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Lean Entreprise 2.0 Optimiser la communication, le pilotage et l’innovation

Conférence Lean & Services

7 Décembre 2010

Yves CASEAU Directeur Général Adjoint, Technologies, Services et Innovation

LeanServiceTwoDotZero

Plan de l’exposé

• Motivations – Lean & Entreprise 2.0

Points communs, Expérience Bouygues Telecom

• Entreprise Agile et 2.0

Tisser des solutions dans un monde complexe

• Communiquer (en 2.0) de façon lean

Les outils 2.0 au service de l’efficacité

Faire du Lean avec des outils 2.0

piloter, partager, innover

Conclusion

1

2

4

3

Yves CASEAU – 7 Décembre 2010

Proximité Lean & Entreprise 2.0: Objectifs

Points communs dans les livres qui traitent de lean

(ex: J. Liker) et d’Entreprise 2.0 (ex: A. McAffee)

Agilité

Rapidité

Flexibilité

Innovation

Développement des compétences

Vision dynamique: établir le processus d’acquisition continu

des nouvelles compétences

Focus sur l’apprentissage

Résolution de problèmes complexes

Nécessitent le travail en équipe & collaboration

3

1


Proximité Lean & Entreprise 2.0: Culture

4

Lean & Entreprise 2.0 sont deux démarches de

transformation de la culture

Respect de l’individu

Droit de chacun de faire entendre sa voix

L’entreprise a besoin du « cerveau de chacun »

Travail d’équipe et Collaboration

Organisation « bottom-up »

Genchi genbutsu : les solutions sont sur le terrain

Promouvoir autonomie et initiative

Transparence & honnêteté

« Confrontation brutale avec les faits » vs. « liars’ club »

« Chérir ses erreurs » (Deming) : problème = opportunité

1


Le Lean à Bouygues Telecom: Pourquoi ?

« The Toyota Way » -

première introduction à la culture du Lean en 2006

Adéquation sur la culture et les valeurs:

hommes > pragmatisme > méthode > outils

Principes : Kaizen (recherche de l’excellence), Muda, Genchi Genbutsu,

orientation client … en grande partie « compatibles » avec nos valeurs

33 Projets engagés (2008-2009)

Environ 380k€ de gains (estimés) par projet

Le plus spectaculaire : avoir amélioré des processus très « matures & optimisés »

En temps (paramétrage des offres) et en fiabilité (reparentage)

Répartition non encore homogène dans les directions

Directions techniques surreprésentées

Demande une certaine maturité dans le pilotage de processus

(formalisation / expérience pratique de de pilotage)

Effort important de formation

5

1


Amélioration Continue

Un des chantiers concerne l’industrialisation de l’amélioration

continue, en formalisant les RAC (revue d’amélioration continue) « People don’t do what you expect but what you inspect » Lou Gerster

Une démarche orthogonale avec les projets Lean Six Sigma, qui sont

électifs

6

Méthode AC’TION

RAC Formulaire AC’CEL

Simple ! Mais

tout le monde

la connait

« DMAIC pour

les nuls »

Pratique

Régulière et

Obligatoire

Formulaire Excel

qui détaille le

plan d’action et

son suivi

Le plus

important ! Le

top management

donne l’exemple

Le même pour tous

– inspiré de Hoshin

– capitalise sur la

rigueur


Une méthode simplifiée … et imposée

7

Définir Mesurer Piloter Amélioration

Continue

• Plan

• Do

• Check

Evaluer

résultats

(3) Pilotage performance:

amélioration continue

(2) Pilotage résultat

(1) Pilotage fonctionnement

Proce

ssus

La complétude est

difficile – avoir

conscience des

impasses !

Avec un

formulaire

standard !

Suivi dans la

durée !

Classique!

Définition du

processus

•Satisfaction

client

•Fonctionnement

•Résultat

économique

•Performance

Pilotage

« sincère »

- Il faut

« chérir ses

erreurs »

(Deming)

Ne pas

« sauter aux

conclusions »

Accent sur le

travail

collaboratif et

sur la

communication

!


Pourquoi une démarche 2.0 à Bouygues Telecom ?

Mieux communiquer et partager les informations (plus vite, plus juste)

Savoir qui sait/fait quoi – profiter du talent de tous

Mieux collaborer – travailler ensemble

Libérer la créativité pour résoudre des problèmes complexes

Démarche « bottom-up »:

Laissez-faire et faire savoir

1

Deuxième Partie









Conclusion

2


L’entreprise agile (vision lean)

Court-terme (satisfaction du client)

Rapidité (lead time)

Zero défaut (juste du premier coup)

Orientée-client (cf. méthodes agiles de développement)

Moyen-terme (suivre ses clients)

Flexibilité

Réactive

Long-terme (savoir évoluer)

Apprentissage (développer les compétences)

Travail d’équipe

Développer les hommes

10

2


L’entreprise face à un monde complexe

11

2

Monde complexe:

• Hyper-compétition, mondialisation, raccourcissement du temps

• Le triomphe du client (F. Dupuy)

