MOTIVAREA ANGAJAILOR DIN ADMINISTRAIA PUBLIC Introducere Capitolul I Noiuni teoretice privind motivarea I.1. Rolul factorului uman n cadrul organizaiei I.2. Evoluia funciunii de personal i constituirea managementului resurselor umane I.2.1. Factorii i etapele evoluiei funciunii de personal I.2.2. Definirea i obiectivele managementului resurselor umane (aici precizez in principal scopul MRU de ntrire a motivaiei i a angajamentului asumat) I.3. Importana motivrii personalului pentru creterea eficienei I.3.1. Concepte de motivare definire, caracteristici de baz i rol I.3.2. Principalele teorii motivaionale I.3.3. Formele motivrii I.3.4. Motivaia i comportamentul uman I.4. Tehnici motivaionale Capitolul II Prezentarea unitii administrative Primria Comunei Ciorteti II.1. Conceptul de administraie public i management public local II.1.1. Definirea noiunilor de administraie public i management public local II.1.2. Funcia de motivare o funcie generatoare de eficien II.2. Funcia public delimitri conceptuale, trsturi, tipologie II.3. Funcionarul public concept, tipologie, drepturi i ndatoriri II.4. Moduri de motivare a funcionarilor publici n cadrul Primriei Comunei Ciorteti Capitolul III Cercetare privind procesul de motivare n cadrul Primriei Comunei Ciorteti III.1. Obiectivele analizei III.2. Metodologia de cercetare i populaia intervievat III.3. Interpretarea rezultatelor Bibliografie Anexe

1

IntroducereEvaluarea continu a performanelor economico-financiare ale unei ntreprinderi, studierea poziiei financiare a acesteia, monitorizarea i contracararea factorilor de risc, aprecierea perspectivelor de cretere a valorii sale, cotarea la burs, promovarea unor investiii eficiente, meninerea relaiilor contractuale echilibrate cu investitorii sunt provocri permanente pentru managerul oricrei ntreprinderi, care ncearc s se menin durabil pe o pia concurenial tot mai internaionalizat. Orice firm urmrete consolidarea poziiei sale pe pia, care se poate realiza prin oferirea de produse de calitate ireproabil, practicarea unor preuri competitive i prin faciliti pe care le acord clienilor. Calitatea produselor oferite de firm i are originea n calitatea activitilor desfurate de personalul angajat al unitii economice respective. Pentru desfurarea unor activiti de calitate trebuie s existe factori ce i determin pe angajai s munceasc foarte mult i foarte bine. Aceti factori pot fi motivatori pentru angajai. Existena motivaiei n cadrul unitii administrative duce fr precedent la realizarea unor activiti de calitate i ntr-un timp ct mai sczut. Este foarte important ntr-o organizaie ca factorului uman s i se acorde atenia cuvenit, respectiv s fie motivat, s fie organizat n aa fel nct att angajaii ct i entitatea economic s-i ndeplineasc obiectivele propuse. Am considerat c o importan deosebit trebuie s se acorde motivaiei personalului angajat. Se constat astfel, c din moment ce este mai motivat la locul de munc, angajatul tinde s realizeze sarcinile mult mai repede i cu o calitate ridicat. n majoritatea ntreprinderilor private, sistemul de motivare este destul de funcional, ns n cadrul administraiei publice locale se constat c sistemul de motivare, n principal sistemul de remunerare al personalului este stabilit de lege. Astfel, este un pic mai greu s se realizeze o motivare a personalului, bazat n special pe salariul acestuia. n principal, acest mod de motivare este stabilit de lege i n condiiile legii. Nu se pot face abateri i nu se poate s nu se in cont de aceasta. n administraia public local motivarea angajailor se face printr-un proces mai lent i mai greoi, ns este foarte important c exist. Se fac multe demersuri pentru a se mbunti sistemul de motivare i pentru a se realiza obiectivele administraiei publice locale ntr-un timp favorabil.

2

Capitolul I Noiuni teoretice privind motivareaCel mai de pre din tot capitalul este acela investit n fiina uman Alfred Marshall, Principles of Economics Esena fiecrei oraganizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul organizaiei. Prin urmare, organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint att anse, ct i provocri, lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor lor obiective.

I.1. Rolul factorului uman n cadrul organizaieiOrganizaiile sunt implicate n viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena noastr cotidian, locul n care consumm cea mai mare parte a timpului nostru. Resusele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Dup cum este cunoscut, organizaiile cheltuiesc sume importante cu angajaii lor, iar datorit costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci i angajarea, meninerea i dezvoltarea personalului reprezint, dup cum afirm L. Lloyd Byors i Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investiii n resusrsele umane. Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt i Aburdene s afirme c n noua societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca surs strategic. Wright, McMahan i McWilliams au reuit s demonstreze c resursele umane reprezint acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit1. Puternica prezen a unei dimensiuni umane n serviciile publice (decisiv pentru definirea formei pe care o ia un serviciu) face ca aceasta s aib un caracter cu mult mai variabil i imprevizibil dect produsele industriale. ntre standardizare i imprevizibil, factorul uman este cel ce introduce un grad de incertitudine n serviciile publice, fie c este vorba de comportamentul angajailor din servicii funcionari publici -, fie de cel al utilizatorilor cetenii. Resursele umane sunt principalele resurse strategice ale unei organizaii n noua societate informaional, capitalul uman nlocuind capitalul financiar ca resurs strategic.1

Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Econimic, Bucureti, 2007, p. 18.

3

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i implicat ct mai deplin n realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna cu personalitatea i trsturile angajailor. Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa posturi vacante ci, trebuie antrenai (animai) fiecare n parte, pentru a-i exercita rolul lor important pe care l pot avea n cadrul organizaiei. Acest lucru este cu att mai evident cu ct, n mediul socio-economic actual caracterizat prin incertitudine, dinamism i interdependen, multe din dificultile sau succesele organizaiilor au la baz resursele umane i managementul acestora1. Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane2. Resursele umane sunt eseniale i specifice. Eseniale pentru c organizaia nu exist de fapt fr aceste resurse, oamenii care o anim conferind nu numai viaa celorlalte resurse, ci i dorina de a reui. Savoire-faire-ul personalului d adevrata valoare a ntreprinderii. Specifice pentru c este vorba de femei i brbai care nu sunt mijloace inerte ale transformrii, ci actorii, promotorii acestora ale cror valori, aspiraii i nevoi specifice le dicteaz comportamentul n general i cel profesional n special3. Funciunea de resurse umane a devenit una dintre principalele funciuni ale ntreprinderii, iar dezvoltarea sa este susinut actualmente de ptrunderea viguroas a gestiunii sale n cadrul sectorului public. Gestiunea resurselor umane nu este numai un ansamblu de practici i instrumente adecvate acestui domeniu, ci i o disciplin tiinific bine individualizat n tiinele de gestiune. Importana acordat managementului resurselor umane este relativ recent, funciunea de personal a evoluat, ea i-a schimbat denumirea, devenind funciunea de resurse umane, i a dobndit un caracter strategic n zilele noastre4.

I.2. Evoluia funciunii de personal i constituirea managementului resurselor umaneResursa uman a organizaiei este adesea denumit "cel mai valoros activ", dei nu apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si pun n

1 2

Bedrule-Grigoru, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iai, 2008, p. 85. Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, pp. 26-27. 3 Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura Tehnopress, Iai, 2008, p.281. 4 Roca, C., Vrzaru, M., Roca, I. Gh., Resurse umane. Management i gestiune, Editura Economic, Bucureti, 2005, p. 47.

4

practic obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaiei. I.2.1. Factorii i etapele evoluiei funciunii de personal n literatura de specialitate sunt evideniate trei categorii de factori care au determinat evoluia functiunii de personal: factori tehnici, factori economici i factori sociologici. Factori tehnici Evoluia metodelor i tehnicilor de producie a determinat schimbri importante n metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizrii produciei la nceputul secolului XX i a lucrului la band, respectiv a produciei n fulx, a avut ca principal efect creterea dimensiunilor unitilor de producie (secii, ateliere), necesitnd astfel metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de salariai (ncadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). n paralel s-a resimit necesitatea raionalizrii muncii n scopul creterii productivitii. n acest cadru, inginerul american F.W. Taylor i succesorii si (Gantt, Gilbreth) s-au preocupat de activitile respective din sfera produciei i apoi de sarcinile administrative ce reveneau angajailor din birouri. Etapa organizrii tiinifice a muncii, dei a determinat modificri majore n coninutul funciunii de personal, s-a caracterizat totui prin faptul c acorda oamenilor o importan redus. Din acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuii exclusiv juridice i administrative, referitoare la ncadrarea n munc, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei n munc i elaborarea regulamentului de ordine interioar1. Influena factorilor tehnici asupra evoluiei funciunii de personal poate fi pus n eviden i prin intermediul investiiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de munc. Factori economici n prima jumtate a secolului al XX-lea, trecerea, n rile occidentale, de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de mas a acordat prioritate cerinelor cantitative ale produciei, n timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute n plan secundar. Transformrile economice nregistrate dup deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderarea cerinelor calitative ale produciei. Relansarea creterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenei. n aceste condiii, pentru numeroase bunuri cumprtorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-pre pentru produsele pe care le cumprau. La nivelul companiilor, a fost identificat necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate i calitate. n acest sens, exemplul firmelor japoneze demonstreaz c rezultate notabile obinute n cele trei domenii nu sunt posibile dect prin stabilirea unei relaii directe ntre resursele umane i obiectivele organizaiei. Astfel, managementul resurselor umane este perceput din ce n ce mai mult ca un factor de baz

1

Lefter, V., Marina, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 10.

