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1Derechos : Ing Alberto E. Novau 1

LEAN ACCOUNTING( Contabilidad Esbelta )

Una nueva manera de mirar los nmeros

Derechos : Ing Alberto E. Novau 2

Por que Lean Accounting


Principios Lean Manufacturing

Eliminar desperdicios y producir solo lo que el cliente demanda.-

De la misma manera , tpicamente requiere que de producir por funciones, moverse a trabajo enCeldas donde todos los procesos necesarios para manufacturar un producto , se colocan uno siguiendo al otro en secuencia .-


Principios de Lean Manufacturing

Adems de esto, Lean significa otros cambios :

Uso de sistemas de cambio rpido de herramientasTrabajar con lotes pequeosBuscar reducir el Lead TimeReduccin de InventarioTener un buen cumplimiento de entregasCrear adicional capacidad con maquinas CNC


Principios de Lean Manufacturing

Cuando la Empresa se mueve a L M , los Contadores desean suplementar el Estado Financiero Estndar de la Empresa , con informacin adicional que muestre las mejoras resultantes .-


Porqu Lean Accounting

Como muchas Empresas que han aplicado procesos Lean en su manufactura , la Empresa XX ha visto significativos beneficios.-

El Lead Time de Manufactura bajo 90%, la rotacin de inventario subi al 50% y la capacidad de produccin liberada en un 25% por ao .-

En contraste con la produccin tradicional en masa, unaCompaa Lean enfatiza la eliminacin de desperdicios , aumenta rotacin de inventario reduciendo los niveles del mismo .-


Porqu Lean Accounting

El enfoque es lograr el Ciclo de produccin mas bajo posible y producir solo lo que el cliente demanda.-

Los beneficios , generalmente son Costos mas bajosCalidad de producto mas altaMas corto Lead Time


Porque Lean Accounting Cuando la Empresa implementa esta manera de hacer

negocios, su Estado Financiero a menudo muestra un logro temporal en la ultima lnea indicado como Trabajo Diferido .-

EL Trabajo Diferido es el costo en que la Empresa incurre en producir productos no vendidos, que mantiene en inventario .-El costo es diferido hasta que la empresa vende ese inventario .-

En ese momento el costo se mueve del lado de activos en el Balance al lado de gastos en el Estado de P y G, como Costo de Ventas


Porque Lean Accounting

Tenemos que el Estado Financiero , puede no reflejar el verdadero beneficio financiero de Lean Manufacturing .-

Los Contadores comienzan a cuestionar el rol del Costo Estndar en la Contabilidad

Se nota la necesidad de usar practicas alternativas de contabilidad para ayudar a las Empresas a entender los beneficios de la Manufactura Lean .-


Que significa Lean

Los principios Lean difieren de los de produccin en masa , en varios aspectos claves .-

Produccin en masa , tpicamente se concentra eneficiencia y utilizacin de maquinas , que puede llevar a tiempos largos de entrega y grandes niveles de inventario.-

En Lean , se trata de reducir los desperdicios .-Quizs el mayor desperdicio es la sobreproduccin


Significado de trminos

Lean Accounting : Conceptos diseados para reflejar mejor el desempeo financiero de una Empresa que ha implementado los procesos de Lean Manufacturing,

Puede incluir organizacin de costos por Flujo de Valor, cambio en tcnica de valuacin de inventario.-Estados Financieros incluyendo informacin no financiera .-

Lean Manufacturing :Estrategia diseada para lograr el mas corto tiempo de ciclo por la eliminacin de desperdicios .-

El Objetivo es reducir inventarios y producir solo lo que el cliente demanda.-

Beneficios incluyen bajo costo, alta calidad y corto tiempo de entrega .-:


Porque no Costo Estndar

La Contabilidad tradicional fue diseada para soportar la produccin en masa.-

Adicionalmente , la Contabilidad de Costos , fue diseada para presentar la situacin de la empresa , a los externos .-

Su propsito no fue pensado para ayudar a losadministradores a hacer una mejor operacin .-

Segn algunos , muchos aspectos asumidos por la contabilidad, contradicen a Lean Manufacturing .-



Bajo LM, algunas mediciones , incluyendo lead time, relacin de scrap, entregas en tiempo, muestran significativas mejoras.-

Estos valores no son capturados en los Estados financieros tradicionales .-

Por otro lado ,la Utilidad Neta usualmente declina , al menos temporalmente , cuando la Empresa cambia a Manufactura Esbelta .-



