L’essenza della gestione L’essenza della gestione strategicastrategica
PERFORMANCE SUPERIORI
AI CONCORRENTI
REDDITIVITA’>
COSTO DEL CAPITALE
CONSEGUIMENTOVANTAGGIO COMPETITIVO
A COSA SERVE LA STRATEGIA?
INDIVIDUAZIONESETTORI/SEGMENTI
REMUNERATIVI
Ridefinizione dell’identità Ridefinizione dell’identità aziendale:aziendale:
il ruolo della resource-based il ruolo della resource-based view of the firmview of the firm
QUALI SONOI NOSTRICLIENTI?
STRATEGIAORIENTATA
AL MERCATO
COSASAPPIAMO
FARE?
STRATEGIAORIENTATA
ALLE RISORSEE COMPETENZE
Resource-based view of the Resource-based view of the firmfirm
La strategia ha il compito di La strategia ha il compito di allineareallineare le le risorse e le risorse e le competenze dell’impresacompetenze dell’impresa con le opportunità che si con le opportunità che si sviluppano nell’ambiente sviluppano nell’ambiente esterno.esterno.
L’impatto della R-B-T sulla L’impatto della R-B-T sulla definizione delle strategiedefinizione delle strategie
IMITAZIONE DELPOSIZIONAMENTO E
DEL COMPORTAMENTODEI COMPETITOR
APPROCCIO CLASSICOBASATO SULLA
RICERCA DEI SETTORIREMUNERATIVI
DISTINZIONE DAICONCORRENTI E
VALORIZZAZIONEDELLE RISORSEE COMPETENZE
APPROCCIO BASATOSULLA R-B-T
Perché tante strategie di imitazione falliscono?Perché tante strategie di imitazione falliscono?
Risorse e competenzeRisorse e competenze
RISORSE: sistema degli asset aziendali
COMPETENZE ORGANIZZATIVE: sistemadelle capacità aziendali (è funzione dellerisorse disponibili)
Risorse e competenze (Mahoney e Risorse e competenze (Mahoney e Pandian)Pandian)
MISURABILI,VALUTABILI
E TRASFERIBILI(GENERALMENTE)
RISORSE COMESTOCK
SPECIFICHE DELL’IMPRESA,ACCUMULATE NEL TEMPO,DIFFICILI DA TRASFERIRE
COMPETENZE COMEFLUSSO
RENDITEECONOMICHE
RENDITEORGANIZZATIVE
Sono le capacità organizzative cheSono le capacità organizzative che
trasformano le risorse in competenzetrasformano le risorse in competenze
Tre livelli di competenzeTre livelli di competenze
COMPETENZE DI BASE: competenze basilari senza lequali l’impresa non potrebbe proprio operare. Non possono essere una fonte di vantaggio competitivo
CORE COMPETENCE (Hamel & Prahalad): attività svoltain maniera efficiente e rilevante ai fini strategici ecompetitivi. La mancanza determina uno svantaggiocompetitivo ma la sua presenza rappresenta un punto diforza che quasi mai determina un vantaggio competitivo(perché imitabile)
COMPETENZE DISTINTIVE (Selznick): competenze di tipo “core” che distinguono l’impresa dai competitor. Rappresentano la fonte del vantaggio competitivo
Classificazione delle risorseClassificazione delle risorse
Classificazione delle risorseClassificazione delle risorse
Classificazione delle risorseClassificazione delle risorse
Risorse tangibiliRisorse tangibili
La capacità delle risorse di determinare un La capacità delle risorse di determinare un vantaggio competitivo non dipende vantaggio competitivo non dipende necessariamente dal loro valore ma soprattutto necessariamente dal loro valore ma soprattutto dalle caratteristiche intrinseche:dalle caratteristiche intrinseche:
Realizzazione di economieRealizzazione di economie Massimo sfruttamentoMassimo sfruttamento Impieghi più efficienti (usi alternativi)Impieghi più efficienti (usi alternativi)
Risorse intangibiliRisorse intangibili
Non sono riportate nei bilanciNon sono riportate nei bilanci
Il valore della marca è il Il valore della marca è il differenziale di prezzo che i clienti differenziale di prezzo che i clienti sono disposti a pagare rispetto ad sono disposti a pagare rispetto ad un prodotto unbrandedun prodotto unbranded
Strategie di brand extensionStrategie di brand extension
Le competenze organizzativeLe competenze organizzative
Per individuare le competenze di un’impresa occorre partire dalla classificazione e disaggregazione delle attività
ANALISIFUNZIONALE
ANALISI DELLACATENA DEL VALORE
Analisi funzionaleAnalisi funzionale
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
RICERCA E SVILUPPO
LOGISTICAIN
ENTRATA
ATTIVITA’ PRIMARIE
ATTIV
ITA
’ D
ISU
PPO
RTO
APPROVVIGIONAMENTI
PR
OD
UZ
ION
E
LOGISTICAIN
USCITA
MARKETINGE
VENDITE SER
VIZ
I
Analisi della catena del valoreAnalisi della catena del valore
Analisi della catena del Analisi della catena del valorevalore
Importanza relativa di ciascuna attività in Importanza relativa di ciascuna attività in rapporto al costo totalerapporto al costo totale