5

al rezultatelor economice, iar strategia social devine una dintre principalele componente ale strategiei globale a firmei. Factorii sociologici De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a coninutului lor pe msura evoluiei concepiilor privind raporturile dintre om i munca sa, n special pe baza psihosociologiei industriale. n urma diverselor analize psihosociologice a rezultat c raporturile dintre oameni n cadrul activitii lor sunt extreme de variate din cel puin dou motive: munca, ea nsi, difer de la un salariat la altul i diversitatea motivaiilor umane. n concluzie se poate spune c studiile psihosociologice au determinat o evoluie n coninutul muncii desfurate att n cadrul compartimentelor de personal, ct i la nivelul celorlalte compartimente funcionale ale ntreprinderii, solicitnd modificarea metodelor i tehnicilor de conducere, transformarea unor activiti, noi forme de organizare a muncii. Aceast evoluie marcheaz totodat trecerea de la cadrul strict al funciunii de personal la managementul resurselor umane, care privete ntreaga organizaie. Etapele evoluiei funciunii de personal i apariia managementului resurselor umane De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape n evoluia funciunii de personal, care corespund unor politici diferite pe care organizaiile le-au adoptat n ceea ce privete relaiile cu proprii salariai, reprezentanii i organizaiile acestora, respectiv: faza liberal, faza psihosocial, etapa contractelor, etapa de integrare. Aceste etape reprezint totodat principalele stadii ale procesului de definitivare a coninutului managementului resurselor umane. Faza liberal - corespunde sistemului lui F. Taylor i se caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub aspect economic se constat c mecanismele de pia erau suverane. Muncitorul nchiriaz fora sa de munc pe care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei, ca orice marf. Dac vorbim din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc individual negociat ntre ntreprindere i salariat. Sub aspect social, salariaii sunt considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile acestora sunt de natur pur material. Faza psihosocial are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate n aceast faz se refer la: constituirea grupurilor economice, studiul factorilor de ambian, determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor, adoptarea unui stil de conducere participativ. Etapa contractelor - se deosebete de faza liberalismului tradiional prin: acordurile ncheiate la nivelul organizaiilor au un character temporar i nu definitiv, astfel se instaleaz o anumit pauz n cadrul micrilor sociale i acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz i sindicat, i nu un contract direct cu un salariat izolat.

6

n aceast etap politica de personal nu poate fi elaborat n exclusivitate de compartimentul de personal, ci de conducerea organizaiei n colaborare cu reprezentanii salariailor. Actualmente, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane deosebite pe trei niveluri: la nivel organizaional, la nivel de ramur sau subramur economic, la nivel interprofesional. Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprile n scopul integrrii politicii de personal n strategia general a organizaiei. Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, integrarea este definit ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete apropierea sau coincidena, n coninutul lor compatibil i complementar a intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele ntreprinderii1. Activitile de integrare au ca scop orientarea eforturilor i competenelor salariailor n direcia realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale folosite n acest scop n organizaii au ca obiectiv central diminuarea surselor de tensiune i amplificarea factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea dezvoltrii la nivelul acestora a sentimentului de apartenent i fidelitate fa de organizaie. Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea integrrii obiectivelor strategiei din managementul resurselor umane n strategia general, pot fi menionate: managementul prin obiective, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a lucrtorilor, cecurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare. Prin urmare, parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit coninutul i domeniul su de preocupri. I.2.2. Definirea i obiectivele managementului resurselor umane n opinia lui Derek Torrington, managementul resurselor umane este baza tuturor activitilor de management, fr a fi baza tuturor activitilor din domeniul afacerilor, deoarece o afacere poate depinde de foarte multe aspecte2. Armstrong susine c managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca abordare strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei organizaii: oamenii, care, muncind n organizaie, contribuie individual i colectiv la realizarea obiectivelor acesteia3. Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de specialitate din ara noastr amintim: - cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, intreinerea i dezvoltarea socio-uman;

1

Lefter, V., Marina, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 18 2 Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 29. 3 Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureti, 2003, p. 3

7

complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor; - ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i anagajaii- menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice; - reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc. Din examinarea definiiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflect, de fapt, stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i practicii manageriale n acest nou domeniu de activitate. elul general al managementului resurselor umane este de a garanta c organizaia poate s se bucure de success prin intermediul oamenilor. Managementul resurselor umane are drept scop s garanteze c organizaia obine i pstreaz fora de munc de care are nevoie, corespunztor calificat, loial i bine motivat. ntrirea motivaiei i a angajamentului asumat reprezint un alt obiectiv important al managemntului resurselor umane. Acest lucru se poate realize prin introducerea unor politici i procese care s garanteze c oamenii sunt preuii i recompensai pentru ceea ce fac i realizeaz. Un alt obiectiv al managementului resurselor umane l reprezint crearea unui climat apt s ntrein relaii productive i armonioase prin parteneriate ntre conducerea managerial i angajai, n care munca n echip s se poat dezvolta.

-

I.3. Importana motivrii personalului pentru creterea eficieneiCunoaterea motivelor ce au generat aciunile comportamentale ale angajailor d sens activitilor manageriale din cadrul oricrei organizaii. Cunoaterea acestor motive pot fi generatoarele mririi eficienei aciunilor i pot contribui la predicia i nelegerea comportamentului uman, precum i la descifrarea valorii morale a acesteia. A motiva oamenii n munc nseamn a le rsplti contribuia la progresul organizaiei, iniiativa, efortul, dar i a dezvolta, pentru acetia utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii1. I.3.1. Concepte de motivare definire, caracteristici de baz i rol Exist dou activiti fundamentale care formeaz un suport al existenei organizaiilor sau unitilor publice: comunicarea i motivarea. Fr acestea organizaia , respectiv unitatea public s-ar autodistruge.

1

Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005, p. 86

8

Prin motivaie se nelege suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesiti. Motivaia nu este o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a reui s-i duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu este o energie inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci motivaie i nc ceva! Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd a-i rsplti bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate. Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una subiectiv i una obiectiv. Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc: nevoia de a nvta prin munc; nevoia de a lua decizii i a avea iniiativ; nevoia de contact i recunoatere social; nevoia siguranei viitorului; nevoia de dezvoltare i nevoia de ntrajutorare a semenilor. Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n recompensarea muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un efect de motivare. Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie de eficacitate, calificare i reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizeaz n spiritul echitii. Pe lng recompensele bneti, se utilizeaz i recompensele de tip confort1. Termenul de motivaie a aprut n literatura de specialitate n jurul anului 1930. Formal, motivaia poate fi definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din punct de vedere psihologic, motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping, l instig i l determin pe individ s i le satisfac. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor i dorinelor lor. Nevoia reprezint o lips resimit la un moment dat de un individ, grup sau societate, lips a unui bun, informaie sau a unei utiliti; ateptrile sunt credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei; dorina reprezint un mijloc privilegiat de satisfacere a nevoilor2. Motivarea/motivaia omului pentru munc este un concept important al managementului resurselor umane. Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni; imboldul care mpinge la o aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei .1 2

Craiovan, M. P., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006, p. 50-52. Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura Tehnopress, Iai, 2008, pp. 281-282.

9

Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite, elemente care i vor satisface propriile nevoi. n motivaie este implicat sistemul de valori, care d o semnificaie precis consecinelor comportamentului angajailor i influeneaz gradul de libertate individual de aderare la anumite valori. Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune pot fi grupai astfel: - factori interni sau individuali, printre care: percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori i altele; - factori externi sau organizaionali i anume: sistemul de salarizare i de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, sistemul intern de comunicare, feedback-ul, timpul liber i altele. Un model general al motivaiei este urmtorul: Factori individuali Nevoi Atitudini Interese Comportament Sistemul de valori Factori organizaionali Salarizarea Precizarea sarcinilor Grupul de munc Sistemul de control Comunicarea Feedback-ul Comportament individual motivat Recompense Consecine

Satisfacie individual

Fig. nr. 1. Modelul general al motivaieiSursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a IV a, Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 110.

Cele dou categorii de factori energizani interacioneaz, determinnd nivelul comportamentului motivat i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea nevoilor determin o echilibrare fizic, psihic i spiritual a individului. Acest echilibru este ns fragil i pasager, n sensul c, o nou nevoie apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut, determinnd un nou dezechilibru care-l face pe individ s se remunereze. Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului subordonailor, poate s influeneze satisfacia i implicit performanele n munc. Exist teorii care analizeaz factorii organizaionali i teorii care analizeaz factorii individuali, dup cum sunt i teorii care combin cele dou categorii de factori n explicarea comportamentului omului n munc. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideal pentru motivarea personalului unei firme. Motivaia pentru munc este, n primul rnd, ochestiune personal, ea putnd fi influenat prin politicile i strategiile organizaionale.

