Lean Thinking
29 maggio 2015
A cura di: Giuliano Ghillani
Paolo Muttoni
AGENDA
• CUOA Business School e il Lean Enterprise Center
• Le origini del Lean Thinking
• I 5 principi
• Gli 8 MUDA (sprechi)
• L’azienda Lean: esempi concreti
• Il coinvolgimento delle persone
• Lean è per tutti !
Attivo dal 2006 come parte integrante di Fondazione CUOA per essere luogo di valorizzazione delle esperienze e di crescita delle competenze necessarie per la competitività del sistema imprenditoriale nazionale, sostenuto da un Lean Club che negli anni ha contato oltre 90 aziende socie.
VISION: vivere in una Lean Society
MISSION: centro nazionale che diffonde la “cultura del pensiero snello” in Italia, supporta “trasformazione Lean” delle organizzazioni formando gli “agenti del cambiamento”.
STRATEGIA:• sensibilizzazione• formazione• ricerca• editoria• networking
Cuoa Lean Enterprise Center
STORIA DELLA TOYOTA
Toyota AA del 1936
distinguere la vita privata e la carriera lavorativa dei fondatori; semplificare la pronuncia; far iniziare l'attività con un buon auspicio. Infatti Toyota in Giappone, dove otto è considerato un numero fortunato, nella scrittura Katakana si scrive con otto tratti (トヨタ), mentre Toyoda si scrive 豊田. Durante la Guerra del Pacifico (seconda guerra mondiale) l'azienda era impiegata nella la produzione di autocarri per l'Esercito imperiale giapponese. A causa della grave crisi economica, questi autocarri vennero prodotti cercando di spendere il meno possibile: ad esempio erano dotati di un solo proiettore posto al centro del tetto. Fortunatamente per Toyota la guerra finì poco prima che un bombardamento pianificato dagli alleati ne colpisse le fabbriche nella prefettura di Aichi. La produzione commerciale di automobili iniziò nel 1947 con il modello SA. Nel 1950 nacque una società distinta per la vendita, la Toyota Motor Sales Company (che durò fino al luglio del 1982). Nell'aprile del 1950 venne costituita la catena di vendita Toyopet.
Origini Replica della Toyota Model AA, il primo modello Toyota entrato in produzione (1936) La storia della Toyota Motor Corporation iniziò nel settembre del 1933, quando la Toyoda Automatic Loom (nata nel 1890 come produttore di telai tessili, dove ebbe un grande successo grazie all'invenzione del suo creatore: il telaio tessile in legno) aprì una nuova divisione destinata alla produzione di automobili sotto la direzione di Kiichiro Toyoda, figlio del proprietario. Poco dopo vennero prodotti i primi motori Type A Engine, nel 1934, usati l'anno seguente sull'automobile Model A1 e sull'autocarro G1. Nel 1936 iniziò la produzione in serie dell'automobile Model AA. Nonostante il gruppo Toyota oggi sia conosciuto soprattutto per le automobili, esso è ancora attivo nel settore tessile e continua a produrre telai, ovviamente automatizzati, e macchine per cucire venduti in tutto il mondo. La Toyota Motor Company fu istituita come società indipendente nel 1937. Nonostante il cognome della famiglia fondatrice sia Toyoda (豊田), l'azienda cambiò nome soprattutto per:
Lean Thinking: le origini
Taichi Ohno
• Il mercato domestico era piccolo e le gamme di veicoli ampie (grandi camion, piccoli furgoni per i contadini, auto di lusso per l’elite, piccole vetture adatte alle strade strette e agli alti costi della benzina
• L’economia del Giappone era a terra e priva di capitali, alti investimenti nelle tecnologia occidentale impossibile
• Il mondo esterno era pieno di produttori di auto, ansiosi di invadere il mercato Giapponese e di difendere i mercati domestici dai produttori Giapponesi
TOYOTA MOTOR COMPANY
Lean Thinking: le origini
Fondata nel 1937 da Kiichiro Toyoda Nella primavera del ’50 Eiji Toyoda visita il Rouge Plant a Detroit della Ford (7000 vetture giorno) Eiji Toyoda e Taichi Ohno, genio della produzione, devono tener conto che:
TAICHI OHNO
La prefazione al libro “pratica, non teoria”
Questo è il primo libro di testo scritto sul Toyota Production System. Il titolo: “Lo stile del sistema di produzione Toyota – Il metodo Toyota”. P u b b l i c a t o n e l gennaio del 1973 d a l l ’ E d u c a t i o n Department.
A Taichi Ohno fu chiesto di scrivere un libro sulla lean. Scrisse un libricino, poco appetibile al grande mercato dell’editoria “Rispose che la “Lean” è pratica non teoria.”