Como la Empresa trabaja con su inventario existente, trabajo diferido y overhead se mueve del lado de activosdel Balance a lado de gastos en el estado de P y G

Aunque el tiempo del declive en la utilidad neta es temporal, esto causa preocupacin entre los Ejecutivos , los Inversionistas y a otros lectores de los Estados Financieros de la Empresa .-

Con estas dificultades no sorprende que las Empresas busquen una mejor manera de contabilizar el desempeo



Cuando el Costo Estndar fue desarrollado , al principio del 1900, muchas Empresas tenan como estructura un 60% de mano de obra directa 30% de materiales y 10% de overhead.-

Las Empresas, tpicamente asignaban el costo de overhead a los productos , en la misma proporcin que la mano de obra directa .-

Se pensaba que el overhead no era significativo , que aunque la asignacin era incorrecta , no afectaba .significativamente los resultados



Hoy en da, el porcentaje de mano de obra directa en muchos procesos de manufactura varia del 5 al 15%

O sea que la mano de obra directa no es una medida adecuada para aplicar el Overhead .-

Ademas, bajo el punto de vista Lean , los inventarios pueden no ser considerados un activo.- Ocupa espacio en el piso y baja el Flujo de Caja.-



En las operaciones Lean, el objetivo es producir solo lo demandado, esta estrategia , reduce el inventario hasta el punto de hacerlo despreciable .-

Igualmente importante es que los clculos para valuar inventarios son errneos en el ambiente actual de rpido cambio tecnolgico .-

Se presume vender el inventario al precio de mercado

Pero , a menudo se vuelve obsoleto antes de que se venda y termina vendindose por menos que el valor de mercado .-



Adems, las columnas de variaciones del costo estndar , del uso de materiales, de mano de obra estndar en los Estados Financieros , hacen de ellos algo difcil de entender por los no financieros .-

Si el Costo Estndar no satisface , que se puede hacer al respecto ??

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Veamos un Ejemplo comparativoTenemos un proceso con mquinqs distribuidas por

funciones Perforacin en CNC 1 minMaquinado en Torno 4 minRectificado 6 minInspeccin y empaque 4 min

La pieza sigue un recorrido sinuoso entre las maquinas.-

Tiempo total de trab.: 15 min Lead time: 6 semanasCosto m de o : 5.00$ Inventario 25 diasOverhead 15.00$ Lote 2500 ( 10 dias )Materiales 1.50 Entregas a tiempo 82%Costo total 21.50 $


Veamos un Ejemplo comparativo

Veamos ahora el mismo proceso con mquinas distribuidas en Celda

Perforacin en CNC 4 minMaquinado en Torno 4 minRectificado 6 minInspeccin y Empaque 4 min

La pieza sigue un recorrido corrido sin interferencias

Tiempo m de o 18 min Lead time 2 diasCosto m de o 6 .00 $ Inventario 5 diasOverhead 18.00 Lote 250 ( 1 dia )Materiales 1.50 Entregas a tiempo 98%Costo total 25.50 $

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Veamos un Ejemplo comparativo

El problema aqu es que Hemos hecho una gran mejora Pero el costo del producto subi Por lo tanto el proyecto es cancelado

De hecho , el cambio sera altamente beneficioso operacional y financieramente

Es el Costo estndar el que nos esta guiando en la direccin equivocada


Que haremos

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Consideraciones Lean Accounting

A medida que las Empresas implementan los principios Lean para Manufactura , los Contadores comenzaron a definir que muchas practicas de Costo Estndar ya no tenan sentido

Un creciente numero de Empresas estn implementando conceptos de Lean Accounting para capturar mejor el desempeo de sus operaciones .-


Consideraciones Lean Accounting

Como la Contabilidad con Costo Estndar no trabaja bien en una operacin Lean, se ha propuesto una nueva manera de mirar los nmeros .-

En vez de definir Costos por Departamento, ellos los organizan por Flujo de Valor ( ValueStream ), que incluye todo lo hecho para crear valor para un cliente que la Empresa puede asociar razonablemente con el producto o lnea. .