10

Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete mai mult sau cu rezultate mai bune dect altul, n aceleai condiii de dotare i de recompensare, apare ideea c diferenele de productivitate au la baz diferenele ntre oameni, reflectate n factori individuali, inclusiv cei motivaionali1. I.3.2. Principalele teorii motivaionale n context organizaional, motivaia reprezint un factor condiionat al performanelor fiecrui component al organizaiei, resortul care l impinge s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens. Abordrile n nelegerea i explicarea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au abordat motivaia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile socio-economice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai corect i mai cuprinztoare. Fiecare i aduce contribuia la nelelegerea comportamentului uman i are limitele ei. Teorii de coninut Datorit diversitii abordrilor, specialitii au clasificat teoriile motivaionale n funcie de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne i utile clasificri n nelegerea comportamentului umane este cea care mparte teoriile n: teorii de coninut i teorii de proces2. Abordarea unor teorii motivaionale impune o scurt definire a trei noiuni importante care afecteaz motivaia individual: interesele, atitudinile i nevoile. Interesele reprezint preocuparea spre care voina individului este orientat n scopul obinerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor. Atitudinile se reflect n concepia, n felul de a fi i modul de comportare al indivizilor i afecteaz motivaia personal. Atitudinile sunt predispoziii ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Teoriile motivaionale graviteaz n jurul acestui concept, avndu-se n vedere faptul c nevoile nesatisfcute sunt energizante pentru comportamentul uman. Teoria ierarhiei nevoilor Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri de specilitate. ns, indiferent de opiniile exprimate de specialitii respectivi, elementul comun n analiza motivaiei l reprezint nevoile salariailor. Ceea ce putem numi o teorie clasic n domeniul motivaiei este modelul pe care Abraham Maslow l publica nc din 1943; acesta pornete de la ideea c fiinele umane au cinci seturi de nevoi aezate ntr-o ierarhie a importanei (taxonomie). Datorit formei grafice n care a fost descris aceasta, putem vorbi i despre piramida lui Maslow ce conine: nevoile fiziologice1 2

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 109. Craiovan, M. P., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006, pp. 54-55.

11

necesar de satisfcut pentru ca o persoan s poat supravieui de hran, de oxigen, somn; nevoile de securitate viznd satisfacerea unor cerine ca sigurana, predictibilitatea/ organizarea mediului n care omul triete; nevoile de apartenen incluznd afeciunea, interaciunea social, oferirea i primirea de dragoste i prietenie; nevoile de stim se refer n acelai timp la autorespect i stima adresat propriei persoane de ctre ceilali, ncrederea, puterea, independena i libertatea proprie mpreun cu prestigiul, atenia i aprecierea din partea celorlali; nevoile de automplinire implic necesitatea exprimrii i realizrii persoanei la ntregul potenial1. La baza teoriei lui Maslow stau dou dou principii: principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisfcut reprezint o nevoie care nu mai motiveaz i principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate la nivel superior nu se activeaz dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisfcute, cel puin parial2. Mai trebuie precizate dou elemente ale ierarhiei nevoilor care i asigur utilitatea n studiul motivaiei, i anume: o nevoie nesatisfcut activeaz persoana respectiv pentru un anumit comportament, avnd o funcie energizant i oamenii caut s-i dezvolte personalitatea i vor s urce n ierarhia nevoilor. Chiar dac teoria lui Maslow este cea mai cunoscut, ea nu mai este recomandat ca predictor comportamental de ctre unele dintre analizele recente din literatura de specialitate, n special deoarece exist diferene ntre indivizi. Teoria satisfacerii trebuinelor n cadrul organizaiei Aceast teorie a fost propus de David McClelland i folosete nevoile ca obiectiv central. Teoria acestuia se dovedete a fi una dintre cele mai funcionale pentru viziunea organizaional asupra fenomenului motivaiei. Autorul pornete de la ideea c nevoile reprezint o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici ce sau sedimentat prin interaciunea anterioar a individului cu mediul. El afirm c un factor major al motivaiei este intensitatea nevoilor individuale de ndeplinit. McClelland consider c organizaia ofer oportuniti/ ocazii angajailor pentru satisfacerea a cel puin trei nevoi: nevoia de putere, nevoia de mplinire i nevoia pentru afiliaie/ apartenen. Astfel, persoanele care resimt o nevoie intens pentru putere vd n organizaie o ocazie de a obine o poziie superioar la nivel de conducere i autoritate. Aceste persoane sunt motivate de sarcinile care le asigur oportuniti de a obine puterea3. Persoanele cu o nalt nevoie de afiliaie sau de colaborare interpreteaz organizaia ca o ans de a forma noi i satisfctoare prietenii, iar cele care resimt o nevoi nalt pentru mplinire sau pentru succes, vd n organizaie ansa de a rezolva probleme dificile i de a excela n munc, de a realiza un obiectiv, de a depi un standard de excelen. n figura ce urmeaz sunt prezentate n mod sintetic, preferinele pentru munc a persoanelor dominate de nevoia de putere, de mplinire/ realizare i afiliaie/ apartenen.Nevoia individual1

Preferine pentru munc

Pnioar, G., Pnioar, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediia a-II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p. 172. 2 Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura Tehnopress, Iai, 2008, p. 287. 3 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 114.

12

Nevoia de putere

Nevoia de mplinire/ realizare

Nevoia de afiliaie/ apartenen

Controlul angajailor Atenie Recunotin Responsabilitate individual Scopuri provocatoare i realizabile Controlul performanelor Relaii interpersonale Oportunitatea comunicrii

Fig. nr. 2. Preferine (dominante) pentru muncSursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a IV a, Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 115.

Teoria ERG Aceast teorie are la baz concepia lui Clayton Alderfer. Acesta ncearc s explice motivaia cu ajutorul a trei tipuri de necesiti: nevoile de existen (Existance), nevoile relaionale (Relatedness) i nevoile de dezvolatare/ cretere (Growth). Alderfer sugereaz c nevoile oamenilor se arajeaz de-a lungul unui continuu i nu ntro ierarhie aa cum a considerat Maslow i c exist trei categorii de nevoi si nu cinci. Nevoile existeniale sunt importante n desfurarea muncii i se pot include aici nevoi cum sunt: hran, mbrcminte, securitatea muncii, etc. Nevoile relaionale implic relaiile de prietenie cu: familia, colegii de munc, superiorii i subordonaii, fiind similare cu nevoile de apartenen i stim din ierarhia lui Maslow. Nevoile de mplinire/ dezvoltare sunt acelea care determin ca eforturile individului s devin creative, stimulative. Chiar dac, la o prim vedere, aceast teorie poate fi considerat o rezumare a dezvoltrii operate c ctre Maslow, Alderfer are o contribuie important n sprijinul imaginrii unui instrument de lucru pentru specialistul n resurse umane: teoria acestuia din urm (ERG) nu presupune, ca n cea anterioar, c pentru satisfacerea unei nevoi de ordin superior trebuie ndeplinit n mod obligatoriu pe cea de ordin inferior. Ca o concluzie, n figura ce urmeaz este prezentat o scurt comparaie a celor trei teorii ale nevoilor motivaiei individuale.Alderfer mplinire Relaionale Existeniale Maslow Autorealizare Stim Sociale Fiziologice Securitate McClelland Realizare Putere Afiliere -

Fig. nr. 3. Comparaia a trei teorii ale motivaiei individualeSursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a IV a, Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 116.

Teoria X-Y Douglas McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele de puncte de vedere ntre angajai i conductori i mai ales a neles c multe dintre diferene apar ca urmare a modului n care sunt privii muncitorii.

13

Taylor i colegii si aprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntr-un mod pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s manipuleze prin condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziune pozitiv a problemelor i a analizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dup Teoria lui Taylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y)1. Aceast teorie a fost elaborat de Douglas McGregor i cuprinde dou modele fundamentale, expuse n lucrarea sa The Human Side of Entreprises. Cele dou modele au la baz ipoteze diferite asupra angajailor i a practicilor de implementare a stilurilor de management. Teorii privind motivaia organizaional Aceste teorii i au originea n factorii organizaionali care influeneaz motivaia personalului. Factorii de acest tip sunt elemente care acioneaz n mod similar asupra motivaiei personalului. Cele mai cunoscute teorii ale motivaiei organizaionale sunt: teoria factorilor duali a lui Herzberg i teoria condiionrii operante a lui Skinner. Teoria factorilor duali Aceast teorie a fost elaborat de Frederick Herzberg, n lucrarea sa Work and the Nature of Man aprut n 1966. Autorul a plecat n elaborarea teoriei de la dublul caracter al naturii omului, ajungnd la conceputul de comportament n munc, sub forma mobilurilor valorizante i al satisfaciei prin ambian. Cu toate c acest teorie are i limitele ei, ea a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale, n legtur cu mbuntirea funciei. Elemente eseniale ale mbogirii funciei subliniate de Herzberg sunt: feedback-ul frecvent al rezultatelor performante, oportunitatea programrii muncii, responsabilitatea angajatului pentru costurile funciei, responsabilitatea angajatului pentru rezultate, etc2. Teoria condiionrii operante Conceptul de baz al condiionrii operante este ideea c oamenii vor obine performane dac vor fi bine pltii. n unele cazuri, aplicarea acestei teorii a dus la rezultate favorabile. Aceast idee nu este nou, n sensul c managerii tradiionali au ncercat s influeneze performanele angajailor prin folosirea recompenselor. Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre recompense i performane. Astfel, performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor organizaiei. Procesul condiionrii operante poate fi exprimat astfel: Stimuli Comportament Consecine Comportament viitor

1

Dimitrescu , M., Managementul modern ntre autoritate i influen, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2008, pp. 9394. 2 Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, pp. 118-120.