Lean Thinking: le origini
SHINGEO SHINGO
Il dott. Shigeo Shingo, è collega dell'ing. Taiichi Ohno alla Toyota, è coautore della filosofia giapponese di management, conosciuta con il nome di JIT, "Just in time", applicata con successo sin dal lontano 1970 in parecchie organizzazioni produttive giapponesi. E' inoltre il teorizzatore dei Poka-yoke, dello Zero Quality Control e dello SMED (Single Minute Exchange of Dies, per ridurre i cambi lavorazione da ore a minuti). Autore di numerosi libri, fra i quali: • "Studio del sistema produttivo"; • "Rivoluzionare la fabbricazione": Il sistema SMED per il cambio rapido degli stampi; • "Zero Quality Control": L' intercettazione degli errori alla fonte ed il sistema dei Poka-yoke; • "L'insegnamento di Shigeo Shingo": Strategie di base per migliorare la fabbricazione; • "Produrre senza scorte": Il sistema Shingo per il miglioramento continuo; e il più formale • "Il sistema Shingo per gestire la produzione": Migliorare le funzioni del processo.
Nel 1988, la Utah State University ha conferito la laurea "honoris causae" al Dr. Shingo per la sua vita dedicata al miglioramento dei sistemi produttivi. Contestualmente ha anche istituito un premio titolato "The Shingo Prize Model" da conferirsi a quanti portano avanti gli studi del maestro nel modo più creativo, in particolar modo con modelli produttivi che aiutino le aziende a competere globalmente.
E' stato un vero genio, ruspante e non un teorico enunciatore, nel capire esattamente perché i prodotti vengono costruiti nel modo con cui lo sono; quindi trasformare le conoscenze acquisite in un sistema che consenta di abbassare i costi di fabbricazione e di migliorare la qualità.
Lean Thinking: le origini
• 1985 : il MIT (Boston, USA) inizia uno studio di ricerca sull’industria automobilistica, riguardante più di 90 impianti di assemblaggio automobili in settanta Paesi (International Motor Vehicle Program).
• 1990 : pubblicazione del libro “The Machine that Changed the World” (La macchina che ha cambiato il mondo, Womack, Jones e Roos), contenente i risultati della ricerca.
• Con il termine lean production / manufacturing viene introdotto nel mondo occidentale il TPS (Toyota Production System), sviluppato da Toyota fin dagli anni ’50.
• 1996 - Womack e Jones pubblicano “Lean Thinking”, fornendo una semplice descrizione dei principi Lean e una linea guida per la loro implementazione.
• 2005 – Womack e Jones pubblicano “Lean Solutions”, sviluppando la ricerca sui principi Lean applicati al mondo dell’erogazione dei servizi (la produzione “snella” incontra il consumo “snello”)
Lean Thinking: le origini
• Valore per il cliente
• Flusso del Valore
• Continuità del Flusso del Valore
• Collegamento con la domanda (PULL)
• Miglioramento continuo
I 5 principi
IL VALORE DI UN PRODOTTO E’ IL GRADO DI SODDISFAZIONE DI UN CLIENTE FINALE AD UN DATO PREZZO E IN UN DATO MOMENTO
I 5 principi
CHE COSA E’ IL VALORE DI UN PRODOTTO
La risoluzione dei problemi dall’ideazione al lancio in produzione.
La gestione delle informazioni dal ricevimento
dell’ordine alla consegna al cliente. La trasformazione fisica della materia prima in
un prodotto finito in mano al cliente.
I 5 principi
CHE COSA E’ IL FLUSSO DEL VALORE
ANALIZZANDO IL FLUSSO DEL VALORE SI IDENTIFICANO TRE TIPI DI ATTIVITÀ
Attività che creano valore = Attività di trasformazione Attività che non creano valore, ma, data una
certa tecnologia, sono inevitabili = Collaudo di un prodotto Attività che non creano valore e devono
essere eliminate = Muda
I 5 principi
CHE COSA SIGNIFICA MUDA
MUDA è il termine giapponese che significa SPRECO
無駄
I MUDA (sprechi)
1) Progettazione di prodotti che non soddisfano le necessità del cliente
2) Difetti nei prodotti
3) Sovrapproduzione non necessaria
4) Magazzini (sia in attesa di ulteriore lavorazione, sia in attesa di utilizzo).
Gli 8 tipi di MUDA
5) Lavorazioni non necessarie. 6) Spostamenti di persone non necessari. 7) Trasporti non necessari. 8) Attese dei dipendenti (aspettano che le
macchine terminino il ciclo, aspettano il materiale dalle lavorazioni a monte).