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Porque Lean AccountingNecesitamos enfocar nuestro negocio alrededor

del valor que estamos creando para el cliente

Manufactureros tradicionales se enfocan en el costoOrganizaciones Lean se enfocan en crearvalor para el cliente

La informacin del costo , tambin es importante, se necsita en Lean un buen conocimiento de Costos .-


Porque Lean Accounting

Los Manufactureros Lean, tienen un panorama claro de cmo el valor es creado

El Precio es determinado entendiendo el valor para el cliente.-

La Mejora Continua se enfoca en crear mas valor, removiendo desperdicio,

Todos trabajando en el Flujo de Valor, se enfocan en incrementar el Valor.-

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Que puede hacer Lean Accounting

Incrementar Ventas y reducir Costos a travs de una mejora en la informacin para toma de decisiones

Identificar claramente los beneficios del potencial financiero de Lean Manufacturing

Reducir costos a travs de le eliminacin de transacciones y sistemas desperdiciadores .-


Que puede hacer Lean Accounting

Motivar mejoramientos Lean a largo plazo a travs de informacin enfocada a Lean y a la medicin .-

Eliminar los problemas causados por el tradicional mtodo de costos .-

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Que puede hacer Lean AccountingCual es el problema ??

El sistema tradicional de contabilidad, y medicin :

Activamente trabaja contra Lean Manufacturing Es caro y con desperdicios significativos

Provee de engaosa, errnea y perjudicialinformacin

Es compleja y confusa para la gente


Medicin del Desempeo

La manera tradicional de medir el Desempeo motiva la no accin de Lean

Medicin, Eficiencia de la Mano de Obra, la absorcin del Overhead , gua a lotes grandes y altos inventarios

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Medicin del Desempeo

El sistema de Costo Estndar cuesta .-Realizar y administrar transacciones es un desperdicio y

consumo de tiempo

Como ejemplo,Una planta de produccin con 159 empleados , 120 productos e ingresos de 15 M requiere arriba de 4 millones de transacciones en el ao

Costeo, compras, control inventario, CXP , CXC etc .38 personas procesan y usan las transacciones .-


Sumarizando - Que haremos ???

Necesitamos una mejor manera de identificar losbeneficios financieros de las mejoras de Lean Manufacturing.-

Necesitamos una mejor manera de entender el costo del producto

Necesitamos una nueva manera de medir el desempeo

Necesitamos un sistema de contabilidad, de bajo desperdicio para control y medicin de la operacin

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Que haremos

Reemplazar el tradicional mtodo por mtodos de Pensamiento Esbelto .-

La actividad de Lean Accounting soportando a Lean Manufacturing.-

Usar para contabilidad, control, y mediciones con sistemas que sean de bajo costo , que sean lean , por s mismos.-


Que haremos

Necesitamos una nueva manera de tomar decisionesadministrativas como ser, definicin de precio, comprar o fabricar, racionalizacin de producto, ganancia para del cliente ,

Necesitamos enfocar el negocio alrededor del Valor que creamos para el cliente .-

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Implicaciones de Lean Accountingpara Finanzas y Contabilidad


Implicaciones de LM para Finanzas/ Contabilidad

En cuanto a Mezcla de Productos

En LM- Produccin de muchas variantes con bajo volumen- Tiempos cortos de Ciclo y de Lead Time .-

Implicaciones para F y C - Costeo de productos individuales se vuelve

bastante mas complejo y pesado .-- La asignacin de Overhead es dificultosa .-- Necesita mas atencin para el pago del desarrollo

y lanzamiento de productos

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Implicaciones de LM para Finanzas/Contabilidad

En cuanto a Costo de Mano de Obra

En LM- M. de obra directa es un bajo porcentaje del total

del costo de m. de o .-- Dificultad para distinguir entre m. de o. directa e

indirecta .-Implicaciones para F/C

- M. de o es una base inapropiada para la asignacin del overhead .-

- Seguir la pista detallada de m. de o. por producto no es de utilidad .-



En cuanto a prcticas de produccin

En LM- Produccin bajo Demanda ( JIT ) .-- Produccin es ordenada por una seal de Jalar .-

- Inventario radicalmente reducido con flujo de una pieza ( One piece flow ) .-

- Produccin organizada alrededor del Flujo de Valor

- En una Celda, cada operario hace mltiples tareas- Cambios frecuentes de produccin, cambios

rpidos .-

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En cuanto a prcticas de produccin

Implicaciones para F/C- El valor del Inventario puede no ser significante

desde el punto de vista de la Contabilidad- Ya no es necesario un reporte de m. de o .-



En cuanto a la Mejora Continua

En LM- Administracin de la Calidad por prevencin- Cambios continuos para mejorar la Productividad