14

n acest proces, un comportament voluntar al angajatului ca rspuns la un stimul poate produce unele consecine. n continuare, aceste consecine afecteaz viitorul rspuns al angajatului la un stimul similar. Ca i alte teorii motivaionale, aceast teorie a ntrunit opinii pro i contra; unii considernd c are o bun aplicabilitate i utilitate, alii considernd c este o abordare manipulativ cu valoare mic n nelegerea i influenarea comportamentului n munc. Teoria motivaiei bazate pe ateptri (a expectanei) Teoriile motivaiei individuale i cele ale motivaiei organizaionale sunt criticate pentru faptul c i concentreaz atenia asupra unei singure laturi ale influenei motivaionale. Un concept mai recent este teoria performanelor ateptate, care combin mai direct factorii individuali i organizaionali. Aceast teorie a fost formulat de ctre Victor Vroom i are la baz o matrice care a conjugat trei variabile-cheie: valena, instrumentalitatea i ateptarea. Aceast teorie presupune c deciziile individuale se bazeaz pe faptul c una din alternativele de comportament este posibil s duc la un rezultat necesar sau dorit. Valena reprezint satisfacia anticipativ a obinerii rezultatelor, gradul n care acestea pot fi atractive ori neatractive pentru individ. Astfel, pentru un angajat, obinerea n viitor a unui salariu mai bun poate fi un element atractiv (valen pozitiv), pe cnd posibilitatea de a fi concediat nu este deloc atractiv (valen negativ); ambele perspective l pot motive ns pe angajat1. Instrumentalitatea relaiei performan-recompensare nseamn probabilitatea c performana va duce n realitate la recompensele dorite. Astfel, un angajat care simte c performana nalt nu va fi reinut i nu va fi recompensat, nu va fi motivat s lucreze mai greu i mai bine. Ateptarea nseamn credina angajatului c un anumit efort va conduce la un anumit randament2. Fora motivaional reprezint modul n care balana instrumental ntre rezultatele de ordinul nti (dorite de organizaie) i cele de ordinul al doilea (precizate de nevoile angajatului) determin ncrederea acestuia din urm n posibilitile sale de a atinge rezultatul de ordinul nti i conduce la un efort dimensionat n acest scop. Teoria motivaiei bazat pe ateptri necesit diagnostic i strategie managerial eficient. Angajaii vor fi motivai pentru eforturi substaniale numai dac ateptarea, instrumentalitatea i valena sunt toate la nivele nalte. 1.3.3. Formele motivrii Sistemul de motivaii trebuie s fie personalizat, deoarece oamenii au personaliti, ateptri diferite; ceea ce l motiveaz pe un individ poate s nu intereseze pe o alt persoan. Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii, delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri n optic specific, care se bazeaz contient sau1

Pnioar, G., Pnioar, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediia a-II-a, Editura Polirom, Iai, 2005, p. 176. 2 Marinescu, G., Management public modern, Ediia revzut, Editura Tehnopress, Iai, 2008, p. 291.

15

incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor unei organizaii. Principalele forme de motivare sunt: Motivaia pozitiv este indus de laud, ncurajare, siguran, salariu atractiv, recunoatere, ceremonii, promovri, prime. Motivaia negativ este declanat de ameninri, blamare sau saniune i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz, boicot. Motivaia cognitiv presupune ca procesul muncii s fie dominat de ideea de cunoatere, de creaie, de a inova i inventa. Urmrete dimensiunea intelectual a salariatului i se bazeaz pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoate, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea1. Motivaia afectiv este proprie individului care obine rezultate performante, darn u ca urmare a pornirilor interioare, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, promovat. Motivaia intrinsec are ca surs obiective, scopuri proprii individului i reprezint determinarea salariatului de a depune efort i a obine rezultate care s-l conduc la satisfacii ce in de personalitatea lui. Motivaia extrinsec are ca surs scopuri determinate de fore exterioare individului sau muncii desfurate i reprezint determinarea individului de a depune efort i de a obine rezultate care s genereze din partea organizaiei reacii ce i pot produce satisfacii Motivaia moral spiritual exprimare de mulumiri i laude, acordare de titluri onorifice, mustrri, avertismente,etc. Motivaia economic salarii, prime, gratificaii, penalizri, imputri financiare n caz de erori, etc. La nivelul organizaiilor exist mai multe tipuri de motivaii: Motivaia economic apare n urma unor stimuli materiali ce se concretizeaz printr-o anumit sum de bani. Aceti stimuli pot fi diferitele forme de salarizare, adaosurile la salariu, sporurile, premiile. Motivaia profesional ea apare din raportarea angajatului la munca sa. Astfel, munca devine un scop n sine, un mijloc de asigurare a trebuielor, un stimul ce determin manifestri de conduit. Motivaia psihologic deriv din faptul c angajatul se poate raporta i la colegii de munc, la grupuri din care face parte. n practic, oamenii sunt caracterizai de niveluri diferite ale aspiraiilor i nevoilor personale. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele sociale sunt limitate, deci, dac sunt satisfcute, ele nu constituie surse de motivaie suplimentar pentru salariai. Nevoile superioare, personale, sunt nelimitate, iar caracterul dinamic al acestora constituie o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Dac organizaia nu poate asigura satisfacerea nevoilor salariailor, acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara acesteia.1

Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005, pp. 88-89.

16

Se impune, datorit faptului c sistemul de motivaii trebuie s fie personalizat, o analiz etapizat a motivaiilor, percepute sau exprimate de om n munc, innd cont de existena urmtoarelor categorii: Motivaii economice i profesionale (omul economic) n cadrul acestor motivaii un rol deosebit de important l au: remuneraia primit de salariat; modaliti de salarizare; exercitarea unei meserii corespunztoare competenei, calitilor fizice i intelectuale ale salariatului (adaptarea omului la post); asigurarea unor condiii optime de lucru (adaptarea postului la om). Aceste prghii i forme concrete ale motivaiilor economice i profesionale au condus la apariia teoriei X dezvoltat de Douglas McGregor. Motivaiile sociale (omul social) acestea in cont de faptul c omul aparine unor grupuri n activitatea sa din cadrul unei organizaii, la fel cum n viaa particular aparine unei familii. n cadrul grupului se dezvolt anumite relaii ntre salariai, strns legate de munca lor, de regulamentele existente, de raporturile cu superiorii lor. Grupul, ca un ansamblu de persoane reunite pe baz de voin, cu scopuri comune sau complementare, cuprinde indivizi (salariai) ntre care raporturile sunt reglementate de structurile de funcionare existente i care asigur fiecruia un anumit rol. Se poate desprinde astfel concluzia c persoanele ce aparin unor grupuri nu sunt, n nici un caz, simple mulimi de indivizi. Totodat, grupurile trebuie conduse de persoane competente ce dispun de cunotine despre oameni i dinamica grupurilor, de elemente ale tiinelor comportamentului.

Motivaii legate de autorealizare (omul care se realizeaz) acestea au condus la formularea teorii X i sunt: efortul fizic i intelectual al salariailor este justificat n procesul muncii; omul i poate dirija i controla el nsui activitatea, pentru a realiza obiectivele pentru care el este responsabil; responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n raport cu recompensele ce-i sunt asociate n acest sens; individul mediu va fi capabil, n anumite condiii date, s accepte i s-i assume chiar o serie de responsabiliti. n concluzie, din punct de vedere al conducerii unei organizaii, motivaia pentru salariai este maxim atunci cnd fiecare angajat are stabilit un set de obiective individuale i face experiena unei independee psihologice. Motivaii complexe (omul psihologic) acestea au la baz faptul c omul constituie un organism complex ce se dezvolt, trece prin anumite stagii psihologice i fiziologice ale evoluiei, ere legturi cu mediul su. Motivaii de mobilizare, implicare (omul participativ) acestea sunt observate mai ales n cazul salariailor din companiile performante. Angajarea i implicarea personalului apare ns ca o motivare principal a comportamentului fiecruia deoarece se pornete de la faptul c rezultatele fiecrui salariat asigur succesul firmei. Fiecare salariat are sentimentul c are un rol esenial n realizarea obiectivelor companiei i locul su este n cadrul respectivei organizaii i n serviciul clienilor i al inovaiei. n concluzie, ntr-o pia concurenial, valoarea adugat, depinde mai ales de motivaia oamenilor i de utilizarea aptitudinilor lor n snul organizaiei respective. 17

Pentru fiecare angajat, cadrul motivaional creat de conducerea unitii trebuie s permit ca salariatul respectiv s se simt important, s se simt c exist, s aib imaginea de ctigtor, de nvingtor. 1.3.4. Motivaia i comportamentul uman Deoarece motivaia este un factor de manifestare, nu se poate msura direct. n schimb, observnd comportamentul celorlali, se poate deduce dac acetia sunt sau nu motivai. Comportamentul n sine este foarte important la fel ca i motivele care l determin. n majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajailor poate fi evaluat prin prisma modului lor de comportare cuvinte, gesture, mimic i atitudine. Modul n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile, atitudinea lor fa de munc n general ofer cele mai clare date asupra gradului lor de motivare. n mod ideal, salariatul i postul / organizaia sunt reciproc adecvai, astfel nct individul i satisface propriile nevoi motivaionale atunci cnd ndeplinete atribuiile postului (clieu nregistrat n limbajul curent sub forma: interesele firmei i ale angajatului trebuie s fie aceleai). Iat cteva caracteristici ale unor angajai motivai (situaia dezirabil) prezentate n literatura de specialitate: eficien i bun dispoziie n munc; contribuie benevol cu idei i eforturi sporite; reacioneaz pozitiv la noi cerine i sarcini; muncesc pentru a se realize, nu fiindc trebuie; par fericii la locul de munc, se simt utili i capabili; rspund totdeauna sincer la ntrebri; opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonailor sunt preluate i utilizate de ctre conducere; succesul este recunoscut i ncurajat; absenteismul este redus. De asemenea, un spaiu de lucru ngrijit indic adesea o atitudine ngrijit fa de munc; un birou ordonat arat un angajat motivat, care dorete s i poat gsi uor cele necesare lucrului, iar atenia fa de aspectul personal sugereaz o persoan dedicat muncii sale. nc din anii 40 s-a demonstrat c oamenii sunt motivai de diverse trebuine, n viaa personal ct i la locul de munc. Recunoaterea i satisfacerea acestor fore motivatoare permite obinerea celor mai bune rezultate de la indivizi. ntr-o lume a afacerilor tor mai competitiv, un personal motivat este vital pentru o organizaie performant. De aceea, tiina de a-i motiva pe cei din jur a devenit esenial pentru orice manager. Conform studiilor de specialitate, organizaiile cele mai performante asociaz competitivitatea lor cu motivaia lucrtorilor; de asemenea, o ntreprindere este competitiv dac majoritatea personalului su este atras de obiectivele propuse. Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrtor, cadrul motivaional creat de conducerea unitii trebuie s permit angajatului s simt c este important pentru firm. Pentru a funciona i pentru a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri eseniale: s se alture organizaiei i s rmn n ea; s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai; s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.

