor.
Avantajul competitiv priveste pozitia de dezvoltare pe care o entitate o urmareste,
în comparatie cu concurenţii săi, prin intermediul structurii resurselor detinute sau a
deciziile aplicate.
Sinergia este caracterizata ca urmare a efectelor asteptate, prin implementarea de
decizii si utilizarea eficienta a resurselor entitatii.
O abordare diferită o prezintă James Quinn,2 care delimitează în cadrul strategiei
manageriale următoarele componente:
1 G.M. Hofer, D. Schendal, Strategy Formulation. Analitical Concepts, West Publishing House 1978, pag 252
7
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Obiectivele si politicile ce incadreaza limitele de încadrare a acţiunilor;
Procedurile ce determina etapele de dezvoltare ale entitatii
Optiunile strategice prin care se stabileste direcţia de dezvoltarea firmei şi
importanta sa prin prisma schimbărilor mediului.
Misiunea firmei constă în definirea clara a scopurilor principale şi a strategiei
întreprinderii privind dezvoltărea şi aplicarea activităţilor firmei, prin care se evidenţiază fata de
întreprinderile concurente şi prin care se stabileşte sfera sau domeniul de aplicare şi pieţele de
desfacere. Misiunea nu reprezintă o enumerare de elemente cuantificabile, ci orientare,
perspective şi atitudini.3
Obiectivele strategice definesc scopurile esenţiale ale entităţii care stabilesc
activitatea acesteia. Obiectivele urmăresc orizonturi pe termen lung şi fac referire la activitatea de
ansamblu a organizaţiei. Obiectivele reprezintă prima componentă operaţională a strategiei care
se defineşte, plecând de la misiune prin intermediul rezultatelor analizei firmei şi mediului extern.
Conform conţinutului, obiectivele strategice se împart în două categorii: economice şi
sociale. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung
de partenerii de afaceri. Cele mai cunoscute obiective economice privesc: rezultatul pe acţiune,
valoarea unei acţiuni, coeficientul de eficienţă a capitalului utilizat, profitul, rata profitului, cifra
de afaceri, partea din piaţa deţinută, eficienţa muncii şi raportul pretabilitate produselor şi
serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategia managerială, dar cu tendinţă
de creştere rapidă în ultimul deceniu. Aceste obiective privesc: controlarea gradului de poluare,
comunicarea cu, gradul de salarizare şi protecţia muncii angajaţilor, mulţumirea clienţilor prin
calitate şi preţ, durabilitatea, flexibilitatea şi nivelul preturilor produselor şi serviciilor realizate,
fluidizarea furnizorilor, urmărind realizarea de produse calitative, la preţuri concurenţiale şi în
termenele limita stabilite.
În funcţie de modul de exprimare, obiectivele întreprinderii se împart în cuantificabile
şi ne cuantificabile. Tendinţa normală este de a clasa iniţial, obiectivele cuantificabile, prin care
se pot determinate cele mai importante scopuri de existenţă a firmei. O extindere treptată implica
şi obiectivele ne cuantificabile, care determină preocuparea sporită pentru responsabilităţile
sociale ale firmei.
3 Niculescu, O - Strategii Manageriale de Firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag 448
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Operaţiunile strategice determina direcţiile de dezvoltare ale entităţii în realizarea
obiectivelor strategice. Opţiunile de dezvoltare priveşte domeniul produselor şi serviciilor,
tehnologiile aplicare şi pieţele de desfacere care asigură întreprinderii un plus competitiv fata de
concurenţă4
Dintre modalităţile strategice, se pot menţiona: privatizarea, retehnologizarea,
reclasificarea sistemului de management, diversificarea producţiei, realizarea de noi produse,
intrarea pe noi pieţe, înfiinţarea de societăţi mixte cu un partener străin, specializarea în
producţie, profilare şi reprofilarea firmei, combinarea activităţilor, modernizarea organizării,
sistematizarea procedurilor. Alegerea uneia sau alteia dintre opţiunile strategice stabileşte
sensibil atributele cantitative ale activităţilor desfăşurate de entitate şi performanţele obţinute.
În strategiile entităţii, resursele sunt stabileşte sub forma resurselor circulante şi
resurselor investiţionale. Fondurile circulante implica resursele pentrudesfăşurarii activităţilor de
exploatare. Este foarte important să se raţioneze dimensiunea lor din punct de vedere economic.
Se evidenţiază două riscuri importante care se remarca: subdimensionare acestora, ceea ce
determina lipsa lichidităţilor şi un grad mare de îndatorare la bănci şi supradimensionarea
fondurilor circulante, cu efect asupra blocării inutile a unor fluxuri de trezorerie, care pot fi
utilizate cu eficienţa prin schimbarea direcţiei de utilizare.
În stabilirea strategiilor manageriale, preocuparea majoră urmăreşte stabilirea
resurselor de investiţii, conform cărora se realizează suportul financiar principal, necesar
operaţionalizării opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se referă la stabilirea
mărimii acestora în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile
de alocare. Analiza financiară permite stabilirea gradului de alocare eficientă a resurselor deţinute
de entitate.
Termenele strategice determina perioada de exploatare a strategiei, stabilind
momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore. În ceea ce priveşte termenele, un
rol important reprezintă apelarea la tehnici de actualizare care oferă o mare siguranţă în ceea ce
priveşte eficienta economică a termenelor stabilite atât pentru strategia în ansamblu, cât şi pentru
opţiunile strategice încorporate.
Datorită augmentării majore a resurselor necesare entităţii, orice întârziere sau
devansare faţă de previziunile stabilite iniţial se aplică direct şi substanţial în costuri. De aici,
4 Niculescu, O., Strategii Manageriale de Firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag. 469
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
decurge necesitatea stabilirii concrete a termenelor, în contextul preocupării pentru reducerea
maximă a perioadelor implicate, fără a diminua raportul pret-calitate a a produselor şi serviciilor,
fiabilitatea şi rentabilitatea utilizării sistemelor. Majorarea timpul de efectuare a activităţilor, de
reînnoire a produselor, sistemelor şi echipamentelor, sistemul tehnic al oricărei strategii, asigura
perioadelor şi termenelor de exploatare a strategiei o relevantă importanta. Realizarea avantajului
competitiv previzionat se determina numai prin încadrarea opţiunilor strategice determinate
riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale, de acţiunile rezultatele anticipate ale concurenţilor.
Avantajul competitiv al unei entităţii reprezintă, în fapt, calitatea sa de a realiza
produse şi servicii adaptabile nevoilor clienţilor, în comparaţie cu oferta existenta pe piaţă.
Aceasta definiţie a avantajului competitiv oferă indicii asupra ce anume îl determină pe
consumator să achiziţioneze un anumit produs şi dacă o entitate îndeplineşte criteriile clienţilor,
comparativ cu concurenţii săi.
Conform lui Michael Porter,5 avantajul competitiv al unei firme reprezintă asigurarea
unui cost redus a unui produs său serviciu, care se evidenţiază prin calităţile sale, de produsele
identice oferite de ceilalţi concurenţi.
Concluzia specialiştilor este următoarea: firmele dobândesc avantaj concurenţial
atunci când piaţa de desfacere poate determina acumularea cea mai rapidă de competenţă şi
resurse specializate. Aceasta reprezintă interes din partea firmei, informarea rapidă asupra
produselor, tehnologiilor informatice, managementului şi participare activă a acţionarilor în
activitatea firmei. Un element de importanţă deosebită îl reprezintă aplicarea unui mediu
concurenţial dinamic şi stimulator care presează permanent firmele în direcţia modernizării şi
amplificării avantajelor competitive.
Putem conchide că avantajul competitiv este un element esenţial cu caracter sintetic a
strategiei care conferă viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung.