Implicaciones para F/C- Costo Estndar se vuelve rpidamente obsoleto- Se requiere una continua actualizacin de los

precios en base a los costos reales .-

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Implicaciones de LM para Finanzas /Contabilidad

En cuanto a relaciones con el ProveedorEn LM

- Reducido numero de Proveedores .-- El Proveedor toma responsabilidad para mantener

niveles de Inventario .-- Relacin a largo plazo con el Proveedor .-

Implicaciones para F/C- Las transacciones con el Proveedor se simplifican- La Inspeccin de recibo se elimina .-- La comunicacin con el Proveedor puede ser

manejada electrnicamente .-


Implicaciones de LM para Finanzas / Contabilidad

En cuanto a la Estructura de la Administracin

En LM- Menos estratos ( niveles ) de administracin.-- Estructura basada en un Equipo fuerte .-

- Niveles altos de autonoma del Equipo- Sistemas de medicin basados en la disciplina del

Equipo .-

- Sistemas de Control Visual

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Implicaciones de LM para Finanzas /Contabilidad

En cuanto a la Estructura de AdministracinImplicaciones para F/C

- El Control de Procesos puede ser delegado a los niveles apropiados en la Organizacin .-

- Estabilidad de Procesos y capacidades es asegurada con las mediciones locales .-

- Sistemas de Chequeos Financieros pueden ser eliminados.-

- Finanzas y Contabilidad pueden enfocarse enproveer informacin de valor adicional para soportar las mejoras .-


Resumen de cambios F / C

En cuanto al rol de FinanzasTradicional F/C

Finanzas busca dirigir y controlar las operacionesLean F/C

Finanzas sirve y soporta las operaciones .-

En cuanto a la base de CostosTradicional F/C

Costeo basado en productos individuales.-Lean F/C

Costeo basado el el costo real del Flujo de Valor

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En cuanto a Sistemas de costeoTradicional F/C

Uso de Sistema de costeo EstndarLean F/C

Uso de un Objetivo de costo y Kaizen .-

En cuanto a TransaccionesTradicional F/C

Mltiples y complejas transacciones de F y C .-Lean F/C

Eliminacin de buena parte de las transacciones


Resumen cambios F / C

En cuanto a valuacin de InventariosTradicional F/C

Sistema complejo para valuacin de InventariosLean F/C

Valuacin de Inventarios basada en una simple Administracin Visual .-

En cuanto a Niveles de OverheadTradicional F/C

Alto nivel de costos indirectosLean F/C

Hacer costeo directo en todo lo posible.-

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Resumen cambios F / C

En cuanto a asignacin de OverheadTradicional F/C

Costos indirectos asignados segn la m. de o .-Lean F/C

No se asigna ningn overhead

En cuanto a la escala de produccinTradicional F/C

Enfocada a la economa de escala .-Lean F/C

Buscar el mismo costo de producto, sin considerarel volumen .-



En cuanto a informacin para monitoreo y control

Tradicional F/CContabilidad Financiera y Contabilidad de Costos , usadas para monitorear y controlar operaciones .-

Lean F/CContabilidad financiera y Contabilidad de Costos separadas de la operacin-Uso de informacin financiera simple y directa .-

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Mtodos de Lean Accounting

A .- Medicin de Desempeo



A -Nuevo sistema medicin del desempeo .-Celdas, Flujo de Valor, Planta , Estrategias

B .- Costeo del Flujo de ValorSimple, resumido costo directo

C .-Toma de decisiones LeanSin costo estndar

D .- Eliminacin de TransaccionesDe sistemas de contabilidad, control y sistema de medicin

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A .- Medicin de Desempeo Lean

Mediciones que motiven a los empleados al mejoramiento Lean .-

Mediciones que provean excelente controloperacional .-

Mediciones que reflejen la Estrategia del Negocio en cada nivel.-

Mediciones que son Lean por s mismas y pueden ser tomadas y reportadas simple y fcil .-



Tres niveles de medicin de desempeoMedicin de Celda

Para permitir al team de la celda, monitorear y controlar su propia actividad .-

Medicin del Flujo de ValorPara guiar al team de mejora continua en sus actividades de perseguir la perfeccin .-

Mediciones de Planta ( Estratgicas )Para permitir a los Gerentes monitorear el logro de los Objetivos Estratgicos y provocar cambios

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A .- Medicin de desempeo Lean Mediciones en un arranque de Lean ::

Elementos, Mediciones Mediciones MedicionesEstrategi. Estrategic. De F de V Celda / Proceso

Incremento Crecim. Vtas. Vtas x Persona Prod.x H x diaFlujo. de caja

Caja X Operac. Entregas en tiempo WIP Incremento Vtas y % Merc. Dias inventario Tiempo Dock to Primera entrega

DockCultura de Entregas en tiempo Costo prom. .x Operacin equipoMejora Cont. unidad

Satisfaccin cliente Efectividad operacin.equipo

Vtas x empleado



Medicion en CeldasReporte por hora diario

Produccion por hora Completa el Tack Time?