18

n teoria organizaiilor, iar mai apoi n gestiunea resurselor umane, motivaia a fost pus n relaie cu eficacitatea operaional n munca indivizilor, fiind adesea legat de o logic instrumental. n prezent, se constat o schimbare de perspective: reuita profesional se datoreaz motivaiei i nu doar aptitudinilor probate de individ1. Factorii motivatori ce ar putea conduce la creterea valorii subiective a muncii, innd cont de particularitile diferitelor situaii i persoane, sunt factori nepecuniari. Dintre acesia pot fi menionai: aprecierea reuitei angajailor, stabilirea de obiective care s conduc la concuren, informare permanent asupra situaiei financiare, informarea stadiului ndeplinirii obiectivelor, ncurajarea iniiativei personale, imprimarea unui climat de autonomie, libertate, creativitate, grij pentru viitorul profesional, achiziia de inteligen. Reuita. Se pare c nimic nu poate motiva mai mult individul sau grupul dect reuita personal. Justeea i respectul pot fi valori pe care orice organizaie le poate promova n vederea atingerii obiectivelor personale ale angajailor. Comunicarea. O comunicare ampl, deschis i corect privind munca i semnificaia ei permite crearea unei atmosfere destinse i de nelegere ntre angajai. Arta de a comunica bazat pe respectul fa de ceilali i pe evitarea conflictelor este de maxim eficien pentru orice organizaie. Astfel se poate considera comunicarea ca factor cheie n creterea performanei organizaionale. Ea nu poate fi privit n afara managementului, ci trebuie privit ca o component major, fundamental a acestuia. Managementul este, n opinia lui Mary Parker Follet, arta de a realiza obiectivele organizaiei prin intermediul subordonailor. De aceea, cominicarea constituie parte integrant a exercitrii funciilor managementului. Nu putem conduce fr a comunica. Nu putem lua decizii corect fundamentate i nu le putem pune n aplicare fr a comunica. Comunicarea organizaional apare astfel ca o funcie de o importan deosebit n activitatea de management, ca instrument de lucru n managementul resurselor umane, n ndeplinirea funciilor i n realizarea obiectivelor organizaiei. Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz i le transform n decizii sau ndrumri i le transmite mai departe. Managerii trebuie s controleze calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele trimise. n mod tradiional, rolul managerului n cadrul unei organizaii este cel de a previziona, organiza, antrena, coordona, controla i regla activitile subordonailor, n combinaie cu celelalte resurse: materiale i financiare. Relativ puin importan se acord relaiilor managerului cu ceilali membri ai organizaiei. Se consider c managerii nu ar trebui s se preocupe de sentimente i emoii, exprimarea acestora fiind n mod tradiional evitat i cenzurat n cadrul organizailor. ns, tocmai neglijarea factorilor interpersonali, este cea care conduce de multe ori la reducerea eficacitii grupurilor i indivizilor i la nerealizarea obiectivelor organizaiei.1

Craiovan, M. P., Introducere n psihologia resurselor umane, Editura Universitar, Bucureti, 2006, p. 64.

19

Comunicarea poate fi realizat pe canale formale sau informale, poate fi scris, oral sau nonverbal. Indiferent de canalul utilizat, comunicarea va fi influenat de atitudinile i valorile participanilor. Astzi, mai mult ca oricnd, funcionarea organizaiilor este indisociabil legat de calitatea comunicrii interpersonale. Grupurile multidisciplinare, echipele de proiecte, ntlnirile i dezbaterile nu i pot atinge obiectivele dac persoanele care le constituie nu posed abiliti de comunicare interpersonal de baz. Comunicarea care provoac interlocutorului sentimental de a nu fi ascultat, perceput, neles genereaz frustrri, tensiuni, demotivare. Prin urmare, calitatea comunicrii (nu cantitatea) reprezint o condiie fundamental a reuitei sociale, profesionale, instituionale. Aspectul calitativ al comunicrii este dat de eficien i se bazeaz pe fenomenul de percepie selectiv, dar i pe capacitatea indivizilor de a analiza informaia cunoscut. Achiziia de inteligen. Inteligena i n aceeai msur telentul constituie un capital esenial n creterea eficienei organizaiei. Prin favorizarea acumulrilor intelectuale ale salariailor si, organizaia dezvolt interesul acestora pentru propriile ei obiective. S-a constatat n urma unui studiu i c inteligena i talentul nici mcar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul la angajare. S-a constatat chiar o lips de cultur organizaional, managerii nelegnd prin talent aptitudini artistice iar inteligena fiind confundat cu experiena. n economia global de astzi, n care concurena este extreme de acerb, organizaiile sunt constrnse s opereze cu costuri tot mai mici. Din acest motiv, programele bazate pe recunoaterea meritelor sunt foarte interesante, deoarece spre deosebire de majoritatea celorlali factori de motivare, recunoaterea meritelor cost foarte puin sau nu cost nimic. Rspltirea unui comportament prin recunoterea imediat a meritelor ncurajeaz foarte probabil repetarea lui. Managerii pot folosi aceast tehnic pentru a-i motiva pe angajai, felicintndu-i personal n particular pentru un lucru bine fcut, trimindu-le o not scris ori un e-mail prin care s-i arate aprecierea fa de un lucru pozitiv realizat de angajai. n cazul angajailor care simt o nevoie puternic de acceptare social, managerii pot recunoate public realizrile acestora. Iar pentru a ntri coeziunea i motivaia grupului, managerii pot srbtori succesele obinute n echip. Ei pot recunoate, n cadrul unei edine, contribuia i realizrile echipelor merituoase1. Exist i anumii factori care menin motivaia angajailor. Existena acestora nu cresc motivaia angajailor, ns lipsa lor creaz insatisfacia i demotivarea lor. Factorii de acest gen sunt: factorii economici, condiiile de munc, sigurana postului i factorii sociali. Factorii economici se refer la salarii sau alte beneficii materiale oferite angajailor. Banii ajut, n general, la satisfacerea tuturor nevoilor angajailor: hran, mbrcminte, siguran care pot fi obinute prin bani, banii faciliteaz multe relaii de munc, dau ncredere i mulumire de sine i sunt o modalitate prin care conducerea recunoate realizrile profesionale ale angajatului.1

Robbins, S. P., Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului, Editura Meteor Press, Bucureti, 2006, pp. 78-79.

20

Condiiile de munc neprielnice distrag atenia i alimenteaz frustrarea angajailor. O demotivare a acestora apare astfel ca inevitabil. Condiiile de munc ireproabile permit exprimarea normal a potenialului angajailor. Nu se va atepta ca rezultatele activitii s creasc proporional cu mbuntirea condiiilor de lucru. Sigurana postului se refer n principal la privilegiile oferite angajailor cu vechime n organizaie, dar i la modul n care sunt enunate i se aplic politicile, regulamentele i procedurile din firm. Factorii sociali se refer la: statutul ocupat n organizaie, titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existena unui birou propriu. Angajatul care percepe c statutul lui n organizaie a fost diminuat resimte o puternic insatisfacie care l va demotiva n munc. n concluzie, se poate afirma c satisfacerea tuturor acestor factori va mpiedica demotivarea angajailor, dar nu va conduce la o motivare activ a acestora. Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfacie suplimentar pe care o caut angajaii n munc. Aceti factori se orienteaz n special asupra coninutului posturilor ocupate de angajai i, atunci cnd sunt prezeni, satisfacia n munc a angajailor tinde s creasc. Principalii factori motivatori sunt: salariu potenial bun; un pachet atractiv de beneficii; atractivitatea muncii prestate; autoritatea, responsabilitatea i autonomia pe post; recunoaterea de ctre conducerea organizaiei i de ctre colegi a suuceselor n munc; dezvoltarea profesional. Aceti factori difer de la un angajat la altul i de la un moment la altul. Ceea ce a motivat n trecut un angajat nu l mai motiveaz n prezent. Nivelul salariului este vzut ca o msur a importanei n organizaie a unui angajat. Mai ales pentru angajaii de la nivelurile ierarhice joase, principala surs de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari. Postul n sine poate oferi cele mai motivante i importante recompense. Nu se va subestima puterea motivaional de a ti cum s faci bine un lucru i de a-l face bine. De aceea instruirea este un factor motivator puternic. Promovarea. Este o form de recunoatere a dezvoltrii profesionale i l motiveaz pe cel promovat. Nepromovarea unui angajat care ateapt acest lucru i care este recunoscut de colegii si ca cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar. Unii manageri ncearc s stimuleze performanele subordonailor prin a le pomeni insistent de posibilitatea promovrii lor n condiiile unor rezultate bune n munc. Pentru a avea un efect motivator, aceast posibilitate trebuie s fie perceput de angajat ca fiind realist. Stabilirea vechimii n organizaie drept criteriu esenial de promovare conduce la anularea promovrii c factor motivator pentru cei abia venii n firm1. n teoriile motivaiei doi factori apar n mod constant: feedback-ul i obiectivele performanelor.1

Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureti, 2004, pp.198-199.

