Universidade do Sul de Santa Catarina
Palhoça
UnisulVirtual
2008
Gestão de Pessoas II
Disciplina na modalidade a distância
2ª edição revista e atualizada
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Apresentação
Este livro didático corresponde à disciplina Gestão de Pessoas II.
O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem
autônoma. Aborda conteúdos especialmente selecionados e adota
linguagem que facilite seu estudo a distância.
Por falar em distância, isso não signifi ca que você estará sozinho/
a. Não se esqueça de que sua caminhada nesta disciplina também
será acompanhada constantemente pelo Sistema Tutorial da
UnisulVirtual. Entre em contato, sempre que sentir necessidade,
seja por correio postal, fax, telefone, e-mail ou Espaço
UnisulVirtual de Aprendizagem. Nossa equipe terá o maior
prazer em atendê-lo/a, pois sua aprendizagem é nosso principal
objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual.
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CréditosUnisul - Universidade do Sul de Santa CatarinaUnisulVirtual - Educação Superior a Distância
Campus UnisulVirtualAvenida dos Lagos, 41 Cidade Universitária Pedra BrancaPalhoça – SC - 88137-100Fone/fax: (48) 3279-1242 e3279-1271E-mail: [email protected]: www.virtual.unisul.br
Reitor UnisulGerson Luiz Joner da Silveira
Vice-Reitor e Pró-Reitor AcadêmicoSebastião Salésio Heerdt
Chefe de Gabinete da ReitoriaFabian Martins de Castro
Pró-Reitor AdministrativoMarcus Vinícius Anátoles da Silva Ferreira
Campus SulDiretor: Valter Alves Schmitz NetoDiretora adjunta: Alexandra Orsoni
Campus NorteDiretor: Ailton Nazareno SoaresDiretora adjunta: Cibele Schuelter
Campus UnisulVirtualDiretor: João VianneyDiretora adjunta: Jucimara Roesler
Equipe UnisulVirtual
Avaliação InstitucionalDênia Falcão de Bittencourt
BibliotecaSoraya Arruda Waltrick
Capacitação e Assessoria ao DocenteAngelita Marçal Flores (Coordenadora)Caroline BatistaElaine SurianEnzo de Oliveira MoreiraPatrícia MeneghelSimone Andréa de Castilho
Coordenação dos CursosAdriano Sérgio da CunhaAloísio José RodriguesAna Luisa MülbertAna Paula Reusing PachecoBernardino José da SilvaCharles CesconettoDiva Marília FlemmingEduardo Aquino HüblerFabiano CerettaItamar Pedro BevilaquaJanete Elza FelisbinoJucimara RoeslerLauro José BallockLívia da Cruz (auxiliar)Luiz Guilherme Buchmann FigueiredoLuiz Otávio Botelho LentoMarcelo CavalcantiMaria da Graça PoyerMaria de Fátima Martins (auxiliar)Mauro Faccioni FilhoMichelle Denise Durieux Lopes DestriMoacir FogaçaMoacir HeerdtNélio HerzmannOnei Tadeu DutraPatrícia AlbertonRose Clér Estivalete BecheRaulino Jacó BrüningRodrigo Nunes Lunardelli
Criação e Reconhecimento de CursosDiane Dal MagoVanderlei Brasil
Desenho EducacionalDaniela Erani Monteiro Will (Coordenadora)
Design InstrucionalAna Cláudia TaúCarmen Maria Cipriani PandiniCarolina Hoeller da Silva BoeingFlávia Lumi MatuzawaKarla Leonora Dahse NunesLeandro Kingeski PachecoLuiz Henrique QueriquelliLívia da Cruz Lucésia PereiraMárcia LochViviane BastosViviani Poyer
AcessibilidadeVanessa de Andrade Manoel
Avaliação da AprendizagemMárcia Loch (Coordenadora)Cristina Klipp de OliveiraSilvana Denise Guimarães
Design VisualCristiano Neri Gonçalves Ribeiro (Coordenador) Adriana Ferreira dos SantosAlex Sandro XavierEvandro Guedes MachadoFernando Roberto Dias ZimmermannHigor Ghisi LucianoPedro Paulo Alves TeixeiraRafael PessiVilson Martins Filho
Disciplinas a DistânciaEnzo de Oliveira Moreira (Coordenador)
Gerência AcadêmicaMárcia Luz de Oliveira Bubalo
Gerência Administrativa Renato André Luz (Gerente)Valmir Venício Inácio
Gerência de Ensino, Pesquisa e ExtensãoAna Paula Reusing Pacheco
Gerência de Produção e LogísticaArthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)Francisco Asp
Logística de Encontros PresenciaisGraciele Marinês Lindenmayr(Coordenadora) Aracelli AraldiCícero Alencar BrancoDaiana Cristina BortolottiDouglas Fabiani da CruzFernando SteimbachLetícia Cristina BarbosaPriscila Santos Alves
Formatura e EventosJackson Schuelter Wiggers
Logística de MateriaisJeferson Cassiano Almeida da Costa (Coordenador)José Carlos TeixeiraEduardo Kraus
Monitoria e SuporteRafael da Cunha Lara (Coordenador)Adriana SilveiraAndréia DrewesCaroline MendonçaCláudia Noemi NascimentoCristiano DalazenDyego Helbert RachadelEdison Rodrigo ValimFrancielle ArrudaGabriela Malinverni BarbieriJonatas Collaço de SouzaJosiane Conceição LealMaria Eugênia Ferreira CeleghinMaria Isabel Aragon Priscilla Geovana Pagani Rachel Lopes C. PintoTatiane SilvaVinícius Maykot Serafi m
Relacionamento com o MercadoWalter Félix Cardoso Júnior
Secretaria de Ensino a DistânciaKarine Augusta Zanoni Albuquerque (Secretária de ensino)Ana Paula Pereira Andréa Luci MandiraAndrei RodriguesCarla Cristina SbardellaDeise Marcelo AntunesDjeime Sammer Bortolotti Franciele da Silva BruchadoJames Marcel Silva RibeiroJanaina Stuart da CostaJenniff er CamargoLamuniê SouzaLiana Pamplona Luana Tarsila HellmannMarcelo José SoaresMarcos Alcides Medeiros JuniorMaria Isabel AragonOlavo LajúsPriscilla Geovana PaganiRosângela Mara SiegelSilvana Henrique SilvaVanilda Liordina HeerdtVilmar Isaurino Vidal
Secretária ExecutivaViviane Schalata Martins
TecnologiaOsmar de Oliveira Braz Júnior(Coordenador)Jeff erson Amorin OliveiraMarcelo Neri da SilvaPascoal Pinto Vernieri
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Dênia Falcão de Bittencourt
Ademar Dutra
Palhoça
UnisulVirtual
2008
Design instrucionalCarolina Hoeller da Silva Boeing
Dênia Falcão de Bittencourt
2ª edição revista e atualizada
Gestão de Pessoas II
Livro didático
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658.3B54 Bittencourt, Dênia Falcão de
Gestão de pessoas II : livro didático / Dênia Falcão de Bittencourt, Ademar Dutra ; design instrucional Carolina Hoeller da Silva Boeing, Dênia Falcão de Bittencourt, [Lívia da Cruz]. – 2. ed. rev. e atual. – Palhoça : UnisulVirtual, 2008.
196 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografi a.
1. Administração de pessoal. 2. Treinamento. 3. Salários. 4. Serviços de saúde ocupacional. I. Dutra, Ademar. II. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. III. Cruz, Lívia da. IV. Título.
Edição – Livro Didático
Professores ConteudistasDênia Falcão de Bittencourt
Ademar Dutra
Design InstrucionalCarolina Hoeller da Silva Boeing
Dênia Falcão de BittencourtLívia da Cruz (2ª edição revista e atualizada)
Projeto Gráfi co e CapaEquipe UnisulVirtual
DiagramaçãoVilson Martins Filho
Revisão Ortográfi caB2B
Ficha catalográfi ca elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul
Copyright © UnisulVirtual 2008Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição
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Palavras dos professores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 – Introdução aos subsistemas da Gestão de Pessoas . . . . . . 17UNIDADE 2 – A função Aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39UNIDADE 3 – Remuneração estratégica (função Manutenção) . . . . . . . 69UNIDADE 4 – A função Provisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101UNIDADE 5 – Segurança, higiene e saúde ocupacional (função Manutenção) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
UNIDADE 6 – Treinamento e desenvolvimento de pessoas (função Manutenção) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação . . . . . . . . . . . . 189
Sumário
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Palavras dos professores
Bem-vindo à disciplina Gestão de Pessoas II!
Nela, você terá acesso a um conteúdo voltado à formação de
conhecimentos úteis à Gestão de Pessoas e imprescindível
para toda e qualquer organização. Você observará que algumas
organizações se preocupam em adotar as melhores práticas em
cada tema, enquanto outras cumprem apenas o básico exigido
pela legislação ou por acordos coletivos de trabalho.
Com o estudo desta disciplina, você poderá agregar valor
à organização na qual atua, no sentido de gerar novos
conhecimentos com aplicabilidade no cotidiano de seu
trabalho.
Como você já observou em estudos anteriores sobre a Gestão
de Pessoas, gerenciar pessoas é um desafi o constante e
exige muita habilidade e competência, pois as expectativas
organizacionais nem sempre possuem convergência para com
as expectativas dos profi ssionais que atuam na organização, e
vice-versa.
Eis aqui mais uma boa oportunidade para desenvolver
conhecimentos e habilidades que se transformem em
novas competências que possam contribuir para o seu
desenvolvimento profi ssional e assegurar empregabilidade
frente ao mercado de trabalho.
Nossa maior preocupação foi oportunizar contato com
aspectos teóricos da Gestão de Pessoas. Sendo assim,
sugerimos a você que, sobre os temas de maior interesse,
busque realizar pesquisas on-line (a biblioteca virtual, as
revistas científi cas, as teses e as dissertações são dicas de fontes
confi áveis).
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Esperamos que esta disciplina venha ao encontro de suas
expectativas, como profi ssional e ser humano.
Bons estudos!
Professores Dênia Falcão e Ademar Dutra
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Plano de estudo
O plano de estudos visa orientá-lo/la no desenvolvimento da
Disciplina. Nele, você encontrará elementos que esclarecerão
o contexto da Disciplina e sugerirão formas de organizar o seu
tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam.
Assim, a construção de competências se dá sobre a articulação
de metodologias e por meio das diversas formas de ação/
mediação.
São elementos desse processo:
o livro didático;
o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA;
as atividades de avaliação (complementares, a distância e presenciais).
Ementa
Competências e habilidades. Análise e descrição de cargos.
Recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento
de pessoas. Avaliação de desempenho. Estratégias de
remuneração. Segurança, higiene e saúde ocupacional.
Carga Horária
A carga horária total da disciplina é de 60 horas-aula.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Objetivos
A disciplina oferece continuidade aos conteúdos programáticos
vivenciados pelo aluno na disciplina Gestão de Pessoas I, de
forma integrada e sistêmica, e visa, ainda, a:
contribuir para uma visão global da Gestão de Pessoas, bem como discutir as principais mudanças e tendências da área;
discutir as competências e habilidades pessoais e organizacionais requeridas pelo mercado, face ao processo de intensas mudanças vivenciado nos dias atuais;
explorar as vivências e as experiências dos alunos relacionadas à área de Gestão de Pessoas, buscando com esta interação a geração de conhecimento.
Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao fi nal de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade defi nem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.
Unidades de estudo: 6
Unidade 1 - Introdução aos subsistemas da Gestão de Pessoas
A unidade tem como objetivo levá-lo a compreender como na
atualidade a Gestão de Pessoas tem sido infl uenciada pela gestão
de competências. Além disso, você irá conhecer quais são as
funções e os principais subsistemas da Gestão de Pessoas.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 2 – A função Aplicação
Nesta unidade a proposta é levá-lo a entender o subsistema
análise e descrição de cargos, a compreender a avaliação de
desempenho e de competências, bem como, conhecer os
fundamentos do planejamento de carreira para a Gestão de
pessoas.
Unidade 3 – Remuneração estratégica (função Manutenção)
A unidade tem como objetivo levá-lo a entender os objetivos
da administração salarial e as variáveis que envolvem o tipo e
o signifi cado de salário. Neste estudo você irá compreender o
conceito de remuneração estratégica e seus componentes, além
de conhecer o objetivo e os principais conceitos que compõem
o sistema de remuneração funcional, remuneração variável e
remuneração indireta / benefícios. Você irá compreender também
a importância da remuneração estratégica para o cotidiano das
organizações.
Unidade 4 – A função Provisão
Nesta unidade você irá estudar a função provisão e seus
subsistemas, dentro desta dimensão irá conhecer o processo de
planejamento de necessidades de pessoas. Será contextualizado
ainda a relação entre mercado de trabalho e o recrutamento, onde
você poderá compreender o conceito de recrutamento de pessoas
e as principais técnicas utilizadas. Você irá entender também o
processo de seleção de pessoal e as principais técnicas de seleção
de pessoal, além disso você poderá identifi car a necessidade
de realizar um processo de ambientação e integração após a
contratação.
Unidade 5 – Segurança, higiene e saúde ocupacional (função Manutenção)
A unidade 5 tem como objetivo levá-lo a conhecer os conceitos
de segurança, higiene e saúde ocupacional. Você irá saber
também como se classifi cam os acidentes de trabalho, e poderá
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Universidade do Sul de Santa Catarina
compreender quais as causas e conseqüências do acidente de
trabalho.
Unidade 6 – Treinamento e desenvolvimento de pessoas
Nesta unidade você irá compreender aspectos relacionados aos
objetivos e importância do treinamento e do desenvolvimento
das pessoas para uma organização e seus colaboradores. Você irá
conhecer ainda o processo de treinamento e desenvolvimento
praticado pelas organizações.
Agenda de atividades/ Cronograma
Verifi que com atenção o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espaço da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorização do tempo para a leitura; da realização de análises e sínteses do conteúdo; e da interação com os seus colegas e tutor.
Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.
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Gestão de Pessoas II
Atividades
Avaliação a Distância
Avaliação Presencial
Avaliação Final
Demais atividades (registro pessoal)
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1UNIDADE 1
Introdução aos subsistemas da Gestão de Pessoas
Objetivos de aprendizagem
Compreender como, na atualidade, a Gestão de Pessoas tem sido infl uenciada pela gestão de competências.
Conhecer quais são as funções e os principais subsistemas da Gestão de Pessoas.
Seções de estudo
Seção 1 A Gestão de Pessoas e a gestão por competências
Seção 2 Quais são as funções e os subsistemas da Gestão de Pessoas?
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Com os novos tempos de mudança, transformação e
instabilidade, o padrão burocrático cedeu lugar para a inovação e
para a necessidade de agregar valor à organização, às pessoas que
nela trabalham e aos clientes que dela se servem. O desempenho
humano deve ser o mais excelente possível e em todos os
momentos para que a organização tenha competitividade para
atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje.
Aliado ao saber já constituído resultado da evolução da Gestão de
Pessoas (GP), pode-se afi rmar que esta a área tem desempenhado
suas funções sob forte infl uência dos sistemas de competências.
Nesta primeira unidade da disciplina Gestão de Pessoas II, você
irá estudar como a Gestão de Pessoas tem sido infl uenciada pela
gestão de competências, quais são as suas funções e os principais
subsistemas. Bons estudos!
Seção 1 - A Gestão de Pessoas e a gestão por competências
A evolução da área da Gestão de Pessoas tem sido intensa. Para
alguns pesquisadores, desde os anos 90, estamos em plena era da
competência. Já para outros, na do conhecimento. Porém, todos têm
uma certeza, tanto a competência como o conhecimento são os
ativos mais importantes da organização.
O valor está que ambos, ao serem adquiridos por uma pessoa,
conforme forem aplicados farão a diferença, ou seja, eles
determinam o sucesso ou fracasso uma organização.
Para sua melhor compreensão, tenha presente que competência
de uma pessoa, para Dutra (2004), é a capacidade de entrega do
indivíduo.
Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz se destacarem de outras em contextos específi cos. (LEBOYER, 1997)
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Gestão de Pessoas II
Unidade 1
Uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, ela agrega valor à organização em que atua, a ela própria e ao meio em que vive.
Do ponto de vista da organização, Dutra (2004) afi rma que:
A competência é a capacidade de uma pessoa gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais.
À medida que os gestores e as organizações adquirem esse
entendimento, a área de Gestão de Pessoas passa por uma nova
evolução, em que a tendência é o desenvolvimento, de modo
integrado e sistêmico, dos subsistemas tendo como foco os
sistemas de competências, isto é, a capacidade de mobilizar as
pessoas para atingirem seus objetivos organizacionais.
Com base nesta perspectiva, você já consegue entender o motivo pelo qual mais e mais empresas estão utilizando a noção de “competência” no ambiente empresarial brasileiro?
De fato, após os anos 1990, motivadas pelos freqüentes cenários
de instabilidade, mudanças e inovações, as organizações
foram induzidas a reestruturar seu modo de valorizar e
gerir as pessoas. Elas passaram a focar suas ações para
o mapeamento e desenvolvimento de capacidades
que possam ser mobilizadas e transformadas em
competências.
Desta forma, muitas empresas iniciaram o desenvolvimento
de projetos relacionados ao tema “competências”,
procurando identifi car conhecimentos, comportamentos e
atitudes necessários para fazer frente à nova realidade.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Cenário da era da competência
Baixa previsibilidade de negócios e atividades.
Intensifi cação e ampliação da abrangência da concorrência.
Lógica predominante: serviços (eventos).
Relações de trabalho informais e crise de sindicatos.
Organização do trabalho com base em metas, responsabilidades e multifuncionalidade.
Foco nos resultados.
Alta aprendizagem.
Quadro 1.1 - As noções de competência e as características principais do seu contextoFonte: Baseado em Ruas (2005, p. 37)
Na atualidade, o setor de serviços é a atividade predominante no
contexto dos negócios. Segundo Ruas (2005), dentro deste setor,
o foco está cada vez mais dirigido para os resultados e para a
responsabilidade do que para a tarefa em si.
O novo desenho do trabalho exige que as pessoas, além de saber fazer, apresentem, em muitos casos, a capacidade de identifi car e selecionar o como fazer para se adaptar à situação específi ca (evento) com que se depara.
Atualmente, as pessoas necessitam ter capacidade para lidar com
situações específi cas (eventos) (RUAS, 2005). Seja por mudanças
no contexto econômico ou por inovações, o novo (percebido como
evento) ocupa um lugar privilegiado.
Mas você sabe o que é evento?
Evento se refere, segundo Zarifi an (2001 apud RUAS, 2005), aos novos problemas colocados pelo ambiente e que mobilizam a atividade de inovação. Por exemplo: novos usos em potencial dos produtos, das novas expectativas da clientela, etc.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 1
Nesta realidade de valorização da capacidade para aprender a
lidar com “eventos”, temos como conseqüência, por exemplo,
o entendimento de que a competência profi ssional não pode
mais ser enclausurada em defi nições prévias de tarefas a serem
executadas em um posto de trabalho.
Hoje, a noção de competência está mais aceita sob a perspectiva da capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos do que de reunir um estoque de conhecimento e habilidades.
Deste modo, foi que surgiu a concepção do trabalhador em
contínuo desenvolvimento, seja de aspectos pessoais como
profi ssionais.
Com essa nova realidade exigida, as organizações passaram a
gerar internamente condições para que as pessoas (colaboradores)
consigam realizar seus potenciais.
E a responsabilidade da geração de condições passou a ser de todos os gestores da organização, bem como o principal desafi o da área de Gestão de Pessoas.
Perceba que a evolução para a gestão por competências (SILVA,
2005) contribui com a concepção de um novo enfoque (geração
de valor agregado à empresa), que permite agirmos com maior
precisão no gerenciamento das pessoas, por meio da integração
do conjunto de políticas e práticas de desenvolvimento,
remuneração, recrutamento e seleção, da estratégia do negócio e
da arquitetura organizacional à maneira de gerir pessoas.
Integrar os programas de gestão de pessoas representa permitir
relações interdependentes dos subsistemas, o que se traduz,
basicamente, na troca de dados e informações entre eles. Isto
tornou-se possível com o uso das tecnologias da informação e do
conhecimento.
– Observe que, na atualidade, já não se pode conceber algum
subsist ema de Gest ão de Pessoas isolado e totalmente independente,
não é mesmo?
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Ao adotar a gestão por competências (processos) e as tecnologias
de informação e comunicação nas organizações, fi cou possível
alinhar todos os subsistemas de Gestão de Pessoas. Ao ponto que
hoje não dá mais para concebê-los individualmente.
Gestão por competências faz parte da realidade da Bosch
Em entrevista à revista RH.COM.BR para divulgar um congresso, Antonio Marcos Vicentini, gerente de RH da Bosch, responde à pergunta:
Qual a importância de contar com um modelo integrado de competências para nortear o processo de Gestão de Pessoas?
São dois os principais inputs que norteiam a Gestão por Competências na Bosch.
O primeiro deles está solidifi cado nos valores que refl etem na condução dos negócios como: orientação para o futuro e os resultados; responsabilidade; iniciativa e determinação; abertura e confi ança; seriedade e honestidade; confi ança, credibilidade e legalidade, além de diversidade cultural.O outro input compreende as competências empresariais fundamentais para a organização como, por exemplo, visão estratégica de longo prazo, força inovadora, processos efi cientes, qualidade e credibilidade, presença internacional e desenvolvimento de colaboradores.
“Em 1992, iniciamos a implantação da Gestão por Competências na Bosch implantando uma grade de competências que norteou as primeiras mudanças nas ferramentas de gestão da empresa. Hoje, temos oito competências mundiais em quatro campos”, explica o gerente de GP ao destacar que os quatro campos mencionados compreendem: mentalidade empreendedora; competência de liderança; competência social e competência técnica/metodológica.
A partir dessa estruturação, a Bosch defi niu um conceito próprio para a Gestão por Competências, ou seja, o processo passou a ser considerado como sendo a utilização das competências como “eixo central” na defi nição e na implantação das políticas e dos processos responsáveis pela Gestão de Pessoas dentro da organização.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 1
Os processos e os subsistemas de Gestão de Pessoas fundamentados e correlacionados às competências são os seguintes: avaliação de desempenho; competence management; treinamento e desenvolvimento; recrutamento e seleção; avaliação de potencial; mapeamento de posições gerenciais futuras; planejamento estratégico de movimentações; remuneração variável e avaliação 360º.
Fonte: Baseado em matéria disponível na revista eletrônica RH.com.br, publicada em 17/05/2007 e disponível em <http://www.rh.com.br/convirh.php?cod=29>. Acesso em: julho de 2007.
Compreenda que os subsistemas da Gestão de Pessoas, (que serão
estudados na seqüência deste livro didático) para estabelecer
diálogo com a atualidade, requerem que sejam concebidos dentro
de uma visão integrada e em diálogo com a era do conhecimento
ou da competência.
Seção 2 - Quais são as funções e os subsistemas da Gestão de Pessoas?
Para você ter a visão integrada da área de Gestão de
Pessoas, é importante ter sempre presente quais são as
suas funções e seus subsistemas.
Cabe revisar sinteticamente que as funções básicas
(LUCENA, 1995) que precisarão ser atendidas pelos
programas da Gestão de Pessoas são:
planejamento estratégico de gestão de pessoas - esta função deverá se ocupar de defi nir uma estrutura produtiva, dinâmica e fl exível, respondendo às exigências do mercado e demais relações internas e externas. Ou seja, atuar para criar situações favoráveis à mudança, ao
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Universidade do Sul de Santa Catarina
aperfeiçoamento da qualidade, à troca de informações com o mercado, ao relacionamento com os clientes e à produtividade.
provisão - função que trata de atrair, selecionar e escolher as pessoas que farão parte da organização e
integrá-las socialmente.
aplicação - função que cuida do posicionamento e da
aplicação das pessoas na organização.
manutenção – esta função cuida da manutenção das
pessoas que trabalham na empresa.
As funções dos programas da Gestão de Pessoas serão cumpridas
por meio dos seus subsistemas. Todos esses subsistemas deverão
ser devidamente alinhados ao planejamento estratégico da
organização, bem como deverão assumir como diretriz as
políticas de gestão de pessoas traçadas para a organização. E isto
signifi ca dizer que o caminho a ser seguido terá sempre o mesmo
objetivo: o do negócio da organização na qual atuam.
Na atualidade, entende-se, portanto, que todos os subsistemas da
área de Gestão de Pessoas precisam interagir e agir relacionados
visando a cumprir com excelência os objetivos organizacionais.
Para você ter uma visão integrada dos subsistemas mais presentes
atualmente na área da Gestão de Pessoas acompanhe, no quadro
1.1, as funções, os subsistemas e as suas características.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 1
Função Subsistemas de GP Características
Planejamento estratégico de GP
Gestão estratégica do capital intelectual
Delega a cada gerente (assumem papéis de coach e mentoring) a criação de um clima propício e incentivador ao desenvolvimento das pessoas, visando à utilização efi caz de suas qualifi cações e potencialidades e desenvolvimento de suas competências.
Aplicação Análise e descrição de cargos
Estuda a descrição das tarefas, das competências e atribuições requeridas para exercer cada cargo da organização. E o estabelecimento da organização de trabalho e da estrutura de cargos está relacionado à Visão e aos Valores organizacionais.
AplicaçãoAvaliação de competências e desempenho
Permite à área de Gestão de Pessoas conhecer, de forma detalhada, cada colaborador, em termos de desempenho, competências, capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.
AplicaçãoPlano de carreira e movimentação de pessoal
Trata-se de um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores, que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. Utiliza o recrutamento interno para preenchimento das vagas por meio de planos de sucessão e do desenvolvimento profi ssional.
Provisão Planejamento de necessidade de pessoas
Planeja as demandas ou ofertas necessárias e adequadas ao perfi l exigido para serem cumpridas as estratégias e os objetivos organizacionais, ou seja, dimensiona as necessidades e os eventuais excessos de pessoas.
Provisão Pesquisa de mercado de trabalhadores
De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as empresas ajustam suas práticas de gestão de pessoas. Buscam responder às exigências do mercado e demais relações interna e externamente. O mercado de candidatos é dinâmico e apresenta grande mobilidade.
Coach e Mentoring não serão estudados nesta disciplina. Aqui vale apenas citá-los para familiarizá-lo com estes termos, pois aparecem como tendências da GP. Os gerentes precisam aprender a desempenhar o papel de líder ou guru que mobiliza, ensina e prepara as pessoas para atingirem os objetivos da organização
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Universidade do Sul de Santa Catarina
ProvisãoRecrutamento, seleção e treinamento de integração
Mantém o quadro de pessoas adequadamente preenchido, prevendo a capacitação profi ssional necessária ao desempenho dos cargos. O processo de seleção tem por objetivo escolher, sob metodologia específi ca, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimento das necessidades internas da empresa. O processo de recrutamento e seleção não termina com a contratação dos candidatos selecionados. É necessário um processo de adaptação e integração de cada indivíduo à empresa e ao cargo.
Manutenção
Administração de salários e plano de benefícios sociais / Remuneração estratégica
Proporciona uma remuneração digna e compatível com a situação socioeconômica, conforme a complexidade de cada função e do desempenho profi ssional.Pode-se afi rmar que a remuneração estratégica é um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações.
Manutenção Segurança, higiene e saúde ocupacional
É o conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica utilizadas para prevenir acidentes, seja eliminando as condições inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.
Manutenção
Relações trabalhistas e ambiente de trabalho traduzidos por qualidade de vida no trabalho
Para mobilizar as pessoas a fazer uso de competências, é necessário colocar as relações de capital e trabalho no nível do entendimento da participação da negociação, respeitando-se as expectativas da organização e do profi ssional. Como o ambiente da gestão de pessoas, é formado pelos funcionários e pela organização, esta área tratará de realizar seus deveres quanto às leis trabalhistas e quanto a buscar acompanhar os sinais (clima organizacional) que denotam insatisfação e, com isto, um clima ruim, de modo a poder tomar medidas geradoras de satisfação e qualidade de vida no trabalho.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 1
ManutençãoTreinamento e desenvolvimento de pessoas
Tem como missão preparar e promover o crescimento pessoal e profi ssional para atingir as expectativas pessoais e organizacionais.Defi ne as prioridades de formação e/ou aprimoramento de acordo com a necessidade do ponto de vista da organização, do setor em que atua e nível individual.Os níveis estratégicos também precisam estar envolvidos, com papel na formação de uma visão mais ampla dos objetivos a serem alcançados e na função básica de educador nos programas de treinamento.
Quadro 1.2. A visão sistêmica e integrada dos subsistemas da GP
Tendo em conta a amplitude de conhecimentos e habilidades
a serem absorvidos para se ter domínio dessa área, é bom que
você, desde já, saiba que nesta disciplina não será possível
estudar todos os subsistemas. Tendo em vista
o tempo de dedicação aos estudos e ementa,
serão contemplados os fundamentos somente de
alguns. Porém, desde já, fi ca a orientação para
você não deixar de, futuramente, procurar seguir
este estudo como educação continuada.
Uma vez feita a leitura e o estudo das
seções apresentadas, realize as atividades
de aprendizagem propostas a seguir e no
EVA. Oportunize a experiência de aprendizagem e siga com
entusiasmo!