I.3. Etapele elaborării strategiilor manageriale
Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape: 6
5Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980, pp. 1256 Marian L, Strategii manageriale de firmă, Universitatea „Petru Maior”, Tg.-Mureş, 2003, pag 53
10
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Misiunea organizaţiei
Obiectivele strategice
Opţiuni strategice
Resurse
Termene
Avantaje competitive şi modalităţi de obţinere
I.3.1. Formularea misiunii organizaţiei
Misiunea unei organizaţii reprezinta ansamblul de orientări esenţiale privind: produsul şi
serviciile pe care entitatea le realizează, cota de consumatori cărora se adresează, localizarea
geografică unde intenţionează să-şi vândă produsele, tehnologia folosită şi viziunea clară a
întreprinderii în raport cu salariaţii şi mediul în care îşi realizeaza obiectul de activitate.
Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele
prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Rolul formulării misiunii unei firme constă în:
Ø să asigure consensul în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;
Ø să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, într-un anumit mod;
Ø să dezvolte o concepţie pentru alocarea resurselor întreprinderii;
Ø să stabilească un climat, o armonie generală a organizaţiei;
Ø să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcţiile de
acţiune ale întreprinderii şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili;
Ø să faciliteze reflectarea obiectivelor în mecanismul organizaţional al întreprinderii;
Ø să formuleze ţelurile generale ale organizaţiei şi să faciliteze translatarea lor în obiective
referitoare la costuri, perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi controlate.
În vederea formulării misiunii unei organizaţii, se cer răspunsul la următoarele întrebari:
Definirea clara a clienţiilor săi
Stabilirea categoriile de produse şi servicii oferite
Piaţa de desfacere şi localizarea geografică
Care este tipuri de tehnologie ce se urmăreşte să fie folosită cu prioritate: munca intensivă
sau capital intensiv?
11
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Strategia entităţii este de a evita falimentul sau de a se dezvolta şi realiza o activitate
foarte profitabilă?
Care sunt valorile, aspiraţiile şi crezurile promovate în cadrul firmei?
Care este avantajul competitiv al firmei?
Contează imaginea publica pentru întreprindere?
Care este viziunea entităţii faţă de angajaţii acesteia?
Pornind de la misiunea firmei, se stabilesc obiectivele strategice şi modalităţile de acţiuni
în atingerea obiectivelor prin definirea sferei produselor, pieţelor şi tehnologiilor.
I.3.2. Obiectivele strategice ale organizaţiei
Elementul fundamental în definirea obiectivelor strategice este misiunea firmei, punctele
forţe şi slabe ale acesteia, oportunităţile şi ameninţările în dezvoltarea firmei şi locul pe care îl
ocupa în mediul ambiant. Obiectivele strategice urmareste aplicare a doua caracteristici esentiale
ale unei entitatii:
Economic: performanţa economică, creştere şi dezvoltare financiară, rentabilitatea
costurilor,etc;
Comercial: Majorarea cifrei de afaceri, augmentarea cotei de piaţă, îmbunătăţirea
calitătii vietii, crearea unei imagini favorabile a entităţii şi servicii adaptabile la cerinţele
clienţilor.
Prima componentă operaţională a strategiei întreprinderii o reprezintă obiectivele
strategice, respectiv exprimările cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost
înfiinţată şi funcţionează. Ele se concretizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale,
manageriale etc. ale activităţilor societăţii comerciale, ale performanţelor acesteia, precum şi în
niveluri ale unor restricţii de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ş.a.m.d. de care
trebuie să se ţină seama.
Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici definitorii:
Ø să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor efective de
realizare de care dispune întreprinderea, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare;
Ø să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaţii
întreprinderii;
12
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Ø să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să
permită înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi
stakeholderi;
Ø în sfârşit, obiectivele strategice trebuie să fie şi stimulatoare, adică să ia în considerare
interesele şi aşteptările stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea
sistemică a intereselor întreprinderii şi componentelor sale organizatorice, într-o viziune
optimizantă, pe termen mediu şi lung.
Este important ca aceşti patru parametri să se regăsească la orice obiectiv fundamental,
indiferent de natura sa: economică, tehnică şi tehnologică, comercială, ecologică ş.a.m.d.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezintă punctul de plecare în conturarea unui
sistem categorial de obiective ce vizează toate componentele procesuale şi structurale ale
întreprinderii. Din acesta se detaşează, ca importanţă, obiectivele derivate de gradul 1 şi 2, în a
căror realizare sunt implicate funcţiunile şi activităţile, obiectivele specifice şi individuale ce
reclamă "punerea în mişcare" a atribuţiilor şi sarcinilor.
Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, consfătuie
componente majore ale politicilor globale sau parţiale ale întreprinderii.
În practica managerială, se observă tendinţa de a formula obiectivele strategice în termenii
calitativi, stabilite drept scopuri care definesc politica firmei pe termen lung
Formularea modalităţilor strategice de acţiune se realizează cu Matricea pericole–
oportunităţi-puncte slabe-puncte forte (MPOSF).7
Realizarea MPOSE implica parcurgerea următoarelor stadii:
Se defineşte o listă cu oportunităţile, pericole, puncte tari sau puncte slabe, stabilite pe
baza caracteristicilor din mediului extern al firmei, dar şi a celui intern;
Se realizează combinaţii dintre elementele tari cu oportunităţile de dezvoltare, rezultând o
strategie–puncte tari-oportunităţi (FO);
Se realizează combinaţii a punctelor slabe cu oportunităţile, definindu-se astfel o
strategie-puncte slabe- oportunităţi (ŞO);
Se realizează combinaţii ale punctelor forte cu riscurile care influenţează entitatea,
rezultând strategia puncte tari – pericole (EP);
7 Virgil Popa, Strategii şi politici de întreprindere, Ed. Macarie, Targoviste, 1999, pag 8113
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Se realizează combinaţii ale punctelor slabe interne cu riscurile externe, determinând
apariţia unei strategii puncte slabe – pericole (SP);
Evidenţierea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei presupune realizarea studiului de
diagnosticare. Acest studiu îşi propune:
să definească caracteristicile forte şi cele slabe ale unei activităţi desfăşurate
să definească cauzele care au determinat apariţia lor
să stabilească concluzii privind valorificarea netă a caracteristicilor forte şi depistarea
punctelor slabe.
În vederea identificării punctelor tari şi punctelor slabe ale unei entităţi se foloseşte
Matricea de evaluare a factorilor interni. (MEFI). Pentru a se putea determina aceasta matrice, se
utilizează studiul de diagnosticare.
Aplicarea matricei MEFI implică realizarea următorilor paşi:
Stabilirea unei liste cu zece până la douăzeci de factori ai activităţii interne care implică
succesul firmei, utilizând atât elemente care definesc puncte forte, cât şi elemente care reprezintă
puncte slabe.
Oferirea unor valori între 0 şi 1, pentru factorii care au o importanţă majoră în determina
succesului unei entităţii. Dacă acel factor este fundamental pentru performanta unei întreprinderi,
i se atribuie o valoarea ridicată. Suma totală a punctajelor obţinute de factorii esenţiali ese egală
cu valoarea 1.
Dacă un anumit factor primeşte un coeficient cu o valoare intre 1si 4, putem conchide că
reprezintă un punct tare sau slab. Se acorda valoarea 1 pentru factorii care reprezintă un risc şi se
aplică valoarea 2, dacă factorul respectiv este slab. Dacă factorul respectiv reprezintă un punct
forţe se acorda valoarea 3 şi dacă este un puncte major se acorda valoarea 4.
Multiplicarea coeficientului de importanţă pentru fiecare factor cu coeficientul care
exprimă dacă elementul este punct forţe sau slab, rezultând astfel un punctaj ponderat.
Valorificarea punctajului pentru toţi factorii se obţine din însumarea totalul punctajului
pentru firmă.
Dacă se îndeplineşte un punctaj de 2,5 reprezintă o forţă strategica medie a entităţii. Dacă
punctajul obţinut este sub valoarea de 2,5, putem conchide că firma este slabă.
Identificarea oportunităţilor şi riscurilor în performanţa unei entităţi se poate realiza cu
ajutorul diagnosticului mediului de dezvoltarea al întreprinderii şi perspectivele de prognoza
14
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
asupralor. Mediul de dezvoltare este alcătuit din toţi factori economici, tehnici, manageriali,
politici, guvernamentali, etc. Prognozele înregistrate în dezvoltarea acestor factori determina
oportunităţile de evoluţie a entităţii. Un instrument aplicat în stabilirea strategiei de urmat este
Matricea privind evaluarea factorilor externi. Prin aceasta metodă, se realizează identificarea
informaţiilor economice, sociale, culturale, tehnice şi juridice.