• T. Friedman : « Ce qui était facile a déjà été fait, il ne nous reste que

ce qui est difficile »

Besoin de l’intelligence de tous

Savoir travailler en équipe

Diversité des points de vue

Les solutions sont « sur le terrain »

« Signaux faibles » vs. abstraction

Expérimentation

Réaction vs. prévision


L’entreprise en réseau

Evolution de l’organisation:

Control & command -> recognition & response (L. Morris)

Organisation dynamique par sujet, self-organization (C. Shirky)

Strength of Weak Ties (M. Granovetter)

Pour innover ou réagir à une crise, il faut faire appel à ses « liens

faibles »

Homophilie : nos « liens forts » nous ressemblent

Entreprise 2.0 : développer les liens faibles (connexions / anti-silo)

Stratégie « chinoise » du potentiel de situation (F. Julien)

De la planification à la réaction opportuniste

Rôle des exercices, des pratiques et des « serious games »

Développer ses « réflexes » (A.N. Whitehead, N. Taleb)

12

2


Collaboration et coopération

Collaboration vs. Coopération (les deux sont nécessaires !)

Collaboration: une œuvre commune, un objectif partagé, une

responsabilité indifférenciée

Coopération: une œuvre commune mais une répartition des objectifs et

des responsabilités

Les processus formalisent la coopération

Accélérateur: Culture de la transparence (Push vs. Pull).

Bernard Charles - le patron de Dassault Systèmes – : « Pour collaborer,

il faut être capable de partager ce que l’on ne sait pas – par rapport à

un objectif commun : c’est donc une exigence de transparence et de

confiance »

Kaizen : apprendre le travail en équipe sur la résolution de

problème

M. Ballé: « Management par la résolution de problème »

Collaborer, cela s’apprend et se pratique 13

2

Troisième Partie









Conclusion

3


Théorie de la Communication en Entreprise

15

3

La gestion des flux d’information est une composante

majeure du management

Conséquence du post-Taylorisme du 21e siècle

(complexité => besoin de se parler)

L’acte de communiquer prend du temps, ce n’est pas un transfert

d’information mais un processus (D. Wolton)

Peter Drucker : « Unless there is someone who hears, there is no

communication, there is only noise”.

Manager la communication passe par la gestion du temps

4 dimensions mesurent l’efficacité d’un canal de communication.

Latence (vitesse)

Débit (quantité)

Feedback (appropriation)

Perte (déformation)

Grandeurs

caractéristiques

du réseau social

associé


Principes Actifs Entreprise 2.0 (1)

Convergence trop

lente d’une édition

« à plusieurs mains »

(échanges multiples

emails)

Toucher trop de

monde avec un

email, sans atteindre

des collaborateurs

pertinents

Surcharge de

sollicitations

synchrones (d’où le

téléphone bloqué en

messagerie)

• Edition

concurrente

• Broadcasting

ciblé

• Comm.

Synchrone

élective (non-

intrusive

• N-to-N, synchrone

ou asynchrone ,

immersif,

participants

explicits &

implicites

• 1-toN, participants

implicites, immersif

ou multi-tâche,

sync/async.

• 1-to-1, explicite,

synchrone, filtré du

coté du récepteur,

groupe fermé

Symptôme Solution Typologie Web 2.0 exemple 0.0

3



Demander une

information

simple prend

trop de temps

ou est perçu

comme agressif

Pousser

l’information au

mauvais

moment, aux

mauvaises

personnes

Surcharge,

spam, trop de

sollicitations par

courriel

• Synchroni-

sation

émotionnelle

• Stigmergie

dirigée

• Comm.

Asynchrone

élective

• 1-to-N, asynchrone

implicite

• N-to-N, participants

implicites,

asynchrone.

• 1-to-N, explicite,

asynchrone, multi-

tâche


3



Rigidité des

structures de

communication,

silos, étroitesse

de vue, manque

de créativité

Toucher trop de

monde avec un

email, sans

atteindre des

collaborateurs

pertinents

Processus trop

lourd pour créer

un projet

• Tissage des

liens faibles

• Adressage par

fonction

• Auto-

organisation

(emergence)

• 1-to-N, explicite,

multi-tâche

• 1-toN, participants

implicites, immersif

ou multi-tâche,

sync/async.

• Organisation comme

bénéfice collatéral

d’un processus de

communication,

• Utilisation des

cartes


Du plan à la Carte – Dominique Cardon

3


Lean Knowledge Worker le cas par excellence du monde des services

19

3

collecte Processing

création

diffusion

Lean appliqué au processus du KW:

Lead-time : optimiser la latence des communication

Utiliser les canaux (2.0) à bon escient

Pull vs. Push

Approche 2.0 pour éviter le « spam » (push)

Les bonnes personnes, au bon moment

Takt Time

Lisser / éviter la surcharge (heijunka)

Un KW surchargé devient un puits d’information

informations

actions


Surcharge informationnelle et lean

20

3

« Zero stock » : éviter la surcharge informationnelle

La denrée rare n’est pas l’information c’est l’attention du lecteur

De multiples exemples montrent que la qualité de la décision n’est pas

une fonction croissante de la quantité d’information

Eliminer le gaspillage : effort redondant

Naturel lorsque tout le monde partage les mêmes informations (E2.0 )