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Síntese
A área de Gestão de Pessoas passa por uma nova evolução,
em que a tendência é o desenvolvimento, de modo integrado
e sistêmico, dos subsistemas tendo como foco os sistemas por
competências, isto é, a capacidade de mobilizar as pessoas para
atingirem seus objetivos organizacionais.
Na atualidade, entende-se que todos os subsistemas da área
de Gestão de Pessoas precisam interagir e agir integrados e
relacionados visando a cumprir com excelência os objetivos
organizacionais.
A Gestão de pessoas desempenha suas funções por meio de seus
subsistemas: gestão estratégica do capital intelectual; análise e
descrição de cargos; avaliação de competências e desempenho;
plano de carreira e movimentação de pessoal; planejamento de
necessidade de pessoas; pesquisa de mercado de trabalhadores;
recrutamento, seleção e treinamento de integração; administração
de salários e plano de benefícios sociais / remuneração
estratégica; segurança, higiene e saúde ocupacional; relações
trabalhistas e ambiente de trabalho traduzidos por qualidade de
vida no trabalho; e treinamento e desenvolvimento de pessoas.
A próxima unidade trata de aprofundar o estudo dos subsistemas
relacionados à função Aplicação: análise e descrição de cargo,
avaliação de competências e desempenho e planejamento da
carreira. Até lá!
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Gestão de Pessoas II
Unidade 1
Atividades de auto-avaliação
1) Após o estudo da 1ª e 2ª seções, você pode revisar o contexto atual da Gestão de Pessoas e a infl uência da gestão por competência. A seguir, relacione uma lista de características que fazem parte da atualidade desta área de GP.
2) Escreva com suas palavras quais são cuidados que na atualidade a Gestão de Pessoas precisa tomar ao planejar e implementar seus programas e subsistemas.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
3) Preencha o quadro a seguir, liste quais são as funções e os subsistemas da Gestão de Pessoas.
Função Subsistemas
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Gestão de Pessoas II
Unidade 1
Saiba mais
Caso você queira aprofundar os conteúdos desta unidade, a
seguir, sugere-se a leitura do seguinte texto:
Quanto vale a competência?Por Cristiane Mano
Salário maior e ascensão profi ssional. O que a Marcopolo
ganha fazendo com que seus operários e executivos saibam
como chegar lá.
Jéferson quer o cargo de Solano. Este poderia ser o mote de
uma crônica de intrigas protagonizada por dois personagens
anônimos numa empresa qualquer. Mas, ao contrário do que
acontece rotineiramente no mundo corporativo, podemos contar
sem puxões de tapete, decisões arbitrárias e picuinhas a história
dos gaúchos Jéferson de Lourenço e Solano Flores, funcionários
da área de engenharia da Marcopolo, a maior fabricante de
carrocerias para ônibus da América Latina, com faturamento de
1 bilhão de reais em 2001. Cada um deles sabe exatamente a que
distância está do próximo passo de sua carreira. Mais: um ajuda
o outro a chegar lá. O perfi l ideal para os 202 cargos da empresa
-- detalhados em aspectos técnicos, comportamentais e, no caso
dos executivos, até emocionais -- está na intranet e em pastas
espalhadas em quiosques de duas fábricas da Marcopolo em
Caxias do Sul, na Serra Gaúcha.
O enredo, no entanto, já foi bem diferente. Até 1996, a descrição
de cargos na empresa se resumia a meia dúzia de palavras sobre as
tarefas reservadas a quem os ocupasse -esquecida nas gavetas do
departamento de recursos humanos. “Os aumentos salariais, por
exemplo, seguiam critérios do chefe imediato”, diz José Rubens
de La Rosa, diretor-geral da Marcopolo. “Havia arbitrariedade e
distorções.”
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Universidade do Sul de Santa Catarina
O que separa a Marcopolo do passado da do presente é uma
espécie de revolução organizacional que a tornou um exemplo
-- complexo e ainda inacabado -- de como uma empresa pode
depurar os processos de recursos humanos por meio da gestão
por competências. Esse modelo vem chamando a atenção de
companhias como a Vale do Rio Doce, a Nestlé e o Pão de
Açúcar desde meados dos anos 1990. Consiste, em primeiro
lugar, em criar para cada cargo um perfi l alinhado às estratégias
da empresa e desmembrado não apenas nas credenciais
acadêmicas ou em experiências profi ssionais, mas também em
características de comportamento individual e de personalidade.
A partir daí, é possível desenvolver parâmetros para balizar os
processos de recursos humanos, da seleção à remuneração.
A base teórica da gestão por competências está nas pesquisas
conduzidas nos anos 70 pelo psicólogo americano David
McClelland, da Universidade Harvard. A premissa de
McClelland: ao fazer uma contratação, indicadores de
comportamento são mais efi cientes para determinar o sucesso
futuro de um profi ssional do que suas realizações anteriores
e sua formação escolar. “A empresa ganha porque erra menos
ao contratar e promover, orienta os treinamentos para o que
realmente interessa e cria um ambiente mais transparente”,
diz Senir Fernandez, sócio da consultoria de recursos
humanos Mercer. “E o funcionário ganha instrumentos para
planejar a própria carreira.”
Bem, mas o que isto signifi ca para uma corporação que
atualmente conta com 8.857 funcionários distribuídos em 202
cargos, quatro fábricas pelo país e cinco no exterior (Argentina,
Colômbia, México, Portugal e África do Sul)? “Trabalho,
muito trabalho”, diz Paulo Ricardo Smidt, gerente de recursos
humanos da Marcopolo.
O primeiro passo, dado há seis anos, foi sair a campo e conversar
com os funcionários. A área de recursos humanos montou uma
equipe que passou meses circulando pela empresa. Só com
soldadores foram feitas mais de 100 entrevistas. “Queríamos
conhecer o perfi l das pessoas e quais eram as relações entre
elas”, diz Osmar Piola, coordenador de recursos humanos
que acompanhou de perto as conversas. Uma das primeiras
descobertas foi a de que não seria fácil convencer os chefes,
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Gestão de Pessoas II
Unidade 1
até então todo-poderosos, a assumir um novo papel -- o de
avaliadores de perfi l e treinadores. Essa percepção defi niu o
escopo inicial do projeto. Em vez de começar de uma vez em
toda a corporação, o modelo de competências passou a ser
aplicado em 1997 para o pessoal de fábrica, no ano seguinte
para os funcionários de áreas administrativas e, num formato
diferente, para os executivos em 2000. “Não queríamos criar um
choque cultural, porque não acreditamos em mudanças bruscas”,
diz Smidt. “Aos poucos os próprios chefes perceberam que o
modelo de competências dá ferramentas para ajudá-los.”
Por outro lado, alguns funcionários fi cavam receosos ao descobrir
que estavam, por vezes, aquém do que deveriam para ocupar seus
cargos. Nesse caso, a insistência na comunicação foi fundamental.
Ao mesmo tempo, a empresa tomou o cuidado de programar
treinamentos para suprir defi ciências específi cas detectadas nas
avaliações.
O esforço de comunicação foi defl agrado logo nos primeiros
meses em que o projeto começou a ser desenvolvido e
permaneceu até três anos após a implantação do modelo. Cada
um dos 49 cargos de chão de fábrica foi desdobrado em até cinco
módulos, defi nidos por quatro aspectos: tarefas (por exemplo,
liderar), conhecimentos (dominar boas práticas de liderança),
competências (aplicar boas práticas de liderança) e efi cácia (liderar
bem para um objetivo específi co). Para cada módulo agregado, há
um incremento salarial de 8% a 10%. As avaliações de perfi l são
realizadas uma vez por ano. “Mesmo com a comunicação inicial,
as pessoas continuaram a não entender o que era”, diz Smidt. “Só
com o dia-a-dia os conceitos foram aos poucos absorvidos.”
Até 2000, os executivos da área de recursos humanos sorteavam
diariamente oito funcionários para uma entrevista individual.
As perguntas buscavam fazer o funcionário pensar nos próximos
passos de sua carreira e em como poderia galgá-los usando como
referência os perfi s e as avaliações de competências. Esses perfi s e
os mapas de carreira - organogramas divididos por áreas -- foram
espalhados pela fábrica e também estão na intranet.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Atualmente, é possível ouvir os operários da Marcopolo falando
com naturalidade de competências, crescimento e gestão de
carreira -- termos até pouco tempo estranhos entre eles. “Cresci
um montão”, diz Paulo Sérgio de Souza, montador especializado
da maior fábrica da empresa, situada no bairro de Ana Rech, em
Caxias do Sul. “Sei que tenho espaço para crescer mais. Depende
de mim.” Nos últimos cinco anos, Souza recebeu cinco reajustes
de salário por ter passado sucessivamente de um módulo de
competências para outro. Aos 35 anos, ele acaba de concluir um
curso de auditor das normas ISO, que a empresa aceitou custear
a seu pedido, quando esteve envolvido num projeto de qualidade.
Jéferson de Lourenço, de 23 anos, está no primeiro módulo do
cargo de analista de tempos e movimentos. Preparando-se para
o próximo, aproveita as raras horas vagas para “colar” nos colegas
mais experientes, como o analista de tempos e movimentos do
módulo quatro, Solano Flores, também de 23 anos. “Não tenho
problemas em ajudar o Jéferson porque também tive ajuda para
chegar aonde estou”, diz Flores. “E principalmente porque sei que
estou me preparando para o meu próximo passo.”
Alguns dos valores mais importantes por trás de casos como o de
Souza, Lourenço e Flores são iniciativa e autodesenvolvimento.
“Não é raro os funcionários se oferecerem como voluntários
para cursos, em vez de esperarem a empresa providenciar um
para todos os colegas de cargo”, diz Piola. “Outra mudança
importante é que os programas surgem da avaliação do perfi l dos
profi ssionais, que tornam as falhas de competências visíveis.”
Dar poder aos funcionários para planejar a ascensão dentro
da empresa não teria sentido, no entanto, sem um programa
de recrutamento interno efi ciente. Antes do modelo de
competências, a seleção começava por indicações pessoais,
a critério do responsável pelo preenchimento da vaga. Há
dois anos, todas são divulgadas, em primeiro lugar, para
os funcionários da casa, nos murais fi xados nos corredores.
Até agora cerca de 1 500 já se candidataram, sendo que 200
conseguiram a vaga.
No caso dos executivos, o modelo de competências é um
pouco diferente. O perfi l dos 62 cargos foi mapeado segundo
três espécies de competências: acadêmicas, profi ssionais e
emocionais. Há oito itens para cada tipo de competência,
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Gestão de Pessoas II
Unidade 1
cada um com peso diferente. Enquanto as duas principais
competências emocionais de um gerente de marketing são
infl uência e comunicação, as de um gerente de engenharia são
as habilidades de agregar os funcionários em torno de projetos
específi cos e de liderança para mudanças. Na avaliação de
perfi l, uma série de perguntas práticas indica em que grau o
executivo manifesta cada uma das competências.
Isso não quer dizer que o sistema por competências esteja
completamente livre de subjetividade. “Um ponto crítico
nesse tipo de gestão, especialmente no caso dos executivos, é
criar padrões de avaliação para competências intangíveis”, diz
Fátima Marques, da consultoria Hay. “O que é ter um bom
relacionamento com a equipe para um, talvez não seja para o
outro.” Uma maneira de tentar eliminar o efeito da interpretação
pessoal na avaliação é fazer com que ela passe por três crivos: do
próprio avaliado, do chefe imediato e de um comitê. No caso dos
supervisores, o comitê é composto de todos os gerentes. No caso
dos gerentes, é composto de todos os diretores. As avaliações
servem como base para identifi car os candidatos a sucessores para
determinados cargos considerados estratégicos.
“Não estendemos o programa de sucessão para todos os 62
cargos executivos porque seria um desgaste desnecessário”,
diz Irina Eberhardt, coordenadora de recursos humanos da
Marcopolo. “Decidimos focar apenas os mais estratégicos.” Ou,
como Irina prefere, os que estão estratégicos. Conforme muda a
estratégia da empresa, a lista pode mudar. Para defi nir os eleitos,
foram defi nidos nove critérios, como difi culdade de encontrar
o profi ssional no mercado. Atualmente, há 130 sucessores
participando do programa.
Desde o início do ano passado, essa turma freqüenta um curso,
montado em parceria com a Fundação Getulio Vargas de São
Paulo, especialmente para suprir algumas falhas de competências,
como liderança e capacidade de mudar. A conclusão deverá
ocorrer em 2004. O curso também reforça o papel de coach
dos líderes. “Tem gente que batalha para entrar no programa”,
diz Paulo Corso, gerente de vendas da Marcopolo. “E outros
não saem do lugar.” Deste ano em diante, cada avanço nas
competências valerá pontos no programa de bônus anual. “Nesse
caso, o modelo variável é mais efi ciente que a remuneração fi xa”,
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Universidade do Sul de Santa Catarina
diz Irina. “É que as competências dos executivos variam mais à
medida que mudam as estratégias.”
Nos últimos meses, os executivos da Marcopolo se
concentraram em difundir a prática de gestão por competências
entre funcionários da fábrica de peças de São José dos Pinhais,
no Paraná. Os das outras unidades, espalhadas pelo mundo,
devem fi car para 2004.
Quer dizer que a missão na sede está cumprida? Não. “Um
dos piores escorregões num projeto de gestão por competência
é deixá-lo parar no tempo”, diz Marcello Alfi eri, diretor da
consultoria de recursos humanos americana Watson Wyatt.
Recentemente, a mudança no perfi l do cargo de gerente de
suprimentos da Marcopolo - agora gerente de aquisição e
logística -- fez com que todas as competências fossem revistas. “É
trabalhoso”, diz Smidt. “Mas vale a pena.”
Quem é quem
A Marcopolo detalhou o perfi l ideal para cada um de seus 202 cargos em competências técnicas, comportamentais e, no caso dos executivos, até emocionais. Veja como, a partir dessa nova referência, a empresa reorientou os principais processos de recursos humanos
Antes Depois
Seleção
A avaliação do candidato a emprego levava em conta apenas credenciais acadêmicas e realizações em outras empresas. Não havia a preocupação de saber se o perfi l de comportamento se harmonizava com a cultura da MarcopoloA procura começava normalmente com indicações pessoais, a critério do responsável pelo preenchimento da vaga
O perfi l desejado para os cargos é uma baliza para avaliar novos candidatos. Aspectos sutis, como as características emocionais, passaram a ser verifi cados com o uso de técnicas como a grafologia As vagas são abertas, em primeiro lugar, para recrutamento interno. O motivo: dar oportunidade para quem planeja ascender dentro da empresa
Promoção
Resultava exclusivamente da decisão do chefe direto, o que abria espaço para paternalismos e arbitrariedades Os funcionários não tinham como planejar a própria carreira, já que não sabiam como dar o próximo passo
Os cargos de chão de fábrica foram divididos em até cinco estágios de competência. A passagem de um nível para outro é defi nida com os supervisores. No caso dos executivos, há um programa de sucessão. Os sucessores prováveis são identifi cados por meio de avaliações de perfi l O perfi l de cada cargo e os 16 mapas de carreira — do chão de fábrica à diretoria — estão disponíveis na intranet e em pastas distribuídas em quiosques nas fábricas
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Gestão de Pessoas II
Unidade 1
Remuneração
Os salários variavam por cargo, segundo as tarefas executadas. Como não havia critérios claros para aumentos, havia gente na mesma função ganhando mais que os colegas — e ninguém conseguia explicar o motivo
Para o pessoal operacional, a remuneração fi xa está atrelada às competências, com diversos patamares em cada cargo. Para ganhar mais, é preciso desenvolver novas competências. Os executivos deverão receber, a partir deste ano, além de bônus por desempenho, um variável por competências
Treinamento
Temas e periodicidade eram defi nidos segundo o cronograma da área de recursos humanos Alguns chefes conversavam com seus subordinados sobre carreira. Mas não tinham argumentos para comentar o perfi l pessoal e profi ssional
Os programas surgem da avaliação do perfi l dos profi ssionais, que tornam as falhas de competências visíveis.Todos os chefes, mesmo supervisores de chão de fábrica, são coaches. Além de diagnosticar pontos fracos, indicam caminhos para a evolução dos subordinados
Fonte: Empresa Marcopolo
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2UNIDADE 2
A função Aplicação
Objetivos de aprendizagem
Entender o subsistema análise e descrição de cargos.
Compreender a avaliação de desempenho e de competências.
Conhecer fundamentos do planejamento de carreira para a gestão de pessoas.
Seções de estudo
Seção 1 O subsistema análise e descrição de cargos
Seção 2 O subsistema avaliação de competências e desempenho
Seção 3 O subsistema planejamento de carreira
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Nesta unidade, você irá estudar com maior profundidade os
subsistemas que fazem parte de uma importante função da área
de Gestão de Pessoas (GP), a Aplicação.
Esta função tem por determinação cuidar do posicionamento e
da aplicação das pessoas na organização.
Os subsistemas é que irão atender à função Aplicação da GP, ou
seja:
análise e descrição de cargo;
avaliação de competências e desempenho;
planejamento da carreira.
Estes serão os tópicos do seu estudo nesta unidade.
Bons estudos!
Seção 1 - O subsistema análise e descrição de cargos
Considerando a visão sistêmica e integrada do sistema de
gestão de pessoas, um bom caminho para iniciar o estudo dos
subsistemas pode ser começar a entender o subsistema análise e
descrição de cargos. Ele serve para fundar com suas informações
os demais, tais como:
gestão estratégica do capital intelectual (planejar a determinação das linhas de autoridade e responsabilidade na organização);
avaliação de desempenho e Gaps (o fornecimento de informações para o supervisor e o funcionário acerca de padrões de desempenho no trabalho e o fornecimento de subsídios para a implantação de sistemas de avaliação de mérito);
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Gestão de Pessoas II
Unidade 2
as necessidades de novos colaboradores nas organizações (planejamento de necessidade de pessoas) são assim defi nidas a partir do desenvolvimento aprimorado da análise de cargos;
recrutamento e seleção de pessoal (a determinação do perfi l do ocupante para defi nir os procedimentos para a seleção de pessoal);
remuneração estratégica, ou seja, avaliação de cargos e determinação das faixas salariais (o fornecimento de subsídios);
higiene, saúde e segurança do trabalho (o fornecimento de dados para subsidiar os programas de higiene e segurança do trabalho);
treinamento e desenvolvimento de pessoas (o fornecimento dos dados necessários para o levantamento de necessidades e seleção dos conteúdos dos programas).
Perceba que para uma organização o cargo é a base e a referência
para a gestão de pessoas, pois todas as práticas, os programas
e as ações normalmente estão vinculados ao cargo. Para o
estabelecimento da organização de trabalho e da estrutura desses
cargos, a estratégia prevê que eles sejam relacionados à Visão e
aos Valores organizacionais.
– Mas afi nal, o que é cargo?
Cargo pode ser defi nido como o conjunto de todas as atividades
realizadas por uma pessoa na organização.
Para Gil (2001), cargo consiste em um conjunto de atribuições defi nidas em um contexto organizacional. Assim, o cargo corresponde à composição de todas as atribuições e responsabilidades desempenhadas por uma pessoa em uma organização.
A descrição de cargo orienta as pessoas na sua organização e
interação. Lembre-se que cada colaborador trabalha em uma
organização desempenhando um determinado cargo.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Normalmente, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na
organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Assim,
sabe-se o que ela faz na e tem-se uma noção de sua importância e
do nível hierárquico que ocupa.
A estrutura de cargos de uma organização é condicionada e vinculada a sua estrutura organizacional. Caso a empresa adote uma estrutura mais verticalizada, a tendência é dispor de um maior número de cargos para dar suporte a essa estrutura. No caso de uma estrutura mais horizontal, a tendência é reduzir o número de cargos.
Entenda que, ao falar em número de cargos, estamos nos
referindo às diferentes denominações e não à quantidade de
funcionários para cada cargo.
Os níveis de responsabilidade, atribuições e resultados esperados
irão fi car distribuídos entre os cargos que compõem a estrutura
formal e serão documentados por meio do perfi l
ou da descrição de cargo.
As atribuições dos diversos níveis
hierárquicos que compõem a estrutura de
cargos visam à segmentação dos objetivos
e das metas a serem alcançados no plano
estratégico, tático e operacional.
Para a organização do trabalho, o grau de
autonomia dos diversos níveis necessita ser também estabelecido
e comunicado por meio das políticas de delegação de poderes,
que estabelecem poderes e responsabilidades, bem como
defi nem a forma de delegação e/ou transferência de poderes aos
colaboradores.
Sob o olhar da gestão por competências, cabe a discussão: é cargo ou é processo?
Sob o enfoque da gestão por competências, é natural que surja
uma metodologia que avalie e remunere as pessoas não mais por
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sua atividade e seu cargo, mas sim por sua capacidade de entrega
e resultados, você não concorda?
Segundo esse novo enfoque, a antiga visão de “cargo” deve mudar, não se pode mais permanecer limitado à “camisa-de-força” das descrições de cargos, “as caixinhas” dos organogramas; agora, é importante valorizar o conhecimento acumulado que o colaborador tem e sua capacidade de agregar valor e gerar resultados.
Veja no quadro a seguir uma ligeira comparação.
Visão Cargo Visão Processo
Atribuição predefi nida;Atuação individualizada;Responsabilidade delegada;Foco na execução da tarefa;Não leva em conta a necessidade do cliente;Pouco foco no longo prazo.
Atribuição vinculada à demanda;Atuação em equipe;Responsabilidade compartilhada;Foco no resultado/ valor agregado;Foco no foco do cliente;Visão de longo prazo como ponto de partida.
Quadro 2.1 - É cargo ou é processo?Fonte: Silva (2005, p. 77)
Observe que a organização orientada por processos pressupõe
que as pessoas passem a trabalhar de forma diferente. Em lugar
do trabalho individual e voltado para as tarefas, a organização
por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a
responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho
melhor. As pessoas cumprem tarefas, mas têm uma visão mais
ampla e pensam a respeito dos processos. Essa transformação
cultural exige muito mais competência de todos.
– Como realizar a análise e descrição de cargos?
No modelo de análise e descrição infl uenciada pela gestão por
competências (SILVA, 2005), em que o enfoque é holístico, os
objetivos são: foco direcionado para processos e não mais para
as tarefas do cargo; bem como enriquecimento das funções,
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ampliação das responsabilidades, complementaridade entre as
funções e valorização das competências aplicadas no trabalho.
A descrição tende a assumir uma defi nição mais ampla e
abrangente das principais atividades/atribuições inerentes de cada
um dos vários departamentos/negócios existentes na organização.
Observe no quadro a seguir um exemplo de modelo de descrição
de cargo amplo.
Cargo: Processo:
Código: Diretoria: Subprocesso:
Objetivo:
Competências essenciais (organizacional)Nível
Competências técnicasNível
Atribuições principais:Competências interpessoais
Nível
Quadro 2.2 - Modelo de descrição de cargo amploFonte: Baseado em Silva (2005, p. 79)
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Neste modelo (quadro 2.2), passa a ser necessário analisar as
competências e seu nível de contribuição.
O conceito de competência é abordado por vários autores,
sob diferentes formas e entendimentos. De maneira
abrangente, ele pode ser entendido como um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afeta
parte considerável da atividade da pessoa, o que está relacionado
com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos e que poderá ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
– E como identifi car as competências?
As competências são defi nidas de acordo com o contexto de cada
empresa. O processo de mapeamento delas pode ser realizado de
várias formas.
As competências podem ser, assim, levantadas por meio de:
entrevistas com os gestores; visualização, conhecimento do
processo; descrição de funções; e das descrições de cargos
amplos.
Sendo assim, um caminho natural (SILVA, 2005) é
defi ni-las a partir do mapeamento de processos. E outro
procedimento possível indica que o primeiro passo é defi nir
as competências essenciais (organizacionais), técnicas e as
interpessoais, para cada cargo.
É importante salientar que defi nir competências não é defi nir
tudo aquilo que o colaborador faz, mas determinar quais
capacitações deveriam ser fomentadas, protegidas ou diminuídas.
Deste modo, a avaliação pode ser iniciada pelo mapeamento,
que permite colher dados relacionados com as competências
necessárias para o bom desempenho das atividades e com perfi l
do colaborador quanto a estas, categorizando-as em três grupos,
os quais são:
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competências essenciais ou organizacionais - conhecimento e domínio de conceitos e teorias que fundamentam as técnicas;
competências técnicas - domínio de métodos e ferramentas especializadas à área de trabalho; e
competências interpessoais ou individuais - comunicar-se e interagir de forma efi caz. Atitudes e valores pessoais.
A seguir apresenta-se a identifi cação das competências dos cargos
de Instrutor de Treinamento e de Gerente de Pessoas em quatro
agrupamentos de competências:
técnicas;
de negócios;
interpessoais; e
intelectuais.
Esta forma de agrupamento é representada como segue:
Cargos Instrutor de Treinamento Gerente de Pessoas
Organizacionais (Pode haver competências desejáveis)
compreensão do negócio;análise custo-benefício;domínio da teoria e das técnicas de gestão de mudanças, gestão de projetos.
Conceituaissíntese de informaçõesauto-aprendizado
auto-aprendizadoformulação de estratégias de atuação.
Técnicas
didáticapreparação de material;avaliação de resultados;compreensão teórica e domínio prático das técnicas.
uso de recursos de informática;compreensão teórica e domínio prático de técnicas de gestão de pessoas.
Interpessoais
coachingfeedbackcondução de gruposapresentaçõespreparação de relatórios
coachingfeedbackcondução de gruposnegociação apresentaçõespreparação de relatórios
Quadro 2.3 - Exemplo de competênciasFonte: Parry (apud WOOD, 1999)
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Observe que existe uma ênfase diferenciada em cada
agrupamento de competências, face a complexidade e o perfi l de
cada cargo. Enquanto as competências técnicas são fundamentais
para o Instrutor de Treinamento, as competências de negócios são
indispensáveis para o Gerente de Pessoas.
A seguir, você poderá observar outro exemplo de competência,
devidamente estruturada em níveis de complexidade, conceito
este indispensável para identifi car o nível de profi ciência em que
o colaborador se encontra. Trata-se da competência comunicação,
especifi cada para profi ssionais que atuam na área comercial.
Níveis Descrição
1 desenvolver e manter relações com clientes internos e externos
2 comunicar-se com pessoas nos níveis hierárquicos mais altos da empresa e de outras empresas
3 construir e cultivar credibilidade nas relações de negócios com terceiros
4 identifi car fontes de informação e assistência para a solução de problemas
5 transmitir informações concisas e com credibilidade sem perda dos detalhes necessários
Quadro 2.4 - Exemplo de níveis de competências
Cada empresa deverá buscar as alternativas mais adequadas às
suas características e aos seus objetivos com a aplicação dessa
ferramenta.
Hoje, as organizações podem usar como informação estratégica
o mapeamento de potenciais, ou melhor, o mapeamento de suas
competências ou banco de talentos. As ações do subsistema ora
abordado permitem à área de Gestão de Pessoas conhecer, de
forma detalhada, cada colaborador em termos de competências,
capacidades, conhecimentos, habilidades, entre outros atributos.
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Caso a empresa necessite preencher uma vaga, possuindo as informações a respeito das potencialidades dos funcionários, o responsável pelo recrutamento terá duas opções: poderá indicar um profi ssional interno com a certeza que ele corresponderá ao perfi l do cargo ou saberá se precisa organizar um processo de recrutamento e seleção externa. Por outro lado, permite analisar se os programas de capacitação oferecidos aos colaboradores trazem resultados signifi cativos e contribuem para tornar a empresa mais competitiva.
A tendência contemporânea aponta que as propostas futuras
utilizarão variáveis novas e outras questões não tão novas, mas
que até então eram analisadas superfi cialmente. Tais variáveis são
questões como:
a qualidade de vida dos colaboradores,
os aspectos psicológicos envolvidos no processo organizacional,
as relações intergrupais e
as necessidades dos colaboradores.
Em interação com a análise e descrição de cargo, na seqüência
da função Aplicação, eis que surge o subsistema avaliação de
desempenho.
Seção 2 - O subsistema avaliação de competências e desempenho
Compreender a importância do subsistema de avaliação de
competências e desempenho é essencial. Mas desde já tenha
presente que os termos competência e desempenho são diferentes.
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Segundo Silva (2005), é importante que seja compreendida
e separada a avaliação de competências (organizacionais e
estratégicas/técnicas, específi cas e transversais) de avaliação de
desempenho (comportamento/foco individual) e da avaliação de
resultados (alcance/superação de metas).
Sendo assim, compreenda que avaliação de desempenho não é
avaliação de competências. Enquanto esta mensura as lacunas
(gaps) de competências mapeadas e as atuais na organização,
aquela mensura a diferença entre o desempenho desejado e o real
do indivíduo.
– E a avaliação de desempenho?
A avaliação de desempenho é tradicionalmente defi nida como
o processo que busca mensurar objetivamente o desempenho
e fornecer aos colaboradores informações sobre a própria
atuação, de forma que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua
independência e motivação para a realização do trabalho.