Identificarea locului pe care firma îl ocupă în mediul ambiant reprezintă analiza
factorilor interni şi externi care determină punctele slabe şi forţe ale firmei, precum şi
oportunităţtile şi pericolele dezvoltării viitoare a acesteia8.
Matricea profilului competitiv al entităţii reprezintă principalul instrument utilizat la
stabilirea concurenţilor importanţi ai entităţii.
I.3.3. Opţiuni strategice
Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităţilor
de realizare a obiectivelor strategice îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. De
pildă: o strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul întreprinderilor româneşti, de
retehnologizare; o strategie ofensivă - de restructurare, pătrundere pe noi pieţe; una managerială -
de reproiectarea sistemului de management şi de informatizare ş.a.m.d.
La fel de importantă este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice, care se
recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul
economic, comercial şi managerial al întreprinderii, intensitatea manifestării lor, precum şi
capacitatea de adaptare prin schimbare a societăţii comerciale. Se cunosc, în acest sens, două
ipostaze:
Ø implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea "cutremur"), utilizată
mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare;
Ø implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care, în opinia noastră,
răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei întreprinderii şi reacţiilor factorului uman.
I.3.4. Alocarea resurselor materiale, financiare şi umane
8Niculescu O, Strategii Manageriale de Firmă Ed. Economică, Bucureşti, 1998, pag 5015
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
În această etapă, se stabileşte capacitatea de producţie, numărul de muncitori necesari,
necesarul de materii prime şi resurse financiare disponibile pentru modernizarea entităţii. În
stabilirea resuselor necesare, calculele efectuate nu sunt riguros stabilite, dat exacte pentru a
determina avantajul competitiv al celelorlate alternative strategice.
Din numărul de alternative stabilite anterior, se selectează acele opţiuni pentru care
entitatea dispune de resurse necesare realizării obiectivelor stabilite.
Prin identificarea resurselor întreprinderii şi politicii de dezvoltare stabilite prin strategia
întreprinderii, se poate stabili dacă entitatea mai are nevoie de resurse suplimentare pentru
atingerea obiectivelor. În situaţia în care are nevoie de resurse supliemntare se redefinesc
obiectivele întreprinderii.
Strategia de dezvoltare realizează o sinteză şi se definesc elementele componente ale
strategiei. Fiecare etapă din cadrul procedurii de stabilire a strategiei, oferă o viziune clară asupra
strategiei. Acest pas oferă o imagine generală asupra poziţiei adoptată de entitate. În această
etapă, se formulează misiunea organizaţiei prin corectarea misiunii formulată în prima etapă cu
concluziile studiilor de analiză a factorilor interni şi externi ai acesteia efectuate în a doua şi a
treia etapă. Totodată se prezintă obiectivele şi opţiunile strategice ale organizaţiei, principalele
resurse necesare şi termenele iniţiale şi finale de aplicare a strategiei în ansamblu şi adiferitelor
alternative strategice.
Fundamentarea unei strategii reprezintă un instrument managerial de creştere a eficienţei
întreprinderii şi o notă de profesionalism al managerilor. Strategiile au o importanţă deosebită
atât la nivelul microeconomic, cât şi la nivelul macroeconomic. Stabilirea de strategii
funcţionarea şi axarea managerilor asupra realizării obiectivelor sale permite identificarea
intereselor parteneriilor de afaceri. Prin aceasta, putem să specificăm că gradul de implicare a
acţionarilor este eficient. De asemenea, strategia defineşte direcţia de dezvoltarea a unei entităţi
pe o perioadă lungă de timp şi oferă angajaţilor o imagine asupra direcţionării eforturilor, care
sunt subordonate unor obiective precise şi clare.
Prin prefigurarea dezvoltării entităţii, strategia urmăreşte să asigure un fundament clar
pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte opţiuni tactice şi curente, împreună cu
reducerea substanţială a riscurilor ce se aplică oricărei activităţi economice. Un avantaj considerat
implicafacilitarea creări şi dezvoltării unei culturi antreprenoriale de tip competitiv; aceasta ocupa
un rol major în obţinerea unei evoluţii ascendete pe termen lung. În managementul întreprinderii
16
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
trebuie să se fundamenteze o strategie, care să permită facilitarea şi augmentarea integrării firmei
în mediul economic.
Constituirea şi dezvoltarea avantajului competitiv al entităţii, element fundamental pentru
performanţele firmei pe termen lung, reprezintă un alt avantaj esenţial al proiectării şi aplicării
unor opţiuni şi strategii adecvate scopului urmărit.
I.3.5. Termene fixate
O altă componentă strategică o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a
obictivelor. Ele sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice fiecare din aceste
având şi o pronunţată dimensiune temporală. Importantă este în acest perimetru, precizarea atât a
unor termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul unor intervale specifice
strategiei, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi
complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor
angajate.
I.3.6 Avantaje competitive şi modalităţi de obţinere a lor
Valoarea pragmatică a unei strategii derivă din proiectarea realistă a obţinerii de avantaj
competitiv. Potrivit concepţiei lui Michael Porter, avantajul competitiv poate viza, fie realizarea
unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau mai multe
privinţe faţă de produsele concurenţilor.
Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă este primul tip de
avantaj competitiv. Obţinerea sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care
alcătuiesc preţul respectiv.
Pentru a diminua cât mai mult costul produselor finite, întreprinderea acţionează frecvent
pentru maximizarea producţiei, în vederea obţinerii economiilor proprii producţiei de masă sau
serie mare. Se au în vedere şi alte modalităţi ca: accesul preferenţial la anumite materii prime,
inovaţii tehnice majore, generatoare de diminuări ale costurilor de producţie, etc.
Al doilea tip de avantaj competitiv se referă la fabricarea şi oferirea unui produs diferit de cel al
majorităţii concurenţilor, preferat de către consumatori. Pentru a obţine acest avantaj competitiv,
17
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
managementul întreprinderii trebuie ca, prin strategie, să opteze pentru unul sau mai multe
atribute ale produsului care sunt apreciate ca fiind importante pentru cumpărători. Aceste
atribute se pot referi la produsul însuşi, la modul de livrare, la maniera de marketare etc.
Companie fabricantă de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv diferenţierea
tractoarelor sale prin 3 atribute:
Ø durabilitate, calitate, service;
Ø asigurare de piese de schimb;
Ø o excelentă reţea de distribuţie
Diferenţierea produsului este necesar să fie realizată la un nivel superior mediei industriei
respective, în condiţiile în care adaosul sau "premiul" la preţ încasat, comparativ cu concurenţa,
să depăşească cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de diferenţiere
respectivului produs.
În practică, aceste două avantaje competitive se combină în diverse proporţii. Indiferent
pentru ce tip de avantaj competitiv se optează cu prioritate, cealaltă dimensiune este necesar să
fie realizată la minimum de nivel. În acelaşi timp, este important de reţinut că abordarea de a
realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent, nu este posibil. Oferirea unui produs, cu
atribute deosebite, clienţilor implică costuri suplimentare. În mod similar, scăderea costurilor sub
media industriei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei medii. De
aceea, încercarea de a realiza un produs "bun la toate" ca preţ şi atribute calitative este, pe o piaţă
de tip concurenţial, sortită eşecului.
18
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
CAPITOLUL II. ANALIZA STRATEGICĂ A FIRMEI COMCEREAL
S.A.
II.1. Prezentarea firmei
Societatea Comcereal S.A. a devenit societate integral privată în anul 1999, prin
cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni de către S.C. Racova S.A. Vaslui. Entitatea a fost
înfiinţată în baza HG 1054/1995, prin care s-a desprins din regia autonomă Romcereal. Iniţial,
activitatea principala a entităţii a constat în contractarea, achiziţionarea şi preluarea de la
producătorii de cereale şi seminte oleaginoase, pentru fondul de consum şi pentru păstrarea
acestora pentru livrare şi prestarea de servicii pentru producătorii agricoli. Prin privatizarea
societăţii, se diversifică obiectul de activitate în direcţia arendării terenurilor agricole şi efectuării
lucrărilor agricole, aplicând tehnologiile necesare realizării de producţii ridicate.