WIP ( Inventario en Proceso )Se tiene el inventario estandar en la celda ?El sistema Pull esta trabajando bien ?

Efectividad operacional del equipoLas maquinas estan haciendo el Tack Time ?Hay cuellos de botella ?

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A .- Medicin de desempeo Lean

Mediciones de soporteAdicionalmente a las mediciones primarias, muchas Empresas tambin colectan alguna informacin de soporte

SeguridadTareas de entrenamientoAuditorias 5sNumero de Proyectos de Mejora hechos


A .- Medicin de desempeo LeanX X X

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B .- Costeo del F de V


B .- Costeo del Flujo de Valor

Flujo de ValorMano de obra de produccinMateriales para produccin Maquinas para produccinSoporte operacionalFacilidades y MantenimientoOtros costos del F de V

Todos los elementos directamente dentro del Flujo de Valor .-

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B .- Costeo del Flujo de ValorINFORMACIN DE COSTO DEL FLUJO DE VALOR


B .- Costeo del Flujo de ValorINFORMACIN DE OPERARIOS Y MAQUINAS

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Costo Promedio del F de VCosto material 111.431Costo Procesos Externos 32.433 Costo promedio material 59.40Costo empleados 49.515 Costo promedio conversin 59.14Costos maquinas 8.113 Costo promedio por unidad 118.54Costo Facilidades 12.750Costo herramental 4.843Otros costos 3.290

Costo Total 222.375 Utilidad por hora 346.22Costo Conversin 110.944 Contribucin por hora 716.03

Costo Conversin / hora 369.81Cantidad embarcada 1.876 Costo por hora 741.25


B .- Costeo del Flujo de ValorEstado de P y G ( Resultados ) del F de V.

5 Mayo 05 por Unidad % VentasVentas 326.240 173.90 1.876 Uni.

Costo Materiales 111.431 59.40 34.16Costo Empleados 49.515 26.39 15.18Costo de Maquinas 8.113 4.32Costo Procesos externos 32.433 17.29 9.94Otros Costos 16.040 8.55 4.92Herramental 4.843 2.58 1.48

---------------------------------------------Utilidad del F de Valor 103.865 55 31.84% ( ROS )

42 % (Objetivo)Flujo de Caja

Inventario 221 163 8.9 diasC x C 2.348 928 36 diasC X P ( 624.014 ) 28 dias

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B .- Costeo Flujo de ValorQue costo compartido debe ser incluido

Hacer el costo directo , con muy pocas asignaciones,.

Asignar gente completa , con nombres , no cabezas equivalentes .-

Si en el corto plazo se debe asignar gente , incluirlos en el valor del F de V solo si el plan en incluir un nombre real en el futuro

Normalmente, el Costo de cada F de V puede ser reportado semanalmente .-

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Que se debe tener para que el costeo del Flujo de Valor sea efectivo

El Reporte debe ser por F. de V , no por Departamento Idealmente todos ( las personas) asignados a un solo F

de V con pequeos o ningn traslape .- Pocos ( o no ) departamentos de servicio compartidos Procesos de produccin razonablemente bajo control,

con baja variabilidad .- Situaciones fuera de control, o excepciones como ser

scrap , retrabajo , etc Inventario debe estar bajo control , relativamente bajo y

consistente


B .- Costeo del Flujo de Valor Todos los costos son considerados directos y son

asignados al centro de utilidades del Flujo de Valor en el Libro Mayor contable-

Todos los costos del F de V son incluidosProductivos, no productivos capacidad disponibleDireccin , soporte , administracin

No son asignados costos de overhead, solo costos directos.- Si estn en el F de V ellos son directos , si no , son excluidos

El Costo promedio es usado como primer valor de medicin del desempeo del F de V .-

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B.- Costeo del Flujo de Valor

El Administrador del F de V tiene la responsabilidad por las Perdidas y Ganancias de su F de V .-