O desempenho, para Silva (2005), divide-se em três dimensões:
desenvolvimento, esforço e comportamento, e cada uma delas
deve ser tratada de forma diferente. Percebe-se que, em geral, as
empresas misturam essas três dimensões e dão mais ênfase ao
esforço e ao comportamento.
Avaliação de desempenho implica em avaliar o empenho em
relação aos objetivos traçados. Assim, precisará a empresa
buscar, com a avaliação de desempenho, identifi car o perfi l
de cada colaborador, sendo que os pontos fortes devem
ser estimulados e potencializados e os fracos devem, por
meio de ações de melhoria, oportunizar o crescimento e
o desenvolvimento do colaborador visando a uma melhor
performance. O desempenho do colaborador refl ete-se,
assim, no sucesso da própria organização e talvez por isto é a
característica mais óbvia a ser medida.
Em suma, existem três razões fundamentais para se utilizar a
avaliação de desempenho nas organizações, conforme ensina
Dessler (2003):
Gaps (ou lacunas) são as diferenças existentes entre o padrão ideal desejado pela empresa para cada competência identifi cada nos vários processos e o grau de intensidade do uso das competências por parte do trabalhador.
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a avaliação traz informações signifi cativas para as decisões sobre promoções e aumento de salário;
permite que chefes e funcionários elaborem um plano para corrigir qualquer defi ciência que possa ter sido identifi cada pela avaliação e também possibilita o reforço dos pontos positivos do desempenho dos funcionários; e
as avaliações podem ser úteis para o planejamento de carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionários à luz das forças e fraquezas demonstradas.
De acordo com Marras (2000, p. 173):
a avaliação de desempenho (AD) é um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os
resultados obtidos por um colaborador ou por uma
equipe de trabalho, em período e áreas específi cas
(conhecimentos, metas, habilidades etc.).
Note na defi nição o caráter de ferramenta gerencial, como
a avaliação de desempenho é orientada para mensurar o
desempenho dos colaboradores.
Dentre todas os objetivos encontrados na utilização da avaliação
de desempenho, são arrolados os seguintes (MARRAS, 2000):
identifi car os colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento;
defi nir o grau de contribuição nos resultados da empresa;
descobrir o surgimento de novos talentos organizacionais;
facilitar o autoconhecimento e o autodesenvolvimento;
identifi car os pontos fortes e os pontos fracos dos colaboradores;
subsidiar programas de mérito, promoções e transferências;
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fornecer feedback aos funcionários;
estimular a iniciativa, encorajar a criatividade, desenvolver o senso de responsabilidade e intensifi car os esforços para atingir os objetivos da organização.
Observe que estes objetivos descritos apresentam uma ênfase
positiva para aplicação da avaliação de desempenho, já que
são objetivos que facilitam o alcance de excelentes resultados.
Ao contrário, saiba também que qualquer iniciativa de avaliar
o desempenho que tenha o objetivo de punir, demitir os
colaboradores resultará em fracasso.
Mudanças de paradigmas e visão sistêmica: um novo olhar
Na atualidade, segundo Nascimento (2005), a avaliação
de desempenho é indispensável porque as empresas têm a
necessidade de adquirir competitividade, e para tal, é requerida
uma metodologia que possa avaliar a contribuição das pessoas
para atingir esse resultado.
Agora, para manter a competitividade, as organizações
necessitam reformular seus modelos e suas práticas de
gerenciamento de desempenho. Essa nova abordagem signifi ca
mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se em uma
avaliação ativa do desempenho.
Para Vroom (1997), o primeiro passo nesta nova abordagem
consiste na reformulação do papel dos colaboradores no sistema
de avaliação. Eles devem fazer uma auto-avaliação, identifi cando
não apenas seus pontos fracos, mas seus pontos fortes e seus
potenciais. Deixam de ser objetos passivos e passam a ser agentes
ativos da avaliação de seu desempenho.
A premissa básica é a de que o colaborador sabe ou pode aprender a identifi car suas próprias competências, necessidades, seus pontos fortes, pontos fracos e suas metas.
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Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é
melhor para si. O papel dos superiores e da área de Gestão de
Pessoas passa a ser o de ajudar o colaborador a relacionar seu
desempenho às necessidades e à realidade da organização.
Atualmente, a avaliação de desempenho precisa ter
como principal objetivo analisar o desenvolvimento dos
colaboradores, promovendo um melhor crescimento pessoal e
profi ssional.
– Você sabe quais são os principais métodos de avaliação de
desempenho?
Existem, como você irá acompanhar, diversos métodos
para efetuar a avaliação de desempenho, uma vez que cada
organização tende a ajustar os métodos à sua cultura e às suas
necessidades. Entre eles, destaca-se:
escala gráfi ca: é o mais utilizado, disseminado e simples. Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente defi nidos e graduados. Assume a forma de um formulário de dupla entrada, as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; e as colunas em sentido vertical, os graus de variação daqueles fatores;
auto-avaliação: o próprio colaborador é solicitado a fazer uma sincera análise de suas características de desempenho. Utiliza modelos variáveis, inclusive baseados nos métodos de avaliação do desempenho já descritos;
avaliação por resultados: relacionado aos programas de administração por objetivos. Compara periodicamente os resultados fi xados e os resultados efetivamente alcançados. A análise dos resultados permite a identifi cação dos pontos fortes e fracos do colaborador, bem como as providências necessárias para o próximo período;
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avaliação por objetivos: o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar durante um período de tempo. É um sistema democrático e participativo que proporciona retornos tanto para a organização como para as pessoas envolvidas. Os objetivos devem ser específi cos, mensuráveis e estarem alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. Nesse método se adota uma técnica de intenso relacionamento e de visão proativa;
método de 360 graus: trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. Este processo de avaliação total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo feedback;
métodos mistos: é comum as organizações recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho.
Conforme Marras (2000) e Chiavenato (1999), dentre estes
métodos, a avaliação participativa por objetivos (APPO) e o
método de 360 graus são os mais utilizados pelas empresas.
– E quais são as etapas da avaliação de desempenho?
Esse processo apresenta como etapas principais:
auto-avaliação: com responsabilidade, o funcionário realiza uma refl exão sobre o seu trabalho, seu papel profi ssional, seus pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos;
avaliação do gestor : a avaliação de desempenho só terá sentido se pressupor um diálogo entre avaliador e avaliado, no qual troquem informações sobre as suas percepções quanto aos pontos fortes e aos que precisam ser desenvolvidos;
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análise e discussão do resultado;
estabelecimento do compromisso de desenvolvimento;
acompanhamento dos compromissos estabelecidos.
Para sucesso da avaliação de desempenho, os avaliadores
precisam receber treinamento que os habilite a utilizar como
efi ciência a técnica de avaliação.
– Você sabe quais dicas são importantes para quem avalia o
desempenho?
Segundo Silva (2005), são boas dicas para realizar a avaliação
desempenho as que seguem.
Em local sem interrupções, planeje a data e o horário para a entrevista.
Esteja preparado para dar o feedback, munindo-se de informações.
Inicie a avaliação com uma conversa informal.
Solicite ao avaliado um parecer quanto ao seu desempenho (auto-avaliação).
Em relação a cada item avaliado, forneça o seu parecer.
Respeitando as idéias do avaliado, em conjunto, elabore um plano de ação.
Respeite as diferenças individuais.
Procure observar os comportamentos continuamente.
Leve em conta todo o período da avaliação.
Mantenha sigilo.
Procure ser imparcial.
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Reconheça os pontos positivos, elogie fortemente, quando necessário.
Especifi que claramente quais são os pontos a melhorar.
Mesmo diante de situação adversa, procure manter a serenidade, o mesmo tom de voz e o clima agradável.
Trate as difi culdades abertamente (antes que elas se tornem problemas sérios).
– E a avaliação de competências?
O processo de avaliação de competências, segundo Silva
(2005), é idêntico ao de avaliação de desempenho. O que muda,
basicamente, são dois pontos: primeiro, a avaliação deve ser feita
por um comitê e não somente pelo gestor; e segundo, não há
auto-avaliação.
O comitê é constituído por um pequeno grupo de indivíduos com
os quais o avaliado tenha interação de negócios regulares e sobre
os quais tenha impacto signifi cativo. Lembre-se que diferentes
pessoas avaliando difi cilmente incorrem nos mesmos vícios
de observações. Esse comitê irá complementar a avaliação do
superior.
A avaliação de competências permite conhecer o potencial dos colaboradores de uma empresa.
A partir das competências mapeadas por Processos, e
classifi cadas em Organizacionais, Técnicas Especifi cas e
Técnicas Transversais (ou comuns), faz-se necessário criar
uma Planilha de Avaliação de Competências, com
os respectivos Padrões. E esta planilha deverá ser
aplicada a todos os colaboradores daquele processo.
A avaliação de competências identifi ca características
como:
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as competências essenciais,
as habilidades e conhecimentos determinantes da efi cácia profi ssional e também;
as lacunas de qualifi cação do colaborador para tarefas específi cas; e
fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades.
O resultado é um quadro de colaboradores mais talentosos e mais
produtivos.
A gestão de competências fornece assim, subsídios para
o sistema gerencial impulsionar os colaboradores na sua
competência profi ssional, acrescentando capacidades e
aumentando as já existentes.
É também através da avaliação de competências que a
organização poderá defi nir gráfi cos de substituição, ou seja,
identifi car um estado potencial para substituição na estrutura
de cargos gerenciais. Trata-se de uma representação visual de
quem substituirá quem na ocorrência de uma vaga nos cargos de
gerência, ou plano de sucessão.
Enfi m, é importante você perceber que as Avaliações de
Desempenho e Competências são importantes ferramentas para
a organização realinhar suas estruturas de pessoal, através do
mapeamento humano existente.
Ao avaliar o potencial do colaborador, identifi ca-se sua capacidade atual e a sua tendência em termos de capacidade futura para exercer novos cargos e funções na organização.
A partir das avaliações realizadas, colaborador e gestores deverão,
em comum acordo, estabelecer plano de desenvolvimento pessoal
para as competências classifi cadas como abaixo do padrão.
Ao realizar análise e descrição de cargos e ao comparar com a
avaliação de desempenho e competências, certamente aparecerão
os gaps. Em casos assim, a indicação de necessidades de
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programas de desenvolvimento e treinamento e indicativos para o
plano sucessório da organização faz-se necessário.
E para dar seqüência à função Aplicação, você irá estudar o
subsistema plano de carreira.
Seção 3 - O subsistema planejamento de carreira
O planejamento de carreira consiste na fi xação de uma sucessão de cargos que um colaborador pode ocupar em sua vida profi ssional.
Ele deve ser entendido como um instrumento para o
desenvolvimento dos colaboradores, à medida que contempla
todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa.
A carreira de um profi ssional é um processo que inicia com a
seleção e prossegue com o seu desenvolvimento e a sua atuação
dentro da organização, durante muitos anos.
Uma metodologia de carreira com todos os critérios de ascensão
vertical e horizontal, predeterminados em função dos objetivos
da empresa e do indivíduo, fornece ao profi ssional uma completa
idéia do que se espera dele em termos de desenvolvimento
e desempenho, ao mesmo tempo em que lhe apresenta as
trajetórias que podem ser percorridas na empresa e quando,
como e onde se pode chegar.
O conhecimento prévio das “regras do jogo” e sua aceitação não
só elimina a ansiedade decorrente da incerteza quando ao futuro
profi ssional, bem como mostra como evitar direcionar-se para
ações de desenvolvimento pessoal fora dos parâmetros fi xados.
Se as orientações e os critérios de desenvolvimento forem
bem defi nidos e entendidos, isto possibilita que o profi ssional
contemple a trajetória que tem pela frente e a ela se lance com
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serenidade, segurança e entusiasmo, consciente de que seu
progresso será fruto exclusivo de seus próprios méritos e esforços.
Realizar o planejamento de carreira implica em preparar a
estrutura de carreira (que nada mais é do que o desenho dessa
carreira). Existem tipos como a Carreira em Y (mais conhecido
e tradicional) e Carreira E (tendência que se fi rma muito
rapidamente em empresas de alta tecnologia).
– Mas você sabe quais são os tipos de planejamento de carreira?
Os tipos de carreira são:
GeneralistaA carreira generalista possibilita o crescimento dos funcionários em vários cargos pertencentes às várias áreas da empresa. Assim, um funcionário da área fi nanceira poderá exercer um cargo da área de produção, ou seja, poderá ocorrer a movimentação de uma área para outra, desde que cumpridos os requisitos do novo cargo.
EspecialistaJá a carreira especialista somente possibilita a passagem do funcionário para um cargo superior na mesma área em que atua. Por exemplo, se exerce um cargo na área fi nanceira, somente poderá concorrer a cargos da área fi nanceira.
Carreira em Y
A carreira em Y possui em sua base a hierarquia de vários cargos e na seqüência estabelece duas trajetórias de carreira. Uma linha específi ca para os cargos gerenciais e outra para os demais cargos da empresa, administrativos e técnicos. Assim, o funcionário poderá optar por seguir a carreira gerencial ou a carreira administrativa ou técnica. Desta forma, a possibilidade de ocupação de posição mais elevada não fi ca restrita exclusivamente para chefes e gerentes e, portanto, pode ser explorada dependendo da competência dos profi ssionais que estão em desenvolvimento para atingir os mesmos níveis.
Carreira E
Na Carreira E (SILVA, 2005, p. 116), as carreiras estão relacionadas com os níveis de contribuição.Gestão: constituída por atividades de gestão de processos ou pessoas, com responsabilidade técnica e/ou administrativa, com objetivos preestabelecidos.Projetos: feita por atividades relacionadas a projetos. É muito aplicado em empresas de alta tecnologia ou com grande dependência de projetos.Técnica: constituída por atividades de apoio simples, de pequena ou média complexidade, e de menor responsabilidade, podendo atuar em diversas áreas da empresa.
Quadro 2.5 - Tipos de carreiras
Quando uma organização resolve estruturar seu plano de
carreira, uma questão a observar é que uma vez fi xadas as
possíveis carreiras, os funcionários devem ter acesso a todas as
informações, principalmente os critérios para a ascensão a novos
cargos.
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carreira
VI
V
IV
III
II
I
Figura 2.1 - Plano de carreira precisa ser transparente e claro
O processo deve ser transparente e claro, assegurando coerência
e justiça na sua execução. Segundo Silva (2005), é preciso
estabelecer com precisão os critérios para mobilidade entre
carreiras de naturezas diferentes. As competências orientam
movimentos laterais e verticais de carreira, permitindo-se refl etir
sobre quais habilitam o empregado a navegar por funções de um
mesmo nível, em processos diferentes.
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Carreiras
Gestão
Projetos
Técnica
3 2 19 8 7 6 5 4
Chefes
Diretor
Gerentes
Líder
CoordenaçãoA
vançada
Coordenador
Especialista
Avançado
Sênior
Pleno
Júnior
ALTA DIREÇ
ÃO
Níveis de Contribuição
Figura 2.2 - Carreiras e Níveis de ContribuiçãoFonte: Silva (2005, p. 117)
Ao realizar seu plano de carreira, é importante que ele seja
comunicado, objetivo e transparente.
As principais vantagens do planejamento de carreiras, segundo
Pontes (2001), são:
atender às necessidades internas de preenchimento de vagas (recrutamento interno);
estimular as pessoas na busca de maior conhecimento e competências;
maior integração entre organização-pessoas, provocando maior motivação e produtividade;
encorajar as pessoas na exploração de suas capacidades e potenciais.
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As organizações precisam entender que esse subsistema infl uencia
o desenvolvimento pessoal e profi ssional dos colaboradores, os
quais, ao manterem em alta a sua empregabilidade, destacam-se
com competências e conseguem ser chamados para novos cargos
e desafi os, que entregam maior valor a organização.
É importante você observar que uma vez fi xadas as possíveis
carreiras, os funcionários devem ter acesso a todas as
informações, principalmente os critérios para a ascensão a novos
cargos. Perceba que ao tratar com esta questão na organização,
também é importante a análise e a descrição de cargos, além dos
instrumentos de avaliação de competências.
As possíveis carreiras seguem critérios de avaliação e
classifi cação de cargos (competências) que irão determinar na
organização as diferenças salariais e a sua própria estrutura
(tema da próxima unidade).
Uma vez feita a leitura e o estudo das seções apresentadas,
realize as atividades de aprendizagem propostas a seguir e no
EVA. Oportunize a experiência de aprendizagem e siga com
entusiasmo!
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Síntese
Nesta unidade, você estudou os subsistemas relacionados à função
Aplicação da Gestão de Pessoas: análise e descrição de cargos,
avaliação de competências e desempenho e planejamento da
carreira. Esta função tem por desígnio cuidar do posicionamento
e da aplicação das pessoas na organização.
Para a organização, o subsistema de análise e descrição de
cargo se constitui a base e a referência para a gestão de pessoas,
pois todas as práticas, os programas e as ações normalmente
estão vinculados ao cargo. A estratégia prevê que estes sejam
relacionados à Visão e aos Valores organizacionais.
A descrição de cargo orienta as pessoas na sua organização
e interação. Cada colaborador trabalha em uma organização
desempenhando um determinado cargo. Os níveis de
responsabilidade, atribuições e resultados esperados fi carão
distribuídos entre os cargos que compõem a estrutura formal e
serão documentados por meio do perfi l ou da descrição de cargo.
No modelo de descrição de cargos infl uenciada pela gestão
por competências, no qual o enfoque é holístico, a descrição
tende a assumir uma descrição ampla e abrangente das
principais atividades/atribuições inerentes de cada um dos
vários departamentos/negócios existentes na organização. Nesse
modelo, passa a ser necessário analisar as competências e seu
nível de contribuição.
As competências podem ser, assim, levantadas por meio de:
entrevistas com os gestores; visualização, conhecimento do
processo; descrição de funções; e das descrições de cargos amplos.
Compreender a importância do subsistema de avaliação de
competências e desempenho é essencial, assim como as diferenças
entre estes. Enquanto a avaliação de competências mensura
as lacunas (gaps) de competências mapeadas e as atuais na
organização, a avaliação de desempenho mensura a diferença
entre o desempenho desejado e o real do indivíduo.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 2
A avaliação de desempenho é defi nida como o processo que
busca mensurar objetivamente o desempenho e fornecer aos
colaboradores informações sobre a própria atuação, de forma
que possam aperfeiçoá-la sem diminuir sua independência e
motivação para a realização do trabalho. A nova abordagem
signifi ca mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se em
uma avaliação ativa do desempenho.
As etapas principais da avaliação de desempenho são: auto-
avaliação; avaliação do gestor; análise e discussão do resultado;
estabelecimento do compromisso de desenvolvimento;
acompanhamento dos compromissos estabelecidos.
O processo de avaliação de competências é idêntico ao de
avaliação de desempenho. O que muda, basicamente, são dois
pontos: primeiro, a avaliação deve ser feita por um comitê, e não
somente pelo gestor; e, segundo, não há auto-avaliação.
A avaliação de competências identifi ca características como:
as competências essenciais; as habilidades e os conhecimentos
determinantes da efi cácia profi ssional; e também as lacunas de
qualifi cação do colaborador para tarefas específi cas e fornece
recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um
quadro de colaboradores mais talentosos e mais produtivos.
As avaliações de desempenho e competências são importantes
ferramentas para a organização realinhar suas estruturas de
pessoal por meio do mapeamento humano existente.
Se as orientações e os critérios de desenvolvimento forem bem
defi nidos e entendidos, possibilita que o profi ssional contemple
a trajetória que tem pela frente e a ela se lance com serenidade,
segurança e entusiasmo. Os tipos de carreira podem ser:
generalista; especialista; carreira em Y; e carreira E.
O planejamento de carreira deve ser entendido como um
instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores à medida
que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos
na empresa. Leva os colaboradores a se dedicarem e entregarem
maior valor à organização.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
As possíveis carreiras seguem critérios de avaliação e classifi cação
de cargos (competências) que irão determinar, na organização, as
diferenças salariais e a sua própria estrutura. Este será o tema da
próxima unidade. Até lá!
Atividades de auto-avaliação
Após a leitura criteriosa desta unidade, leia com atenção os
enunciados e realize as questões que seguem.
1) Como foi a evolução do subsistema de análise e descrição de cargos após a chegada da visão da gestão de pessoas por competências?
2) Explique qual a diferença de competência, desempenho e potencial?
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Gestão de Pessoas II
Unidade 2
3) Realize a análise e descrição do cargo que você exerce ou exerceu em uma organização. Para o item Nível faça uma estimativa fi ctícia em uma escala de 1 a 5 .
Procure relacionar as seguintes informações:
Cargo:
Processo:
Subprocesso:
Objetivo:
Atribuições principais; nível:
Competências conceituais (organizacional); nível:
Competências técnicas; nível:
Competências interpessoais; nível:
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Universidade do Sul de Santa Catarina
4) Quais são as diferenças entre a Avaliação de desempenho e a avaliação de competências?
5) Por que é importante a organização estruturar o seu planejamento de carreiras?
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Gestão de Pessoas II
Unidade 2
6) Para bem estruturar o subsistema planejamento de carreiras, liste pelo menos três cuidados que precisam ser tomados pela organização para atender à função Aplicação.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Saiba mais
Caso você queira aprofundar os conteúdos desta unidade, a
seguir, sugere-se a leitura do seguinte livro:
SILVA, Mateus de Oliveira. Gestão de pessoas através de
sistema de competências: estratégias, processos, desempenho
e remuneração: fundamentos e aplicação. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2005.
E o artigo da revista ERA:
BRANDÃO, H. P. e GUIMARÃES, T. de A. Gestão de
competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas
ou instrumentos de um mesmo construto? RAE - Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, nº 1, p. 8-12, jan/
mar 2001.
Faça, também, pesquisa em artigos, dissertações e teses sobre
os temas: “gestão de pessoas” “função Aplicação” e “análise e
descrição de cargos”.
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3UNIDADE 3
Remuneração estratégica (função Manutenção)
Objetivos de aprendizagem
Entender os objetivos da administração salarial e as variáveis que envolvem o tipo e o signifi cado de salário.
Compreender o conceito de remuneração estratégica e seus componentes.
Conhecer o objetivo e os principais conceitos que compõem o sistema de remuneração funcional, remuneração variável e remuneração indireta/ benefícios.Compreender a importância da remuneração estratégica para o cotidiano das organizações.
Seções de estudo
Seção 1 A administração de salários
Seção 2 Remuneração estratégica
Seção 3 Como defi nir o plano de benefícios?
Seção 4 Remuneração por competências
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Não existe nada mais polêmico dentro de uma empresa do que a
discussão sobre salários e remuneração. Na verdade, como consta
no adágio popular: “o bolso é a parte mais sensível do corpo”.
Assim, tratar desse assunto torna-se um desafi o.
A política de remuneração adotada por uma empresa
impacta diretamente em sua capacidade de atrair e reter
profi ssionais talentosos e também nos custos de mão-de-
obra (a refêrencia, aqui, é às questões que estão associadas à
competitividade da organização).
A remuneração não visa apenas a recompensar os colaboradores
pelo seu trabalho e dedicação, mas proporcionar maior qualidade
de vida. Uma das maneiras de proporcionar comodidade e
maior satisfação por parte dos colaboradores é a concessão de
salário indireto – benefícios – por parte das empresas. Caso a
empresa não adote esta prática, o colaborador teria que buscar no
mercado tais benefícios, por intermédio do salário recebido da
empresa, o que somente ocorreria para os benefícios considerados
indispensáveis pelo colaborador.
Nesta unidade, você poderá observar como é aplicada a
remuneração por competências em empresas com projeto
organizacional avançado, com poucos níveis hierárquicos, larga
utilização de equipes auto-gerenciadas e um estilo de gestão
aberto e voltado para a administração participativa.
Bons estudos!
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Gestão de Pessoas II
Unidade 3
Seção 1 - A administração de salários
Nesta seção, você irá estudar sobre a importância da
administração salarial em uma organização.
Administração salarial é, segundo Carvalho (1997), um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa na organização.
A remuneração funcional, também conhecida como
Plano de Cargos e Salários, é o sistema mais tradicional
entre os existentes e também o mais usual nas empresas
em geral.
Independentemente de uma empresa adotar um Plano
de Cargos e Salários, sua prática de remuneração
inclui a remuneração funcional.
Um pequeno restaurante que tenha em torno de cinco funcionários, difi cilmente terá um sistema de remuneração estruturado conforme critérios técnicos e etapas que são apresentados nesta unidade.
Na maioria das vezes, à medida que as empresas deixam de ser
micro ou pequenas e, gradativamente, vão crescendo, chega-se
a um estágio em que torna-se necessário estruturar o sistema de
remuneração funcional.
Independente dessa estruturação, o que essas empresas praticam
é a remuneração funcional em uma concepção muito básica
e elementar, ou seja, apenas defi nindo os cargos ou funções.
Normalmente, quando há necessidade de novas contratações,
um nível salarial para cada cargo ou função é atribuído a partir
do piso salarial da categoria ou de pesquisas em empresas
concorrentes ou similares.
Já o subsistema da remuneração estratégica da gestão
de gessoas cuida, por proporcionar aos funcionários uma
remuneração digna e compatível com a situação socioeconômica,
da complexidade de cada função e do desempenho profi ssional.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Quanto aos objetivos dela para a gestão de pessoas, a
administração salarial se propõe a:
contribuir para o alcance dos objetivos e das estratégias organizacionais;
motivar e obter o comprometimento dos colaboradores;
aumentar a produtividade;
controlar os custos;
dar tratamento justo aos colaboradores;
cumprir com a legislação.
– Mas como defi nir a est rutura salarial?
É por meio da Avaliação e Classifi cação de Cargos que a
estrutura salarial de uma organização pode ser defi nida, pois a
classifi cação dos cargos possibilita ordená-los e identifi cá-los o
quanto ao seu grau de importância.
Lembre-se, uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionadas com os diferentes cargos existentes na organização.
A classifi cação dos cargos é o processo de comparar o valor
relativo dos cargos a fi m de colocá-los em uma hierarquia de
classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de
salários. Veja o exemplo apresentado na fi gura 3.1.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 3
Níveis deComplexidade
Complexidade das Atribuições e
Responsabilidades
Competências/Requisitos de
acesso
I
II
III
IV
V
VIN
ívei
s de
Agre
gaçã
o de
Val
or
Figura 3.1 - Exemplo caso SERCONTEL de Níveis de agregação de valor de cargoFonte: SERCONTEL (2002)
Para manter estruturas salariais eqüitativas e justas torna-
se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio: interno
e externo.
Equilíbrio Externo
Estruturas salariais eqüitativas e justas
Equilíbrio Interno
Figura 3.2 - O equilíbrio das estruturas salariais
Equilíbrio interno é alcançado por meio de informações obtidas com a avaliação e classifi cação de cargos (Níveis de agregação de valor de cargo), que geralmente são baseadas em um programa prévio de descrição e análise desses cargos.
Equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas através de pesquisas salariais.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Deste modo, a classifi cação de cargos organiza os salários dos
cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas
faixas salariais em ordem gradativa de valores
IIIIIIIV
Gerencial
Suporte Técnico
SuporteAdministrativo
IIIIIIIV
IIIIIIIV
IIIIIIIVVVIVIIVIII
FaixasSalariais
Tecnológico Mercadológico
AdministrativoFinanceiro
Informática
IIIIIIIVVVI
IIIIIIIVVVI
IIIIIIIVVVI
IIIIIIIVVVI
Desenho dos Eixos de Carreira
Figura 3.3 - Exemplo de faixas salariais e desenho dos eixosFonte: Baseado em SERCONTEL (2002)
Enfi m, a adoção de um dos métodos visa à obtenção de dados
que permitirão uma conclusão acerca do valor interno relativo
de cada cargo na organização, indicando as diferenças essenciais
entre os cargos do ponto de vista quantitativo e qualitativo.
A estrutura salarial identifi ca os níveis salariais que serão fi xados para cada cargo.
Normalmente, as empresas, principalmente pequenas e médias,
possuem somente um nível salarial para cada cargo. No entanto,
recomenda-se fi xar uma estrutura com amplas faixas salariais,
permitindo que o funcionário, por meio de um processo de
progressão ou promoção, tenha elevação do valor de seu salário, à
medida que passar a ter um outro nível salarial.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 3
Além da defi nição do número de níveis salariais para cada cargo,
na fi xação da estrutura salarial, deve-se defi nir a amplitude da
faixa salarial, a diferença salarial de um nível para outro, dentre
outros procedimentos.
Em termos ilustrativos, a empresa Delta Ltda. defi niu que
todos os cargos serão estruturados em cinco níveis salariais.
Como o primeiro nível salarial é decorrente da Avaliação e
Classifi cação de Cargos, para os demais níveis deve-se utilizar
um critério que poderá ser um valor fi xo arbitrado ou a aplicação
de um percentual sobre o nível inicial. Assim, para o cargo de
Recepcionista é possível obter os seguintes valores:
CARGONÍVEIS SALARIAIS / VALORES
I II III IV V
Recepcionista 600,00 650,00 700,00 750,00 800,00
Observa-se no exemplo acima que a estrutura salarial é composta
por cinco níveis salariais. A diferença de um nível para o
subseqüente é de R$ 50,00, valor este arbitrado.