SC Comcereal este societate pe acţiuni, înmatriculată la Registrul Comertului sub numărul
J37/88/01.03.1996, codul unic de înregistrare fiind R8208253. Capitalul social este de 25.800.000
lei, in totalitate românesc şi privat.
S.C. Comcereal S.A. este organizată ca o societate comercială pe acţiuni, condusă de
Consiliul de Administraţie, a cărui componenţă este hotărâtă de AGA şi în subordinea căruia se
află directorul general.
Adunarea Generală a Acţionarilor decide asupra activităţii firmei şi asigură politica
economică şi comercială. Pe linie financiar-contabilă, pricipala sarcină este aprobarea sau
modificarea bilanţului şi a contului de profit şi pierdere şi repartzarea profitului.
Dintre atribuţii amintim:
a) Să discute, să aprobe sau să modifice bilanţul după ascultarea raportului
administratorilor şi cenzorilor şi să fixeze dividendul;
b) Să aleagă administratori şi cenzori;
19
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
c) Să fixeze remuneraţia cuvenită pentru exerciţiul în curs administratorilor şi cenzorilor,
dacă nu a fost stabilită prin contractul de societate ;
d) Să se propună asupra gestiunii administratorilor;
e) Să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi, după caz, programul de activitate, pe
exerciţiul următor;
f) Să hotărască gajarea, încheierea sau desfiinţarea unei sau mai multora dintre unităţile
societăţii.
Participarea administratorului la capitalul social al societăţii comerciale: nici un membru
al consiliului de administraţie nu deţine direct acţiuni din capitalul social al S.C. Comcereal S.A.
Vaslui.
Structura acţionariatului în prezent este următoarea:
Tabelul 1. Acţionariatul S.C. Comcereal S.A.
Nr.
Crt.
Acţionarul Procent (%)
1 SC Racova Sa Vaslui 84,3530
2 Alţi acţionari 15,6470
3 TOTAL 100,0000
Conducerea executivă este reprezentată de:
- Cain Eugen – Director general;
- Chiriac Ghiorghe – Director economic;
- Costin Viorel - Director comercial;
- Ungureanu Victor – Director producţie;
- Vieru Ioan – Director tehnic.
Cain Eugen deţine 0,26% şi Chiriac Ghiorghe deţine 0,01% din capitalul social al S.C.
Comcereal S.A. , Vaslui.
În anul 2001, Adunarea Generală a Acţionarilor hotarăşte schimbarea domeniului
principal de activitate în Productie agricolă: 0111- cultura cerealelor. În perioada 2000-2001,
entitatea devine cel mai mare producător agricol din judetul Vaslui cu o suprafaţă utilă de peste 20
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
10.000 ha. Tot în acest an, este infiinţată fabrica de pâine a societăţii, care asigură panificaţia pe
piaţa judetului Vaslui.
Sediul societăţii ste situat în str. Ştefan cel Mare, nr. 9, partea de sud a oraşului Vaslui, în
incinta SC ILVAS SA, la intersecţia străzii Ştefan cel Mare cu str. Decebal şi ocupă o suprafaţă
de 465 mp, cu accesul principal în incintă pe latura nord-vest a terenului, din str. Libertăţii.
Obiectivul de activitate al entităţii constă în fabricarea pâinii, fabricarea produselor
proaspete de patiserie. În noiembrie 2002, se mai deschide o secţie cu sediul de activitate în
Judeţul VASLUI, str. Stefan cel Mare nr. 9, în cadrul societatii SC ILVAS SA.
Obiectul de activitate al entitatii este reprezentat de:
1. Producţia, inclusiv aprovizionarea şi desfacere pe piaţa internă a produselor realizata
prin prelucrarea cerealelor si a produselor de panificaţie;
2. Comertul cu ridicata şi amănuntul a produselor şi mărfurilor alimentare şi nealimentare
prin magazine proprii sau închiriate, concesionate sau în locuri special amenajate – pieţe, târguri
precum şi în sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine şi altele de acest fel;
3. În realizarea obiectului de activitate societatea comercială, efectuează orice alte
operaţiuni privind dezvoltarea, modernizarea şi exploatarea capacităţii de producţie, cumpărarea
de active şi acţiuni, având dreptul de a cumpăra, închiria sau a dobândi prin alte mijloace şi de a
obţine orice fel şi orice drepturi, privilegii sau orice avantaj asupra sau în legătură cu orice
proprietăţi şi orice construcţii, clădiri, locuinţe, ateliere, magazine, depozite, capacităţi de
producţie, maşini, echipamente, instalaţii, motoare, material rulant, mijloace auto şi orice
proprietate imobiliară sau drepturi de orice fel.
S.C. Comcereal S.A. prezintă o structură organizatorică de tip funcţional şi exercitarea
conducerii se face în mod predominant centralizat. De asemenea, firma are o serie de filiale în
ţară. Modul în care este structurată organizarea activităţii în societate evidenţiază faptul că
aceasta a căutat să se adapteze cerinţelor economice de pe piaţă. În prezent, societatea este situată
la nivel national, pe primele trei locuri în ceea ce priveşte producţiile de grâu şi rapiţă, lucrând
anual o suprafaţă de peste 25000 ha.
Obiectul principal de activitate al societătii este agricultura reprezentată prin cultura şi
depozitarea cerealelor şi a altor produse agricole, completat de activităţi secundare precum
panificaţia şi comerţul.
21
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
O preocupare permanentă a societăţii este mărirea suprafeţelor agricole cultivate şi
aplicarea tehnologiilor agrotehnice pentru valorificarea corespunzătoare a terenurilor şi obţinerea
de producţii ridicate. Cultura cerealelor şi plantelor industriale se realizează în 27 de ferme
vegetale care explotează peste 21.600 ha teren agricol, localizate în judetele Vaslui, Galati,
Neamt şi Iasi. Concomitent cu cultura cerealelor, care ocupă cea mai mare pondere în structura
culturilor, s-a acordat o atenţie deosebită şi plantelor tehnice (rapiţa, floarea soarelui şi soia.)
Mijloacele fixe aflate în patrimoniul societăţii
Societatea deţine 15 baze de recepţie şi 2 silozuri de cereale în judeţul Vaslui, cu o
capacitate totală de depozitare de peste 250.000 tone şi o fermă zootehnică.
Mijloace de productie:
82 tractoare din productia internă aprovizionate în perioada 2001-2005(împreună cu
maşinile şi utilajele aferente: pluguri (109 buc.), discuri (252 buc.), sape rotative (14 buc.),
tavalug inelar (12 buc.), cultivatoare (36 buc.), semanatori (26 buc.), masini de erbicidat (22
buc.), maşini de administrat îngraşaminte (16 buc.), freza Pegoraro (2 buc.) etc.);
2 tractoare din import marca LANDINI 75 CP, 8 tractoare marca McCORMICK, 3
tractoare marca NEW HOLLAND, 17 tractoare SAME şi 1 tractor JOHN DEER împreună cu
plugurile, grapele şi semănători aferente, aprovizionate în perioada 2002-2006;
48 semănători;
48 combine din import, mărcile NEW HOLLAND şi LAVERDA, aprovizionate în
perioada 2000-2004;
16 combinatoare aprovizionate în perioada 2003-2006;
Mijloace de transport:
- 52 remorci auto, aprovizionate în cursul anilor 2002-2004;
- 52 autoturisme pentru transportul materialelor de volum mic şi de greutate mică;
- 14 autocamioane din import marca MERCEDES de 20 tone fiecare destinate transportului
cerealelor şi făinii;
În anul 2003, societatea şi-a extins activitatea prin înfiinţarea unei fabrici de pâine cu o
capacitate de 2000 tone pâine/an, iar în prezent îşi propune dezvoltarea activităţii de creştere a
animalelor prin modernizarea şi retehnologizarea fermei Tirzii.