Casi todos los costos son asignados al F de V .-

Los costos no asociados con el F de V son pequeos y asignados a un centro de costos de soporte .-Ellos son presupuestados y controlados .-

La Planta o Divisin , consolida Prdidas y Ganancias de los F de V y los costos de soporte .-



Cual es la ventaja del costeo del Flujo de Valor ? Simple y con poco trabajo De buen tiempo Semanal Relevante y til informacin financiera Pocas transacciones Atencin enfocada a F de V , cuestiones, problemas y

oportunidades Trabajo en equipo, propiedad, contabilizable Presenta la situacin financiera real Todos lo entienden .-

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B .- Estado de Resultados

Tradicional Periodo 1 Periodo 2

Ingresos 2.001.443 2.048.686Costo de productos vendidos 1 621.169 1.686.800

Utilidad Bruta 380 274 19% 360 886 18%-----------------------------------------------------------------------------------------------

AjustesVariacin en precio de compra ( 60.466 ) ( 59.487 )Variacin en uso de material 94.533 96 733Variacin en m. de o. ( 19.718 ) ( 93.895 )Variacin en asignacin Overhead 38.341 182577

Servicios Generales y Administracin 129.889 5% 135.215 7%------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad neta 197.695 10% 99.723 5%


Otra manera mas clara y sencilla ( Lean ) ( F de V )Periodo 1 Periodo 2

Ingresos 2.001443 2.048.686--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Materiales 829.936 41% 849.526 41%M. de O. directa 305.767 15% 312.984 15% M de O. indirecta 340.245 17% 342.421 17%Maquinas 113.862 6% 116.550 6%Procesos externos 60.043 3% 53.731 3%Facilidades 40.250 2% 41.200 2%Otros Costos 12.009 0.6 % 9.664 0.5%Costo Total 1.702.112 1.726.076---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad Bruta 299.331 15% 322.610 16% -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ajuste Inventario ( 41.593 ) (161.426 )Asignacon del Corporativo 60.043 61.461-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Utilidad Neta 197.695 10% 99.723 5%

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B.- Evolucin hacia Lean



C .- Decisiones en Lean

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El costeo del Flujo de Valor es simple, entendible y poco costoso .-

Pero.. Como tomar decisiones en la operacin sin tener un costo estndar para cada parte .-



Como defino el precio de un producto nuevo

El precio es realmente definido por el mercado

Es determinado por el valor creado para el clienteProducto, servicios , intangibles

El precio requiere un cerrado entendimiento del mercado, de los requerimientos de los clientes y de los competidores .-

Cuanto valor estamos creando para el cliente

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Para medir mrgenes ( utilidad ) usamos la utilidad del F de V y el retorno en el F de V No usamos la utilidad individual de un producto

La Contribucin es el ingreso del F de V menos el costo directo externo .-

El costo directo externo incluye:Compra de materiales y componentesProcesos externosOtros costos directos pagados a terceros


C . Decisiones en Lean

La Utilidad del F de V ser:

Ventas de la semana 4600 unidadesIngreso esta semana $ 54050Costo material 17986Costo Conversin F de V 31024Utilidad bruta del F de V 5040 Retorno sobre Ventas 9.32 %

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Aceptacin de una orden nuevaVeamos un ejemplo

Ventas normales 180 unidades con ingreso de 110700 $

Contribucin al F de V de 66 420 $Nueva orden potencial 18 unidades a 590 $ x unidad

Seria:Ingreso 10.620Costo mater, 4.428Contribucin 6.192 (10.620 - 4.428 )

Se tiene capacidad : SI Aceptar la orden



Las cuentas en conjunto serian :Ventas del F de V 198 unidades

Ingreso (110.700 + 10.620 ) 121 320 $Costo materiales (110700 - 66420) + 4428 48 708Contribucin total (121.320 48.708 ) 72 612Costo de conversin del F de V 29 485Utilidad bruta del F de V (72612 29485) 43 127

Costo produccin promedio 398.94Costo de conversin promedio 150.43

43 127 / 121320 = 35.5 %

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Decisin de Fabricar o Comprar Asumiendo que la Empresa tiene la capacidad de

hacer el producto y lograr el nivel de calidad, la decisin de hacer o comprar depende de la capacidad del F de V .-

Si el F de V tiene la capacidad , particularmente en el cuello de botella , el costo de hacer el producto es efectivamente cero .-

Si no tiene capacidad disponible en el F de V entonces la decisin es basada en la contribucin ( ingreso menos costo de materiales ) del F de V total .-



Eficiencia de Empleados y utilizacin de Activos

Usamos la medicin del desempeo de la Celda y del F de V para monitorear y controlar la actividad del F de V .