CARGONÍVEIS SALARIAIS / VALORES
I II III IV V
Recepcionista 600,00 660,00 726,00 798,60 878,46
Já neste exemplo, estabeleceu-se com o critério para a fi xação dos
níveis salariais a aplicação do percentual de 10%, de forma linear.
Com a fi xação de mais de um nível salarial para cada cargo, a
passagem para o nível superior seguinte poderá ser decorrente de
um processo de avaliação de desempenho funcional, ou outros
critérios que a empresa vier a fi xar. O importante é que tais
critérios sejam claros, objetivos e transparentes.
– Você sabe quais são os tipos de salários que recebemos?
Segundo Marras (2003), existem diversas maneiras de se defi nir
o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação ou como
ele se apresenta para o funcionário ou para o empregador.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Algumas das principais defi nições sobre o termo salário são:
Tipo de salário Defi nição
1. Salário nominal É aquele que consta na fi cha de registro, na carteira profi ssional em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês.
2. Salário efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado já descontadas as obrigações legais (INSS, IR, etc.).
3. Salário complessivo
É o que é inserido no seu bojo todo e qualquer parcela adicional (hora-extra, etc) “Confi gura-se o chamado salário complessivo quando nem mesmo o empregador, embora possuindo o recibo de pagamento, consegue demonstrar e comprovar o que foi pago ao seu empregado, de forma clara, nítida e discriminada...” (Ac. TRT da 2.ª R. 1ª T RO 02900245246).
4. Salário profi ssional É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especifi camente a algumas profi ssões (por exemplo: médico; engenheiro, etc.).
5. Salário relativo É a fi gura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.
6. Salário absoluto É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento.
Para Carvalho (1997), o salário representa a principal forma
de recompensa organizacional. O salário nominal representa
o volume de dinheiro fi xado em contrato individual pago pelo
cargo ocupado. Em uma economia com infl ação, quando o
salário nominal não é reajustado periodicamente, sofre redução e,
conseqüentemente, perda de poder aquisitivo do empregado.
O salário real representa a quantidade de bens que o funcionário
pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente
ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo.
Assim, a mera reposição do valor real não signifi ca aumento
salarial, mas apenas o salário real equivalente ao período
anterior. Daí a distinção entre reajustamento do salário
(recomposição do salário real) e aumento real do salário
(acréscimo ao salário real). Ou seja, o salário nominal é alterado
para proporcionar o salário real.
– E no que se refere à Política Salarial?
A política salarial de uma organização representa o conjunto
dos princípios e diretrizes que refl etem a sua orientação e a
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Gestão de Pessoas II
Unidade 3
sua fi losofi a no que tange aos assuntos de remuneração de seus
colaboradores.
A política salarial é o conjunto de decisões organizacionais
tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração
e os benefícios concedidos a funcionários. Ela pode envolver os
seguintes conteúdos:
estrutura de cargos e salários: as etapas de análise e descrição de cargos, avaliação e classifi cação, estrutura salarial e estrutura de carreira;
salários de admissão: os valores fi xados pela empresa para cada cargo;
previsão de reajuste salarial: sejam por determinação legal (dissídios coletivos), sejam espontâneos. Os reajustes salariais podem ser: coletivo (dissídio coletivo); reajuste individual; reajuste por promoção (mudança de cargo); reajuste por enquadramento (salários compatíveis com os pagos no mercado de trabalho) e reajuste por mérito (desempenho acima do normal no exercício do cargo).
A política salarial não é estática; pelo contrário, é dinâmica,
evolui, aperfeiçoando-se com sua aplicação frente a situações que
se modifi cam com rapidez.
Seção 2 - Remuneração estratégica
Para melhor compreender este subsistema, inicie por
compreender o que diz o conceito de remuneração apresentado
por autores como Dessler, Ivancevich, Milkovich e Chiaventato.
Dessler (1997) defi ne que remuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas atribuídas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.
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Já Ivancevich (citado por CHIAVENATO,1999) conceitua como sendo a prática de Gestão de Pessoas que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho de suas atribuições no contexto organizacional.
Para Milkovich (2000), a remuneração inclui retornos fi nanceiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos funcionários como parte das relações de trabalho.
De uma forma geral, a remuneração envolve todas as formas de recompensas utilizadas pela empresa para retribuir os serviços prestados, seja em pecúnia ou não.
Segundo Chiavenato (1999), a remuneração total possui três
componentes principais: remuneração básica, que é o pagamento
fi xo que o colaborador recebe de forma regular como salário
mensal ou salário por hora; os incentivos salariais, que são
programas desenhados para recompensar o bom desempenho na
modalidade de remuneração variável (ex.: bônus; participação
nos resultados?; e os benefícios, também denominados de
remuneração indireta (ex.: seguro de vida, auxílio-educação e
transporte especial).
– Você sabe como é est abelecida a remuneração est ratégica?
A remuneração estratégica é defi nida com um conjunto de diferentes maneiras para remunerar os funcionários, representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. É integrado ao planejamento estratégico da organização.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 3
Neste contexto atual, principalmente a empresa passa
a adequar os seus sistemas tradicionais de remuneração
ao novo conceito de remuneração estratégica, em que a
remuneração:
passa a focar o indivíduo e não mais o cargo,
estimula o trabalho em equipe,
busca qualidade e produtividade maiores a custos cada vez menores,
reduz seus níveis hierárquicos,
visa, ainda, a conceder maior autonomia aos colaboradores e, assim, consegue maior rapidez e fl exibilidade nas tomadas de decisão.
Atrelar a remuneração aos objetivos estratégicos da organização
também é uma forma de gerar resultados operacionais, fazendo
com que cada profi ssional se comprometa com as estratégias da
organização.
Como implantar um sistema de remuneração estratégica?
(Baseado em Wood, 1999)A implantação de um sistema de remuneração estratégica requer as seguintes etapas:
Diagnóstico da empresa
Levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e difi culdades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.
Direcionamento da empresa
Saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e os objetivos das mesmas, os fatores críticos de sucesso, as características do estilo gerencial utilizados e a posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
Defi nição do modelo conceitual de remuneração
Valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas aos salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
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Construção de um sistema de remuneração
Estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e os demais sistemas de apoio. Também fazem parte desta etapa os levantamentos de facilidades e difi culdades à realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.
Implantação do sistema de remuneração estratégica
Planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de medição para a implantação.
Garantia da evolução contínua do sistema
Conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.
Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes
organizações, não podemos simplesmente pensar em pagar um
salário para um determinado cargo, devemos lembrar que a
remuneração estratégica deve ir ao encontro dos objetivos, das
necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como
dos profi ssionais que queremos reter ou atrair do mercado.
– E quais as formas de remuneração?
São elas: remunerações funcionais, variáveis e os salários
indiretos.
Remuneração funcional
A 1ª forma de remuneração é a remuneração funcional, também
conhecida como Plano de Cargos e Salários – PCS. É o sistema
mais tradicional entre os existentes e também o mais usual nas
empresas em geral. Independentemente de uma empresa adotar
um Plano de Cargos e Salários, sua prática de remuneração inclui
a remuneração funcional.
Nesta seção, você poderá acompanhar todas as etapas que
integram um sistema de remuneração funcional, sem adentrar em
muitas especifi cidades, com objetivo de apresentar uma noção da
importância e aplicação de cada etapa.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 3
A base da remuneração funcional está fundamentada no conceito
de cargo, tema já estudado na unidade 1. Lembre-se que o cargo
se constitui a base e a referência para a gestão de pessoas.
Remuneração variável
Se a participação e o envolvimento dos funcionários são
fundamentais para o sucesso de uma organização, nada mais
justo, então, do que dividir esses resultados por meio de uma das
modalidades de remuneração variável.
Remuneração variável é um conjunto de diferentes formas de recompensas oferecidas aos colaboradores, complementando a remuneração fi xa, por intermédio do alcance de metas e resultados.
Visa criar uma vinculação estreita entre o desempenho e a
recompensa, compartilhando os resultados e a transformação do
custo fi xo em variável.
A remuneração variável, para Wood (1999), é
vinculada a metas de desempenho dos indivíduos,
das equipes ou da organização. Inclui a participação
nos lucros e resultados. Assim, as pessoas serão
recompensadas pelo papel que desempenham no
espaço organizacional e não necessariamente pelo
cargo que possuem.
– Mas quais são os objetivos quando se adota a remuneração
variável?
Os principais objetivos de um programa de remuneração variável
são:
vincular o desempenho e a recompensa para incentivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua;
partilhar os bons e maus resultados da empresa; e
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transformar custo fi xo em custo variável.
Observa-se que a grande vantagem da remuneração variável
é a fl exibilidade, pois permite à organização recompensar
seus colaboradores caso haja um esforço para o alcance de
melhores resultados. Assim, fi ca fortalecido o processo de
parceria, no qual as duas partes ganham, ou melhor, dividem
os resultados alcançados.
A remuneração variável, de acordo com Dutra (2002), pode ser
classifi cada de diferentes formas. Normalmente, é utilizado o
foco de distribuição. Adotando esta forma de classifi cação, a
remuneração variável pode ser por participação:
nas vendas: neste caso, a remuneração pode ser apresentada na forma de comissão sobre vendas de um produto ou serviço ou na forma de prêmios obtidos por resultados em campanhas de vendas;
nos resultados: neste caso, a remuneração é função do alcance de metas previamente negociadas entre a empresa e os trabalhadores;
nos lucros: neste caso, a remuneração é uma fração do lucro obtido pela empresa. Normalmente, o lucro distribuído é uma fração do lucro que excede a remuneração mínima exigida pelos acionistas. Também o montante do lucro a ser distribuído é estabelecido previamente entre os acionistas e os colaboradores;
acionária: neste caso, a remuneração é a distribuição de ações da empresa em função dos resultados obtidos em determinados períodos. Esse tipo de remuneração visa a comprometer as pessoas com resultados de longo prazo, partindo-se do pressuposto de que com o crescimento da empresa o valor delas irá aumentar.
Estes diferentes tipos de remuneração, ainda segundo Dutra
(2002), podem ser oferecidos de forma integrada pela empresa.
No entanto, todas as formas de remuneração variável devem
considerar dois aspectos essenciais:
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Unidade 3
a origem do dinheiro a ser distribuído e
a forma de distribuição.
Estes dois aspectos devem ser analisados de forma separada, pois
envolvem variáveis diferentes.
A origem dos recursos fi nanceiros que serão distribuídos deve
ser objeto de negociação entre os dirigentes e os proprietários
(acionistas) da empresa. A lógica, neste caso, é estimular as
pessoas a obterem lucro maior do que estariam dispostas se não
houvesse a remuneração variável.
A forma de distribuição do valor para os colaboradores deve ser
negociada também de forma antecipada e transparente. É comum
observar que a distribuição leva em consideração o desempenho
da empresa, das equipes, das áreas e individual.
Existem diversas formas de remuneração variável, explicitadas
por múltiplos autores. São elas:
participação nos lucros e resultados;
remuneração por competências e habilidades;
plano de bonifi cação anual;
distribuição de ações da empresa aos funcionários;
opção de compra de ações da empresa.
Dentre as alternativas de remuneração variável, as mais utilizadas
são participação nos lucros e resultados e remuneração por
competências e habilidades.
Remuneração é salário indireto
O salário indireto pode ser defi nido como sendo as
compensações, em dinheiro ou não, dadas ao colaborador, seja
pela empresa ou pelo governo.
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Se uma empresa fornece refeição grátis ou vale-refeição ao seu funcionário, ela estará pagando um salário indireto. Se o governo fornece gratuitamente ou a baixo custo (vale-transporte subsidiado por meio do imposto de renda) ele estará pagando um salário indireto. É uma forma de melhorar o padrão de vida do trabalhador não implicando no pagamento de salários maiores.
Os benefícios são meios de suplementação e apoio, fornecidos ou
fi nanciados pela empresa ou pelo governo, a fi m de promover a
manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório
de moral e produtividade.
Cada organização possui suas estratégias e diretrizes para a
concessão de benefícios, dependendo muito da sua área de
atuação e das práticas de seus concorrentes. Segundo Dessler
(2003, p. 207), os benefícios representam uma parte importante
da remuneração de praticamente todos os trabalhadores.
– Mas você sabe como são divididos os benefícios, sob o aspect o legal?
Os benefícios, para Chiavenato (1999), no que se refere a sua
exigibilidade legal, dividem-se em:
legais – são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária ou, ainda, por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais são: férias, 13º salário, aposentadoria, auxílio-doença, etc.;
voluntários – são os benefícios concedidos de forma espontânea pela empresa, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. Também denominados benefícios voluntários. Destacam-se assistência médica, seguro de vida em grupo; empréstimo fi nanceiro; complementação de aposentadoria (previdência privada complementar), etc.
– E quanto a sua natureza, como são divididos os benefícios?
No que se refere à sua natureza, os benefícios podem ser
(Chiavenato, 1999):
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Unidade 3
monetários – são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente por intermédio da folha de pagamento, como por exemplo: férias, 13º salário, etc;
não-monetários – são os benefícios não fi nanceiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, tais como: refeitório próprio; assistência médica, serviço social, etc.
Agora você já conhece as principais características dos
benefícios e sabe que, conforme a organização, eles terão as suas
peculiaridades. Passe, então, para a próxima seção e observe
como montar um plano de benefícios.
Seção 3 - Como defi nir o plano de benefícios?
Compete a cada organização defi nir o seu plano
de benefícios para atender às necessidades de seus
colaboradores.
Você sabia?
Os benefícios e os serviços oferecidos aos colaboradores de uma organização visam a satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais.
Esses objetivos podem ser:
individuais, ou seja, os benefícios procuram atender às necessidades do colaborador e de sua família;
econômicos, visam a atrair e manter o colaborador na empresa, proporcionando melhores condições de trabalho;
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sociais, estes procuram suprir as defi ciências ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços de responsabilidade do governo.
Recomenda-se que cada organização realize um diagnóstico
para identifi car qual ou quais são os benefícios por que os
colaboradores demonstram maior preferência. Neste caso, uma
pesquisa de clima organizacional passa a ser um instrumento
importante para esse processo.
Lembre-se que compete a cada organização defi nir o rol de
benefícios mais adequado aos seus objetivos, área de atuação e
porte da empresa.
– Você sabe quais são as formas de benefício?
Os benefícios podem ser classifi cados em: assistenciais,
recreativos e supletivos. A seguir, sob esta classifi cação, veja
alguns exemplos de tipos de benefícios.
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Restaurante no local de trabalhoTransporte subsidiado ao pessoalEstacionamento privativoDistribuição de caféBar, etc.
Assistenciais
Tipos deBenefícios Recreativos
Supletivos
Assistência odontológicaAssistência financeiraReembolso de medicamentosAssistência educacionalAssistência jurídicaServiço social e aconselhamentoCooperativa de consumoSeguro de vida em grupo subsidiadoSuplementação de aposentadoriaRemuneração por tempo não trabalhado
Grêmio ou clubeColônia de fériasLazer recreativo, esportivo e culturalPromoções e excursões programadasMúsica e ambiente, etc.
Figura 3.4 - Exemplos de tipos de benefíciosFonte Chiavenato (1997)
– Você sabe quais são as vantagens da adoção de benefícios?
Um plano de benefícios pode apresentar vantagens tanto para a
empresa quanto para o colaborador. A seguir, observe algumas
das vantagens envolvidas.
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Vantagens dos Benefícios
eleva o moral dos empregados;
reduz o turnover e o absenteísmo;
eleva a lealdade do empregado para com a empresa;
aumenta o bem-estar do empregado;
facilita o recrutamento e a retenção do pessoal;
aumenta a produtividade e diminui o custo unitário do trabalho;
demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados;
reduz distúrbios e queixas;
promove relações públicas com a comunidade.
oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro;
oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais;
aumenta a satisfação no trabalho;
contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual;
oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados;
reduz sentimentos de insegurança;
oferece oportunidades adicionais de assegurar status social;
oferece compensação extra;
melhora relações com as empresas.
Observe na lista anterior que as vantagens, tanto para a empresa
quanto para o colaborador, são signifi cativas.
O que são benefícios fl exíveis?
Os benefícios fl exíveis consistem na concessão de um conjunto de benefícios que tem como princípio o reconhecimento das necessidades de cada colaborador, considerando o grupo familiar em que se insere.
Quando os benefícios são concedidos gratuitamente, não ocorre a
mensuração pelo colaborador de sua real necessidade e, portanto,
não há a avaliação de cada um deles. Já quando o colaborador
tem de pagar pelos benefícios recebidos, mesmo que sejam
quantias irrisórias, ou mesmo quando esse colaborador tem de
escolher entre alguns benefícios, o processo de tomada de decisão
é completamente diferente.
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Unidade 3
Ou seja, os benefícios selecionados serão aqueles que o indivíduo
realmente quer e de que precisa.
Lembre-se que os benefícios de um funcionário mudam de
acordo com necessidades pessoais que forem surgindo ao longo
de sua vida.
Um colaborador jovem e solteiro precisa de benefícios bem diferentes dos de outro com família, de um pai solteiro ou de alguém às vésperas da aposentadoria.
Na forma fl exibilizada, cada colaborador escolhe o
“pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades
e preferências, a partir das alternativas disponíveis. A
fl exibilização maximiza o investimento da empresa em
benefícios, proporcionando alocação mais racional de recursos
e um aumento do valor percebido pelo colaborador.
Na concessão de um novo benefício ou na fi xação de um plano de
benefícios, deverá a empresa ter claro quais serão as vantagens e
os resultados que pretende alcançar com tais medidas.
O principal é evitar a prática de conceder benefícios sem a
exigência de uma contrapartida do corpo funcional, pois pode
caracterizar-se como sendo um prática paternalista por parte
da empresa, em que os colaboradores passam a interpretar que
é uma obrigação sem a devida compensação em termos de
melhor desempenho e resultados.
Neste aspecto, uma tendência de organizações de alto
desempenho é a implantação da remuneração por competência,
tema da próxima seção. Siga com curiosidade!
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Seção 4 - Remuneração por competências
O subsistema remuneração estratégica, alinhado à gestão por
competências, permite à organização suprir sua necessidade
de diferenciar colaboradores com habilidades diversas.
(HIPÓLITO, 2001).
Na verdade, a remuneração por competências é uma maneira
de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada
funcionário à organização, além de incentivar a participação e o
envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
Esta é uma forma de remuneração relacionada com o grau de
informação e o nível de capacitação de cada funcionário. Ou
seja, o sistema premia certas competências técnicas ou
comportamentais do funcionário.
O foco principal passa a ser a pessoa e não o cargo. Isto
signifi ca que a remuneração não está relacionada com as
exigências do cargo, mas com as qualifi cações de quem
desempenha as tarefas.
Na remuneração por competência, os funcionários que
ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes
conforme o nível de competências de cada um.
A relação entre competências e o desempenho organizacional
pode ser visualizada na representação a seguir:
Competências Comportamentos Resultados Desempenho Organizacional
Observa-se que as competências geram comportamentos, que
por sua vez geram resultados e contribuem para a melhoria do
desempenho organizacional.
Gil (2001) informa que esta modalidade de remuneração é
constituída pelas competências que o colaborador possui. Assim,
o cargo que ocupa e o tempo de serviço têm um papel secundário.
Com isto, os salários são diretamente vinculados a um processo
de certifi cação, no qual o colaborador precisa demonstrar sua
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Unidade 3
competência. Os aumentos de salários não estão vinculados à
promoção, como acontece nos sistemas tradicionais.
Orienta ainda Gil (2001) que a implantação de um programa
dessa natureza deve levar em consideração os seguintes
procedimentos:
a identifi cação das competências que criam valor para a organização e que, portanto, devem ser recompensadas;
o mapeamento das qualidades, dos atributos e comportamentos que diferenciam os profi ssionais de desempenho superior dos demais;
a validação dessas competências visando a certifi car-se se realmente fazem a diferença em termos de desempenho do profi ssional;
a vinculação das competências a níveis de remuneração.
Assim, parte da remuneração dos colaboradores é fundamentada
nas competências que desenvolve, sendo que a aquisição de
novas competências poderá implicar no aumento do nível de
remuneração.
Exercer uma competência signifi ca aplicá-la no dia-a-dia da empresa, ou seja, não basta ter conhecimentos, precisa-se da habilidade e da atitude, em outras palavras, querer fazer.
Wood (1999) apresenta como características de um sistema de
remuneração por competências os seguintes aspectos:
a base para a remuneração – o foco passa a ser na pessoa, em vez de no cargo. A base da remuneração passa a ser o conjunto de competências certifi cadas que o indivíduo possui;
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a certifi cação da competência – os aumentos salariais são diretamente vinculados a um processo de certifi cação, no qual o funcionário tem que demonstrar o domínio do conhecimento;
a evolução salarial – à medida que o colaborador adquire nova competência, com a devida certifi cação, passa a ter novo nível salarial;
a questão da “senioridade” – tem um papel secundário na remuneração por competências;
oportunidade de evolução – o foco está na capacitação e no desenvolvimento das pessoas.
Uma vez que você realizou a leitura da unidade, realize as
atividades propostas, a seguir e no EVA, para ampliar sua
compreensão sobre este tema.
Síntese
Nesta unidade, o tema foi o subsistema remuneração. Nela, você
iniciou estudo compreendendo a importância da administração
salarial, de assumir um conjunto de normas e procedimentos para
estabelecer ou manter uma estrutura de salários eqüitativa e justa
na organização.
Quanto aos objetivos da gestão de pessoas, a administração
salarial se propõe a: contribuir para o alcance dos objetivos e
estratégias organizacionais; motivar e obter o comprometimento
dos colaboradores; aumentar a produtividade; controlar os custos;
dar tratamento justo aos colaboradores; cumprir com a legislação.
É por meio da Avaliação e Classifi cação de Cargos que a
estrutura salarial de uma organização pode ser defi nida, pois
a classifi cação dos cargos possibilita ordená-los e também
identifi car o quanto um cargo é mais importante que o outro.
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Unidade 3
A estrutura salarial identifi ca os níveis salariais que serão fi xados
para cada cargo. Além da defi nição do número de níveis salariais
para cada cargo, na fi xação da estrutura salarial, deve-se defi nir a
amplitude da faixa salarial, a diferença salarial de um nível para
outro, dentre outros procedimentos.
Você estudou também que a política salarial de uma organização
representa o conjunto dos princípios e diretrizes que refl etem
a sua orientação e a sua fi losofi a, no que tange aos assuntos de
remuneração de seus colaboradores. A política salarial pode
envolver os seguintes conteúdos: estrutura de cargos e salários;
salários de admissão; previsão de reajuste salarial.
Remuneração é o processo que envolve todas as formas de
pagamento ou de recompensas atribuídas aos funcionários e
decorrentes do seu emprego. Este é o subsistema da Gestão
de Pessoas que lida com as recompensas que as pessoas
recebem em troca do desempenho de suas atribuições no
contexto organizacional.
A remuneração total possui três componentes principais:
remuneração básica; os incentivos salariais e os benefícios.
A remuneração estratégica é defi nida com um conjunto
de diferentes maneiras para remunerar os funcionários,
representando um elo entre os indivíduos e a nova realidade
das organizações. E integrado ao planejamento estratégico
da organização.
Hoje, quando se fala em remunerar dentro das grandes
organizações, não se pode simplesmente pensar em pagar um
salário para um determinado cargo. É importante lembrar que
a remuneração estratégica deve ir ao encontro dos objetivos, das
necessidades, das prioridades e dos valores da empresa, bem como
dos profi ssionais que queremos reter ou atrair do mercado.
São formas de remuneração a funcional, a variável e o salário
indireto.
Compete a cada organização defi nir o seu plano de benefícios
para atender às necessidades de seus colaboradores. Os
benefícios e os serviços oferecidos aos colaboradores de uma
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organização visam a satisfazer vários objetivos individuais,
econômicos e sociais.
Na verdade, a remuneração por competências é uma maneira
de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada
funcionário à organização e incentivar a participação e o
envolvimento das pessoas na condução dos negócios da empresa.
O foco principal passa a ser a pessoa e não o cargo. Isto signifi ca
que a remuneração não está relacionada com as exigências do
cargo, mas com as qualifi cações de quem desempenha as tarefas.
A seguir, na próxima unidade, você irá estudar outra importante
função da Gestão de Pessoas: a provisão de pessoas. Até lá!
Atividades de auto-avaliação
1) Nesta unidade, você estudou os conceitos de remuneração. Selecione um dos conceitos estudados e destaque aquele que você considera mais importante.
2) Cite outros objetivos que a administração de salários pode alcançar.
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Unidade 3
3) Comente a diferença entre salário nominal e real.
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4) Apresente outros fatores internos e externos que venham a compor o salário de um funcionário.
5) Descreva com suas palavras o conceito de remuneração estratégica.
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Unidade 3
6) Apresente sua defi nição sobre salário indireto: benefícios.
7) Cite três vantagens para a empresa decorrentes da concessão de um plano de benefícios.
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8) Cite três vantagens para o colaborador decorrentes da concessão de um plano de benefícios.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 3
Saiba mais
Caso você queira ampliar os seus conhecimentos sobre os
conteúdos desta unidade, sugere-se que:
Leia os capítulos 1 e 2 do livro: Administração salarial, de José Antonio Monteiro Hipólito, Editora Atlas, 2001.
Pesquise na internet, em um site de busca, teses e dissertações que tratem do tema “remuneração estratégica” .
Grandes jornais como a Folha de São Paulo e a Gazeta Mercantil trazem sempre cadernos de empregos nos quais constam matérias muito importantes e atuais, bem como pesquisas de remuneração. Vale a pena consultá-los sistematicamente!
As revistas Exame e Você S.A. com freqüência abordam este tema. Em 2006, mais de uma edição teve como destaque de capa o tema remuneração.
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4UNIDADE 4
A função Provisão
Objetivos de aprendizagem
Conhecer o processo de planejamento de necessidades de pessoas.
Contextualizar a relação entre mercado de trabalho e o recrutamento.
Compreender o conceito de recrutamento de pessoas e as principais técnicas utilizadas.
Entender o processo de seleção de pessoal e suas principais técnicas.
Identifi car a necessidade de realizar um processo de ambientação e integração após a contratação.
Seções de estudo
Seção 1 A visão integrada e sinérgica dos subsistemas da Gestão de Pessoas
Seção 2 Planejando estrategicamente as necessidades de pessoas
Seção 3 Recrutamento x mercado de trabalhadores
Seção 4 Como realizar a seleção de pessoal?
Seção 5 Qual é a importância do treinamento de integração?
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Como as pessoas constituem hoje o mais importante ativo de que
dispõem as organizações, torna-se fator crítico de sucesso investir
na competência de atrair os melhores profi ssionais do mercado,
não é mesmo?
Pessoas são essenciais para qualquer proposta ou missão
organizacional. A empresa contemporânea, para atender
ao mercado, depende de pessoal qualifi cado, envolvido e
comprometido com suas metas e propostas.
Para tal, é essencial a empresa, na fi gura de seus gestores,
desenvolverem competência para recrutar e selecionar os
melhores profi ssionais. Elas precisam gerar políticas e estruturar
procedimentos para o subsistema de recrutamento e seleção que
incluam as responsabilidades, rotinas e metodologias, de forma a
balizar as ações dirigidas a suprir as demandas de colaboradores.
A função provisão de pessoas para uma organização deve tratar
de suprir o seu quadro com o pessoal necessário à realização de
suas ações.
Esta unidade oferece fundamentos para o gestor estudante
entender e desenvolver sua competência em lidar com a função
provisão de pessoas em uma organização.
Siga com empenho!
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Gestão de Pessoas II
Unidade 4
Seção 1 - A visão integrada e sinérgica da Gestão de Pessoas
Para Silva (2005), uma vez que a organização tenha identifi cado,
mapeado e classifi cado as competências (os cargos), os processos
de seleção de novos colaboradores e promoção para novas
posições fi carão facilitados, dada a objetividade que o sistema de
gestão por competência exige.
Em uma cultura na qual o aproveitamento ótimo do potencial
humano é um fator de competitividade, erros conceituais sobre
a escolha de instrumentos que identifi quem, treinem e motivem
esses potenciais, aliados a uma estratégia equivocada de negócios
ou uma política inefi caz de remuneração, podem jogar fora toda
uma geração de profi ssionais e gerar um prejuízo incalculável.
(SILVA, 2005, p. 133)
Na atualidade, as organizações de alto desempenho tendem
a reestruturar esse subsistema concebendo-o integrado às
estratégias do sistema de gestão por competências. Estão,
por exemplo, fazendo uso nos processos de recrutamento das
informações disponibilizadas pelo mapeamento de competências,
as quais são facilmente acessadas, a partir das tecnologias de
informação e comunicação, nos softwares específi cos da área de
Gestão de Pessoas.
Hoje é fundamental integrar. As organizações do conhecimento
estão fazendo uso dos sistemas de informação para integrar os
diversos programas e a área de Gestão de Pessoas ao fazerem uso
da internet e intranet para se comunicar e realizar transações.
Deste modo, podemos dizer que todo o processo seletivo pode ser
naturalmente feito pela seleção de competências, no tocante às
competências técnicas.