22
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Pr inc ipa l e l e m i j l oace f i xe c a r e compun pa t r imon iu l a c tua l a l
soc i e t ă ţ i i Comce rea l SA sun t evidenţiate în categoria « imobilizări corporale » în
sistemul contabil românesc şi sunt relevante îndesfăşurarea activităţii curente.
Tabelul 2. Activele corporale ale entitatii
Nr
crt
Denumirea elementului 2010 2011
1. Imobilizări necorporale 55.460 63.701
2 Terenuri 10.850.245 26.717.079
3 Instalaţii tehnice si masini 93.325.884 96.555.459
4 Alte instalaţii, utilaje si mobilier 79.093 147.905
5 Avansuri şi imobilizări corporale în curs
de execuţie
156.595 1.350.863
6 Imobilizări financiare 7.172.000 7.172.000
7 Total imobilizari 145.281.782 189.673.779
Impactul activităţii asupra mediului înconjurător
Practicile comerciale ale entităţii efectează mediul înconjurător în aceiaşi măsură în care îl
influentează orice societate din domeniul cerealelor şi plantelor oleaginoase. Efectele asupra
mediului sunt admise de legislatia în vigoare, existând autorizaţii de mediu pentru toate
activităţile desfăşurate de către societatea SC Comcereal S.A.
Activitatea de cercetare-dezvoltare a companiei constă în adaptarea activităţii de
productie la caracteristicile geografice ale zonei Moldovei, cu o mare varietate de soluri afectate
de eroziune prin :
Organizarea teritoriului prin stabilirea modului de folosire a terenului şi a unei retele
optime de drumuri de exploatare.
Structurarea culturilor în funcţie de caracteristicile solului
Rotaţia culturilor
Adoptarea sistemelor antierozionale de cultură
Administrarea de îngraşăminte în funcţie de sol şi de cerinţele plantelor de cultură
Înfiinţarea de loturi demonstrative pentru hibrizi şi soiuri autohtone şi de import pentru
compararea adaptării acestora la cerinţele climatice ale zonei.23
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Informatii relative la personalul intreprinderii
Numărul mediu scriptic al personalului înregistrat în anul 2010 se prezintă astfel:
Tabelul 3. Numarul de personal
Categ. de personal Nr. mediu
scriptic
- muncitori direct productivi 235
- muncitori indirect productivi 44
- personal de deservire generală 12
- personal TESA 97
TOTAL salariaţi 388
Din totalul de 388 salariaţi, 77 persoane au studii superioare de specialitate, 5 persoane au
studii postliceale, 50 persoane au studii medii, iar restul sunt absolvenţi de şcoli profesionale sau
sunt calificaţi la locul de muncă în meseriile specifice întreprinderii: lăcătuşi, sudori, strungari,
vopsitori ş.a. Pentru îmbunătăţirea pregătirii profesionale s-au efectuat cursuri de instruire şi
perfecţionare în următoarele domenii: marketing, juridic comercial, management, resurse umane,
sudură, prelucrări prin aşchiere, lăcătuşerie, operatori introducere validare şi prelucrare date,
cursuri la care au participat 178 salariaţi, valoarea totală a cheltuielilor aferente fiind de 10.382
lei, cele mai multe cursuri derulându-se pe programe Phare şi în interiorul societăţii cu lectori din
cadrul firmei.
Evolutia personalului intreprinderii in perioada 2010- 2011 se prezinta astfel:
Tabelul 4. Numar angajati in anii 2010 si 2011
Sursa: www.bvb.ro
Figura 1. Evolutia numarului de angajati perioada 2010-2011
24
An 2010 2011
Numarul mediu de angajati 465 388
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Din diagrama se poate observa ca numarul de angajati s-a redus cu 12,56% fata de
perioada precedenta ca urmare a specializarii activitatii si informatizarii.
Analiza economico-financiara a companiei se prezinta în graficele următoare
Figura 2. Elementele de bilant a entitatii
Sursa: www.bvb.ro
Figura 3. Elemente din contul de profit si pierdere ale entităţii
25
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Sursa: www.bvb.ro
II.2. Analiza mediului concurenţial
Vânzările companiei în anul 2011, comparativ cu anul 2010, se prezintă astfel:
Tabelul 5. Vânzările companiei
Nr.
crt
Vanzari Anul 2010 Anul 2011
1 Vanzari produse agricole 146.756.202 137.597.881
2 Vanzari produse panificatie 3.709.801 3.671.520
3 Vanzari lapte 3.711.249 3.804.366
4 Vanzari carne in viu 746.844 75.412
5 Vanzari furaje combinate 1.260.664 1.467.336
6 Vanzari seminte 3.058.736 1.977.615
7 Total vanzari 159.243.496 165.794.130
26
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Comparativ cu anul 2010, au scazut vanzarile din vanzarea de produse agricole, ca urmare a
cantitatilor mici comercializate la grau si floarea soarelui. Preturile de valorificare au crescut cu
32% la grau, cu 16% la orz, cu 51% la rapita si cu 9% la porumb.
Principalii clienti ai companiei Comcereal S.A. sunt următorii:
Agro Alka SRL Piatra Neamt
Acatia SRL
Compania de Zbor Amicii
Danycol Lorentz
International Leo Trans
Cosareli Company SRL
Unirea SA Iasi
Principalii concurenti sunt urmatorii:
S.C. Agrocereal S.R.L.
Entitatea a fost înfiinţată în anul 2001 şi are un capital social în valoare de 52.000 lei.
Sediul social este situat în localitatea Mirceşti, judetul Iasi. Obiectul de activitate al companiei
este comerţul cu ridicata al cerealelor, semintelor, furajelor şi tutunului neprelucrat. În anul 2010,
societatea a înregistrat o cifră de afaceri în valoare de 2.348.219 lei.
Grafic 1. Evoluţia profitului net al Agrocereal S.R.L. în perioada 2001-201
Sursa: www.datasmart.ro
S.C. Agricom S.R.L.
Societatea agricolă Agrana
În anii 1998-1999, firma austriacă AGRANA Zucker und Starke GmbH (devenită între
timp AGRANA Zucker GmbH) a achiziţionat mai multe fabrici de zahăr, astfel:
27
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
S.C. Danubiana Roman S.A.
S.C. Zahărul S.A Buzău
S.C. Beta Ţăndărei S.A.
În anul 2002 a fost înregistrată prima fuziune prin absorbţie dintre S.C. Beta Ţăndărei S.A.,
în calitate de societate absorbantă şi S.C. Zahărul S.A. Buzău, în calitate de societate absorbită.
Ca urmare a fuziunii, societatea Beta Ţăndărei şi-a schimbat denumirea în Zahărul Românesc, iar
sediul societăţii a fost mutat la Buzău, la adresa societăţii absorbite Zahărul S.A. În Ţăndărei a
rămas doar o sucursală fără personalitate juridică. În anul 2005 a fost înregistrată a doua fuziune
prin absorbţie dintre S.C. Zahărul Românesc S.A., în calitate de societate absorbantă şi S.C.
Danubiana Roman S.A. şi S.C. AGRANA ROMANIA Holding and Trading Company S.R.L., în
calitate de societăţi absorbite. Ca urmare a fuziunii, sediul societăţii a rămas în Buzău, Aleea
Industriei nr.7, societatea schimbându-şi doar denumirea în AGRANA ROMANIA. Activitatea
principală a companiei este producerea de zahăr, atât din zahăr brut importat cât şi din sfeclă de
zahăr. Compania este unul dintre cei mai importanţi furnizori de zahăr pentru îndulcitori şi pentru
industria băuturilor răcoritoare, pentru vânzarea zahărului cu amănuntul pe plan internaţional, dar
mai ales, este un furnizor pentru comercianţii care vând zahărul cu amănuntul în oraşele mici şi
satele din întreaga ţară. Unitatea de producţie a zahărului obţinut din sfeclă de zahăr este situată
în Roman, judeţul Neamţ. Fabrica din Roman este partenerul cel mai important pentru mii de
cultivatori de sfeclă de zahăr şi pentru proprietarii de terenuri agricole din estul României, de la
graniţa cu Ucraina până la Galaţi în sud. Specialiştii companiei AGRANA prezintă informaţii
agro-tehnice generale şi în acelaşi timp acordă sprijin agricultorilor în vederea dezvoltării
culturilor arabile. Una dintre cele mai importante preocupări ale fabricii este să redea solului un
nivel al structurii favorabil din punct de vedere sanitar. Intenţia companiei SC AGRANA Romnia
SA este de a aduce cultura românească de sfeclă de zahăr la un nivel competitiv în Europa.