Approche systémique (lean)

Formaliser qui fait quoi : l’approche processus

Management visuel : qui a besoin de quoi ? (E2.0 )

Professionnalisme des documents/messages : pousser la contrainte en

amont

Ex: charte de bon usage du courriel

Simplifier la vie du lecteur au détriment de l’émetteur


Les bonnes pratiques du « self-lean »

Respect du temps et de l’attention des autres

Ne pas « gaspiller la bande passante collective » (ex: en réunion)

Tragédie des communs : l’optimum personnel n’est pas un optimum

global

Analyse de la valeur ajoutée

Dans ses interventions, ses messages, ses documents …

Savoir s’effacer (ex: méthodes agiles = supprimer les intermédiaires)

Savoir se rendre disponible aux autres

La valeur que chaque individu apporte est fonction de sa contribution

(travail) et de sa réactivité dans les réponses (disponibilité)

Le lean nous enseigne qu’un taux de charge proche de 100% se traduit

par une perte d’efficacité collective (trop de temps pour obtenir une

réponse)

21

3

Quatrième Partie









Conclusion

4


Vision schématique du lean

23

4

Orientation client:

• analyse de la valeur

• bien du premier coup

• réduire le lead time

• Flexibilité

Philosophie Lean du travail:

• Aller voir sur le terrain

• Recherche des causes profondes

• Amélioration continue (kaizen)

• Travail en équipe

processus

(1) Éliminer muda

Focus sur valeur

(2) Streamline (fluidifier)

Single Piece Flow,

Réduire la taille des lots

(4)

Heij

unka

(lis

sage)

(3)

Pull

– f

lux t

endus

Just

e-à

-tem

ps

Lean E

ngin

e

Comment ?

Pourquoi ?

(sens)

Interaction

subtile de

tous les

ingrédients


Apport du « 2.0 » à la mise en place du lean

Résolution de problème (kaizen)

Blogs, wiki, co-édition, …

Travail en équipe

microblogging

Management visuel

Complémente, ne se substitue pas !

Apprentissage et capitalisation

Sites communautaires auto-organisés

« 5S » des informations

« folksonomy » (tags), wikis, …

24

4


Innovation collective

Outils 2.0 pour favoriser la résolution de problèmes:

Mise en réseau (liens faibles )

auto-organisation (communautés de pratique)

Co-design (Wiki, document partagé, …)

Synchronisation (micro-blogging, messagerie instantanée)

Tissage : créer des liens et des rebonds

Méthodes de créativité (au delà du 2.0)

Comme pour le pilotage de processus, il existe des méthodes pour

faciliter la créativité

CPS, ASIT, Triz, ToC, Chapeaux de Bono, ….

Un fort potentiel sous exploité

25

4


Processus 2.0

Pilotage de

Processus

Enjeux

Entreprise Approche 2.0

Coordination

Réactivité

Innovation

Amélioration

Continue

Tout le monde a

l’information (fin des

silos) …

… rapidement,

… de façon élective,

implicite et autour de

réseaux sociaux

L’opinion de chacun est

recueillie et appréciée

Co-construction par

partage (depuis le Wiki

au modèle 3D virtuel)

Management Visuel

(cf. Kanban)

Collaboration

Réduire le temps de

propagation de

l’information

Faciliter

l’appropriation

Créativité de tous

« Empowerment »

4


Lean Entreprise 2.0

L’approche Entreprise 2.0 aide à obtenir les « couches

hautes » de la « pyramide de valeur » du lean

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Apprentissage

Compétences

« Lean Engine »

processus

(1) Éliminer muda

Focus sur valeur

(2) Streamline (fluidifier)

Fractionner

(réduire la taille des lots)

(4)

Heij

unka

(lis

sage)

(3)

Pull

– f

lux t

endu

s

Ju

ste-à

-tem

ps

Lea

n E

ngin

e

Amélioration continue

Problem Solving

Excellence

Développement

Durable

Simplification

Compétitivité

Flexibilité

Efficacité

Satisfaire le

client

Contributions 2.0

Reconnaissance

Capitalisation

Collaboration

Réseaux sociaux

Pilotage

Partage information

Plan de l’exposé









Conclusion


Conclusion

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Le Lean est une « révolution en marche »

dans le monde des services:

Parce que cela fonctionne !

Parce que les besoins du 21e siècle (rapidité, agilité,

complexité) l’exigent

Une « révolution qui prend du temps »

Echelle de maturité: ne pas bruler les étapes

Changement de culture: ne pas « bruler les hommes »

Points communs entre les approches « lean » et « 2.0 »

Rôle/importance des flux de communication

Focus sur la rapidité

Rôle de la collaboration (travail d’équipe)

Processus et

Entreprise 2.0

Innover par la

collaboration et le

lean management

DUNOD

Sortie

Printemps

2011

Yves CASEAU