Nos interesa no la eficiencia sino la utilidad y el retorno logrados por el Flujo de Valor

Tambin nos interesa el valor creado para el cliente

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Decisiones en Lean

Como optimizamos el programa de produccin si hay capacidad limitada

Maximizar la contribucin total del F de V .-(Ingreso menos costo material y otros costos externos )

La mezcla de productos es determinada por los requerimientos del cliente y su contribucin al total del F de V .-

Puede haber otras consideraciones no financieras



Sobre introduccin de nuevos productos

La misma historia .Como el nuevo producto impactar en la utilidad y retorno del F de V total ?? .-

Productos y procesos deben ser diseados para minimizar la carga en los cuellos de botella .-

Esto incrementara la contribucin porque mas productos pueden ser procesados en el mismo tiempo .-

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C .- Decisiones Lean

Sobre la valuacin de Inventarios

Como LM cuida Inventarios el nivel de los mismos, baja sustancialmente .-Menores Inventarios , hacen del valor de Inventarios menos significativos .-

Cuando la Materia Prima es jalada frecuentemente del proveedor e inmediatamente transformada en produccin, el costo de materiales es el costo de materiales de ventas .-

El WIP es bajo consistentemente por causa de la efectividad del Flujo de V , del diseo en Celda y del sistema Kanban .-


C .- Decisiones LeanComo Valuamos los Inventarios

Materia Prima Gasto seria en la recepcin , costo de Inventario cero .-Si se necesita valuar, usar el promedio de la Orden deCompra .-

WIPSi el WIP es significativo, hacer valuacin en base al numero deKanbanes.- Cambiarlo solo cuando el numero de Kanban o de produccin , cambia .-

Producto TerminadoSi hay PT, usar el el promedio de costo real para el F de V de lafamilia .- Como alternativa usar costo de material .-

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C .- Decisin Lean - InventariosValuacin de Inventario mas simple

Das de InventarioCalcular el valor por el numero de das Inventario .-

Inventario como % de la Produccin totalCalcular el numero de unidades terminadas como un porcentaje de la produccin total del mes.- El valor deInventario ser ese porcentaje del total costo del F de V

Cambio en Costo promedioTomar el valor del Inventario al final del ultimo mes yajustarlo por el numero de unidades y el cambio en costo

promedio durante el presente mes.



D .- Transacciones

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D .- Eliminar transacciones

Las Transacciones son para Lean Accounting como el Inventario es para Lean Manufacturing .-

Transacciones son un desperdicio

Las Transacciones son usadas para tener un Control Financiero para un control de proceso fuera de control .-

Debemos mantener el control y quitar Transacciones


D.- Eliminar Transacciones

L M puede causar ms Transacciones

Entregas diarias de los proveedoresProduccin en lotes pequeosFlujos de una pieza .-Embarques diarios al cliente

Idealmente debemos eliminar muchas de las transacciones operacionales porque son responsables de desperdicio, pero debemos mantener el control financiero .-

Remover solo cuando la razn por tenerla ha sido eliminada .-

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D .- Eliminar transacciones Cuantas y que clase de transacciones son necesarias

Antes DespusLead Time de produccin Lead Time ( 2.5 dias)es como 6 sem Tiem. ciclo ,1 cada 6 min.

Expeditando frecuentemente WIP bajo y consistenteWIP varia considerable. Costo Proceso bajo cont.Costo Produccin varia mucho Medicin de desempeo

efectivaEquipo de Mejora Conti..Mejora constante F de V



Como llegar a eso

Cambiar mejorando procesos.-Gradualmente , paso a paso .-Eliminando transacciones a medida que llegan a estar bajo control .-

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Cuales acciones podran ser consideradas para bajar transacciones en la Planta, por ejemplo :

Tiempo de Ciclo Niveles de InventarioKanban y Pull Trabajo EstndarCalidad de Proveedores Celda de ManufacturaMedicin de desempeo Sistemas VisualesMtodos de Ingeniera Organizacin y controlEliminacin reportes de m de o Eliminar movim. MaterialMtodo de compras y Recepcin.