S.C. Agro-Vas S.R.L.
Sediul societătii este situat în localitatea Mihail Kogalniceanu, judeţul Ialomita. Obiectul de
activitate al entitătii este fabricarea produselor de morărit.
28
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Grafic 2 Evoluţia profitului net al Agro-Vas SRL în perioada 2005-2010
Sursa: www.datasmart.ro
S.C. Comspic S.R.L.
S.C. Agricola Vaslui S.R.L.
II.3. Analiza pieţei
Piaţa produselor agricole prezintă anumite caracteristici specifice. În primul rând, are un
caracter extrem de mobil, ca urmare a existenţei acţiunii foarte pronunţate a factorilor naturali-
climatici, care influenţează atât volumul, cât şi diversificarea cererii. Pentru o serie de produse,
piata are un caracter sezonier, iar starea produselor este ameninţată de perisabilitate.
Romania şi Bulgaria înregistrează cea mai scăzută producţie de cereale la hectar din
Uniunea Europeană- 3 tone-ha, iar prognozele arată că această situaţie se va menţine, în ciuda
potenţialului agricol al ţării. În ansamblu, creşterea producţiei de cereale până în anul 2014, va fi
mai modestă decât a fost anticipată în studiile anterioare, cu o medie anuală de aproximativ de
0.8% între 2008-2014.
Cantitatea de cereale obţinută la nivelul Uniunii Europene este prognozată la 306 miloane
de tone în anul 2014, înregistrând o creştere de 50 de milioane de tone faţă de 2007, în timp ce
consumul intern va înregistra un avans de circa de 20 milioane de tone, datorită creşterii
biocombustibililor. Pe de altă, contribuţia României la producţia agricolă europeană este cu mult
sub potenţialul ţării, din cauza recoltelor reduse drastic de secetă.
Aderarea Romaniei şi Bulgariei la Uniunea Europeană a contribuit la creşterea producţiei
de cereale, cu mult sub potenţialul agricol al acestor state şi a suplimentat cu 7,5 milioane ha,
suprafaţa totală cultivată cu cereale.
29
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
În tabelul 1, este prezentată producţia agricolă pe ţară în anul 2010 si in tabelul 2, este
prezentată producţia agricolă anuală a companiei Comcereal S.A.
Tabel nr. 6. Producţia agricolă pe ţară
Nrcrt
INDICATORI
GRÂU RAPITA PORUMB SOIA Floarea Soarelui
1 Total productie mil.tone
7,4 0.75 8 0.203 1.153
2 Total suprafataCultivata
2.2 0.43 2.47 0.113 0.839
3 Kg/ha medie 3400 1850 3500 3700 13704 Pret mediu/tona 140 euro 370 euro 95 euro 175
euro210 euro
Tabelul 7. Producţia la nivel de ferme SC COMCEREAL SA Vaslui.
Produsul Suprafata
cultivata
Productia
medie
Productia
totala
grâu 11834 4008 47427244
rapita 3275 1736 5683800
fl. soarelui 2696 2118 5710830
porumb 2365 3754 8877350
soia 3255 1303 4242250
orzoaica 315 3402 1071600
altele 117 554720
TOTAL 23857
Factorii de incertitudine ce afectează piata agricolă sunt următorii :
- Creşterea preţurilor materiilor prime, materialelor, combustibilelor şi îngrăşămintelor
- Încasarea cu întârziere a produselor livrate, ca urmare a puterii de cumpărare reduse
- Scăderea preţurilor pe piaţă la produsele agro-alimentare
- Majorarea costurilor cu creditările oferite de societăţile financiar-bancare
- Neîncasarea subvenţiilor
- Amânarea la plata a subvenţiilor acordate de stat
30
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
- Contractarea unor credite suplimentare pentru finanţarea activitătii curente.
Piaţa de desfacere a producţiei companiei Comcereal S. A. este piaţa naţională. Produsele
companiei au o piaţa de desfacere asigurată, datorită faptului că:
- O parte din producţia de grau şi întreaga producţie de rapiţă şi floarea soarelui se
valorifica la firmele din cadrul grupului RACOVA, care prelucrează produsele agricole (S.C.
Mopan S.A.-Suceava şi S.C. Uleron4 S.A.- Vaslui)
- O parte din producţia de porumb şi din producţia de orz va fi utilizata de firmele din
cadrul grupului RACOVA, cu activitate de zootehnie (S.C. AGROCOMPLEX S.A.- Bârlad şi
S.C. ILVAS S.A.)
- Produsele agricole rămase vor fi vândute la terti, astfel: grâul va fi valorificat de
către societăţile de morărit şi panificaţie şi orzul va fi valorificat de către entităţile din fabricarea
berii.
In prezent, compania se afla pe primele trei tocuri in ceea ce priveste productiile de griu si
rapita, lucrand anual o suprafata de peste 27.000 ha. ln toamna anutui 2011 au fost insamintate
17.105 ha griu, 3.490 ha rapita, 501 ha orz, 168 ha cutturi Pentru furaje si au fost pregatite 6.379
ha ogor care vor fi insamintate in primavara cu ftoarea soaretui, porumb si cutturj furajere
CAPITOLUL III. ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI COMCEREAL S.A.
31
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
III.1. Prezentarea componentelor strategiei
Elementele componente ale strategiei manageriale sunt următoarele:
Misiunea organizaţiei
Obiectivele strategice
Opţiuni strategice
Resursele entităţii
Termene
Avantaje competitive şi modul de obtinere a lor.
III.1.1. Misiunea organizaţiei
Managementul acesteia urmăreşte optimizarea sistemului de interese economice ale
principalilor stakeholders şi obţinerea de valoare adăugată superioară pentru clienţi, în condiţiile
modernizării continue a produselor şi serviciilor oferite.
Misiunea companiei Comcereal este de a oferi de a produse de calitate în condiţii de
siguranţă pentru clienţi sai şi la nivelul parametrilor din standardele europene de performanţă.
Valorile companiei în realizarea misiunii sale sunt calitate şi sigurantă totală, onestitate,
profesionalism şi promptitudine. De asemenea, politica companiei este orientată spre client şi este
centrată pe calitatea şi siguranţa totală a produselor furnizate, garanţie a dezvoltării sigure a
afacerii în condiţiile respectării angajamentului social.
Managementul companiei urmăreşte să asigure coerenţa mediului intern al organizaţiei
prin comunicarea eficientă şi motivarea personalului, implicat deplin în realizarea obiectivelor
generale ale organizaţiei. Deciziile managementului au la bază analiza datelor furnizate de
sistemul de control al entităţii, un instrument eficace şi eficient în dezvoltarea afacerii.
III.1.2. Obiectivele strategice ale organizaţiei
Obiectivele fundamentale trebuie să întrunească anumite caracteristici definitorii:
Ø Să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi posibilităţilor efective de
realizare de care dispune întreprinderea, în condiţiile de mediu actuale şi viitoare;
32
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Ø Să fie mobilizatoare, să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaţii întreprinderii;
Ø Să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să
permită înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri, executanţi, cât şi de ceilalţi
stakeholderi;
Ø Trebuie să fie şi stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi aşteptările
stakeholderilor. Această caracteristică este asigurată prin abordarea sistemică a intereselor
întreprinderii şi componentelor sale organizatorice, într-o viziune optimizantă, pe termen mediu
şi lung.
Obiectivele strategice ale S.C. Comcereal S.A. în intervalul t+1 - t+4 sunt următoarele:
Creşterea cu 10 % a cifrei de afaceri în fiecare dintre anii intervalului strategic
Creşterea anuală cu 5% a profitului.
Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului
de management a S.C. Comcereal S.A., pregătire managerială şi o cultură organizaţională
competitivă.
De asemenea, în categoria obiectivelor strategice, se includ următoarele ţinte:
Orientarea proceselor şi produselor către clienţi şi menţinerea încrederii lor
Îmbunătăţirea continuă a performanţelor de calitate, de mediu, de siguranţă a alimentelor
de sănătate şi securitate în muncă.
Funcţionarea optimă a organizaţiei, prin asigurarea tuturor facilităţilor necesare în vederea
obţinerii de produse sigure şi de calitate.
Evaluarea periodica a satisfacţiei clienţilor în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii şi
siguranţei produselor şi serviciilor
Perfecţionarea angajaţilor
Asigurarea unui număr optim de resurse financiare şi umane necesar funcţionării entităţii
Comunicarea către clienţi şi autorităţti a informaţiilor relevante privind produsele obţinute
şi performanţa de mediu.
Analizarea periodică a politicii şi obiectivelor pentru a asigura conformitatea şi
eficacitatea acestora.
III.1.3. Opţiuni strategice
33
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Principalele opţiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:
• Promovarea unei politici investiţionale intense pentru a asigura fundamentul economic
necesar supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung.
• Identificarea potenţialilor investitori străini.
• Constituirea unor alianţe strategice cu parteneri români sau străini puternici şi/sau
complementari, inclusiv prin înfiinţarea unei (unor) societăţi mixte.
• Diversificarea ofertei societăţii.
• Extinderea exportului.
• Retehnologizarea societăţii.
• Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial.
• Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului.
• Modernizarea structurii de personal în vederea realizării obiectivelor pe domenii.
• Reproiectarea sistemului de management şi crearea centrelor de gestiune.
• Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management)
într-o viziune integrată, modernă.
• Realizarea sistematică de cercetări de marketing şi analize SWOT.
• Dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante dezvoltării
III.1.4. Resursele entitatii
Resurse materiale
Societatea deţine 15 baze de recepţie şi 2 silozuri de cereale în judeţul Vaslui, cu o
capacitate totală de depozitare de peste 250.000 tone şi o fermă zootehnică.
Mijloace de productie:
82 tractoare din productia internă aprovizionate în perioada 2001-2005(împreună cu
maşinile şi utilajele aferente: pluguri (109 buc.), discuri (252 buc.), sape rotative (14 buc.),
tavalug inelar (12 buc.), cultivatoare (36 buc.), semanatori (26 buc.), masini de erbicidat (22
buc.), maşini de administrat îngraşaminte (16 buc.), freza Pegoraro (2 buc.) etc.);
34
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
2 tractoare din import marca LANDINI 75 CP, 8 tractoare marca McCORMICK, 3
tractoare marca NEW HOLLAND, 17 tractoare SAME şi 1 tractor JOHN DEER împreună cu
plugurile, grapele şi semănători aferente, aprovizionate în perioada 2002-2006;
48 semănători;
48 combine din import, mărcile NEW HOLLAND şi LAVERDA, aprovizionate în
perioada 2000-2004;
16 combinatoare aprovizionate în perioada 2003-2006;
Mijloace de transport:
- 52 remorci auto, aprovizionate în cursul anilor 2002-2004;
- 52 autoturisme pentru transportul materialelor de volum mic şi de greutate mică;
- 14 autocamioane din import marca MERCEDES de 20 tone fiecare destinate transportului
cerealelor şi făinii;
În anul 2003, societatea şi-a extins activitatea prin înfiinţarea unei fabrici de pâine cu o
capacitate de 2000 tone pâine/an, iar în prezent îşi propune dezvoltarea activităţii de creştere a
animalelor prin modernizarea şi retehnologizarea fermei Tirzii.
Pentru perioada următoare, a fost proiectată construirea unei centrale de producţie prin
cogenerare de energie electrica şi termica din biogaz, valoarea totală a proiectului fiind de
6.172.000 EUR. Până în prezent, a fost investita suma de 156.595 lei, perioada de finatizare fiind
estimată la aproximativ 3 ani. În anul 2011 a fost demarat proiectut de modernizare a sistemului
de cântărire în bazele de recepşie. Proiectul presupune construirea a 18 bascule pod elecronice
pentru vehicule rutiere cu lungimea de 15 m şi 18m. Valoarea totată a proiectutui este de
1.700.000 lei. Până în prezent a fost investită suma de 1.194.000 lei, termenul de finalizare este
iunie 2012.
Resurse umane:
- resursele umane existente, care prezintă un potenţial profesional ridicat, valorificat numai
parţial;
- angajarea de noi specialişti în domeniile deficitare şi pentru a acoperi pierderile naturale,
ţinând cont de obiectivele propuse şi opţiunile strategice adoptate, circa 3–6% din forţa de muncă
existentă.
Resurse informaţionale externe şi interne:
35
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
- soft, brevete, licenţe;
- studii de marketing;
- proiecte de management;
- cărţi de specialitate;
- internet, euronet;
- participarea la simpozioane şi conferinţe naţionale şi internaţionale specifice domeniului
de activitate.
III.1. 5. Avantaje competitive şi modul de obtinere
Se recomandă ca S.C. Comceral S.A. să aibă ca avantaj competitiv diferenţierea produselor
şi serviciilor în funcţie de specificul cerinţelor clienţilor autohtoni şi externi.
În vederea obţinerii acestui avantaj competitiv este necesar să se aibă în vedere elementele
prezentate în continuare:
- promovarea unei diferenţieri a produselor care să diminueze impactul concurenţei şi să
asigure o consolidare a poziţiei societăţii pe piaţa internă şi externă.
- optimizarea raportului cost - preţ - calitate prin care societatea trebuie să obţină un profit majorat, absolut necesar realizării investiţiilor de dezvoltare.
III.2. Configuraţia de ansamblu a strategiei globale
Această premisă are în vedere faptul că în fundamentarea strategiei globale a întreprinderii, este necesară luarea în considerare a aspectelor de natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică ş.a.m.d., ca parametri constructivi şi funcţionali ce nu pot fi omişi. Astfel:
- ca sistem economico-social, întreprinderea semnifică grupuri de salariaţi ce derulează
procese de muncă generatoare de bunuri economice – produse, servicii etc. prin care se satisfac
cerinţe ale pieţei. Rolul său în activitatea economică a unei ţări este decisiv, de unde şi
necesitatea respectării acestei dimensiuni economice în strategia globală.
- ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectaţi,
întreprinderea este caracterizată printr-o dependenţă tehnologică între componentele sale
36
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
procesuale şi structurale, mai mult sau mai puţin intensă, situaţie ce se reflectă în aspectele
tehnice şi funcţionale ale strategiei.
- ca sistem de management, structurat în patru subsisteme importante – decizional,
informaţional, organizatoric şi metodologic – între care se manifestă relaţii de intercondiţionare,
întreprinderea prezintă o serie de particularităţi ( în ceea ce priveşte componentele acesteia –
misiune, obiective, modalităţi, resurse, termene şi avantaje competitive – precum şi mecanismul
său de fundamentare, elaborare şi aplicare) de care se ţine seama în proiecţiile sale strategice.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraţiei de ansamblu a
strategiei globale, referitoare la întreprindere în ansamblul său.
Este foarte important ca întreprinderile româneşti să-şi elaboreze, pentru început, strategii
globale, care asigură o valorificare realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora, pe intervale mai
lungi de timp (3-5 ani), într-un mediu concurenţial complex, intern şi internaţional, din ce în ce
mai puternic.
Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi
structurale ale întreprinderii într-un "tot" coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem
complex, deschis, organic adaptiv.
Strategia generală (globală) a societăţii prezintă următoarele obiective specifice:
Creşterea cifrei de afaceri cu 10% în fiecare dintre anii intervalului strategic
Creşterea anuală cu 5% a profitului.
Practicarea unui management profesionist bazat pe remodelarea de ansamblu a sistemului
de management al companiei, pregătire profesională şi o cultură organizaţională competitivă.