Gli 8 tipi di MUDA
CI SUGGERISCE COME EVITARE GLI
SPRECHI, CIOÈ COME FARE DI PIÙ CON SEMPRE MINORI RISORSE
Il Lean Thinking
IL CLIENTE TIRA IL PRODOTTO
DELL’AZIENDA, EVITANDO CHE SIA L’AZIENDA A SPINGERE IL PRODOTTO
VERSO IL CLIENTE
I 5 principi
COLLEGAMENTO CON LA DOMANDA (PULL)
KAI = Cambiamento ZEN = Bene (verso il meglio)+
KAIZEN
I 5 principi
IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
Si fa formazione. Si creano teams di miglioramento. Si preparano analisi approfondite su:
1. domanda del mercato 2. classi ABC di prodotto 3. flussi di processo 4. schemi a blocchi 5. tempi di attraversamento 6. Vincoli
Come si fa ad introdurre questi principi?
• Si formula un piano di lavoro
• Si opera mettendo in discussione qualunque prassi consolidata inefficiente (chiedi 5 volte perché).
• Si agisce iniziando con cambiamenti semplici, ma efficaci.
Come si fa ad introdurre questi principi?
TAKT TIME è il ritmo della produzione E’ IL TEMPO RICHIESTO PER PRODURRE
UN COMPONENTE O L’INTERO PRODOTTO FINITO RISPETTANDO FEDELMENTE IL RITMO DELLE VENDITE
Il TAKT TIME
PRODUZIONE A ISOLE Che cosa sono? Sono strutture produttive che
mettono in successione diverse fasi di lavoro, integrando flessibilità, spazio occupato e flusso.
Quali sono i vantaggi? - eliminazione di scorte fra
le varie operazioni - riduzione dello spazio
occupato - riduzione dei tempi di
attraversamento - maggiore visibilità del
processo - crescita professionale
degli operatori - agevolazione della
gestione delle anomalie - ergonomia del lavoro
SALDATURA AD INDUZIONE
SALDATURA AD INDUZIONE
MENISCATURA
SATINATURA/ PULITURA
SALDATURA AD INDUZIONE
REGISTRAZIONE VITE
AVVITATURA/ ASSEMBLAGGIO
PUNTATURA
PUNTATURA
SALDATURA AD INDUZIONE FILETTATURA
LAVAGGIO
L’azienda Lean: esempi concreti
ISOLE A U IN TRISTAR (LUXOTTICA CINA)
L’azienda Lean: esempi concreti
ISOLE AD U IN TRISTAR (LUXOTTICA CINA)
L’azienda Lean: esempi concreti
L’azienda Lean: esempi concreti
ISOLE AD U IN TRISTAR (LUXOTTICA CINA)
STABILIMENTO DI CENCENIGHE
L’azienda Lean: esempi concreti
SUCCESSIONE ATTUALE DELLE FASI PRODUTTIVE
Presse Lavaggio Buratti
A
B
C
D
Saldatura su banchetti
Pulitura Frese Filettature/ Avvitature
E
F
GH
TA=25gg.
L’azienda Lean: esempi concreti
FLUSSO FUTURO
Lavaggio Buratto Presse Pulitura
Isole
A
B
C
D
E
TA=5gg.
L’azienda Lean: esempi concreti
Magazzino componenti
Condizionamento civile
Condizionamento industriale
segue…
LAYOUT OLD FERROLI DIVISIONE CONDIZIONAMENTO
L’azienda Lean: esempi concreti
segue…
Magazzino componenti Mag. gruppi ventilanti
Linea assemblaggio
Mag. Prodotto finito
fancoil AREA FANCOIL
LAYOUT OLD:
L’azienda Lean: esempi concreti
Magazzino componenti Mag. gruppi ventilanti Linea assemblaggio
Mag. Prodotto finito
fancoil AREA FANCOIL
LAYOUT NEW:
L’azienda Lean: esempi concreti
SPOSTAMENTO MAGAZZINO COMPONENTI:
L’azienda Lean: esempi concreti
SPOSTAMENTO IMPIANTI:
L’azienda Lean: esempi concreti
SPOSTAMENTO IMPIANTI:
L’azienda Lean: esempi concreti
Scaffalatura componenti: Scaffalatura fancoil:
L’azienda Lean: esempi concreti
Isole di montaggio: Isola di personalizzazione:
L’azienda Lean: esempi concreti
LA VECCHIA LINEA DI ASSEMBLAGGIO Lunghezza: 45 metri Area occupata: 390 m² Tempo di attraversamento: 60 minuti Copertura delle scorte presenti in linea: 4 ore N° di operatori medio (230pz/8h): 10
LA NUOVA ISOLA DI LAVORO
Area occupata: 250 m² Tempo di attraversamento: 18 min Copertura delle scorte presenti in linea: 1 ora N° di operatori medio (230pz/8h): 8