21

Feedback-ul performanelor nseamn informarea angajailor despre performane, ceea ce permite evaluarea progresului spre un scop specific stabilit. Feedback-ul are efecte pozitive, putnd oferi persoanei informaii despre natura erorilor i cum s fie corectate, pentru a produce motivaii pentru performane mai nalte. Obiectivele performanei constituie un set de inte sau scopuri pe care cineva se strduiete s le ating prin ndeplinirea unei sarcini. Obiectivele performanei afecteaz motivaia, n sensul c o persoan care le accept va atinge un scop stabilit. Conceptul de echitate are rol important n motivaia individual. Oamenii compar efortul n munc i ndeplinirile/ realizrile lor, cu efortul i realizrile altora. De asemenea, ei compar recompensele primite pentru munca prestat cu cele ale altora. Conceptul de echitate are la baz evaluarea i compararea raportului ntre recompense i efortul unei persoane cu a altei persoane. Echitatea n recompensare este un factor motivaional semnificativ, iar inechitatea poate perturba relaiile de munc. n momentul n care angajaii percep inechitatea inferioar asupra lor, ei vor ncerca s schimbe recompensele sau eforturile sau pot prsi organizaia, iar cnd angajaii percep inechitatea superioar fa de ei, vor spori eforturile pentru a restabili echitatea. Percepia echitii poate fi realizat pe baze reale, obiective sau prin distorsiuni psihologice1.

1.4. Tehnici motivaionaleProblema cheie, din punct de vedere al practicii manageriale, o reprezint realizarea unei motivaii cu eficacitate ridicat. Contribuia decisiv pe acest plan poate i trebuie s o aib managerii. tiina managementului prin toate conceptele i metodele sale ofer elemente de mbuntire a motivrii. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente n cadrul sistemelor i metodelor manageriale managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, delegarea etc. Muli manageri sunt de prere c succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei i c abordarea comportamentului prin prisma motivaiei este deosebit de dificil. Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evolueaz n permanent oamenii cu care lucreaz. ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s fie orbit de doar de perspectiva profitului. El trebuie s se preocupe ca angajaii lui s dobndeasc sentimentul implicrii totale n excelena firmei. Organizaia poate face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivaie i satisfacia angajailor. Sarcina managerului este s cunoasc factorii care stimuleaz munca personalului din subordine. Este o sarcina nu prea uoar, care cere un spirit inovator i de ptrundere. n practic, succesul sau eecul unei tactici de mbuntire a motivaiei poate depinde de o serie de factori:1

Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediia a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iai, 2006, pp. 124 125.

22

statutul relaiilor din firm n general, oamenii judec nevoile evenimente n lumina experienei lor; ntr-o organizaie cu o istorie srac n relaii, orice tactic managerial va fi privit cu suspiciune; - atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de success sau de eec; un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metod de distrugere a roului lui n organizaie; - claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes; - modul n care este aplicat tactica de motivare a personalului; o practic impus va fi ntimpinat cu mai mult rezisten dect cea n care a existat o consultare prealabil; - stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivaie; astfel, o firm cun unstil de management autocrat va avea o for de munc mult mai apatic i lipsit de cooperare, dect o firm cu un stil de management participativ. Una dintre cele mai dificile probleme de motivare pe care le ntmpin managerii din domenii precum comerul cu amnuntul i fast-food-ul este urmtoarea: cum pot fi motivai indivizii care au salarii foarte mici i au puine anse de a obine o retribuie mai mare fie n postul ocupat n prezent, fie n urma unei promovri? Aceste munci sunt efectuate de regul de oameni cu o pregtire limitat, iar salariile lor sunt cu puin peste nivelul salariului minim. Tehnicile tradiionale de motivare a acestor persoane s-au concentrat asupra asigurrii unui program de lucru mai flexibil i angajrii n posturile respective a adolescenilor i pensionarilor cu nevoi financiare mai reduse. Conform specialitilor n domeniul psihologiei organizaionale, exist patru modaliti prin care un manager poate influena performanele salariailor: - mbuntirea sistemului tehnic din organizaie duce la modificarea corespunztoare a limitelor inferioar i superioar ale performanei. - dezvoltarea capacitilor salariailor duce la creterea limitei superioare a performanei. - creterea nivelului de toleran al performanei se face prin revizuirea periodic a acestuia, astfel nct s corespund noilor realiti tehnice, economice i sociale, precum i noilor obiective ale organizaiei; - influenarea pozitiv asupra motivaiei, care se realizeaz actionnd asupra: condiiilor de lucru, satisfaciilor oferite de post, perspectivelor de motivare, sistemului de evaluare a performanei, copetiiei individuale i de grup. Este unanim acceptat faptul c toate activitile noastre sunt motivate, ns nu n toate aceste activiti motivele au aceeai pondere. n unele activiti motivul face parte din nsi structura lor, le direcioneaz i le susine din interior, n altele motivul se contureaz n afara structurii lor propriu-zise, direcionndu-le i susinndu-le din exterior.

-

Capitolul II Prezentarea unitii administrative 23

Primria comunei CiortetiConceputul de autoritate de stat unificat sau omogen (n care autoritile locale acioneaz ca reprezentani ai guvernului central ce sunt n mod echivoc subordonai directivelor i controlului acestuia) a fost respins i nlocuit cu un sistem dual, n care statul i conducerea local acioneaz fiecare n propria sfer de influen. Cu toate acestea, nu trebuie s ne surprind faptul c realitatea conducerii locale rmne, n parte, n urma idealului normativ. n timp ce reforma legislativ a conducerii locale a consolidat, nendoielnic, rolul nivelului local i a reuit s stabileasc o sfer a autonomiei guvernamentale autentic, muli susin c reformele au acordat prea puin atenie nevoii unei coordonri i cooperri interguvernamentale i unei alctuiri de politici integrate. Dificultile care rezult din sporirea sarcinilor, lipsa de experien ntr-un cadru politic, juridic i financiar fundamental schimbat, precum i lipsa unei supravegheri centrale sunt aplificate de deconcentrarea extrem a resurselor guvernamentale i administrative la nivel local1.

II.1. Conceptul de administraie public i management public localAtunci cnd vorbim despre administraie public, ne referim la un sistem a crui funcionare este guvernat de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri, competene, responsabiliti, dar i limitri ale lor. n mod firesc, tindem s asociem administraia cu birocraia. Dei, birocraia poate prea starea natural a organizaiilor publice, lucrurile nu stau tocmai aa2. II.1.1. Definirea noiunilor de administraie public i management public local Administraia3 reprezint una din cele mai utile activiti umane, regsindu-se pretutindeni, n toat complexitatea vieii sociale. Conceptul de administraie are trei accepiuni principale4: 1. administraia ca activitate uman, de realizare a administraiei; 2. administraia ca structur sau organizare indispensabil n scopul nfptuirii administraiei; 3. administraia ca instituie, constituit din activitatea i structura sa, cu scopul de a putea ndeplini sarcinile primite de la puterea politic, precum i de a satisface interesele generale, cu respectarea drepturilor i intereselor legitime ale oamenilor. Creatorul doctrinei admistrative n management H. Fayol considera c administraia trebuie s cuprind imperativele: a prevedea, a organiza, a conduce, a coordona, a controla. Noiunea de adminstraie include: administraia public (central, local) i administraia privat. ntre aceste dou forme exist att asemnri ct i deosebiri.1 2

Alexandru, I., Tratat de administraie public, Editura Universul Juridic, Bucureti, 2008, p. 312. Punescu, M., Management public n Romnia, Editura Polirom, Iai, 2008, p. 17. 3 Termenul de adminstraie deriv din latinul ad-ministrare, care nseamn pentru a servi. Prefixul ad subliniaz direcia ctre un scop, spre sau pentru realizarea unui obiectiv. Cuvntul ministrare vine de la latinul ministris, care nseamn servitor. 4 Oroveanu, M., Tratat de tiina administraiei, Editura Cerma, Bucureti, 1996, p.25.

24

Literatura de specialitate semnaleaz dou teze: administraia public se deosebete de administraiile private; administraia public se identific cu administraiile private. n cele ce urmeaz se va prezenta situaia comparativ privind sectorul public i privat. Tabelul nr. 1. Situaie comparativ privind sectorul public i privatTIPURILE DE ACIUNI 1. Orietare scop 2. Relaii interumane 3. Procesul politic 4. Responsabilitate 5. Management strategic 6. Marketing 7. Procesul bugetar SECTORUL PUBLIC Nonprofit Cooperare Inevitabil Stat societate Dificil Public Opiune public Fixarea impozitelor Cerere # Producie Participare Posibiliti reduse de soluionare n contextul social SECTORUL PRIVAT Profit Competiie Nu este necesar Productor consumator Posibil Privat Opiunea pieei Venituri cheltuieli Cerere = Producie Clientela Posibile de soluionat n contextul pieei

8. Strategii de distribuie 9. Presiuni / Reclamaii 10. Contract / Angajament

Sursa: Munteanu, V.A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003, p. 14.