Seleção por competência é uma metodologia que permite identifi car no candidato suas características comportamentais, ou seja, suas competências comportamentais.
A internet é uma rede capaz de interligar todos os computadores do mundo a diferentes tipos de máquinas e sistemas operacionais. As intranets com servidores locais, junto com os recursos da internet, facilitam as atividades das redes computacionais e organizacionais.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Ao contratar um profi ssional, é importante investigar se ele
realmente tem experiência em todos os requisitos técnicos que a
função que irá exercer exige.
Por exemplo, se ele saberia mesmo lidar com um software de edição gráfi ca, idiomas, criação de peças impressas, enfi m, características que de certa maneira estejam escritas no currículo do candidato.
Segundo Leme (2006, p. 120):
Um novo colaborador entrará na empresa pré-avaliado,
já com seu Gap identifi cado. Você saberá o profi ssional
que está contratando. Claro que não é fácil encontrar
o profi ssional perfeito para o cargo com todas as
competências e princípios necessários, e, para ser
prático, geralmente ele não existe. Porém, Seleção por
Competências tem o objetivo de apresentar não apenas
tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade
de ser identifi cado o melhor candidato para o cargo.
Isso é economia, pois o turnover será menor. Quanto
mais próximo do cargo, menores serão os investimentos
em treinamentos básicos, canalizando os recursos para
treinamentos estratégicos e de desenvolvimento, em vez
dos treinamentos com fi nalidade corretiva, além de uma
série de outras vantagens.
Tem que Fazer
Tem que Fazer
Pode fazerPode fazer SabeSabe
Tem que Saber
Tem que Saber
GapOrganizacional
GapCompetências
Figura 4.1 - Gap de competências e a necessidade organizacional. Fonte: Adaptado de Argyris (1992)
Argyris (1992) dedicou-se à discussão do gap observado entre a teoria assumida e em uso (discurso e prática). Ressaltou a necessidade de tratar a competência enquanto práticas observadas no ambiente de trabalho, fato este que a diferencia do desenvolvimento de potencial. Gap é a lacuna do real com o desejado.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 4
Segundo Silva (2005), à medida que a capacitação dos quadros
de pessoal vai se alinhando às necessidades e às estratégias
das empresas, também está sendo necessário revisar todo
o processo de recrutamento e seleção, para que os novos
colaboradores que ingressam na organização já venham em
sintonia com as novas diretrizes.
Uma mudança clara é que se está abandonando o foco no cargo, que antes determinava qual a escolha da pessoa certa, baseada exclusivamente no tipo de atividade que ela iria executar, sem checar se ela possuía as competências requeridas para as necessidades atuais e futuras da organização.
Com estas novas compreensões e aprendizagens, as organizações
também estão redesenhando os subsistemas que atendem à
função Provisão.
Seção 2 - Planejando estrategicamente as necessidades de pessoas
Relacionado diretamente com o subsistema de análise e descrição
de cargos, este subsistema surge com o objetivo de garantir
a contratação e manutenção de profi ssionais necessários
e adequados ao perfi l exigido no processo de planejamento
estratégico de uma organização.
A área de gestão de pessoas deverá planejar essas demandas ou
ofertas, ou seja, as necessidades e eventuais excessos de pessoal.
O processo de planejamento visa a traduzir os objetivos e as
estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de pessoal,
em termos quantitativos, de competências e habilidades.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Por exemplo, se uma empresa fi xou como um de seus objetivos a abertura de uma nova fi lial no próximo ano, essa ação vai exigir a identifi cação de profi ssionais em número e perfi l para atender a este objetivo.
Segundo Lucena (1995), o planejamento de pessoal compreende,
no processo gerencial de identifi cação e análise das necessidades
organizacionais de colaboradores, o conseqüente desenvolvimento
de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam
essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista
assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da
empresa e de sua continuidade sob condições de mudança.
Por intermédio do planejamento de pessoal, a área de gestão de
pessoas demonstra ser proativa, antecipando-se às ocorrências de
fatos relacionados à oferta ou à demanda de pessoal.
– Mas você sabe quais são os ganhos do planejamento de pessoal?
Ao ser aplicado o planejamento de pessoal, fi ca possível:
conhecer as potencialidades e as defi ciências do corpo funcional;
conciliar e compatibilizar de forma efi caz o dia-a-dia da organização com seus objetivos futuros;
expandir a base de informações dos profi ssionais da organização para todas as áreas;
coordenar adequadamente as necessidades de contratação com o perfi l e potencial dos profi ssionais que já atuam na empresa.
Existem vários modelos de planejamento de pessoal, sendo que
alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto
outros são específi cos para uma área da organização ou um
conjunto de cargos.
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Unidade 4
A seguir, acompanhe os principais modelos de planejamento de
pessoal.
Modelo de planejamento de pessoal Características
Baseado na procura estimada de produto ou serviço
Este modelo baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou serviço. A relação entre as duas variáveis - número de colaboradores e procura do produto ou serviço - é infl uenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos fi nanceiros e disponibilidade de pessoas na organização.
Baseado no fl uxo de pessoal
É um modelo que mapeia o fl uxo de pessoas contratadas pela empresa e o fl uxo de profi ssionais que saíram da empresa. A verifi cação, em termos históricos desse movimento, permite elaborar uma previsão das necessidades ou de excesso de colaboradores. Trata-se de um modelo conservador, ainda utilizado por pequenas e médias empresas, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas que naturalmente surgem e dar continuidade ao cotidiano.
Integrado
É um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de provisão de profi ssionais, o planejamento leva em consideração quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber: volume de produção planejado pela organização; mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal; condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; planejamento de carreiras dentro da organização.
Quadro 4.1 - Modelos de planejamento de pessoalFonte: Baseado em Chiavenato (2005)
Você observou que na prática o modelo integrado é um modelo
sistêmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite
um diagnóstico mais preciso para a tomada de decisão.
Fazer um planejamento de pessoal é uma estratégia de abordagem e um tratamento global da administração, ele precisa ser integrado ao negócio da empresa e incluir preocupação com o futuro.
Essa visão não é apenas um conjunto de técnicas para se somar
às já existentes, e sim uma metodologia para levar os objetivos da
empresa adiante, já que as pessoas são responsáveis pelo “fazer”,
pelo “pensar” e pelos resultados da empresa.
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Você estudou modelos de planejamento de pessoal para uma
empresa considerada “ideal”. É evidente que existem fatores que
interferem nesse planejamento. No dia-a-dia das organizações,
nem sempre os colaboradores trabalham durante o período
contratado, em face de variáveis que afetam sua permanência no
local de trabalho.
Os fatores que interferem no processo de planejamento de pessoal
nas organizações são os seguintes: absenteísmo, rotatividade
de pessoal (turnover) e mudanças nos requisitos da força de
trabalho.
A área de gestão de pessoas precisa fi car atenta a todas essas variáveis, procurando adotar metodologias e técnicas que permitam elaborar um planejamento de necessidade de pessoas o mais realista possível, visando prover a organização de profi ssionais necessários, no tempo, no perfi l e na quantidade adequados, tanto para a qualidade de vida dos trabalhadores como para atingir as metas e os objetivos organizacionais.
Uma vez planejada a necessidade de pessoas, veja na próxima
seção aquilo que se refere ao processo de recrutamento e o
mercado de trabalhadores.
Seção 3 - Recrutamento x mercado de trabalhadores
Para que a organização consiga encontrar os talentos de que
necessita ela precisa, antes de tudo, relacionar-se bem com o
mercado de trabalho, “a área da qual os candidatos devem ser
recrutados” (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p.
79), no intuito de atrair o maior número possível de candidatos
com o perfi l adequado.
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Unidade 4
Por recrutamento, compreenda como o conjunto de ações voltadas à captação de candidatos para participar do processo de seleção a vagas de trabalho. Recrutamento é o “processo de localizar e incentivar candidatos potenciais a disputar vagas existentes ou previstas” (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 76).
Entenda mercado como espaço de transações, de trocas entre
aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que
procuram um produto ou serviço.
Toda organização que disponibiliza vagas é parte integrante do
mercado de trabalho.
Mercado de trabalho x mercado de candidatos
Toledo e Milione (1983) ainda acrescentam que mercado de
trabalho refere-se às oportunidades qualitativas e quantitativas
de emprego em determinada região.
Ele está em oferta quando o número de oportunidades de
emprego é superior à busca por vagas. E estará em procura
quando existe uma escassez de oportunidades de empregos e a
busca por vagas é superior.
De acordo com o comportamento do mercado de trabalho, as
organizações precisam ajustar suas práticas de gestão de pessoas.
Assim, segundo Chiavenato (2005), quando o mercado de
trabalho estiver em oferta, ou seja, o número de vagas é superior
ao número de candidatos a emprego, as empresas deverão:
investir em recrutamento para atrair candidatos;
utilizar critérios de seleção mais fl exíveis e menos rigorosos;
investir em treinamento para compensar eventuais defi ciências dos candidatos;
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melhorar os níveis de remuneração para atrair mais candidatos;
dar maior ênfase no recrutamento interno.
Da mesma forma, quando o mercado de trabalho estiver em
demanda, ou seja, o número de vagas for muito inferior
ao número de candidatos, ocorrerá o processo inverso, em
relação às práticas de gestão de pessoas.
– E o mercado de candidatos?
O mercado de candidatos ou de pessoas, segundo esclarece
Chiavenato (2005), refere-se ao conjunto de candidatos a
emprego, ou seja, o contingente de pessoas que estão dispostas a
trabalhar ou a buscar um outro emprego.
Tratam-se de profi ssionais que buscam ingressar no mercado de
trabalho e também aqueles que pretendem trocar de emprego.
O mercado de candidatos é dinâmico e apresenta grande
mobilidade. Pode estar em oferta, quando existe um grande
número de candidatos buscando uma vaga, e pode estar em
procura, quando há poucos candidatos em busca das vagas.
A integração entre o mercado de trabalho (MT) e o mercado de
candidatos (MC) ocorre da seguinte forma:
MT
MC
Vagas preenchidas
Figura 4.2 - Mercado de trabalho X mercado de candidatos
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Unidade 4
Você observou na fi gura apresentada que o mercado de
candidatos apresenta um grande número de pretendentes
às vagas oportunizadas pelo mercado de trabalho. Desta
integração, somente parte das vagas do MT foram preenchidas
(aproximadamente um terço). Os principais motivos do não-
preenchimento de todas as vagas podem estar relacionados aos
seguintes aspectos:
falta de qualifi cação dos candidatos;
cargos ou funções com exigências de níveis de formação ainda não disponibilizados ou com disponibilidade limitada por parte das instituições de ensino;
candidatos com perfi s inadequados ou insufi cientes face às exigências do mercado de trabalho.
Como o mercado (relação MT e MC) é dinâmico, retrata apenas
um momento, ou seja, uma fotografi a de um contexto específi co.
Para a empresa que necessita recrutar e selecionar pessoas,
estar por dentro das infl uências e dinâmica desses mercados
é fundamental para determinar suas ações nos processos de
recrutamento.
Como recrutar pessoas? Ou como atrair as pessoas para a sua organização?
O recrutamento, em suma, envolve as atividades de comunicar
e divulgar as oportunidades de emprego que a empresa está
oferecendo e atrair e trazer os melhores candidatos para serem
selecionados.
No entanto, se o recrutamento apenas divulgar e comunicar as
vagas e não atrair candidatos, ele não cumprirá sua fi nalidade
principal.
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Pontes (2001) refere que o recrutamento consiste no processo que visa a atrair candidatos potencialmente qualifi cados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Integrado aos demais subsistemas, o recrutamento ocorre a partir
de um conjunto de informações que envolve a denominação dos
cargos, o número de vagas, o perfi l em termos de competências
e habilidades e comunicação da empresa para atrair os
candidatos que correspondam a esse perfi l para fi ns de seleção.
Quais são os tipos de recrutamento?
A empresa pode localizar candidatos em fontes internas ou
externas.
Recrutamento interno
Consiste no recrutamento de candidatos da própria empresa. Esta modalidade de recrutamento, muito utilizada na atualidade, deve integrar a política de valorização dos colaboradores de uma empresa, pois se trata da consolidação do desenvolvimento dos colaboradores por meio de promoções, transferências ou oportunidades de carreira.
É pelo recrutamento interno que a empresa passa a reconhecer
os colaboradores. Esta prática deve estar associada às demais
práticas de gestão de pessoas (principalmente, ao processo
de capacitação) e às estratégias de remuneração, por meio da
estruturação de carreiras e de uma política ampla na empresa de
valorização e desenvolvimento das pessoas.
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Lembre-se que difi cilmente uma organização será reconhecida pelos seus colaboradores como um excelente local de trabalho se não tiver oportunidades de desenvolvimento e crescimento na empresa.
O processo de recrutamento interno deve ser transparente, com a
adoção de critérios técnicos para evitar e minimizar a insatisfação
dos colaboradores que não forem selecionados. E a empresa
deverá realizar o acompanhamento permanente dos resultados do
recrutamento interno, avaliando se os profi ssionais promovidos
estão desempenhando as novas funções conforme as necessidades
e expectativas da empresa.
Caso a empresa selecione um colaborador que não atenda ao
perfi l do cargo ou que os colegas de trabalho não reconheçam
como um talento que deveria ser aproveitado, focos de
insatisfação e desmotivação poderão ocorrer. Portanto, o processo
de transparência e comunicação é a chave para o sucesso do
recrutamento interno.
– Você sabe quais são as desvantagens do recrutamento interno?
Ao se optar por recrutamento interno, é importante avaliar se ele
poderá:
bloquear a entrada de novas idéias e experiências na empresa;
facilitar o conservadorismo e a rotina vigente na empresa;
não renovar a cultura organizacional.
Refl ita também se estas desvantagens apresentadas no
recrutamento interno poderão ser minimizadas ou evitadas com
práticas de capacitação, participação de visitas técnicas a outras
empresas e participação em congressos e seminários.
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Recrutamento externo
Recrutamento externo consiste na busca de profi ssionais no mercado de trabalho, portanto, fora da organização.
Com a prática do recrutamento interno adotado pela maioria
das médias e grandes organizações, o recrutamento externo
recai sobre cargos e funções iniciais da estrutura de carreira
das empresas, para funções gerenciais estratégicas ou para
as situações em que a empresa, por meio do mapeamento de
potenciais, não identifi cou nos profi ssionais internos os requisitos
exigidos para a vaga em aberto.
– Mas você sabe quais são as vantagens do recrutamento externo?
Chiavenato (2005) sinaliza os seguintes aspectos como
vantagens:
introduzir na organização novas competências, habilidades e experiências, aumentando o capital intelectual;
facilitar a renovação da cultura organizacional.
– E quais as desvantagens?
O recrutamento externo poderá:
afetar de forma negativa a motivação dos atuais colaboradores;
reduzir a fi delidade e o nível de comprometimento para com a empresa;
exigir um processo de adaptação e socialização;
resultar em custos mais signifi cativos; além dedemandar mais tempo e insegurança que o recrutamento interno.
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Unidade 4
Agora que você estudou as vantagens e as desvantagens do
recrutamento interno e externo, conheça as principais técnicas de
recrutamento.
Que técnicas são aplicadas ao recrutamento de pessoal?
Considerando que o processo de recrutamento tem como
premissa principal comunicar ao mercado de trabalho as vagas
disponíveis, várias técnicas podem ser utilizadas pelas empresas.
Um aspecto relevante para o processo de recrutamento é a
escolha adequada da técnica. Tal escolha deve estar condicionada
às características do cargo, perfi l e local do recrutamento. A
utilização de uma técnica inadequada demandará somente custos,
sem a atração dos candidatos com maior potencial.
Cada situação – perfi l e especifi cação do cargo, porte da empresa,
localização, variáveis econômicas e sociais – exigirá a escolha da
técnica mais adequada.
– Mas como saber qual técnica escolher?
A seguir, acompanhe uma lista de técnicas com as suas
vantagens.
Fonte Custo Tempo Vantagens
Recomendação zero baixo
Conhecimento sobre a organização propiciado pelo funcionário atual.É uma técnica de recrutamento de alto rendimento e efeito relativamente rápido. A indicação terá que gerar responsabilidade e compromisso do indicado e do indicador. Também a empresa, pela simples indicação, não pode abdicar da aplicação de todas as técnicas de seleção adequadas para cada cargo.
Consulta aos arquivos de candidatos da empresa
baixo baixo
As empresas que adotam a prática de recebimento contínuo de currículos podem estruturar um banco de dados contendo as informações mais importantes dos candidatos. Recomenda-se que seja estruturado o cadastramento de currículos por intermédo do site da própria empresa, em formato e estrutura que facilite a extração e o gerenciamento do cadastro. Isto possibilitará a redução de custos, à medida que for vetado o recebimento em papel.
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Ex-funcionários zero médio Recontratados conhecem a organização; a organização possui dados históricos sobre o grau de desempenho prévio da pessoa.
Consultorias de replacement eoutplacement
zero baixo
Trabalham com pessoas físicas (replacement) e jurídicas (outplacement); preparam os candidatos.Também denominadas de agências de emprego, atuam na recolocação de profi ssionais no mercado. O papel da consultoria ou agência é buscar a recolocação do profi ssional que está sendo demitido no mercado de trabalho, cujo ônus é de responsabilidade da empresa que está dispensando. Também pessoas físicas utilizam destes serviços, inclusive para testarem sua empregabilidade.
Cartazes internos e externos baixo médio
Proporciona rapidamente um bom número de candidatos.Muito utilizada pelas construtoras na divulgação de vagas para cargos operacionais. Os cartazes ou anúncios são fi xados no próprio local de trabalho.
Recrutamento em universidades baixo alto
Conjunto amplo e centralizado de candidatos; ótima fonte para candidatos iniciantes e futuros gerentes.Normalmente, as instituições que formam os melhores profi ssionais do mercado são procuradas pela empresa para a abertura de vagas de estágio e, posteriormente, a contratação dos egressos. As empresas promovem palestras e estimulam visitas, com o objetivo de atrair os candidatos em potencial.
Associações profi ssionais baixo médio Departamentos especializados em colocação de seus
profi ssionais.
Agências de emprego 80 a 120% do salário
médio
Contatos amplos; seleção cuidadosa; geralmente, são dadas garantias de curto prazo. As agências privadas prestam serviços tanto para pessoas físicas, que estão em busca de novas oportunidades, assim como para as empresas, procedendo normalmente o recrutamento e parte do processo de seleção. É recomendável a contratação de agências nas seguintes situações: (1) quando a empresa não possui uma estrutura para o processo de recrutamento; (2) há necessidade de um grande número de profi ssionais ou a abertura das vagas demandará uma procura signifi cativa; (3) o recrutamento visa a atrair candidatos já empregados; (4) quando o preenchimento do cargo é confi dencial.
Headhunters alto baixo
Também chamados de “caçadores de cabeças”, prestam serviços de alto nível e atuam, principalmente, no recrutamento de executivos. São empresas de consultorias ou mesmo agências. Esse tipo de trabalho é contratado pelas organizações que buscam profi ssionais escassos no mercado de trabalho; quando os prováveis candidatos já trabalham para empresas concorrentes, fi cando difícil a abordagem direta; ou quando a empresa fi ca situada em local diferente do local onde trabalham os possíveis candidatos.
Consultorias de R&S alto baixo Trabalham com cargos de nível médio ao médio alto; oferecem garantia e exclusividade.
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Anúncios alto baixo
Distribuição ampla; podem ser dirigidos a grupos específi cos.Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento, principalmente para cargos técnicos, operacionais e administrativos. No nível gerencial, quanto mais importante o cargo, recomenda-se a publicação em revistas especializadas ou a utilização de outras técnicas. As principais características que um anúncio deve possuir são: (1) chamar a atenção; (2) despertar o interesse no cargo e perfi l especifi cados; (3) provocar uma ação ou providência do candidato para se inscrever ou enviar seu currículo.
Internet baixo alto
Possibilidade de encontrar qualquer tipo de emprego, em qualquer lugar, para qualquer tipo de profi ssional.Há um número crescente de endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos a empregos. Nos bancos desses sites é possível encontrar virtualmente candidatos dos mais variados perfi s, no entanto, a efi cácia deste sistema ainda é um pouco precária. Por melhor que seja a estruturação do site e da base de dados utilizada, a internet auxilia e contribui na geração de informações, mas o processo de seleção, recomenda-se seja feito por profi ssional habilitado dadas as variáveis subjetivas inerentes ao processo.
Quadro 4.2 - Fontes de recrutamentoFonte: Adaptado de Marras (2000) e Gil (2001)
– Você conhece as etapas do processo de recrutamento de pessoal?
O fl uxo do processo de recrutamento pode seguir as seguintes
etapas:
emissão da requisição de pessoal com o respectivo perfi l, por uma área da empresa;
aprovação do chefe imediato e diretoria;
análise da área de Gestão de Pessoas;
defi nição da modalidade de recrutamento (interno X externo);
escolha e aplicação da técnica mais adequada.
Cada empresa, de acordo com sua estrutura, deverá defi nir o
fl uxo mais adequado para o processo de recrutamento de pessoal,
devendo-se priorizar a agilidade e a descentralização do processo,
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além de uma análise precisa da real necessidade de novos
profi ssionais e de uma defi nição clara e precisa do perfi l.
Até aqui, você estudou o recrutamento de pessoal, que é a
etapa inicial de um processo de seleção de pessoal. O esforço
do processo de recrutamento só será bem-sucedido se culminar
em uma seleção bem-feita. Perceba que nada adianta atrair bons
candidatos se não houver uma estrutura adequada para selecionar
os que possuem a melhor correspondência ao perfi l desejado.
É natural que as pessoas vejam o recrutamento e a seleção como
sendo uma função única, não discriminando as variáveis que
envolvem cada uma das etapas nesses tipos de atividade. E é esta
diferença, com foco agora na seleção de pessoal, que você irá
estudar na próxima seção.
Seção 4 - Como realizar a seleção de pessoal?
De modo geral, o recrutamento possibilita à organização dispor
de um número de candidatos superior à quantidade de cargos a
serem preenchidos. Daí a possibilidade de selecionar, entre os
vários candidatos recrutados, os mais adequados a esses cargos,
com vistas a manter e aumentar a efi cácia da organização.
Para tal, ela necessita buscar conhecer a resposta para a seguinte
questão.
Como selecionar os melhores profi ssionais? Procure responder a esta pergunta antes de seguir sua leitura.
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Pois é, assim como você, muitas empresas também já se
detiveram diante desta pergunta. Principalmente em uma época
na qual muito se fala em capital intelectual, as empresas querem
buscar os melhores talentos e, para tal, buscam adotar estratégias
que garantem a maior assertividade no processo de seleção.
Os profi ssionais de recrutamento e seleção deveriam usar as
características dos melhores empregados como padrão ou modelo
para a seleção de um candidato (SILVA, 2005, p. 135): “Falhar aí
é, na essência, selecionar medíocres para a organização”.
Quando uma organização procura talentos, busca vantagens
competitivas, como: atrair diferenças e respeitar e incentivar a
diferença. Deste modo, a diferença é utilizada como produto da
diversidade em prol dos objetivos da empresa.
Orlickas (2001) conceitua seleção como um conjunto de ações técnicas que objetivam suprir as necessidades de profi ssionais de uma organização.
Para a autora, a seleção é parte de um sistema mais amplo da área
de Gestão de Pessoas, sempre com foco na atração dos melhores
profi ssionais do mercado.
Quais técnicas são aplicadas à seleção de pessoal?
Entre os candidatos apresentados pela etapa de recrutamento,
será necessário utilizar procedimentos capazes de compará-los,
com o objetivo de selecionar os potencialmente mais capazes.
Veja na tabela como se estabelece o processo de comparação entre
cargo e candidato.
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Especifi cações do cargo
versus
Características do candidato
O que o cargo requer?São as características que o cargo exige do profi ssional em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.
O que o candidato oferece?É o conjunto de conhecimentos, competências, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as suas funções.
Assim, a partir da comparação, a seleção deverá recair sobre o
candidato cujo perfi l for o mais compatível com o perfi l do cargo
especifi cado pela empresa. A fi nalidade do processo de seleção
está em atingir a maior assertividade possível, com a utilização
das técnicas de seleção mais adequadas para cada situação.
Existem várias técnicas para identifi car as características pessoais
de cada candidato, visando a selecionar o mais apto.
Assim como o modelo de gestão por competências, o
subsistema recrutamento e seleção começou a utilizar o perfi l de
competências como um guia para a decisão (SILVA, 2005).
O processo seletivo torna-se, então, efi caz quando apoiado em
instrumentos que oferecem transparências, como:
conhecer com clareza a necessidade da empresa para o cargo;
identifi car as competências dos candidatos;
avaliar riscos e oportunidades;
testes;
dinâmicas de grupo;
entrevista de seleção;
avaliações psicológicas;
aderências à grade de competências do processo;
instrumentos de seleção.
A assertividade refere-se à compatibilidade entre o perfi l do candidato com o perfi l do cargo. O ideal é 100% de assertividade, ou seja, o candidato atender plenamente ao perfi l do cargo.
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Acompanhe a seguir, segundo Chiavenato (2005), Marras (2001)
e Gil (2001), as principais técnicas de seleção.
a) Análise de currículo – o currículo é a primeira ferramenta
que põe o candidato em contato com o selecionador. É um
instrumento útil para a obtenção de informações, porém, na
maioria dos casos, é insufi ciente para proporcionar uma visão real
do mesmo. Por isso, convém combinar a análise curricular com
outras técnicas, como a entrevista, por exemplo. É recomendável
que na análise de currículo se procurem identifi car sinais de:
competência profi ssional; desejo de permanência no emprego e de
seguir carreira; experiência prática; adequação ao cargo; vontade
de trabalhar e de aceitar novos desafi os, etc.
b) Carta de apresentação – é a correspondência enviada
pelo candidato, juntamente com seu curriculum vitae, por
iniciativa própria, ou atendendo a uma solicitação explícita
do recrutamento. Por meio da carta, o candidato formalizará
seu interesse e apresentará suas qualifi cações mais relevantes.
Expectativas quanto ao trabalho a ser realizado, carreira e pacote
de remuneração podem ser incluídas no conteúdo da carta.
c) Entrevista de seleção – é reconhecida, hoje, como um dos
mais úteis instrumentos de seleção de pessoal. Possibilita o
contato direto com o candidato, bem como a identifi cação de sua
capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher. Face
sua fl exibilidade, a entrevista pode ser considerada o instrumento
mais adequado para obter dados em profundidade. Exige
treinamento e grande habilidade do entrevistador.
Na condução de uma entrevista, podem ser observados os
seguintes procedimentos: pré-seleção dos candidatos (um número
muito grande de candidatos difi culta sua comparação); elaboração
do roteiro; defi nição do local; preparação do material; quebra de
gelo; formulação de perguntas; controle da entrevista, etc.
d) Palestra informativa – apresentação dirigida pelo
representante da empresa (ou o selecionador) que deve conter
informações sobre as características da empresa, dos cargos,
condições de trabalho, política de carreira e remuneração.
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É o momento em que o candidato pode esclarecer dúvidas e
decidir pela sua participação no processo seletivo. É muito
utilizada para um grande volume de contratações, principalmente
na seleção de estagiários, mas igualmente na área de vendas, nas
situações em que o número de vagas é superior ao número de
candidatos interessados.
e) Provas de conhecimentos ou de capacidade: são instrumentos
para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específi cos dos
candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Podem ser orais
ou escritas.
f) Aplicação de testes: os testes podem ser apresentados nos
seguintes formatos:
prático – é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou uma prática de trabalho. Adequado para atividades técnicas e operacionais, tais como, digitação, atendimento, motoristas, etc.de simulação – tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situações práticas do dia-a-dia. Atualmente, são utilizados diversos programas em computador para colocar o candidato frente a situações problemáticas para avaliar sua rapidez e efi cácia na tomada de decisão.
psicológicos (aptidão, personalidade, etc.) – é o instrumento que permite ao psicólogo prospectar, mensurar e avaliar características específi cas do indivíduo.
g) Dinâmica de grupo – os candidatos são reunidos em uma
sala onde, sob a coordenação de um profi ssional especializado
e na presença de assistentes, são submetidos a um exercício ou
teste situacional que permita avaliar as ações e reações de cada
um com relação a um perfi l esperado. O principal objetivo da
dinâmica de grupo é consolidar hipóteses sobre características
de personalidade, já levantadas em outras etapas do processo
seletivo, especialmente aquelas relativas às formas de interação
com grupos.
i) Jogos de empresa – no Brasil, esta prática começou a ser usada
com grandes resultados a partir de 1980. Passou a ser utilizada
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Gestão de Pessoas II
Unidade 4
também em outras áreas de atuação, uma vez que permitem a
simulação de situações típicas de uma empresa.
Lembre-se que não existe um roteiro para a empresa seguir na aplicação das técnicas de seleção.
Algumas técnicas são mais adequadas para alguns cargos,
enquanto outras se moldam às exigências de cargos diferentes,
devendo a empresa optar por esta ou aquela técnica observando
os cargos objeto da seleção (perfi l), o número de candidatos, o
rigor pretendido com o processo, dentre outras variáveis.