Assemblaggio
neutri
Personalizzazione fancoil
L’azienda Lean: esempi concreti
IL VECCHIO REPARTO LAVORAZIONI
LA NUOVA ISOLA DI PRODUZIONE DELLE BATTERIE
Suddivisione delle macchine utensili per tipologia di lavorazione
Isola di lavoro che comprende tutte le lavorazioni per completare la costruzione di una batteria
L’azienda Lean: esempi concreti
Logistica
Affidabilità delle consegne: Italia (righe ordine entro 7gg) Estero (righe ordine entro 15gg)
Valore medio mag. Componenti
I.R. mag. Componenti
Valore medio mag. Prodotto finito
I.R. mag. Prodotto finito
1/11/2006 delta delta % 30/6/2007
63 % 50 %
652.800 €
6
717.000 €
7
90 % 100 %
303.800 €
13
472.220 €
10,6
+27 % +50 %
-349.800 €
+7
-244.780
+2,2
+42,8 % +100 %
-53,6 %
+116 %
-34,1 %
+31,4 %
Superficie occupata (mq):
Mag. Componenti e SL
Produzione
Mag. Prodotto finito
TOTALE
940
1.190
830
2.960
-490
-557
-457
-1.504
-52,1 %
-46,8 %
-55,0 %
-50,8 %
450
633
373
1.456
PRESTAZIONI DELLA MINIFABBRICA
L’azienda Lean: esempi concreti
L’azienda Lean: esempi concreti
L’azienda Lean: esempi concreti
PER FINIRE: LA CASA DELLA PRODUZIONE SNELLA
• FLUSSO • HEIJUNKA • TAKT TIME • PULL SYSTEM • KANBAN • 5S • Processo Robusto • Coinvolgimento
STANDARDIZZAZIONE
STABILITA’
FOCALIZZAZIONE AL CLIENTE
JUST IN TIME JIDOKA
• POKA YOKE • PROBLEM SOLVING • CONTROLLO DELL’ABNORMALITA’ • SEPARARE IL LAVORO DELL’UOMO DAL LAVORO MACCHINA • 5S • COINVOLGIMENTO • 5 perché
SPONSOR
SMED VSM
5S
POKA YOKE TPM
MILK RUN
SUPERMARKET KANBAN
HEIJUNKA BOX
STANDARD WORK
VISIBLE PLANNING
ANDON
5 PERCHÈ
A3 THINKING
VISUAL THINKING
HOSHIN KANRI
LEADERSHIP : DARE RESPONSABILITÀ
STRUMENTI
5 PRINCIPI
ATTITUDINE
LEADERSHIP
PERFECTION VALUE
VALUE STREAM
FLOW
PULL
Il coinvolgimento delle persone
Non basta trasferire puramente il metodo ed i tools e replicarne l’applicazione.
OCCORRE fare in modo che le azioni siano
VISSUTE. Sono le persone e la loro cultura l’elemento
cardine del successo.
Il coinvolgimento delle persone
• Approccio globale e visione olistica • “non giudicare, non biasimare” • “essere” nel Gemba • usare sempre il processo PDCA (il buon
processo porta ai buoni risultati) • “parlare con i dati reali, le cose reali
univocamente definiti in azienda..” • coinvolgimento totale a tutti i livelli • Leadership (coaching)
Otteniamo RISULTATI ECCELLENTI da persone normali che gestiscono processi ECCELLENTI
Il coinvolgimento delle persone
L’azienda Lean: esempi concreti
L’azienda Lean: esempi concretiVSM ricovero in pronto soccorso – ospedale Italiano
L’azienda Lean: esempi concretiVSM pubblicazione di una «notizia» da 3 giorni a 1 giorno
L’azienda Lean: esempi concretiVSM richiesta d’acquisto in un comune: -25% dei passaggi
Up
0,7 m x0,7 m
Dott.Cagnin Michele
Lidia
Lidia
Lidia
LidiaLidia
Cristina
Cristina
Cristina
Nicla
Nicla
Sandra
SandraCristina
Cristina
Patty
Patty
Patty
Sandra
Michele
Sara
SaraNicla Sandra
Sara
Patty Cristina
Sara
Patty
Cristina
Patty
Patty
St. OrtSt. I
Sala Medici
Laboratorio
Sterilizz. St. II
St. III
St. IV
St. V
Patty
Studio Medico
Sara
OPT
Break Room
Sala d’attesa
Corridoio
Sala Relax
Terrazzo
Terrazzo
Terrazzo
Terrazzo
Spogliatoio
Contabilita’
Reception
Terrazzo
Lo Studio ed i suoi responsabili per ogni settore
L’azienda Lean: esempi concretiVisual Management in uno studio Odontoiatrico
L’azienda Lean: esempi concreti
PRIMA
DOPO
5S negli uffici: ordine e pulizia
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