Resumen

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Lean Accounting Evidentemente, Lean Accounting es una es nueva

manera de ver los nmeros .-

En vez de hacer los Costos por Departamento , los organizamos por Flujo de Valor .-

Dentro del costo en el Flujo de Valor , estan los gastos que la Empresa incurre para el Diseo , Ingeniera, Ventas, Mercadeo y Embarque del producto.-

Incluye costos relacionados con Servicio al Cliente, Compras y Cobranza.-


Lean AccountingEl Flujo de Valor , corta a travs de los Departamentos

funcionales, as , un Flujo de Valor puede incluir

Ventas y MercadotecniaProduccinDiseoCobranza de dinero

Idealmente, cada empleado es asignado a un solo F de V, en vez de ser repartido entre varios como era tradicional con muchos empleados .-.-

Definir el F de V , tan bien como se pueda .-

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Lean Accounting

Entonces , recoger ingresos y gastos del F de V , para producir un Estado de Perdidas y Ganancias .-

Los costos de overhead corporativo son acumulados y son mostrados debajo de la lnea en reportes internos de F de V .

La razn de esto es que los empleados trabajando en el F de V , no los pueden controlar .-

Comenzar a reportando por Flujo de Valor a medida que la Empresa se mueve hacia Manufactura Esbelta


Lean Accounting

Con esta informacin , los Gerentes fcilmente pueden ver si el uso de material, porcentaje de scrapy costo de mano de obra , para una lnea de producto esta movindose hacia arriba o hacia abajo .-

La valuacin de inventario como vimos, tambin cambia en Lean Accounting.-

El objetivo es producir solo lo que necesario para llenar la demanda del cliente, los inventarios tienden a ser mucho mas bajos que en las operaciones de manufactura tradicionales.-

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Ejemplo estado Resultados Tradicional

Ventas netas 100 000Costo de Ventas

Costo Estndar 48 000 Variacin en precio de compra (3 000)Variac. en uso de material (2 000)Variac. en eficiencia m. de o. 7 000 Variac. en relacin de m de o (2 000).

Variac. en Volumen overhead 2 000Variac. en gasto overhead (2 000)Variac. en eficiencia overhead 16 000

__________ Total costo de Ventas 64 000

Utilidad neta 36 000 Porcentaje Utilidad neta 36%


Ejemplo Estado Resultados LeanVentas Netas 100 000Costo de Ventas

Compras 25 300Inventario material (aumento ) / baja 6 000

Total Costo Materiales 31300Costo de Proceso

Salarios fabrica 11 000Sueldos fabrica 2 100Servicios fabrica 7 000Servicios y accesorios 2 200Equipo y depreciacin 2 000Scrap 2 000

Total Costo de Proceso 26 300( contina )

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Estado Resultados Lean ( continuacin )

Costo de OcupacinDepreciacin de edificio 200Servicios de Edificio 2 200

Total Costo de Ocupacin 2 400

Total Costo de Manufactura 60 000Inventario ( sube ) / baja 4 000

Total Costo de Ventas 64 000Utilidad Bruta 36 000Porcentaje utilidad bruta 36%

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Observaciones

Los Contadores pueden animar a las Empresas que se mueven hacia Lean Accounting , a que no eliminen el Reporte Estndar ( Tradicional ) completamente.-

Pueden suplementar sus tradicionales Estados Financieros con informacin adicional que capture las mejoras que trae Lean Manufacturing .-

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Observaciones

Lean Accounting es el sistema Administrativo que soporta Lean Manufacturing

Lean Accounting aplica Pensamiento Esbelto en todos los aspectos de la Planeacin de la Empresa , Contabilidad, Control , Sistemas de Medicin de desempeo.-

Lean Accounting ayuda a llevar Lean hacia adelante .-


Observaciones Clave

Introducir Lean Accounting en paralelo con L M - Combinar la Planeacin operacional y la

Financiera en un solo Sistema Administrar por Flujo de Valor Mediciones y Reportes motivando

continuamente a los Grupos de Mejora Continua

Reemplazar el Control por Transaccin por el Control Operacional Lean .-

Nunca dejar de tener Control Financiero .-

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Observaciones

El concepto Lean , no surgi del ambiente contable , eso es una realidad .-

Pero es una realidad tambin que los conceptos Lean nacieron para quedarse y formar parte del futuro de las Empresas.-

Sus ventajas ya han sido comprobadas universalmente .

Encontrar una mejor manera de controlar el valor y la generacin de desperdicios en la operacin , contribuira garantizar la supervivencia en el futuro .-

Yo creo que Lean Accounting , va en esa direccin