As técnicas mais utilizadas são análise de currículo e
entrevista, o que, dependendo da situação, já permite realizar
a seleção. A análise de currículo não deve ser utilizada para
cargos operacionais ou administrativos, que exigem baixo
nível de escolaridade.
Como todos os subsistemas de Gestão de Pessoas, o recrutamento
e a seleção de pessoal também não podem ser considerados uma
prática isolada. Todo o esforço do recrutamento e da seleção é
o de encontrar pessoas adequadas para que a organização possa
cumprir seus objetivos e estratégias de forma efi caz.
– Enfi m, você sabe quais são as etapas de recrutamento e seleção?
Cada organização, conforme a sua cultura e escolhas, irá
determinar as suas etapas de recrutamento e seleção. A seguir,
acompanhe um exemplo apresentado no Relatório de Gestão da
empresa Bahia Sul, em 2001.
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Etapas do processo seletivo
Recrutamento interno
Disponibilidade de vaga. Elaboração/ atualização da descrição do perfi l do cargo.Divulgação da vaga nos quadros de aviso das unidades da empresa. Inscrições dos colaboradores interessados. Triagem dos candidatos internos.Convocação dos candidatos triados e feedback para os não triados.
Recrutamento externo
Seleção das fontes de recrutamento externo – relação curso-benefício.Triagem de candidatos externos.Idem último item do recrutamento interno.
Seleção e Contratação
Processo seletivo envolvendo: avaliação psicológica, dinâmica de grupo, testes técnicos, entrevista com selecionador e entrevista técnica.Visita aos ambientes da empresa.Encaminhamento para exames médicos.Fechamento de proposta de emprego para os candidatos aprovados e feedback para os não aproveitados.Encaminhamento para admissão, compreendendo as etapas: registro funcional, anotações legais, emissão de contrato de trabalho com período de experiência de 90 dias.Avaliação pela área do colaborador admitido ao fi nal do período de experiência.
Quadro 4.3 - Exemplo de Etapas do recrutamento e da seleção da empresa Bahia Sul.Fonte: Relatório de gestão da empresa Bahia Sul (2001, p. 47)
No geral, as etapas determinadas pelas empresas giram no
entorno do exemplo que você acompanhou.
Lembre-se que o processo de seleção tem por objetivo escolher, sob metodologia específi ca, candidatos a emprego que se habilitaram no processo de recrutamento, para o atendimentos das necessidades internas da empresa.
Outro ponto a destacar é que a mudança do subsistema
recrutamento e seleção por uma gestão construída em
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Gestão de Pessoas II
Unidade 4
competências facilitará, também, o planejamento sucessório da
organização, pois já estão delineadas as competências necessárias
à manutenção, ao crescimento e à expansão do negócio da
empresa. Assim sendo, os mecanismos de identifi cação de pessoas
com esses potenciais, e de desenvolvimento de outros, já são
criados, facilitando a determinação dos possíveis sucessores.
Conforme você pode acompanhar no exemplo apresentado
no quadro 4.3, o processo de recrutamento e seleção não
termina com a contratação dos candidatos selecionados. É
necessário um processo de adaptação e integração de cada
indivíduo à empresa e ao cargo. Este é o tema de estudo da
próxima seção. Siga em frente!
Seção 5 - Qual é a importância do treinamento de integração?
Após a admissão na organização, é importante que o novo
colaborador seja submetido a um processo de socialização, de
modo a compreender a forma como ele deve se relacionar: quais
são as principais normas e regras de conduta e como se conduzir
em relação às demais pessoas da organização.
A adaptação e integração de um indivíduo recém-chegado à
organização é um processo social complexo (PONTES, 2001),
pois esse profi ssional no decorrer de sua vida já adquiriu:
personalidade própria, composta de um conjunto de valores a respeito do certo e do errado, ou seja, um conjunto de características pessoais;
experiência profi ssional em outras empresas, ou expectativas face ao conhecimento de práticas adotadas em empresas do mercado;
expectativas, sonhos e desejos que espera satisfazer ao ingressar na empresa.
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Assim, é complexo o processo de adaptação e nem sempre os
profi ssionais se dão conta disto. Um novo colaborador geralmente
aceita os padrões de conduta de seus colegas de trabalho, pois
é com eles que passa a maior parte do tempo e também porque
quer ser aceito pelo grupo.
– Você sabe quais são as etapas do processo de integração?
O processo de integração normalmente é composto por duas
partes: a ambientação e a integração de fato.
O programa de ambientação
A ambientação dos novos colaboradores é um programa
menor, geralmente de algumas horas, conduzido pela área de
gestão de pessoas.
Esse programa de ambientação deve apresentar ao novo
colaborador os aspectos importantes da organização, como
(PONTES, 2001):
histórico da empresa;
missão, visão e principais objetivos estratégicos da empresa;
produtos e serviços que a empresa comercializa;
processo de produção;
princípios e valores que fundamentam a cultura da empresa;
principais políticas e procedimentos administrativos, inclusive normas de conduta;
comportamento e performance esperada do colaborador;
sistema de remuneração, benefícios, perspectivas de carreira e política salarial.
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Unidade 4
O processo de ambientação tem início ou é concluído
com uma visita às instalações da empresa, com a devida
apresentação do candidato recém-contratado aos atuais
colaboradores e área gerencial.
O programa de integração
Já o programa de integração é bem mais amplo
e extenso que o programa de ambientação.
Normalmente, ele é conduzido pela área de gestão
de pessoas em conjunto com a chefi a imediata do
novo colaborador durante os três primeiros meses na
organização.
O programa deve conter estratégias para facilitar
a integração do novo colaborador à equipe, o
entendimento e a assimilação da cultura da empresa, o
conhecimento mais detalhado das normas e dos procedimentos, a
integração com as demais áreas e os profi ssionais da empresa com
que irá interagir.
Trata-se de um trabalho muito mais de orientação e
acompanhamento do novo colaborador, cujos objetivos também
estão voltados à diminuição da ansiedade e preocupações naturais
quando alguém é admitido em novo emprego.
Durante todo o processo de ambientação e integração, o feedback da chefi a e da área de gestão de pessoas é fundamental, além de subsidiar eventuais melhorias no processo de recrutamento e seleção.
No entanto, observa-se que em algumas empresas esse processo
não é realizado, ou é somente de forma isolada, ou seja,
algumas áreas resolvem fazer, enquanto as demais não têm essa
preocupação.
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A pergunta que fi ca, para cada realidade organizacional, é: como superar essa ausência, essa necessidade?
Para praticar os novos conhecimentos adquiridos nesta unidade,
após leitura de síntese, realize as atividades de aprendizagem a
seguir e no EVA.
Síntese
Nesta unidade, você teve contato com princípios da visão
sistêmica e por competências para a função provisão de pessoal,
como o planejamento de necessidades de pessoal; os processos de
recrutamento e seleção de pessoal, aspectos voltados ao mercado
de trabalho, mercado de candidatos a emprego, o signifi cado e
as técnicas de recrutamento de pessoaa, o conceito e as técnicas
de seleção de pessoal e, fi nalmente, o processo de ambientação e
integração de pessoal.
Com a adoção da prática do mapeamento de competências, o
subsistema de recrutamento e seleção e de promoção para novas
posições fi ca facilitado pela objetividade que o sistema de gestão
por competências oferece. As atividades dos subsistemas de
gestão de pessoas passam a ser integrados, dependentes e com
visão sistêmica organizacional.
Você observou que a seleção por competências tem o
objetivo de apresentar não apenas tecnicamente, mas
comportamentalmente, a possibilidade de ser identifi cado o
melhor candidato para o cargo.
Para garantir os profi ssionais necessários e adequados ao perfi l
exigido no processo de planejamento estratégico, a área de gestão
de pessoas precisa planejar essas demandas ou ofertas, ou seja, as
necessidades e os eventuais excessos de pessoal.
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Você estudou que o mercado de trabalho é formado pelo conjunto
de vagas disponibilizadas pelas empresas em um contexto local
ou regional, e o mercado de candidatos representa o conjunto de
profi ssionais que estão em busca de uma vaga ou estão querendo
trocar o emprego atual.
Já o processo de recrutamento representa as estratégias que uma
empresa adota para divulgar ao mercado as vagas disponíveis,
especifi cando os cargos com o perfi l correspondente.
Para viabilizar o processo de recrutamento, as empresas lançam
mão de técnicas que permitem atingir o público específi co, sendo
que o uso de cada técnica está condicionado ao tipo de cargo,
atribuições, perfi l. A fi nalidade do recrutamento é atrair o maior
número possível de candidatos para alimentar o processo de
seleção de pessoal.
A seleção de pessoal, por sua vez, corresponde à identifi cação do
melhor candidato, frente ao cargo e seu perfi l. Assim, trata-se
de um processo de comparação de cada candidato com o cargo
objeto da escolha.
Para aplicar o processo de seleção, as empresas lançam mão de
técnicas que permitem proceder a escolha do melhor candidato
face ao tipo de cargo, atribuições e perfi l. Não existe uma receita
que especifi que qual técnica deve ser utilizada para cada cargo.
Esta decisão compete à empresa e ao selecionador.
Enfi m, você estudou que o processo de recrutamento e seleção do
candidato não se esgota nestas etapas, mas sim com os programas
de adaptação e integração dos novos colaboradores à empresa e ao
ambiente de trabalho.
Na próxima unidade, o seu estudo tratará de outro importante
subsistema da função manutenção da Gestão de Pessoas, o
subsistema da segurança, higiene e saúde ocupacional. Até lá!
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Atividades de auto-avaliação
1) Liste a seguir quais são as principais mudanças ocorridas na função provisão com a adoção da visão integrada de GP e do sistema de competências.
2) Por que realizar o processo de planejamento de necessidades de pessoas? Quais são as principais variáveis que necessitam serem levadas em consideração?
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Unidade 4
3) Na sua opinião, para o cargo que você ocupa, como atualmente, na sua região, se dá a questão mercado de trabalho versus mercado de candidatos?
4) A partir do estudo desenvolvido nesta unidade, escreva a sua compreensão de recrutamento de pessoal.
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5) Pesquise na área responsável e descreva a seguir: qual o tipo, as técnicas e o fl uxo do processo de recrutamento utilizado pela empresa em que você trabalha ou já trabalhou.
6) Descreva o que você entendeu por desenvolver seleção de pessoal inserida na prática da gestão de pessoas por competência.
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Unidade 4
7) Na empresa em que você trabalha, ou que já trabalhou, como ocorre o processo de adaptação e integração de novos colaboradores.
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Saiba mais
Para aprofundar os conteúdos abordados nesta unidade, a
sugestão é:
Pesquisar na internet:
Seleção de Profi ssionais Criativos, de José Cláudio Cyrineu
Terra. No artigo, ele ressalta a importância estratégica da
seleção de pessoal para a competitividade das empresas e
avalia as várias abordagens existentes na literatura relacionada
à seleção de pessoas criativas. Disponível em: <http://www.
terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/Forms/
DispForm.aspx?ID=220>.
Leia os livros:
ORLICKAS, Elizenda. Seleção como estratégia competitiva.
São Paulo: Futura, 2001.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São
Paulo: Educator,, 2001.
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5UNIDADE 5
Segurança, higiene e saúde ocupacional (função manutenção)
Objetivos de aprendizagem
Conhecer os conceitos de segurança, higiene e saúde ocupacional.
Saber como se classifi cam os acidentes de trabalho.
Compreender quais as causas e conseqüências do acidente de trabalho.
Seções de estudo
Seção 1 O subsistema segurança, higiene e saúde ocupacional
Seção 2 O que é higiene e segurança no trabalho?
Seção 3 O que é acidente de trabalho?
Seção 4 Como se dá o estresse no trabalho?
Seção 5 Como prevenir acidentes na prática?
Seção 6 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA)
Seção 7 Saúde e medicina ocupacional
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Para início de estudo
O subsistema segurança, higiene e saúde ocupacional é composto
pelo conjunto de ações que promovem a saúde de forma
integrada, seja enfocando fatores internos ou externos que possam
interferir na saúde de todos os integrantes da organização.
Na atualidade, as principais ferramentas que estão orientadas
nesse sentido são desenvolvidas através de programas de
promoção da saúde e qualidade de vida, além de projetos
específi cos nas áreas de ergonomia, higiene ocupacional e
segurança industrial.
Dentro desta unidade você irá tomar conhecimento de
assuntos relacionados a estas questões, tais como: o conceito
de um programa de segurança, higiene e saúde ocupacional,
o que é um acidente de trabalho e as suas classifi cações, o
que o causa, quais as conseqüências, como prevenir e quais
as medidas preventivas que podem ser adotadas pela empresa
para evitar acidentes de trabalho, quais são os equipamentos
de proteção individual e a comissão interna de prevenção de
acidentes (CIPA). Bons estudos!
Seção 1 - O subsistema segurança, higiene e saúde ocupacional
Uma vez que a gestão de pessoas tem suas funções relacionadas
com a administração das pessoas dentro da organização, sua
preocupação está voltada para a qualidade e desempenho de
seus colaboradores de modo a conseguir atingir os objetivos
organizacionais.
As ações do subsistema segurança, higiene e saúde ocupacional
tornam-se de fundamental importância para o bem-estar das
pessoas em seu ambiente de trabalho (pois minimizam as
condições de insalubridade e de periculosidade), constituindo
um dos principais fundamentos para a preservação da força de
trabalho adequada.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 5
A segurança, higiene e saúde ocupacional, segundo Pacheco Jr.,
Pereira Filho e Pereira (2000), é um subsistema da gestão de
pessoas que também ocorre integrado ao sistema de gestão global
da organização, pois, quando ocorrem problemas nessa área,
invariavelmente, percebe-se queda de qualidade de processos e
produtos, aumento nos custos, absenteísmo, inatividade, baixa
efi ciência operacional, perdas materiais, etc.
Se você buscar observar as atividades da segurança, higiene e
saúde ocupacional no cotidiano das organizações, irá perceber
que elas praticamente ocorrem no âmbito interno, com poucos
elementos externos afetando-as diretamente.
Com exceção da legislação específi ca e de alguns elementos
pertinentes, os principais aspectos considerados neste subsistema
são o ambiente da tarefa e o ambiente interno.
Atualmente existe um conjunto de Normas Regulamentadoras
de Segurança e Medicina do Trabalho que determina que as
empresas implementem inúmeros programas, atividade e serviços
relacionados a segurança, higiene e saúde ocupacional, como
o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, o Programa
de Controle Médico e Saúde Ocupacional , a CIPA (Comissão
Interna de Prevenção de Acidentes) e outros mais.
O que é OHSAS 18001?
E em resposta à crescente demanda das organizações buscarem ser avaliadas e certifi cadas em relação a Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional, em 1999 foi publicada uma série de Avaliação da Segurança e Saúde Ocupacional, denominada originalmente como Occupational Health and Safety Assessment Series (OHSAS) 18001.
O objetivo da OHSAS 18001 é fornecer os requisitos para um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional (SSO), permitindo à organização controlar seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais e melhorar seu desempenho. Segundo esta série, para tal, as organizações necessitam contar com uma política de Segurança e Saúde Ocupacional, autorizada pela alta administração da organização, que estabeleça claramente os objetivos globais de segurança e saúde e o comprometimento para melhorar o desempenho da Segurança e Saúde Ocupacional (SSO).
Enfi m, o percebido é que este subsistema tem cada dia ganhado
mais importância, seja por pressão das normas regulamentadoras,
seja por demanda da sociedade globalizada, seja por empenho das
organizações que buscam obter a sua certifi cação de excelência.
Vide Ministério do Trabalho <http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_regulamentadoras/default.asp>.
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Seção 2 - O que é higiene e segurança no trabalho?
Segurança no trabalho pode ser caracterizada (CHIAVENATO,
1999) por um conjunto de medidas de ordem técnica,
educacional, médica e psicológica utilizado para prevenir
acidentes, seja eliminando as condições inseguras do ambiente,
seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de
práticas preventivas.
A Segurança e Medicina no Trabalho abrange todas as
ocorrências que interfi ram em solução de continuidade em
qualquer processo produtivo, independentemente de ele ter
resultado lesão corporal, perda material, perda de tempo ou
mesmo esses três fatores juntos.
Já a Higiene do Trabalho, segundo Chiavenato (1995, p. 354),
é o conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da
integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos
riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico
onde são executadas.
Assim, você pode entender que a Higiene no trabalho está
relacionada com a prevenção ou o diagnóstico de doenças
ocupacionais a partir do estudo de duas variáveis: o homem e o
ambiente de trabalho.
A lei defi ne prevenção como uma atividade cronologicamente
planejada, organizada e integrada na gestão da empresa. Quando
se fala de riscos, de prevenção de saúde no âmbito das empresas,
o que será abordado são as condições de trabalho, que variam,
naturalmente, em função do setor de atividade.
Ensina Ivancevich (apud CHIAVENATO, 1999) que a
implantação de um programa de higiene e segurança no trabalho
requer as seguintes etapas:
estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de acidentes;
desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências;
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Gestão de Pessoas II
Unidade 5
desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança;
recompensas aos gerentes e supervisores pela administração efi caz da função de segurança.
Todo trabalhador tem direito à informação quanto aos possíveis
riscos que o seu trabalho oferece. Deve saber, por exemplo, se os
produtos químicos expostos são tóxicos, se o grau de ruído a que
se submete não é nocivo à sua audição, etc.
Antes da realização de qualquer trabalho, cada profi ssional deve
ser informado sobre a maneira mais segura de realizá-lo, além
de receber os equipamentos de segurança e proteção individual
exigidos para a realização da tarefa.
É fundamental, da mesma forma, que seja facilitado o acesso a
todo e qualquer tipo de informação quanto aos riscos que você
corre no trajeto de casa para o trabalho, e vice-versa, pois um
acidente nesse percurso pode ser caracterizado como de trabalho.
Os riscos que podem existir no local de trabalho são classifi cados
da seguinte forma:
Riscos Descrição
AmbientaisEstão presentes no próprio local de trabalho, sob diversas formas, dentre elas ruído excessivo, temperaturas altas ou baixas demais, poeiras nocivas, vírus etc.
OcupacionaisSão os decorrentes da função que você exerce no trabalho, o equipamento que você opera. Dentre esses riscos, podemos citar choques elétricos, esmagamento de mãos, quedas, explosões etc.
GeraisA forma com que o seu trabalho é desenvolvido também pode se tornar um risco à saúde, principalmente no que diz respeito a posturas incorretas, movimentos repetitivos, etc.
Uma vez que o conceito de higiene e segurança de trabalho foi
estudado, a próxima seção responde sobre o acidente de trabalho.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Seção 3 - O que é acidente de trabalho?
Acidente de trabalho, para Marras (2003), é um acontecimento
involuntário decorrente tanto de um ato inseguro quanto de
uma situação peculiar que possa causar danos ao trabalhador e à
organização que o emprega.
Segundo Chiavenato (1999), acidente é um acontecimento não premeditado do qual resulta dano considerável.
De acordo com a National Safety Council, citada pelo
mesmo autor, acidente é uma ocorrência numa série de fatos
que, sem intenção, produz lesão corporal, morte ou dano
material.
Ambas defi nições consideram o acidente como um fato
súbito, inesperado, imprevisto (ainda que algumas vezes
previsível) e não premeditado ou desejado; e inclusive como
causador de dano considerável, embora não especifi quem se
trata-se de dano econômico ou dano físico às pessoas.
Conforme Chiavenato (1999), em decorrência da sua gravidade,
os acidentes do trabalho podem ser classifi cados em:
acidente sem afastamento: é aquele que, decorrido o acidente, o empregado continua trabalhando sem qualquer seqüela ou prejuízo considerável;
acidente com afastamento: é aquele que provoca o afastamento do empregado do trabalho.
Os acidentes com afastamento do local de trabalho podem
produzir:
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Incapacidade temporária Causa perda temporária da capacidade para o trabalho e suas seqüelas se prolongam por um período menor do que um ano.
Incapacidade permanente parcial
Provoca a redução parcial e permanente para o trabalho e suas seqüelas se prolongam por período maior do que um ano. É geralmente motivada por: • perda de qualquer membro ou parte deste;• redução da função de qualquer membro ou parte deste;• perda da visão ou redução funcional de um olho;• perda da audição ou redução funcional de um ouvido;• quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas que resultem, na opinião do médico, em redução de menos de três quartos da capacidade de trabalho.
Incapacidade total permanente
Provoca a perda total, em caráter permanente, da capacidade de trabalho. É geralmente motivada por:• perda da visão de ambos os olhos;• perda da visão de um olho com redução em mais da metade da visão do outro;• perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro ou de suas partes essenciais (mão ou pé);• perda da visão de um olho, simultânea à perda anatômica ou impotência funcional de uma das mãos ou de um pé;• perda da audição de ambos os ouvidos ou, ainda, redução em mais da metade de sua função;• quaisquer outras lesões orgânicas, per turbações funcionais ou psíquicas permanentes que ocasionem, sob opinião médica, a perda de três quartos ou mais da capacidade para o trabalho.
Morte Falecimento do empregado como resultado do acidente.
– Mas você sabe quais são as conseqüências imediatas do acidente do
trabalho?
De acordo com Marras (2003), existem algumas conseqüências
imediatas decorrentes de um acidente do trabalho que atingem
o trabalhador, a empresa, a sociedade e o país, como podem ser
vislumbradas no quadro a seguir:
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Conseqüências imediatas decorrentes de um acidente do trabalho
Ao trabalhador À empresa À sociedade e ao país
Sofrimento físico;Incapacidade para o trabalho; Desamparo à família.
Difi culdades burocráticas com as entidades ofi ciais e desgaste da imagem da empresa perante o mercado;Gastos com primeiros socorros e transporte do acidentado até o local de atendimento;Perda de tempo produtivo de outros empregados ao socorrerem o acidentado ou com paradas de produção para comentar o assunto;Danos ou perdas de material, ferramentas, equipamentos ou máquinas.
Perda temporária ou permanente de um elemento da população economicamente ativa (PEA);Aumento do custo de vida;Maior valor de impostos e taxas de seguro;Maior gasto com a saúde, inclusive desviando recursos de outras áreas (educação alimentação, transporte etc.).
Uma vez conhecido o conceito, os tipos e as conseqüências dos
acidentes de trabalho, acompanhe na próxima seção as causas
principais de acidentes de trabalho.
O que causa os acidentes de trabalho?
Existem duas causas de acidentes no local de trabalho: as
condições inseguras e os atos inseguros (CHIAVENATO, 1999).
A condição insegura é a condição física ou mecânica existente no
local, na máquina, no equipamento ou na instalação (que poderia
ter sido protegida ou corrigida) que leva à ocorrência do acidente.
Por exemplo: piso escorregadio, oleoso, molhado, com saliência ou buraco, máquina desprovida de proteção ou com polias ou partes móveis desprotegidas, instalação elétrica com fi os descascados, motores sem fío-terra, iluminação defi ciente ou inadequada.
As condições inseguras constituem as principais causas dos
acidentes no trabalho e incluem fatores como:
equipamento sem proteção;
equipamento defeituoso;
procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos;
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Gestão de Pessoas II
Unidade 5
armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado;
iluminação defi ciente ou imprópria;
ventilação imprópria, mudança insufi ciente de ar ou fonte de ar impuro;
temperatura elevada ou baixa no local de trabalho;
condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo.
As providências nestes casos são eliminar ou minimizar as
condições inseguras.
Outros fatores de acidente relacionados com o trabalho e que
são considerados condições inseguras são: o cargo em si, a
programação de trabalho prolongado e o clima psicológico do
local de trabalho.
O ato inseguro é a violação de procedimento aceito como seguro,
ou seja, deixar de usar equipamento de proteção individual,
distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar em área
proibida, lubrifi car ou limpar máquina ligada ou em movimento.
Os atos inseguros dos funcionários são:
carregar materiais pesados de maneira inadequada;
trabalhar em velocidades inseguras — muito rápidas ou lentas;
utilizar esquemas de segurança que não funcionam;
usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente;
não usar procedimentos seguros;
assumir posições inseguras;
subir escadas ou degraus depressa;
distrair-se, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar etc.
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É necessário minimizar as condições de insegurança. As causas
dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características
pessoais que predispõem os acidentes, como ansiedade,
agressividade, falta de controle emocional, etc.
As características pessoais, a personalidade e a motivação das
pessoas provocam certas tendências comportamentais que
predispõem acidentes, como a tendência a assumir riscos e tomar
atitudes inadequadas. Essas tendências de comportamento
levam a atos inseguros, como desatenção e falhas em seguir
procedimentos, e aumentam a probabilidade de acidentes.
Seção 4 - Como se dá o estresse no trabalho?
O “estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou estressores no ambiente. É uma condição dinâmica, na qual uma pessoa é confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja” (CHIAVENATO, 1999, p. 377).
Para o mesmo autor, o estresse é decorrente da soma das
perturbações orgânicas e psíquicas provocadas por diversos
agentes agressores, como trauma, emoções fortes, fadiga,
exposição a situações confl itivas e problemáticas, etc. Alguns
fatores relacionados com o trabalho, como sobrecarga de
atividade, pressão de tempo ou relações problemáticas com chefes
ou clientes, produzem reações por parte dos indivíduos, como
nervosismo, inquietude, tensão etc.
Existem alguns fatores que podem acarretar estresse. O
autoritarismo do chefe, a desconfi ança, a pressão das exigências
e cobranças, o cumprimento do horário de trabalho, a chatice e
monotonia de certas tarefas, o moral baixo dos colegas, a falta
de perspectiva de progresso profi ssional e a insatisfação pessoal
não somente derrubam o bom humor das pessoas, como também
provocam estresse no trabalho (CHIAVENATO, 1999, p. 377).
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Unidade 5
Além do trabalho, problemas pessoais, familiares, conjugais,
fi nanceiros e legais ajudam a aumentar o estresse dos
funcionários.
O estresse no trabalho ocasiona sérias conseqüências tanto para
o empregado como para a organização. Entre as conseqüências
humanas do estresse, pode-se citar a ansiedade, a depressão, a
angústia e várias conseqüências físicas, como distúrbios gástricos
e cardiovasculares, dores de cabeça, nervosismo e acidentes.
Em certos casos, envolvem abuso de drogas, alienação e
redução de relações interpessoais. Por outro lado, o estresse
também afeta prejudicialmente a organização ao interferir na
quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absenteísmo
e rotatividade e na predisposição a queixas, reclamações e greves
(CHIAVENATO, 1999).
Seção 5 - Como prevenir acidentes na prática?
Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas
atividades básicas, como bem coloca Chiavenato (1999). São elas:
eliminar as condições inseguras;
reduzir os atos inseguros.
Veja a seguir como aplicar cada uma delas:
Eliminação das condições inseguras: é a atribuição dos
funcionários da primeira linha de defesa. Engenheiros
de segurança desenham cargos para eliminar ou reduzir
os riscos físicos dos ocupantes. Os supervisores e gerentes
de linha assumem importante papel na redução das condições
inseguras. Nesta atividade são realizados: o mapeamento de áreas
de risco, a análise profunda dos acidentes e o apoio irrestrito da
alta administração.
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Redução dos atos inseguros: os acidentes são similares a outros
tipos de desempenho pobre. Estudos psicológicos indicam que
não se deve alocar pessoas que apresentam tendências para
acidentar-se em cargos específi cos. Esta atividade envolve:
os processos de seleção de pessoal, comunicação interna,
treinamento e reforço positivo.
Existem algumas medidas que a empresa pode adotar visando
evitar a ocorrência de acidentes. São elas, conforme ensina
Chiavenato (1999):
educação: desenvolver uma consciência de segurança por meio de sinalização com slogans em locais de passagem, artigos sobre segurança na correspondência ou a comunicação de dias sem acidentes;
treinamento em habilidades: imbuir as medidas de prevenção em processos de aprendizagem;
engenharia: prevenir acidentes através da elaboração de equipamentos ou do estabelecimento de tarefas, incluindo os fatores que promovem fadiga, sono ou monotonia;
mapeamento de riscos: localização de áreas de riscos, providências para eliminação de riscos de acidentes, inspeções periódicas, relatórios constantes e atenção da alta administração são imprescindíveis;
proteção: proporcionar equipamentos com proteção;
regras de reforço: os melhores regulamentos e regras são inefi cientes na redução de acidentes se não forem continuamente reforçados e aplicados.
Equipamentos de Proteção Individual (EPI) são usados pelos
empregados com objetivo de evitar acidentes no trabalho.
A legislação trabalhista obriga o empregador a fornecer
gratuitamente ao trabalhador tais equipamentos, essenciais para
garantir sua proteção contra eventuais acidentes, em concordância
com o tipo de trabalho que realiza (MARRAS, 2003).
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Unidade 5
Seção 6 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA)
A CIPA é uma comissão interna à organização, composta por membros representantes dos empregados e da empresa. Ela é regulamentada pela NR-5, que estabelece que as empresas privadas ou públicas e os órgãos governamentais que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) fi cam obrigados a organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes.