Potrivit primei teze, administraia public constituie principala prghie prin care se realizeaz valorile stabilite la nivelul palierului politic i nu poate fi confundat cu administraia privat. Cea de-a doua tez, generat de privatizarea serviciilor publice, dominant n SUA, consider administraia public ca o ntreprindere complex, ale crei structuri organizatorice sunt identice cu cele specifice unei instituii private. Administraia public este pus n folosul i n interesul general al societii sau al unei colectiviti umane. Ea se realizeaz prin intermendiul urmtorilor subieci: Preedintele Romniei; Guvernul Romniei; ministerele i celelalte organe centrale din subordinea Guvernului; organele centrale de specialitate care nu sunt n suboridinea Guvernului (autoriti administrative centrale, autonome); instituii bugetare, regii autonome i societi comerciale care sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional, ministerelor; instituii bugetare, regii autonome i societi comerciale care sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional, organelor centrale autonome; prefectul judeului; comisia consultativ judeean; organe locale de specialitate organizate n subordinea ministerelor i conduse de prefect; organelle locale autonome (consiliul judeean, consiliul local i primarul); instituii bugetare, regii autonome i societi comerciale care sunt subordonate organic sau, dup caz, funcional, consiliului judeean ori consiliului local1. Realizarea valorilor care exprim interesele statului sau ale societii, valori ce sunt exprimate n Constituie i n alte acte elaborate de puterea legislativ constituie obiectul administraiei publice. Acesta este vast, n afara unor aspecte teoretice cu caracter general, precum i a principiilor i metodelor de cercetare, el poate fi structurat pe urmtoarele compartimente: administraia central i local; administraia urban i rural; administraia economiei naionale i a imobilelor statului; administraia colilor i a instituiilor social1

Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003, pp. 13-15.

25

culturale; administraia transporturilor (terestre, maritime, aeriene) i a telecomunicaiilor; administraia apelor i pdurilor1. Administraia public n unitile administrative-teritoriale se organizeaz i funcioneaz n temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizrii serviciilor publice, eligibilitii autoritilor administraiei publice locale, legalitii i consultrii cetenilor n soluionarea problemelor locale de interes deosebit. Principiul autonomiei autoritilor administraiei publice locale este recunoscut n unanimitate de specialitii i politicienii din vremea actual2. Descentralizarea reprezint procesul transferului de autoritate i responsabilitate administrativ i financiar de la nivel central la nivel local. Mai mult, plecnd de la aceste considerente legea cadru din domeniu a stabilit i transferul ctre sectorul privat3, ceea ce excede competena unitilor administrativ-teritoriale. Principiile pe baza crora se desfoar procesul de descentralizare n Romnia, conform Legii nr. 195/2006, sunt urmtoarele: pricipiul subsidiaritii; principiul asigurrii resurselor corespunztoare competenelor transferate; pricipiul responsabilitii autoritilor administraiei publice locale n raport cu competenele ce le revin; principiul asigurrii unui proces de descentralizare stabil, predictibil, bazat pe criterii i reguli obiective; principiul echitii; principiul constrngerii bugetare. Cadrul legal al administraiei, aa dup cum se tie din realitatea administrativ, este principalul factor de reducere a participrii cetenilor la viaa statului la simpla participare la alegeri. Administrarea n mod autonom a unitilor administrative-teritoriale se realizeaz de ctre consiliile locale, consiliile judeene sau Consiliul General al Municipiului Bucureti, care dispun de autoritate deliberativ, i de ctre preedinii consiliilor judeene i primari, care dispun de autoritate executiv pentru exercitarea competenelor lor. Administraia public local din Romnia este, n secolul XXI, n faa unor provocri importante. De la ea se ateapt implementarea unor proiecte mari de infrastructur, gndirea unora noi de dezvoltare durabil, modernizarea n ansamblu a Romniei la nivelul Uniunii Europene. La o analiz atent, ns, se poate constata c exist o nevoie de informaie sistematizat i aplicat realitii regionale pe care nu toate persoanele implicate n administrarea fondurilor publice o posed. Abordarea riguroas, organizat, a problemelor societii necesit cunoaterea unor metode de abordare tiinific a comunitii i a aciunii statului n cadrul acesteia, metode care aparin domeniului politicilor publice. Politicile publice sunt acele activiti i decizii prin care administraia statului nelege s rezolve anumite probleme stringente ale populaiei. Aderarea la Uniunea European, dimensiunea schimbrilor care se produc n societate, problemele sociale i economice noi induse de aceastea determin, pentru administraia public,1 2

Filip, Gh., Onofrei, M., Administraie public, Editura Fundaiei Gheorghe Zane, Iai, 1999, p. 44. Popescu, L. G., Administraie i politici publice, Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 26. 3 Art. 2 lit. 1 din Legea nr. 195/2006: descentralizarea transferul de competen administrativ i financiar de la nivelul administraiei publice centrale la nivelul administraiei publice locale sau ctre sectorul privat.

26

necesitatea de a gestiona treburile publice nu doar ntr-o manier a continuitii birocratice, ci i ntr-o perspectiv previzional, care s ofere un cadru previzibil de dezvoltare local i regional. n aceste condiii, principalele necesiti la care trebuie s rspund politicile publice n ansamblu sunt standardele n cretere ale cetenilor i necesitatea unui raport optim costbeneficiu.1 Activitatea complex a colectivitilor umane constituie fundamentul apariiei i evoluiei managementului. De aici concluzia c managementul public local capt o importan major n cadrul sistemului general de management i reprezint o resurs primordial a dezvoltrii locale. Administraia public ca activitate uman const ntr-o aciune raional i eficient de utilizare a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale n scopul obinerii unor rezultate utile maxime, cu cheltuieli minime. Creterea eficienei economice i sociale, corelat cu satisfacerea interesului public constituie coloana vertebral a managementului public local. Etimologic, conceptul de management are o semantic deosebit de complex. El reprezint n primul rnd o tiin, respectiv un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode, tehnici, prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele ce se produc n cadrul sistemelor socio-economice. n al doilea rnd, managementul constituie o art, care exprim latura sa pregnant i const n miestria managerului de a aplica cunotinele tiinifice la realitile diferitelor situaii, n condiii de eficien i eficacitate. n al treilea rnd, managementul este stare de spirit specific, reflectat de un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. Conceptul de management public a fost utilizat nc din anii 1950, ns n ara noastr, managementul public a fost promovat dup anul 1990. Acest concept vizeaz ntreaga problematic integrat a administraiei publice. Rolul managementului public const n formularea de pricipii i legaliti valabile pentru administraia public central i local. n ncercarea de a defini managementul public, n literatura de specialitate s-au conturat o serie de opinii potrivit crora managementul public const n integrarea abordrilor: managerial, politic i legal n procesul de ndeplinire a mandatului autoritilor legislative, executive i juridice Rosenbloom 1986, n lucrarea intitulat Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector2. De remarcat este i contribuia unor autori din literatura de specilitate naional 3, care au definit managementul public tiina care studiaz procese i relaii de management existente ntre componentele sistemului administrativ, dar i n cadrul acestora pentru a descoperi principii i legaliti generale, metode i tehnici pentru mbuntirea previziunii, organizrii i coordonrii, administrrii resurselor i control-evalurii activitii cu scopul creterii gradului de satisfacere a interesului public.1

Cprioar, F. M., Strategii i politici publice, Editura Institutul European, Iai, 2007, pp. 7-8.

2

Fillip, P., Mangementul administraiei publice locale (o abordare proactiv), Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 11. 3 Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Editura Universitar, Bucureti, 2004, p. 26.

27

Managementul public local, component a managementului public general, reprezint totalitatea fenomenelor, proceselor i relaiilor de management existente ntre componentele microsistemului administrativ, prin care, n regim de putere politic, se aduc la ndeplinire legile i / sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate n realizarea serviciilor publice locale. Privit n mod sistemic, conceptual de M.P.L. are o serie de caracteristici, ce pun mai bine n eviden multidimensionalitatea sa. Managementul public local este un domeniu al tiinei managementului influenat de factorul politic, are un profund caracter integrator, complex i interdisciplinar1. Primria comunei Ciorteti reprezint un organ al autoritii publice locale prin care sunt realizate serviciile publice ce sunt necesare populaiei zonei delimitate de graniele acestei comune. Localizat n partea de S-E a judeului Iai, pe DN 25 Iai-Vaslui, comuna Ciorteti se gsete la 35 km fa de municipiul Iai i 30 km fa de municipiul Hui-Vaslui. Ciorteti este centru de comun, aezat la limita sudic a judeului, civa kilometric est de prul vaslui. Este o aezare veche rzeasc, atestat documentar din anul 1523. n iunie 1605 este emis act din Ciorteti. La circa 500 m E-S-E de sat, n pdurea Crasna, pe locul numit Prisaca, s-au gsit piese de silex aparinnd paleoliticului superior. La Podu Turcului, la circa 2 km N de sat a fost identificat o bogat staiune cu resturi de locuire, ndeosebi ceramic, aparinnd culturilor: Noua, Hallstatt, La Tne i Rducneni. Comuna Ciorteti este amplasat n partea de nord-est a rii, la limita sud-estic a judeului Iai. Comuna are n componen satele Ciorteti, Coropceni, Deleni, Rotaria i erbeti. Din punct de vedere geografic, comuna Ciorteti este situat ntre zona colinar, pe valea Prului erbeti i limita sudic a judeului Iai, la civa kilometri est de Prul Vaslui. Evaluarea i examinarea comunei Ciorteti se face pe 6 domenii prioritare care sunt cuprinse n prioritile operaionale ale Planului Naional de Dezvoltare 2007-2013 care reprezint documentul de planificare strategic i programare financiar multianual, aprobat de Guvern i elaborat ntr-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-economic a Romniei n conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene (sursa: sinteza PND 2007-2013). Pentru o analiza mai detaliat a celor 6 domenii s-a mprit fiecare n categorii, dup cum urmeaz: - agricultur, silvicultur i dezvoltare rural: agricultur, producia vegetal, pomicultur, viticultur, zootehnic, piscicultur; - infrastructur i mediu: infrastructura de transport, infrstructura de utiliti, sntate, mediu; - economic: comer, servicii, mediu de afaceri; - turism: turism; - educaie i cultur: nvmnt, cultur;1

Munteanu, V. A., Managementul public local, Editura TipoMoldova, Iai, 2003, pp. 18-23.