III.3 Elaborarea strategiilor parţiale
În domeniul comercial, se impun următoarele strategii:
Evaluarea cantitativă a pieţei specifice şi a principalelor tendinţe
Implementarea unui marketing performant
Creşterea calitătii procesului de aprovizionare a organizaţiei
În domeniul tehnic, se impun următoarele strategii:
Retehnologizarea societăţii
37
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Modernizarea nomenclatorului de produse existente şi introducerea în fabricaţie de
produse noi, cu caracteristici tehnice la nivelul concurenţilor externi.
În domeniul economico-financiar, se impune restructurarea activităţiilor economico-
financiare prin crearea centrelor de gestiune.
În domeniul resurselor umane, se impune următoarele strategii:
Creşterea productivităţtii muncii
Respectarea corelaţiei dintre dinamica productivităţii muncii şi dinamica salariului mediu
şi scăderea ponderii cheltuielilor cu personalul în totalul cheltuielilor.
Dezvoltarea şi valorificarea pe un plan superior a potenţialului resurselor umane
CONCLUZII
Sistemul agroalimentar poate fi definit pe de o parte ca un ansamblu al fluxurilor bunurilor
şi seviciilor ce contribuie la satisfacerea nevoilor consumatorilor în limitele unui spaţiu geografic,
regiune, ţară, entitate supranaţională, iar pe de altă parte ca o reţea interdependentă de agentii
economici (intreprinderi şi instititiţii financiare, organizaţii publice implicaţi în fluxul produselor
agroalimentare. Simplificat, acest sistem cuprinde următoarele verigi: aprovizionarea agriculturii
şi industriei alimentare, agricultura, industriile agricole şi alimentare, distribuţia en-gros şi en-
detail, consumurile casnice şi colective.38
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
În perioada actuală, sistemul agroalimentar se caracterizează prin dinamism datorită
creşterii rolului său în satisfacerea nevoilor de consum a populaţiei. Sistemul agroalimentar are
un rol important în creşterea nivelului de trai al populaţiei. Dinamica de creştere a sistemului
agroalimentar este considerată mai ridicata decât cea înregistrată de comerţul interior în
ansamblu.
Elaborare strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape: misiunea organizaţiei, obiectivele strategice, opţiuni strategice, resurse, termene si
avantaje competitive şi modalităţi de obţinere.
Societatea Comcereal S.A. a devenit societate integral privată în anul 1999, prin
cumpărarea pachetului majoritar de acţiuni de către S.C. Racova S.A. Vaslui. Entitatea a fost
înfiinţată în baza HG 1054/1995, prin care s-a desprins din regia autonomă Romcereal.
Obiectul de activitate conform statutului este reprezentat de:
1. Producţia, inclusiv aprovizionarea şi desfacere pe piaţa internă a produselor obţinute
prin prelucrarea industrială a cerealelor si a produselor de panificaţie;
2. Comercializarea cu ridicata şi amănuntul a produselor şi mărfurilor alimentare şi
nealimentare de orice fel prin magazine proprii sau închiriate, concesionate sau în locuri special
amenajate – pieţe, târguri precum şi în sistem ambulant, prin tonete, rulote, automagazine şi altele
de acest fel;
S.C. Comcereal S.A. prezintă o structură organizatorică de tip funcţional şi exercitarea
conducerii se face în mod predominant centralizat. De asemenea, firma are o serie de filiale în
ţară. Modul în care este structurată organizarea activităţii în societate evidenţiază faptul că
aceasta a căutat să se adapteze cerinţelor economice de pe piaţă. În prezent, societatea este situată
la nivel national, pe primele trei locuri în ceea ce priveşte producţiile de grâu şi rapiţă, lucrând
anual o suprafaţă de peste 25000 ha.
Misiunea companiei Comcereal este de a oferi de a produse de calitate în condiţii de
siguranţă pentru clienţi sai şi la nivelul parametrilor din standardele europene de performanţă.
Valorile companiei în realizarea misiunii sale sunt calitate şi sigurantă totală, onestitate,
profesionalism şi promptitudine. De asemenea, politica companiei este orientată spre client şi este
centrată pe calitatea şi siguranţa totală a produselor furnizate, garanţie a dezvoltării sigure a
afacerii în condiţiile respectării angajamentului social.
39
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
Managementul companiei urmăreşte să asigure coerenţa mediului intern al organizaţiei
prin comunicarea eficientă şi motivarea personalului, implicat deplin în realizarea obiectivelor
generale ale organizaţiei. Deciziile managementului au la bază analiza datelor furnizate de
sistemul de control al entităţii, un instrument eficace şi eficient în dezvoltarea afacerii
Strategia societăţii urmareste mărirea suprafeţelor agricole cultivate şi aplicarea
tehnologiilor agrotehnice pentru valorificarea corespunzătoare a terenurilor şi obţinerea de
producţii ridicate. Cultura cerealelor şi plantelor industriale se realizează în 27 de ferme vegetale
care explotează peste 21.600 ha teren agricol, localizate în judetele Vaslui, Galati, Neamt şi Iasi.
Concomitent cu cultura cerealelor, care ocupă cea mai mare pondere în structura culturilor, s-a
acordat o atenţie deosebită şi plantelor tehnice (rapiţa, floarea soarelui şi soia.)
BIBLIOGRAFIE
1. Barbulescu C., Sisteme Strategice ale Întreprinderi, Ed. Economică, Bucureşti, 2002
2. Ciobanu I., Management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 1998
3. Ciobanu I, Ciulu R., Strategii competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iasi, 2005
4. Cismasu Irina Daniela. Analiza de sensitivitate. Concept şi aplicaţie în diagnosticul
strategic al întreprinderii: teză de doctorat. Editura ASE, Bucuresti, 2003
5. Dumitrescu M., Strategii şi management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002
6. Drucker P., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
40
STRATEGII MANAGERIALE ÎN DOMENIUL AGROALIMENTAR
7. Hofer G., Schendal D., Strategy Formulation. Analitical Concepts, West Publishing
House 1978
8. Istocescu A., Strategia şi managementul strategic al organizaţiei. Concepte
fundamentale. Aplicaţii managerial, Editura ASE, Bucuresti, 2004
9. Quinn J., Strategies for Change, Ed. Logical Increamentalism Homewood, Richard
Irwin, 1980
10. Marian L, Strategii manageriale de firmă, Universitatea „Petru Maior”, Tg.-Mureş,
2003
11. Marian L., Management general şi industrial, Curs litografiat, Universitatea „Petru
Maior”, Tg.-Mureş, 1994
12. Maxim E., Diagnosticul si evaluarea intreprinderilor, ed. Sedcomlibris, Iasi, 2008
13. Maxim E., Calitate si managementul calitatii, Ed. Sedcomlibris, Iasi, 2007
14. Nica P., Prodan A., Iftimescu, A., Management, Ed. Sedcom Libris Iaşi, 2008
15. Niculescu O, Strategii Manageriale de Firmă Ed. Economică, Bucureşti, 1998
16. Nistorescu T., Sitnikov C., Management strategic, Editura Sitech, Craiova, 2008
17. Popa I., Ghid de realizare a strategiei, Editura ASE, Bucuresti, 2005
18. Popa I., Management general, Editura ASE, Bucuresti, 2006
19. Popa I., Management strategic, Bucuresti, Editura Economica, 2004
20. Popa I., Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţie, Editura tehnică, Bucuresti, 2001
21. Popa V., Strategii şi politici de întreprindere, Ed. Macarie, Targoviste, 1999
22. Popa I., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti,
2002
23. Porter M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,
The Free Press, New York, 1980
24. Porter M., Strategie concurentială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001
25. Pricop M., Tantau A., Globalizarea şi strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2001
26. Tantau A., Fundamente ale schimbarii organizaţionale, Editura ASE, Bucuresti, 2004
27. Ţurea M., Management Strategic, Ed. Universală L. Blaga, Sibiu, 2002
28. Radu P., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed. Sedcomlibris, Iasi, 2008
29. Russu C. Management strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 2000
41
Top Related