Enfatiza Marras (2003) que tal comissão tem por objetivo
observar e relatar as condições de risco nos ambientes de
trabalho, e solicitar medidas para minimizar, até eliminar,
os riscos existentes e/ou neutralizá-los, bem como discutir
os acidentes ocorridos na organização. Outra atribuição da
Comissão Interna de Prevenção de Acidentes é desenvolver
campanhas de esclarecimento aos trabalhadores quanto aos riscos
inerentes ao local de trabalho e quanto ao uso adequado das
máquinas ou ferramentas.
Seção 7 - Saúde e medicina ocupacional
Os riscos de saúde, como riscos físicos e biológicos, tóxicos e
químicos, além das condições estressantes, podem produzir
danos às pessoas no trabalho. O próprio ambiente de trabalho
pode, também, ser gerador de doenças. Uma defi nição de
maior amplitude coloca a saúde como um estado físico, mental
e social de bem-estar. Essa defi nição enfatiza as relações entre
corpo, mente e padrões sociais. A saúde de um empregado
pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse
(CHIAVENATO, 1999).
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A saúde ocupacional, como bem ensina Chiavenato (1999), está
relacionada com a assistência médica preventiva. Tal prevenção
pode ser verifi cada na Lei n° 24/94, que instituiu o Programa
de Controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige o exame
médico pré-admissional, o exame médico periódico, o de
retorno ao trabalho, o de mudança efetiva de função, antes da
transferência, e o exame médico demissional, nos 15 dias que
antecedem o desligamento defi nitivo do funcionário.
Os programas de medicina ocupacional procuram tanto envolver
os exames médicos exigidos pela legislação, quanto executar
programas de proteção da saúde dos empregados, palestras de
medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais,
relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação
clínica e exames complementares, objetivando a qualidade de
vida dos trabalhadores e o melhor desempenho da organização
(CHIAVENATO, 1999).
Como você já estudou anteriormente, as etapas de um programa
de saúde ocupacional,são:
estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças;
desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos;
desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica;
recompensas aos gerentes e supervisores pela administração efi caz da função de saúde ocupacional (CHIAVENATO, 2003).
Os principais problemas ligados a saúde nas organizações são:
alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, entre outros;
AIDS (síndrome de defi ciência imunológica adquirida);
estresse no trabalho;
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exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos, asbestos etc;
exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas, etc;
hábitos alimentares inadequados, obesidade ou perda de peso;
vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos;
automedicação sem cuidados médicos adequados (CHIAVENATO, 1999).
Uma vez que você acompanhou e tomou conhecimento do
subsistema de gestão de pessoas que trata da segurança de
trabalho, após a leitura de síntese, realize as atividades propostas,
a seguir e no EVA, para completar esta aprendizagem.
Síntese
Nesta unidade você estudou que, nos últimos anos, um
número crescente de organizações nacionais e globalizadas
vêm investindo no desenvolvimento de sistemas integrados de
gestão, meio ambiente, saúde e segurança, baseados nas normas
BSI 8800 e OSHAS 18001, como forma de demonstrar sua
responsabilidade socioambiental, fortalecer e ampliar sua posição
no mercado globalizado.
O conceito de segurança do trabalho, as etapas essenciais de um
programa de segurança no trabalho, o que é acidente de trabalho,
a classifi cação dos acidentes de trabalho, o que causa os acidentes
de trabalho, quais são as conseqüências de um acidente, como
prevenir acidentes de trabalho, quais medidas preventivas podem
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ser adotadas pela empresa para evitar acidentes de trabalho, e
também a saúde ocupacional foram estudados por você aqui.
A segurança no trabalho se preocupa com a prevenção
de doenças e acidentes relacionados com o trabalho. Está
relacionada com as condições ambientais de trabalho que
asseguram saúde física e mental às pessoas.
Mas como assegurar um ambiente saudável para o trabalhador
compatível com a legislação? Como controlar as fontes de riscos
de acidentes garantindo uma maior produtividade?
As condições de segurança e saúde no trabalho fazem
parte hoje dos assuntos mais discutidos no âmbito empresa,
governo e comunidade. São vários os motivos que levam
as organizações a considerarem as questões de segurança
como estratégicas em seu negócio, como: o elevado custo na
reparação dos danos causados por acidentes e doenças no
trabalho, o aumento da produtividade em ambientes seguros e
saudáveis, o diferencial competitivo em mercados cada vez mais
exigentes quanto à performance ambiental.
Na próxima unidade o tema de estudo é treinamento e
desenvolvimento de pessoas. Você irá descobrir por que na
atualidade este passou a representar um fundamento essencial
para garantir o sucesso de uma organização. Até lá!
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Unidade 5
Atividades de auto-avaliação
1) Qual é a função do subsistema segurança, higiene e saúde ocupacional, e qual é a sua importância para a gestão de pessoas?
2) Qual o conceito de higiene e segurança do trabalho?
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3) A partir do que você estudou nesta unidade, como você defi ne um acidente de trabalho?
4) Como se classifi cam os acidentes de trabalho?
5) O que causa os acidentes de trabalho?
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Unidade 5
6) Como prevenir um acidente de trabalho?
7) O que é CIPA?
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Saiba mais
Para ilustrar seu estudo pesquise no portal do E-gov, Ministério
do Trabalho, item Normas Regulamentadoras de SMT,
disponível em: <http://www.mte.gov.br/legislacao/normas_
regulamentadoras/default.asp>.
Leia a OHSAS 18001 na íntegra, disponível em: <http//www.
higieneocupacional.com.br/download/ohsas18001.doc>.
Para você que deseja ampliar seus conhecimentos sobre segurança
e saúde no trabalho, a sugestão é que leia o artigo a seguir:
Acidentes e doenças do trabalho Selene Negreiros
Evitar os passivos judiciais e administrativos, é hoje um desafi o para a economia interna das empresas. A adoção de medidas tendentes a evitar demandas e infrações, representa signifi cativa preocupação dos gestores, em especial aqueles a que estão afetos os sistemas de Recursos Humanos. Conhecer os riscos, e, atuar proativamente é a alternativa mais segura nesses casos.
O novo Código Civil Brasileiro, em vigor a partir de 11 de janeiro de 2003, não perdeu de vista a responsabilidade a que estão sujeitos agentes que por ação e/ou omissão venham a causar danos a outrem, e que em função dessa responsabilidade assumem o ônus de prover indenização pelo “dano” causado.
Para o sistema de administração de Recursos Humanos, a temática tem importância especial, tanto em termos do contexto empresarial, como para o contexto pessoal, sendo relevante sinalizar que o desconhecimento das Leis, não é motivo para isentar-se ao seu cumprimento, e menos ainda para furtar-se às obrigações e sanções daí decorrentes.
As implicações decorrentes de doenças e/ou acidentes ocupacionais, estão a exigir dedicada atenção dos empregadores e tomadores de serviços, em suas variadas modalidades, já que a amplitude dos conceitos de proteção ao trabalho, alcançam com efi cácia, quase todas as situações existentes, dando-se acurada atenção ao Capítulo V, título II, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT e suas Normas Regulamentadoras, (NRs), expedidas pelo Ministério do Trabalho e
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Unidade 5
Emprego, da qual podem derivar ações de responsabilidade civil por ato ilícito:
Código Civil Brasileiro - LEI N 10.406, DE 10 DE JANEIRO DE 2002
Art. 186. Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito.
Art. 187. Também comete ato ilícito o titular de um direito que, ao exercê-lo, excede manifestamente os limites impostos pelo seu fi m econômico ou social, pela boa-fé ou pelos bons costumes.
A ampliação do ato ilícito, consubstanciada no artigo 187, com redação específi ca, é um chamamento aos limites que devem regrar os atos jurídicos, devendo merecer as cautelas necessárias antecipatórias, quanto aos problemas que de sua inobservância podem decorrer. Os tribunais entendem, via de regra (com as exceções previstas em Lei), que basta que o acidente de trabalho ocorra, para que se possa buscar o ressarcimento do dano na esfera cível, já que a técnica e o cumprimento das normas legais e/ou administrativas impediriam sua ocorrência, ou seja, a infortunística pode e deve ser controlada pela execução de medidas técnicas, operacionais e administrativas, que visem à não-ocorrência do fato. Prevalece, neste caso o princípio da “ordem pública”, superveniente aos interesses econômicos ou fi nanceiros da empresa.
No dia-a-dia da empresa, a ocorrência de um acidente ou constatação de doença, quase sempre leva à busca de um “culpado”, o plano emocional suplanta o racional e aí todos querem se livrar da “bomba”, já que somente aí descobrem a “encrenca”, que a prevenção esquecida, agora vai causar!
Desculpas e justifi cativas das mais variadas surgem (quase todas deixando a responsabilidade e a culpa do fato sobre a vítima) e só aí então, é que se descobre que as seguidas leniências e o descumprimento constante das normas de proteção ao trabalho, vão causar um grande prejuízo para a organização.
Em que pese todo o esforço para escapar da sanção legal e de suas variadas implicações na atividade empresarial, descobre-se que não há o quê perquirir. O conceito de culpa (negligência/imprudência/imperícia) está no Código Civil:
Art. 927. Aquele que, por ato ilícito (arts. 186 e 187), causar dano a outrem, fi ca obrigado a repará-lo.
Parágrafo único. Haverá obrigação de reparar o dano, independentemente de culpa, nos casos especifi cados em lei, ou quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano implicar, por sua natureza, risco para os direitos de outrem.
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Agregando-se isso ao artigo 157 da CLT; “cumprir e fazer cumprir as normas de segurança”, o nível de risco e as medidas que deveriam ser previamente adotadas, bem como as responsabilidades da empresa e de seus prepostos pelo não-cumprimento, fi ca claro a responsabilidade direta da empresa e de seus gestores e prepostos pelo ressarcimento do dano.
Além disso, outras normas previdenciárias e trabalhistas também possuem especifi cidade que exigem o acurado estudo e detalhamento para o seu cumprimento, como no caso da NR-17, que trata das condições ergonômicas no ambiente ocupacional, e quase sempre ignoradas, já que ambientes de trabalho do tipo “escritórios” e “lojas” parecem estar livres de acidentes e doenças, bem como do atendimento a normas específi cas, gerando, com o descumprimento graves passivos judiciais e/ou cíveis para as organizações. Vale lembrar do caso dos treinamentos obrigatórios de segurança ocupacional em que, não raro, a empresa não possui documentação que comprove treinamento, bem como, que ocorreu as suas expensas...
Mais recentemente pela Medida Provisória nº 83, de 12 de dezembro de 2002, o Poder Público, adotou novas normas quanto à aposentadoria especial no que tange as condições ambientais de trabalho, determinando que até novembro, devam as empresas que possuam empregados, prestadores de serviço e até cooperados, desde que estes exerçam suas atividades expostos a agentes nocivos à saúde ou integridade física, emitir a “Dirben 8030”, e a partir de então o “PPP”, Perfi l Profi ssiográfi co Previdenciário, visando assegurar a percepção dos benefícios previdenciários. Ou seja, existe um controle indireto sobre as condições de trabalho, e que podem ser levadas a juízo para apreciação quando da ocorrência de doenças e/ou acidentes.
Diz o artigo Art. 932 do Código Civil: “São também responsáveis pela reparação civil: [...] III - O empregador ou comitente, por seus empregados, serviçais e prepostos, no exercício do trabalho que lhes competir, ou em razão dele;”
Na prática, isso signifi ca que, se a empresa é acionada civilmente por ato ilícito nos casos de acidentes ou doenças provocadas pelas condições de trabalho, e fi car provado que os profi ssionais de Recursos Humanos, gestão e/ou administração de pessoal não adotaram providências que lhes competia em razão de seus cargos ou função, a empresa poderá ingressar com uma ação regressiva contra estes profi ssionais e cobrar deles, judicialmente, o valor a que a justiça impôs. A razão disso, é que tais profi ssionais devem orientar a empresa, e executar todas as medidas voltadas para a proteção laboral, que está intimamente ligada ao seu trabalho. Faz-se assim, necessário que os profi ssionais de gestão de RH e pessoal entendam os riscos inerentes a procedimentos de omissão quanto ao cumprimento do capítulo V, título II da CLT e outras normas prevencionistas, que não poderão ser explicados em juízo com a simples desculpa de excesso de serviço ou
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Unidade 5
de não saber como fazer, já que existem meios e instrumentos que lhes permitem socorrer-se em caso de dúvida.
As ações de responsabilidade civil por ato ilícito passam a ter prescrição em 03 (três) anos - (Código Civil Brasileiro, Art. 206 § 3o Em três anos: V - a pretensão de reparação civil;) sendo conveniente, que os gestores de RH e de administração de pessoal mantenham em seu poder, ainda que por cópia, todos os documentos gerados por eles nas empresas em que trabalham ou trabalharam por 05 anos, para que possam deles se servir de prova em juízo, quanto à sua não-responsabilização pessoal, no que tange a acidentes e doenças ocupacionais.
Se a responsabilidade civil alcança os gestores de RH e de administradores de pessoal de forma quase indireta, a responsabilidade criminal é direta. Em caso de morte por acidente de trabalho, tais profi ssionais poderão vir a ser enquadrados no Código Penal (artigo 121 parágrafo 3º - homicídio culposo), e em caso de ferimentos ou seqüelas, no artigo 129, parágrafo 1º - lesão corporal culposa. Ademais, o artigo 132 do mesmo código trata da exposição ao perigo e pode ser argüido por empregado, sindicato, defensor ou promotor público sempre que as medidas previstas na legislação de segurança e saúde ocupacional não estiverem sendo cumpridas, pondo em perigo a vida ou a saúde de qualquer trabalhador ou prestador de serviço, já que a responsabilidade pela fi scalização do cumprimento das normas legais incide sobre o contratante principal.
Resta assim aos gestores de RH e administração de pessoal dedicar especial atenção ao cumprimento das normas legais de saúde e segurança no trabalho, observando detidamente as prescrições relativas a cada cargo ou função, bem como as condições de trabalho e as normas específi cas inerentes, sob pena de serem responsabilizados cível e penalmente pelas conseqüências decorrentes de ação ou omissão, nas formas que a lei defi ne.
Fonte: Artigo de Selene Negreiros, advogada, Especialista em Responsabilidade Civil, Professora e Conferencista na área de Saúde & Segurança do Trabalho. Disponível em: <http://www.rh.com.br>. Acesso em: 09 maio 2004.
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6UNIDADE 6
Treinamento e desenvolvimento de pessoas (função manutenção)
Objetivos de aprendizagem
Compreender aspectos relacionados aos objetivos e importância do treinamento e do desenvolvimento das pessoas para uma organização e seus colaboradores.
Conhecer o processo de treinamento e desenvolvimento praticado pelas organizações.
Seções de estudo
Seção 1 O que é treinamento?
Seção 2 Quais são os indicadores de necessidades de treinamento?
Seção 3 Treinamento, aperfeiçoamento ou capacitação?
Seção 4 Como ofertar programas de treinamento?
Seção 5 Quais são as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas?
Seção 6 O desenvolvimento de pessoas e novos modelos de educação
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Para início de estudo
Nesta unidade você irá compreender por que gerenciar o
subsistema de treinamento e desenvolvimento de pessoas, mais
do que ser a “onda” do momento, se tornou um fator signifi cativo
que promove a diferença competitiva entre as empresas de alto
desempenho, pois indica o investimento estratégico e constante
no desenvolvimento das competências essenciais do negócio.
Hoje não basta se esforçar, é preciso agregar valor; mais que
ser efi ciente ou efi caz é importante ser efetivo. As organizações
se deram conta de que seu conhecimento não está nos livros e
manuais, mas sim com os seus colaboradores mais experientes.
Sim, as pessoas. É sua competência e a capacidade de gerar
conhecimento que permitirão à empresa sobreviver e ter sucesso.
O treinamento e o desenvolvimento pessoal são os processos
de gestão de pessoas que você irá estudar nesta unidade. Bons
estudos.
Seção 1 - O que é treinamento?
Leia a seguir como o treinamento é defi nido por autores como
Carvalho (1997), Gil (2003), Certo (1994), Desller (1997) e
Ivancevich (1995):
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Unidade 6
envolve atividades para a prática do cargo atual e para cargos futuros, bem como dota os indivíduos de atitudes e comportamentos necessários a execução de suas atividades;
é o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais;
é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos;
é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. o treinamento está relacionado com as suas habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem sucedidas;
é o processo educacional de curto prazo aplicada de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes
Os conceitos de treinamento, assim como os modelos de gestão
organizacional, vêm evoluindo com o passar dos tempos.
Para uma melhor compreensão desta evolução leia no quadro
alguns conceitos de treinamento abrangendo três fases:
Fase Treinamento
Inicial Era um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados.
Intermediária Era considerado um meio para alavancar o desempenho no cargo.
AtualÉ considerado um meio de desenvolvimento das competências e habilidades nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criadoras e inovadoras, a fi m de contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
Quadro 6.1: A evolução do treinamento
Após o conhecimento das defi nições e da evolução do
treinamento, você poderá agora compreender os tipos de
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Universidade do Sul de Santa Catarina
mudanças de comportamento que ocorrem através do
treinamento. Com o treinamento, são possíveis:
Mudança de comportamento Ação Resultado
Transmissão de informações Aumentar o conhecimento das pessoas
Informações sobre a organização, seus produtos e serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes
Desenvolvimento de habilidades
Melhorar as habilidades e destrezas
Habilitar para a execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas
Desenvolvimento de atitudes Desenvolver e modifi car comportamentos
Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos
Desenvolvimento de conceitos Elevar o nível de abstração Desenvolver idéias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos
Quadro 6.2: As mudanças de comportamento segundo Chiavenato (1999)
Após ter conhecido os alvos de mudanças de comportamento
possíveis a partir dos treinamentos, conheça a importância dos
indicadores de necessidades de treinamento.
Seção 2 - Quais são os indicadores de necessidades de treinamento?
Vamos supor que o sistema de gestão por competências
esteja implantado, com as competências organizacionais
identifi cadas, competências de cada função determinadas e
colaboradores aAvaliados. Procure perceber que todos estes
passos disponibilizam indicadores do que deve ser treinado
ou desenvolvido nos colaboradores.
Essa é uma das vantagens de o subsistema de treinamento
e desenvolvimento ter foco nas competências (LEME,
2005): ele permite programar ações específi cas, como uma
receita, que é pessoal e única.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 6
Lembre-se de que as atividades de treinamento devem
ser orientadas pela análise detalhada dos gaps obtidos nas
avaliações de desempenho e de competências. Estes indicadores
irão facilitar a análise para implementação dos planos de
desenvolvimento pessoais.
Indicadores a priori são eventos que, se acontecerem, provocarão
futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas como:
expansão da empresa e admissão de novos empregados;
redução do número de empregados;
mudança de métodos e processos de trabalho;
substituições ou movimentação de pessoal;
faltas, licenças e férias de pessoal;
mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
modernização dos equipamentos e novas tecnologias;
produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
Indicadores a posteriori são os problemas provocados por
necessidades de treinamento ainda não atendidas, como
problemas de produção:
baixa qualidade de produção;
baixa produtividade;
avarias freqüentes em equipamentos e instalações;
comunicações defi cientes;
elevado número de acidente no trabalho;
excesso de erros e desperdícios;
pouca versatilidade dos funcionários;
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Universidade do Sul de Santa Catarina
mau aproveitamento do espaço disponível;
problemas de pessoal, como:
• relações defi cientes;
• número excessivo de queixas;
• mau atendimento ao cliente;
• comunicações defi cientes;
• pouco interesse pelo trabalho;
• falta de cooperação;
• erros na execução de ordens.
Estes, entre outros, são os principais indicadores da necessidade
de treinamento. A seção seguinte propõe que você acompanhe
uma discussão sobre as denominações e o treinamento.
Seção3 - Treinamento, aperfeiçoamento ou capacitação?
Ao se tratar deste campo de aprendizagem, de acordo com Marin
(1995), temos as seguintes situações:
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Gestão de Pessoas II
Unidade 6
Treinamento
O termo “treinamento” é de uso muito comum na área da formação humana, inclusive na educação, como sinônimo do ato de tornar apto, capaz de realizar tarefas, de ter habilidades. O treinamento tem como ênfase a modelagem de comportamentos. Podemos falar em treinamento de músculos, sobretudo nos casos de reabilitação, de treinamento dos olhos para ver certas formas e cores, de treinar cães para dar cambalhotas. Nestes contextos, observe que este tipo de ação vai depender muito mais de desenvolvimento de automatismos do que da manifestação da inteligência, pois baseia-se em moldes prefi xados e que permanecem constantes durante o processo.Para Marin (1995), há uma certa inadequação em denominar os processos de educação continuada como treinamentos quando desencadearem apenas ações com fi nalidades meramente mecânicas ou reações padronizadas. Mas ela pondera que o termo não deve ser rejeitado integralmente, pois é possível pensar em algumas ações de educação continuada que incorporem esse signifi cado. Um exemplo é a educação física, em que é perfeitamente possível haver a necessidade de treinamento para aprender novas técnicas de uma modalidade esportiva ou adquirir destreza muscular.Nessa perspectiva, é possível incluir alguns automatismos fundamentais num processo educacional mais amplo. Até mesmo as questões sobre as habilidades dos professores e suas competências vêm sendo alvo de novas discussões no bojo dos debates sobre a profi ssionalização docente (PERRENOUD, 1993).
Aperfeiçoamento
Esta palavra signifi ca literalmente: “tornar perfeito, concluir o que estava incompleto, acabar com perfeição”.Na visão da autora Marin (op. cit.), as defi nições do termo revelam algumas inadequações quando se pensa em educação, uma vez que hoje já não é mais possível pensar no processo educativo como aquele conjunto de ações capazes de completar alguém. Em educação é preciso conviver com a concepção de tentativa, tendo implícita a possibilidade de acertos e fracassos.Deste modo, você pode pensar em aperfeiçoamento no sentido de corrigir “defeitos”, adquirindo maior grau de instrução e novos conhecimentos. Neste caso pode-se deixar alguns saberes fora de foco e adquirir outros, de forma que ações e pensamentos indesejáveis, inúteis ou pouco interessantes sejam substituídos por outros mais relevantes, coerentes e necessários.Ainda assim, é preciso ter clara a noção da necessidade de procedimentos mais adequados e da limitação de cursos tradicionais, pois não é sufi ciente adquirir periódicos estoques de novas noções, é necessário estar preparado para aprender continuamente.
Capacitação
O dicionário Aurélio apresenta dois conjuntos distintos de signifi cados para as ações de capacitação. O primeiro é tornar capaz, habilitar. O segundo é convencer, persuadir. Para Marin (1995), este primeiro conjunto é compatível com a idéia de educação continuada, passando a noção de que, para exercer a função de educador, é preciso que as pessoas se tornem capazes, que adquiram as condições de desempenho próprias à profi ssão.É muito possível, assim, aceitar a capacitação como termo ou conceito que possa ser expresso por ações para obter patamares mais elevados de profi ssionalidade. No entanto, ela destaca que o mesmo raciocínio não deve ser utilizado para o segundo conjunto de signifi cado. A atuação para a profi ssionalidade crescente deve caminhar exatamente no sentido oposto ao do convencimento ou da persuasão. Os profi ssionais não podem, e não devem, ser persuadidos ou convencidos de idéias; eles devem procurar conhecê-las, analisá-las, criticá-las, até mesmo aceitá-las, mas mediante o uso da razão. De outra forma, segundo ainda Marin, pelo convencimento ou pela persuasão estará ocorrendo doutrinação, no sentido pejorativo do termo.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
– Seria a mesma coisa dizer: educação permanente, formação
continuada ou educação continuada?
Esses três conjuntos de conceitos podem ser classifi cados como
semelhantes, pois há muita similaridade entre eles.
A concepção subjacente ao termo “educação permanente” é
a de educação como processo prolongado pela vida toda, em
contínuo desenvolvimento.
Em paralelo, o termo “formação continuada” é bastante
utilizado por autores brasileiros e estrangeiros.
No que tange à formação, há duas categorias de ações: as
formais e informais, cuja função consciente é a de transmissão
de saberes e de saber fazer.
Para cumprir esta concepção, são quatro modelos ideais
de formação: as formas universitária, escolar, contratual e
interativa-refl exiva.
Apesar das diferenças entre essas formas, a formação contínua
guarda o signifi cado principal da atividade conscientemente
proposta, direcionada para a mudança.
A terminologia “educação continuada”, por sua vez, pode
incorporar todas as noções anteriores — treinamento,
capacitação e aperfeiçoamento — dependendo da perspectiva,
do objetivo específi co ou dos aspectos a serem focalizados no
processo educativo.
Seguindo o estudo sobre o subsistema treinamento e
desenvolvimento de pessoas, na próxima seção veja como
operacionalizar o treinamento.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 6
Seção 4 - Como ofertar programas de treinamento?
Um especialista sabe que terá maiores chances de ter sucesso ao
ofertar um programa de treinamento, se souber seguir algumas
etapas durante a sua implantação. Estas etapas, dentro das
necessidades e visão de cada organização, podem se modifi car ou
alterar sua seqüência.
Geralmente as etapas consideradas são:
diagnóstico;
planejamento;
implementação;
avaliação dos resultados.
A seguir, acompanhe um breve detalhamento sobre cada etapa:
Etapa 1 – diagnóstico: é o levantamento das necessidades de
treinamento a serem satisfeitas.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000 apud ODERICH,
2005), algumas etapas são importantes nesse processo de
desenvolvimento. Eles enfatizam que o levantamento de
necessidades deve observar a análise:
da organização,
de tarefas e competências;
da pessoa.
Os métodos propostos pelos autores são diagnóstico, centros de
avaliação, pesquisas, grupos de discussão, entrevistas, avaliação
de desempenho, entre outros.
O diagnóstico poderá ser realizado através da aplicação dos
seguintes métodos:
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análise organizacional – verifi car os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos da organização. Quais os gaps e necessidades para a concretização dos objetivos;
análise dos colaboradores – a partir do perfi l das pessoas, determinar quais comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências são necessários para que os colaboradores possam contribuir para o alcance dos resultados estratégicos da organização;
análise da estrutura de cargos – a partir do exame dos requisitos e especifi cações dos cargos, determinar quais são as habilidades, conhecimentos e atitudes que os colaboradores devem desenvolver para desempenhar adequadamente seus cargos.
A atividade de diagnosticar a necessidade de treinamento precisa
ser realizada com o intuito de abranger toda a organização, o
conteúdo das atividades realizadas, as habilidades e competências
dos indivíduos.
O diagnóstico das necessidades de treinamento caracteriza-se
pela análise das difi culdades do funcionário em relação ao cargo,
bem como das habilidades que o mesmo exige.
Para Gil (2003), o diagnóstico das necessidades de treinamento é o processo que tem como fi nalidade identifi car as carências dos funcionários para a execução das atividades necessárias para a obtenção das metas da organização.
Como principais técnicas para o levantamento das necessidades
de treinamento tem-se:
aplicação de questionários;
entrevistas;
aplicação de testes ou provas;
observações in loco;
solicitação do supervisor ou do próprio colaborador.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 6
Etapa 2 - planejamento: é a elaboração do programa de
treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
Depois de levantadas as necessidades de se implantar um
programa de treinamento e desenvolvimento, passa-se
a elaborar e planejar programas que melhor atendam às
demandas da organização.
Porém, faz-se necessário que os níveis estratégicos estejam
envolvidos, pois possuem papel fundamental para a formação de
uma visão mais ampla dos objetivos a serem alcançados, também
podendo exercer a função básica de educador nos programas de
treinamento.
– Você sabe quais aspect os observar na etapa de planejamento do
treinamento?
São eles:
cuidar para associar o programa de treinamento às estratégias da organização;
ter consciência de que adquirir pacotes de treinamento prontos nem sempre atende às necessidades da organização;
contemplar neste planejamento do programa de treinamento: quem se deve treinar? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? Quando treinar? Para que treinar?
decidir pela ênfase em aspectos técnicos e/ou comportamentais;
analisar na formatação do programa: didática dos instrutores, preparo técnico, lógica dos conteúdos/módulos, qualidade dos recursos (transparências, fi lmes etc.);
defi nir as técnicas a serem utilizadas pelos instrutores: aula expositiva, estudo de caso, dramatização, workshop, brainstorming, simulação, painel, simpósio, palestra e conferência;
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oferecer em qual modalidade: presencial, híbrida ou de educação a distância?
Etapa 3 - implementação: na execução do programa deve ser
observado o planejamento realizado com ênfase nos seguintes
aspectos: qualifi cação dos instrutores, seleção dos treinandos,
qualidade do material, equipamentos e instalações, apoio
administrativo e cooperação dos dirigentes da organização.
O processo de desenvolvimento também deve considerar a necessidade de avaliação e acompanhamento.
Etapa 4 - avaliação: é a verifi cação dos resultados do
treinamento. Pode ser mensurada de três formas: avaliação
da aprendizagem (aluno), avaliação de reação e avaliação dos
resultados.
A avaliação é a etapa de análise das informações sobre os efeitos
do treinamento, e pode ser:
avaliação de reações, que verifi ca a percepção da pessoa sobre aspectos como conteúdo, metodologia, material utilizado, entre outros;
avaliação da aprendizagem, que verifi ca o que foi aprendido conforme o que foi proposto;
avaliação do comportamento ou desempenho no cargo;
avaliação do resultado, em nível organizacional.