28

- resurse umane: populaia, servicii sociale. Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect. Numele este descriptiv: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportuniti), Threats (riscuri). Pentru a avea certitudine c politicile i programele existente corespund necesitilor de dezvoltare a comunei Ciorteti, n cadrul limitrilor impunse de resursele locale disponibile i pentru accesarea fondurilor prin care UE susine politica de dezvoltare regional s-a impus elaborarea strategiei de dezvoltare locala pentru perioada 2007-2013. Punctele forte i cele slabe sunt legate de comun i de strategiile acesteia, i de modul cum se compar cu concurena. Oportunitile i ameninrile vin dinspre mediul de pia i din direcia concurenei; de regul sunt factori asupra crora zona n general nu are nici un control. Analiza SWOT ia n considerare organizarea aezrii, performanele acesteia, produsele cheie i pieele strategice. Analiza SWOT permite concentrarea ateniei asupra zonelor cheie i realizarea de prezumtii (presupuneri) n zonele asupra carora exist cunotine mai puin detaliate. Unele "oportuniti" i "ameninri" vor aparea din "punctele tari" i "punctele slabe" ale comunei. Ameninrile pot fi concrete sau poteniale. Lundu-se n considerare cele 6 domenii prioritare, se pot meniona cteva puncte tari ale comunei Ciorteti: - existena condiiilor i tradiiei pentru dezvoltarea activitii zootehnice n comun, animale crescute n gospodrii, dezvoltrii pomiculturii i n special a viei de vie; - existena forei de munc marea majoritate calificat n agricultur; - existena unei reele de electricitate n comuna Corteti, reeaua ded telefonie fix (30%) i mobil (20%), benzinrie la grania cu judeul Vaslui; - potenial existent pentru obinerea de produse ecologice i n special a cireelor i viinelor i a viei de vie; - existena unei comuniti de afaceri locale, n faz incipient, reprezentat prin cteva societi comerciale comer, morrit, productie i comercializare textile, reparaii utilaje, creterea animalelor; - existena resurselor pentru susinerea serviciului centrului de consultan n comun; - populaia comunei calificat n special n agricultur. Chiar dac n cadrul comunei sunt identificate destul de multe puncte tari, viaa economic a comunei Ciorteti, trebuie revigorat i dezvoltat n toate domeniile sale: agricultur, zootehnie, industrie, comer i silvicultur. Consilul Local va trebui s investeasc pentru reanimarea vieii economice a comunei, trebuie s fie prioritatea numrul unu, deoarece produce cele mai mari efecte benefice. Infrastructura necesit mbuntiri continuu, de aceea investiiile trebuie fcute dup anumite criterii economice astfel nct s produc cele mai mari efecte: - sigurana i securitatea locuitorilor comunei mpotriva calamitilor; - raportul valoarea investiie/ efecte economico-financiare produse; 29

- raportul valoare investiie/numrul beneficiarilor. Conex factorului economic un alt punct important pentru creterea atractivitii comunei l constituie facilitile culturale i de agrement pe care le ofer sau pe care ar putea s le ofere Ciorteti, astfel nct confortul social al locuitorilor s fie mbuntit. Complementar acest lucru va crete i atractivitatea turistic a comunei. Primaria comunei Ciorteti, ca autoritate public local, pentru realizarea Planului Local de Aciune demarat pentru perioada 2007-2013, trebuie s-i ntreasc capacitatea instituional la toate nivelele de decizie i execuie, aceasta presupune atragerea i furnizarea de resurse financiare suficiente i mobilizarea resurselor umane, identificarea celor mai eficiente mecanisme de comunicare, dar i analizarea cadrului administrativ de alocare a responsabilitilor. Rezolvarea problemelor curente, ct i a celor ce vor apare n viitor depinde n foarte mare msur de gradul de competen al conducerii administraiei publice locale. nchegarea capacitii instituionale este un proces de durat n care administraia public trebuie s acioneze pentru schimbarea radical a atitudinii funcionarului public fa de accesul cetenilor la activitatea administraiei. n acest sens o principal preocupare a autoritii publice locale a fost de armonizare a procedurilor administrative cu cele ale Uniunii Europene. n ceea ce privete relaia cu ceteanul, autoritatea public local a demarat un amplu proces de consultare a opiniei cetenilor, cu privire la obiectivele strategice din perioada 20072013. Condiiile de baz ale unei dezvoltri social - economice rapide sunt susinerea i participarea activ, respectarea legilor i onorarea obligaiilor autoritii publice locale, precum i implicarea cetenilor la luarea deciziilor n ceea ce privete rezolvarea propriilor probleme. n acest scop autoritatea public local, fiind o interfa ntre cetean i instituiile statului, trebuie s elaboreze i s dezvolte un sistem de administrare bazat pe promovarea autonomiei locale reale i consolidarea cadrului instituional.

II.1.2. Funcia de motivare o funcie generatoare de eficien Dac funcia de previziune determin previziunea obiectivelor, iar funcia de organizare coordonare stabilete, la rndul ei, componentele cadrului intern, funcia de motivare are o definiie destul de clar n literatura de specialitate, fiind definit ca ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din sectorul public sunt stimulate s contribuie la realizarea i stabilirea obiectivelor previzionate. Astfel, managerii publici din administraia local, pentru a implementa funcia de previziune, trebuie n primul rnd s identifice factorii motivaionali care s-i stimuleze s contribuie la realizarea obiectivelor. Dintre aceti factori se pot meniona: nivelul de pregtire profesional care trebuie s fie n concordan cu complexitatea obiectivelor previzionate; ataamentul fa de interesul public i instituional; integrarea i angrenarea n activitile 30

desfurate fa de munca n grup; nelegerea i respectarea cerinelor majore ale culturii organizaionale a grupului sau instituia care urmeaz s implementeze obiectivul previzionat. n plan secundar trebuie fundamentat sistemul de motivare specific administraiei locale, n categoria acestuia incluzndu-se: premiile individuale: chiar dac sunt limitate pentru moment la 10% din fondul de salarii, acestea sunt un bun prilej pentru a recompensa performanele obinute de funcionarii publici n activitatea desfurat;

premiile anuale, echivalente cu un salariu mediu anual realizat, sunt, de asemenea, o bun ocazie pentru a aprecia performana muncii anuale a funcionarilor publici de ctre managerii publici. Se consider c n sistemul de motivare mai pot fi incluse: aprecierile verbale sau scrise ale muncii i performanei activitii funcionarilor publici; participarea la cursuri de perfecionare i susinerea financiar a costului cursului sau programului de pregtire profesional, cursuri i seminarii n strintate. Aceste forme de stimulare trebuie aduse la cunotina funcionarilor publici i, n mod obligatoriu, difereniate pentru a stimula performana i a produce efectul dorit1. Performana care trebuie s nsoeasc activitatea funcionarului public va conduce, n cele din urm, la creterea nivelului calitativ al serviciilor prestate. i, odat cu aceast eficien studiat ca raport ntre rezultate obinute i eforturi depuse, va atinge optimul solicitat de beneficiarii de servicii publice. Un sistem modern de management public modern impune modificri de esen n conceperea i exercitarea motivrii n instituiile publice. n statele occidentale s-a conturat i se afl deja n curs de implementare un nou sistem de motivare a resurselor umane din instituiile publice, pe baza unui complex de indicatori de performan. Noul sistem motivaional are cel puin dou avantaje majore: - ofer posibilitatea corelrii rezultatelor cu obiectivele individuale previzionate, stabilindu-se ntre aceste dou repere nivelul performanei n funcie de care se identific formele i mijloacele de motivare pozitiv sau negativ adecvate; - asigur un grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecrui angajat, manager public, reprezentant public sau funcionar de execuie2.

II.2. Funcia public delimitri conceptuale, trsturi, tipologienc de la nceputul secolului al XX-lea, statele europene i-au dezvoltate sisteme specifice de funcie public. Mai trziu, aceste sisteme au fost mbuntite, fiind transformate n structuri organizaionale sofisticate i complexe. Definiia privind ceea ce trebuie s fie funionarul public a fost ntotdeauna legat de natura special a ndatoririlor i a sarcinilor implicate.

1

Fillip, P., Mangementul administraiei publice locale (o abordare proactiv), Editura Economic, Bucureti, 2007, p. 40. 2 Androniceanu, A., Nouti n managementul public, Ediia a II-a, Editura Universitar, Bucureti, 2005, pp. 49-51.

31

Crearea unei funcii publice este determinat de nevoile publice, fr a avea n vedere persoana ce o va ocupa. Atribuiile, competena funciei publice sunt stabilite anterior prin lege sau prin actele juridice date n baza legii, n vederea satisfacerii unui interes general, i nu pentru a fi ocupat de un funcionar. Prin urmare, nu poate fi vorba de crearea unei funcii publice pentru un funcionar, ci pentru realizarea unui interes public. Cnd se organizeaz un serviciu public se stabilesc funciile publice ntr-o ordine de subordonare ierarhic, iar pentru fiecare se stabilete ansamblul de atribuii cu care este dotat1. Managementul resurselor umane n administraia public are la baz legea. Ca urmare, prezint particulariti, avnd un caracter unitar pen