Determinanti di costo di ciascuna attivitàDeterminanti di costo di ciascuna attività
Interferenze di costo tra le diverse attivitàInterferenze di costo tra le diverse attività
Dipendenza dei costi dell’azienda dalla catena del Dipendenza dei costi dell’azienda dalla catena del valore dei fornitorivalore dei fornitori
Influenza dei costi dell’impresa sul valore della Influenza dei costi dell’impresa sul valore della catena dei clienti e quindi sul valore dell’utente catena dei clienti e quindi sul valore dell’utente finalefinale
MARGINE VALORE COSTO= -
Le routine organizzativeLe routine organizzative
Risposta tempestiva a situazioni abituali e Risposta tempestiva a situazioni abituali e prevedibiliprevedibili
Migliore coordinamento tra le diverse Migliore coordinamento tra le diverse attività dell’organizzazioneattività dell’organizzazione
Gestione dei conflitti interniGestione dei conflitti interni
Migliore controllo Migliore controllo
Integrazione tra risorse e capacità Integrazione tra risorse e capacità umane che determinano sequenze di umane che determinano sequenze di azioni che si ripetono in modo azioni che si ripetono in modo regolareregolare
Le risorse e le competenze Le risorse e le competenze come fonte di vantaggio come fonte di vantaggio
competitivo e di generazione competitivo e di generazione di profittodi profitto
Dimensionedel vantaggiocompetitivo
Profittipotenziali
Mantenimentodel vantaggiocompetitivo
Acquisizione deirendimenti
del vantaggiocompetitivo
Scarsità
Rilevanza
Durata
Trasferibilità
Replicabilità
Brevetti, marchi
Potere contrattuale
Radicamento nelsistema aziendale
Non mobilitàgeografica
Incompletezzainformativa
Complement.tra risorse
Capacitàorganizzative
Il processo di valorizzazione Il processo di valorizzazione delle risorse e competenzedelle risorse e competenze
Individuazione delle risorse e competenze Individuazione delle risorse e competenze fondamentalifondamentali
Valutazione delle risorse e competenzeValutazione delle risorse e competenze
Valorizzazione dei punti di forza e gestione Valorizzazione dei punti di forza e gestione dei punti di debolezzadei punti di debolezza
Le risorse e le competenze Le risorse e le competenze come fonte di vantaggio come fonte di vantaggio
competitivo e di generazione competitivo e di generazione di profittodi profitto
VRIO analysisVRIO analysis Gap analysisGap analysis
Valorizzazione in chiave Valorizzazione in chiave strategica delle risorse e strategica delle risorse e
competenzecompetenze ConcentrazioneConcentrazione di risorse e competenze su pochi obiettivi di risorse e competenze su pochi obiettivi
chiaramente definitichiaramente definiti
AccumulazioneAccumulazione di risorse e competenze sfruttando l’esperienza e i di risorse e competenze sfruttando l’esperienza e i processi di apprendimentoprocessi di apprendimento
CombinazioneCombinazione di risorse e competenze per aumentarne l’efficienza di risorse e competenze per aumentarne l’efficienza complessiva o per innovare (innovazione di prodotto o processo)complessiva o per innovare (innovazione di prodotto o processo)
Riciclo Riciclo di risorse e competenze per nuovi prodotti, aree, settori, di risorse e competenze per nuovi prodotti, aree, settori, mercatimercati
RecuperoRecupero di risorse e competenze accelerando il ritorno degli di risorse e competenze accelerando il ritorno degli investimentiinvestimenti
Dynamic Capabilities (Teece)Dynamic Capabilities (Teece)
“capacità delle aziende di integrare, creare e riconfigurare competenze interne ed esterne per far fronte a rapidi cambiamenti dell’ambiente”
Percepire e dar forma ad opportunità di Percepire e dar forma ad opportunità di mercato e intuire minaccemercato e intuire minacce
Cogliere tali opportunitàCogliere tali opportunità
Mantenere la competitività attraverso il Mantenere la competitività attraverso il rafforzamento, la combinazione, la protezione e rafforzamento, la combinazione, la protezione e la riconfigurazione del patrimonio di asset la riconfigurazione del patrimonio di asset tangibili e intangibilitangibili e intangibili
Lo sviluppo delle competenzeLo sviluppo delle competenze
Fusioni e acquisizioniFusioni e acquisizioni
Alleanze strategicheAlleanze strategiche
Incubazione delle competenzeIncubazione delle competenze
Sequenze di prodottiSequenze di prodotti
Gestione del processoGestione del processo
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