Conhecidas as principais etapas, outro ponto de vista interessante
para a sua formação é compreender as principais diferenças entre
treinamento e desenvolvimento de pessoas.
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Gestão de Pessoas II
Unidade 6
Seção 5 - Quais são as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas?
Observe na fi gura um extrato da relação entre treinamento e
desenvolvimento para a organização.
Desenvolvimento organização
Desenvolvimento de pessoas
Treinamento
Figura 6.1: Extrato de desenvolvimento
Observe na fi gura que as relações entre o desenvolvimento e o
treinamento têm algumas diferenças.
O desenvolvimento deve ser visto como algo mais amplo do que o treinamento, pois inclui o feedback, a preparação e a orientação individual, entre outros aspectos.
De acordo com Carvalho (1974, p. 5), “a diferenciação entre
treinamento e desenvolvimento é que o primeiro caracteriza-se
pelo aumento do conhecimento e o segundo pelo crescimento
contínuo das suas capacidades.”
O treinamento está associado com a formação de hábitos práticos
para a realização das tarefas; o desenvolvimento pessoal envolve
o crescimento pessoal e profi ssional do funcionário, possui
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objetivos ambiciosos e utiliza recursos tecnológicos avançados
(AQUINO, 1980).
As estratégias e táticas de desenvolvimento de pessoas ainda
estão mais voltadas para a formação continuada e treinamentos
que privilegiam mais a competência “saber que”, mas já cresce
o interesse pelo desenvolvimento gerencial propriamente dito
(saber agir/agir).
Quanto ao processo de treinamento e desenvolvimento em si, há uma série de tendências e idéias interessantes.
O desenvolvimento de pessoas tem sido um dos “pilares de
sustentação da empresa, sobretudo quando se espera que vigore
um ambiente de parceria entre ela e os empregados, e que o
know-how desses seja um diferencial competitivo em relação ao
dos concorrentes”.
Seção 6 - O desenvolvimento de pessoas e novos modelos de educação
Para iniciar este assunto, é importante que você entenda que o
desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada um possa
assumir a responsabilidade pelo desenvolvimento de seu próprio
potencial de forma planejada e colocada em ação, certo?
Uma tendência são as Universidades Corporativas não se
restringirem ao modelo “sala de aula - professor - aluno”, e
sim objetivarem expandir o cérebro dos seres humanos através
de diferentes métodos de aprendizagem: viagens, entrevistas,
visitas, análises de casos, avaliações de empresas, leituras
complementares, entre outros (JUNQUEIRA; VIANNA, 1999
apud ODERICH, 2005).
– Você sabe quais são as caract eríst icas atuais do desenvolvimento de
pessoas?
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Unidade 6
Entre as principais, são características atuais:
Ocorrer como um processo intencional e planejado
Os programas de capacitação e desenvolvimento são planejados especifi camente para atender a determinadas necessidades ou carências, bem como contribuir para o alcance de determinados objetivos ou alvos desejados e garantir assim a racionalidade do processo.
Ser orientado para as futuras necessidades ou perspectivas das pessoas e da empresa
Esta orientação responde ao mapeamento de competências, leva em conta as diferentes características das pessoas e se adapta gradativamente a elas.
Ser baseado no consenso e na participação irrestrita dos colaboradores e dos gerentes
No planejamento e implantação dos programas de capacitação e desenvolvimento, torna o órgão de gestão de pessoas um suporte de staff e de consultoria.
Ter ligação estreita com o negócio da empresa
Os projetos de capacitação e desenvolvimento estão cada vez mais interligados com o planejamento estratégico e o negócio da empresa, com os clientes e com as pessoas.
Realizar aperfeiçoamento pessoal para a melhoria da qualidade de vida das pessoas
Pessoas mais desenvolvidas trabalham com mais facilidade e confi abilidade e, conseqüentemente, com mais prazer e felicidade.
Usar a tecnologia da informação infl uenciando as novas abordagens
A capacitação está surgindo agora como um subproduto da tecnologia da informação. É a educação a distância.
Dar ênfase a técnicas grupais e solidárias
Estas técnicas estão ajudando as pessoas a aprenderem a conviver melhor em grupo e em equipe multifuncional, dando prioridade aos mecanismos de motivação e de realização pessoal.
Compartilhar informação em detrimento dos controles externos
Acredita-se que a pessoa que possui a informação e o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma verdadeira empreendedora dentro da organização, porque sabe aonde chegar e como chegar.
Ser fonte de retroação ou retroinformação permanente
O feedback constitui um orientador do comportamento das pessoas e favorece o embasamento das mudanças para o alcance de determinados objetivos.
Quadro 6.3: Características atuais do desenvolvimento de pessoas
– E qual o cenário atual da função desenvolvimento de pessoas?
O profi ssional deste novo século deve estar, mais do que nunca,
preparado para capacitar-se continuamente, pois não existem
regras fi xas e as tecnologias tornam-se obsoletas em pouquíssimo
tempo. Novas competências são exigidas pelo mercado. Ao ser
avaliado para um cargo, o profi ssional deve apresentar um alto
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grau de fl exibilidade e resistência, ou seja, deve ser capaz de
adaptar-se às mudanças sem perda da qualidade e produtividade.
Para manter a empregabilidade, na atualidade um profi ssional
precisa ter o seguinte perfi l:
utilizar as realizações de sua equipe como ferramentas para o sucesso;
ser estudioso, pois seus conhecimentos são fruto do aprendizado contínuo;
ter uma visão global das coisas;
liderar em momentos de mudança;
atuar como um facilitador.
– Então, quais seriam os desafi os para o desenvolvimento de pessoas?
Um dos desafi os é o de preparar os profi ssionais para a sociedade
do conhecimento, em que a capacidade de aprender a aprender
e construir conhecimentos duradouros e ao longo da vida é o
recurso mais importante no desenvolvimento econômico e social.
E, para atender este novo desenho organizacional, de tarefas e de
necessidades de aprendizagem continuada, estão surgindo novos
modelos de ensino-aprendizagem.
– Você sabe quais são os novos modelos de educação? Então observe.
A tendência aponta para o surgimento de um “novo” estilo
de ensinar e de aprender que favoreça, ao mesmo tempo, as
aprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva em rede.
As aprendizagens personalizadas estão relacionadas à auto-
aprendizagem, ou à capacidade de o indivíduo gerenciar seu
próprio processo de aprendizagem durante a vida, inclusive
após o período de formação profi ssional (lifelong learning ou
educação continuada).
As aprendizagens coletivas estão relacionadas às aprendizagens
colaborativas, ou à capacidade do indivíduo de colaborar,
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Gestão de Pessoas II
Unidade 6
partilhar e até construir coletivamente seu conhecimento tanto de
forma presencial como a distância.
A atualidade também aponta por uma nova organização
curricular, mais voltada às necessidades do mundo real, recursos
de aprendizagem adequados à nova relação com o conhecimento,
a aprendizagem voltada ao relacionamento e interação grupal e
as possibilidades de criação de comunidades de aprendizagem
colaborativas e distribuídas geografi camente.
As capacidades de adaptação, aprendizagem, criatividade e
fl exibilidade tornam-se valores imprescindíveis a todos que
desejam trabalhar. O trabalho torna-se, cada vez mais, uma
atividade intelectual.
E, assim, a empresa passa a ser o lugar de se atrair e manter
talentos estrategicamente.
– E a modalidade de educação a dist ância?
A educação corporativa a distância, com o desenvolvimento
das tecnologias da informação e comunicação, tem apresentado
um signifi cativo crescimento nos últimos anos. Hoje, processos
que permitem o ganho de tempo no acesso à informação e a
capacidade de aprender são valorizados e tornam-se aliados
na vida dos indivíduos e organizações, na medida em que se
vive um momento em que está imposto para todos um ritmo
vertiginoso em prol da competência.
A alternativa da educação a distância, que vai até a casa
ou trabalho dos alunos, torna-se boa para quem precisa
aprender. Desta forma, permite-se, por exemplo, que novos
conhecimentos cheguem a alunos isolados dos grandes
centros de educação, e que professores bem preparados sejam
compartilhados efi cientemente por diversos alunos localizados
em diferentes locais.
Um profi ssional em atividade, portanto, torna-se conhecimento
– intensivo e fl uido em conteúdo –, pois aprender e inovar
continuamente é uma parte integrante e inseparável das
atividades do trabalho deste novo século.
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Após você ter concluído a leitura desta unidade, para praticar
seus novos conhecimentos, realize as atividades de auto-avaliação
propostas a seguir e no EVA.
Síntese
Nesta unidade você estudou contextualização do
treinamento, propósitos do treinamento, evolução e
defi nição dos conceitos de treinamento, tipos de mudanças
de comportamento através do treinamento, processo de
treinamento, instrumento de levantamento de necessidade de
treinamento, indicadores de necessidades de treinamento e
avaliação dos resultados do treinamento.
O processo de treinamento aplica-se a toda a organização e
é destinado a elevar ou adequar os padrões de desempenho
das pessoas no trabalho. Ao desenvolver pessoas, se está
fortalecendo a capacidade de resposta da organização. O
aumento signifi cativo da competição exige empresas mais bem
preparadas, e treinar é a única solução.
A parte mais desafi adora do processo de treinamento é a perfeita
defi nição do programa a ser realizado, a partir da análise e
aplicação das quatro etapas discutidas: diagnóstico, planejamento,
implementação e avaliação dos resultados.
Dentre as etapas citadas, o processo de avaliação dos resultados
se reveste de grande importância, pois sinalizará a aplicabilidade
dos conhecimentos adquiridos pelos colaboradores no cotidiano
da empresa. Caso esta aplicabilidade não ocorra, o programa de
treinamento deverá ser revisto, para evitar que esta prática não se
caracterize como um investimento.
O observou que o desenvolvimento de pessoas tem sido um dos
“pilares de sustentação da empresa, sobretudo quando se espera
que vigore um ambiente de parceria entre ela e os empregados,
e que o know-how desses seja um diferencial competitivo em
relação ao dos concorrentes”.
As características atuais do desenvolvimento de pessoas
são, entre outras: ocorrer como um processo intencional e
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Gestão de Pessoas II
Unidade 6
planejado; ser orientado para o futuro; ser baseado no consenso
e na participação irrestrita dos colaboradores e dos gerentes;
ter ligação estreita com o negócio da empresa; realizar
aperfeiçoamento pessoal para a melhoria da qualidade de vida
das pessoas; usar a tecnologia da informação infl uenciando as
novas abordagens; dar ênfase a técnicas grupais e solidárias;
compartilhar informação em detrimento dos controles externos;
ser fonte de retroação ou retroinformação permanente.
A tendência aponta para o surgimento de um “novo” estilo
de ensinar e de aprender que favoreça, ao mesmo tempo, as
aprendizagens personalizadas e a aprendizagem coletiva em rede.
As capacidades de adaptação, aprendizagem, criatividade e
fl exibilidade tornam-se valores imprescindíveis a todos que
desejam trabalhar. O trabalho torna-se, cada vez mais, uma
atividade intelectual. A empresa é o lugar de se atrair e manter
talentos estrategicamente.
Um profi ssional em atividade, portanto, torna-se conhecimento
– intensivo e fl uido em conteúdo –, pois aprender e inovar
continuamente é uma parte integrante e inseparável das
atividades do trabalho deste novo século.
Atividades de auto-avaliação
1) Apresente sua defi nição de treinamento e comente sua importância.
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2) Observando as defi nições de treinamento, apresente um aspecto que está implícito em todas as defi nições. Em seguida comente sua resposta.
3) Considerando as etapas do processo de treinamento, identifi que qual a mais importante, na sua avaliação, e descreva suas principais características.
4) Qual a diferença entre treinamento e desenvolvimento?
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5) Imagine que você seja gestor de pessoas de uma empresa de muitos colaboradores e queira realizar um programa de treinamento. Como você poderia proceder? Descreva um breve esquema de ações que realizaria, relacionando com os conteúdos estudados neste livro didático.
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Universidade do Sul de Santa Catarina
Saiba mais
Para você que deseja aprofundar os conteúdos desta unidade,
saiba que atualmente existem muitas informações disponíveis
sobre treinamento e desenvolvimento. Nesse sentido destacam-se
alguns sites:
http:/www.abrhnacional.org.br
http:/www.proph.com.br
http:/www.rh.com.br
http:/www.guiarh.com.br/artigos.htm
Para contextualizar de modo prático muitos dos conteúdos
estudados nesta disciplina sugere-se a leitura o artigo:
SILVA, Givaldo Alves da. Gestão do Trabalho e Subjetividade
do Trabalhador: um estudo de caso. Revista Urutágua. n.
10. ISSN 15196178. Revista acadêmica multidisciplinar.
Departamento de Ciências Sociais. Universidade Estadual de
Maringá. Disponível em: <http://www.urutagua.uem.br/010/
10silva_givaldo.htm>. Acesso em: 12 jul. 2007.
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Para concluir o estudo
Caros aluno(a),
Nesta disciplina, você teve a oportunidade de dar
continuidade ao estudo da área de Gestão de Pessoas,
pôde estudar questões que envolvem as práticas e os
procedimentos inerentes à área e aos seus subsistemas, no
cotidiano das organizações.
O foco maior desta disciplina foi estudar, da área da
Gestão de Pessoas, as suas funções e as operações de seus
subsistemas.
A unidade 1 teve como objetivo passar a visão integrada
dos subsistemas da GP, bem como a tendência de sua
gestão por competências.
A seguir, na unidade 2, o foco foi a análise e descrição
de cargos, a descrição das competências, a avaliação de
desempenho e de competências, a qual ganha defi nição
estratégica quando é integrada ao plano de carreiras e
movimentação de pessoal.
Na unidade 3, foram estudados aspectos voltados à
prática de remuneração, envolvendo os principais tipos de
remuneração: funcional (fi xa), variável e salário indireto
(benefícios).
Na unidade 4, foram estudados os processos de
recrutamento e seleção. Estes processos podem ser
compreendidos como funções essenciais para qualquer
organização, pois atrair, manter e integrar os melhores
profi ssionais do mercado é um grande desafi o e requer
competência na aplicação dessas práticas.
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Na unidade 5, o tema em questão foi a segurança e saúde
ocupacional, que está fundamentado, principalmente, nas normas
legais editadas pelo governo para garantir padrões de segurança e
saúde dos trabalhadores em geral.
Já na unidade 6 foram enfatizados: o treinamento e o
desenvolvimento pessoal, as práticas indispensáveis nos dias
atuais, e que vem sendo incorporadas novas denominações
como educação corporativa e educação continuada, trazendo
uma preocupação a médio e longo prazos com a capacitação dos
colaboradores.
Nesta disciplina, foram estudados alguns dos subsistemas da GP.
Os estudos desta área de conhecimento não se esgotam aqui, a
disciplina assume como proposta apresentar uma introdução aos
temas, que segundo interesse e necessidade deverão seguir sendo
estudados.
Contudo, esperamos que esta disciplina tenha atendido às suas
expectativas e, principalmente, tenha agregado um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que potencialize a sua
atuação profi ssional a sua carreira.
Desejamos sucesso!
Professores Ademar Dutra e Dênia Falcão
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Sobre os professores conteudistas
Ademar Dutra é doutor em Engenharia de Produção
(área de Inteligência Organizacional) pela Universidade
Federal de Santa Catarina - UFSC. É graduado em
Administração pela UFSC, com cursos de especialização
em Administração de Recursos Humanos e Qualidade
e Produtividade, também pela UFSC. É professor da
UNISUL, curso de Administração, na Unidade Pedra
Branca – Palhoça – SC, disciplina Gestão de Pessoas
II; do curso de Administração e Negócios da Unisul
Business School, Unidade Norte da Ilha – Florianópolis
–SC, disciplina Gestão de Talentos Humanos; e do curso
de Mestrado Executivo, disciplina Gestão Estratégica de
Pessoas. Também atua como professor de cursos de pós-
graduação, disciplina de Gestão de Pessoas, em várias
instituições de ensino. É administrador da secretaria
de Administração do Estado de Santa Catarina, área
de recursos humanos, tendo exercido vários cargos
gerenciais e de direção. Conselheiro do CRA-SC –
Conselho Regional de Administração de Santa Catarina
- e diretor técnico da Fundação dos Administradores de
Santa Catarina – FUNDASC.
Dênia Falcão de Bittencourt é mestre em Mídia
e Conhecimento pelo programa de pós-graduação
de Engenharia de Produção da UFSC e psicóloga
graduada pela PUCRS. Atuou por 10 anos nas seguintes
organizações, na área de gestão de pessoas: ICOTRON
S/A – SIEMENS (Gravataí/ RS); SUSA S/A –SEARS
(Porto Alegre/RS); Fundação Centros de Referência
em Tecnologias Inovadoras – CERTI (Florianópolis/
SC). Atua na Educação a Distância como coordenadora
pedagógica e designer instrucional. Desde 1996,
participou da implantação do Laboratório de EaD
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(LED-UFSC). Entre 2000 a 2002, em São Paulo, trabalhou
na criação da uvb.br (Anhembi Morumbi). Desde 2003, atua
na UnisulVirtual (UNISUL) como professora conteudista e
tutora de cursos de pós-graduação e graduação a distância.
Atualmente, é coordenadora da Avaliação Institucional. Como
consultora, trabalha atualmente na UEPG - Ponta Grossa/ PR
e, eventualmente, no SENAI – Florianópolis/ SC. Também
na mesma função, já atuou no SESI DN; naNewton Paiva -
BH/ MG; FURB - Blumenau/ SC, entre outros. Já publicou
diversos materiais didáticos para cursos a distância em áreas
como: Educação a Distância, Gestão de Pessoas e Gestão do
Desenvolvimento Humano e Profi ssional. Mais informações
disponíveis no Currículo Lattes: <http://buscatextual.cnpq.br/
buscatextual/visualizacv.jsp?id=K4795761D4&dataRevisao=null>
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Respostas e comentários das atividades de auto-avaliação
Unidade 1
1) Integração dos subsistemas (recrutamento e seleção, remuneração estratégica, plano de carreira e movimentação de pessoal, etc.), todos orientados à geração de competência para realização dos objetivos organizacionais, estes são alguns aspectos os que você pode citar. Caso tenha sentido difi culdade na resposta, revise a seção 1 desta unidade. Cenário da era da competência: baixa previsibilidade de negócios e atividades; intensifi cação e ampliação da abrangência da concorrência; lógica predominante: serviços (eventos); relações de trabalho informais e crise de sindicatos; organização do trabalho com base em metas, responsabilidades e multifuncionalidade; foco nos resultados; alta aprendizagem.
2) No seu texto você precisa ter dito que os subsistemas de gestão de pessoas precisam ser alinhados ao planejamento estratégico da organização e da Gestão de Pessoas, bem como necessitam assumir como diretriz as políticas da gestão de pessoas que foram desenvolvidas para a organização.
Os subsistemas da área de gestão de pessoas precisam interagir e agir relacionados visando a cumprir com excelência os objetivos organizacionais.
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3)
Função Subsistemas
Planejamento estratégico de GP Gestão estratégica do capital intelectual
Aplicação
Análise e descrição de cargos
Avaliação de competências e desempenho
Plano de carreira e movimentação de pessoal
Provisão
Planejamento de necessidades de pessoas
Pesquisa de mercado de trabalhadores
Recrutamento, seleção e treinamento de integração
Manutenção
Administração de salários e plano de benefícios sociais / Remuneração estratégica
Segurança, higiene e saúde ocupacional.
Relações trabalhistas e ambiente de trabalho traduzido por qualidade de vida no trabalho
Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Unidade 2
1) Com infl uência da visão sistêmica e da gestão por competências, você pode dizer, entre outras questões, que o cargo é visto como a base e a referência para a gestão de pessoas, pois todas as práticas, os programas e as ações estão vinculados ao cargo. E ao estabelecer a organização de trabalho e da estrutura desses cargos, a estratégia prevê que estes sejam relacionados à Visão e aos Valores organizacionais.
Sob o enfoque da gestão por competências, é natural que surja uma metodologia que avalie e remunere as pessoas não mais por sua atividade e cargo, mas sim por sua capacidade de entrega e resultados. Dentro do novo enfoque, o cargo tem a sua atribuição vinculada à demanda; prevê uma atuação em equipe; a responsabilidade é compartilhada; o foco é no resultado/ valor agregado; o foco no foco do cliente; e a visão de longo prazo ocorre como ponto de partida.
2) Entre outras palavras, você poderia dizer que a competência é valor manifestado agregado – o comportamento; o desempenho, que é medido segundo padrões preestabelecidos, refere-se à medida dos resultados
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esperados; e potencial é a medida de capacidade para demonstrar a competência. Ao avaliar o potencial do colaborador, identifi ca-se sua capacidade atual e a sua tendência em termos de capacidade futura, para exercer novos cargos e funções na organização.
3) O exemplo a seguir demonstra como descrever:
Cargo: Garçom
Processo: Atendimento aos clientes do restaurante
Subprocesso: Retirar os pedidos e servir os pedidos dos clientes
Objetivo:
Operacionalizar a comunicação e logística de atendimento às mesas
Atribuições principais; nível
Manter mesas organizadas para receber os clientes; 4
Ser cordial e oferecer o menu aos clientes; 4
Receber corretamente o pedido dos clientes; 5
Encaminhar o pedido no balcão da cozinha; 4
Servir o pedido na mesa dos clientes; 4
Verifi car se os clientes querem realizar novo pedido; 3
Aguardar chamado para emitir conta aos clientes; 3
Receber o pagamento e, se for o caso, retornar com o troco; 5
Despedir-se cordialmente dos clientes; 3
Organizar mesas para receber novos clientes; 4
Competências conceituais (organizacional); nível
Competência de compreensão do negócio (sabor, asseio e organização); nível 5
Competências técnicas; nível.
Competência de serviço à francesa; nível 4
Competências interpessoais; nível.
Competência de comunicação e sociabilidade; nível 4
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4) Enquanto a avaliação de competências mensura as lacunas (gaps) de competências mapeadas e as atuais na organização, a avaliação de desempenho mensura a diferença entre o desempenho desejado e real do indivíduo.
5) É importante que sua resposta demonstre que esse subsistema equivale a desenvolver um instrumento para o desenvolvimento dos colaboradores, à medida que contempla todas as possibilidades de exercer novos cargos na empresa. Uma vez que as orientações e os critérios de desenvolvimento fi quem bem defi nidos e entendidos, possibilita que o profi ssional contemple a trajetória que tem pela frente e a ela se lance com serenidade, segurança e entusiasmo, consciente de que seu progresso será fruto exclusivo de seus próprios méritos e esforços. Deste modo, este subsistema infl uencia o desenvolvimento pessoal e profi ssional dos colaboradores, os quais, ao manterem em alta a sua empregabilidade, destacam-se com competências, conseguindo serem chamados para novos cargos e desafi os, que entreguem maior valor à organização.
6) Entre outros, são cuidados que você pode listar que uma vez fi xadas as possíveis carreiras, os funcionários devem ter acesso a todas as informações, principalmente, os critérios para a ascensão a novos cargos; que o processo deve ser transparente e claro, assegurando coerência e justiça na sua execução. Ao realizar um plano de carreira é importante que este seja comunicado, objetivo e transparente.
Unidade 3
1) Como um dos conceitos de remuneração, pode-se destacar o de Dutra (2002), que afi rma ser a remuneração a contrapartida econômica e ou fi nanceira de um trabalho realizado pela pessoa. Você poderia justifi car que este conceito é objetivo e pragmático.
2) A administração salarial pode, também, estabelecer o perfi l de profi ssional que a empresa necessita; sinalizar a cultura e os valores da empresa para o mercado.
3) O salário nominal é aquele que consta na fi cha de registro, na carteira profi ssional em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora,
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dia, semana, mês. Já o salário real representa a quantidade de bens que o funcionário pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente ou semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo.
4) Pode-se citar: pesquisa salarial; as estratégias da organização a curto, médio e longo prazos; reestruturações organizacionais, fusões e aquisições.
5) Consiste em vincular as práticas de remuneração às estratégias e aos objetivos que a organização pretende alcançar. Assim, o sistema de remuneração utilizado deverá subsidiar e contribuir para o alcance dos objetivos da organização.
6) Pode-se conceituar salário indireto como meio de suplementação e apoio, fornecidos ou fi nanciados pela empresa ou pelo governo, a fi m de promover a manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.
7) Pode-se citar as seguintes vantagens: eleva a lealdade do empregado para com a empresa; aumenta o bem-estar do empregado; facilita o recrutamento e a retenção de pessoal.
8) Pode-se citar as seguintes vantagens: oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais; aumenta a satisfação no trabalho; contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual.
Unidade 4
1) Entre outras respostas, você pode dizer que os subsistemas da função provisão passam a ser alinhados às necessidades e às estratégias das empresas. Os novos colaboradores que ingressarem na organização precisam fi car em sintonia com as novas diretrizes. Uma vez abandonado o foco no cargo, que antes determinava qual a escolha da pessoa certa, baseada exclusivamente no tipo de atividade que ela iria executar, agora é checado se o candidato possui as competências requeridas para as necessidades atuais e futuras da organização.
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2) Este subsistema surge com o objetivo de garantir a contratação e manutenção de profi ssionais necessários e adequados ao perfi l exigido no processo de planejamento estratégico de uma organização. Visa a traduzir os objetivos e as estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de pessoal, em termos quantitativo, de competências e habilidades.
As variáveis que interferem no processo de planejamento de pessoal nas organizações e precisam ser levadas em conta são os seguintes: absenteísmo, rotatividade de pessoal e mudanças nos requisitos da força de trabalho.
3) Nesta resposta, você precisa comentar suas impressões ou análise quanto à relação quantidade de oferta de trabalho e o número de candidatos que efetivamente estão capacitados para assumir um cargo relacionado com o seu, ou com o que você almeja.
4) Como padrão de resposta, o recrutamento consiste na divulgação por parte da organização das vagas que possui, visando a atrair candidatos.
5) Sua resposta deverá estar baseada nas informações da seção 4; observe que cada empresa apresenta o seu fl uxo e suas técnicas, segundo suas cultura e necessidades.
6) Como padrão de resposta, a seleção de pessoal consiste na escolha do melhor candidato dentre os participantes do processo de recrutamento.
7) Descrever na forma de tópicos como se dá a recepção e integração do colaborador na empresa. Citar se o novo colaborador é apresentado para todos os colegas da empresa; se faz estágio nas demais áreas, se existe um processo de capacitação, entre outras ações.
Unidade 5
1) Verifi que se sua resposta indica que este subsistema também ocorre integrado aos objetivos da organização, e se ele é importante para o bem-estar das pessoas em seu ambiente de trabalho, já que minimiza
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as condições de insalubridade e de periculosidade. Veja que ele constitui um dos principais fundamentos para a preservação da força de trabalho adequada, uma vez que quando ocorrem problemas nessa área, invariavelmente, percebe-se queda de qualidade de processos e produtos, aumento nos custos, absenteísmo, inatividade, baixa efi ciência operacional, perdas materiais, etc.
2) É um conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica utilizado para prevenir acidentes, seja eliminando as condições inseguras do ambiente, seja instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas.
3) É um acontecimento involuntário decorrente tanto de um ato inseguro quanto de uma situação peculiar que possa causar danos ao trabalhador e à organização que o emprega.
4) Acidentes que geram afastamento do trabalho e acidentes que não geram o afastamento do trabalho.
5) Primeiro, a condição insegura, ou seja: é a condição física ou mecânica existente no local, na máquina, no equipamento ou na instalação (que poderia ter sido protegida ou corrigida) e que leva à ocorrência do acidente.
Segundo, o ato inseguro, ou seja: é a violação de procedimento aceito como seguro, em outras palavras, deixar de usar equipamento de proteção individual, distrair-se ou conversar durante o serviço, fumar em área proibida, lubrifi car ou limpar máquina ligada ou em movimento.
6) A prevenção pode ser realizada por meio da eliminação das condições inseguras e da redução dos atos inseguros.
7) Comissão interna de prevenção de acidentes de trabalho.
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Unidade 6
1) É o processo sistemático de alterar o comportamento dos colaboradores na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua importância está relacionada ao aumento de produtividade e de desempenho que poderá proporcionar na organização.
2) Desenvolvimento de habilidades e competências visando à mudança comportamental.
3) A etapa mais importante é o planejamento, que consiste na elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.
As principais características visam a:
associar o programa de treinamento às estratégias da organização;contemplar no programa de treinamento: quem deve ser treinado?, como treinar?, em que treinar?, onde treinar?, quando treinar?, para quê treinar?;decidir pela ênfase em aspectos técnicos e/ou aspectos comportamentais;analisar na formatação do programa: didática dos instrutores, preparo técnico, lógica dos conteúdos/módulos, qualidade dos recursos (transparências, fi lmes, etc.).
4) A diferenciação entre treinamento e desenvolvimento é que o primeiro caracteriza-se pelo aumento do conhecimento e o segundo, pelo crescimento contínuo das suas capacidades.
5) Sua resposta deve estar baseada nesta unidade, principalmente nas seções 4 e 6.
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