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Page 1: Le phénomène décisionnel

Université Abdelmalek EssaâdiEcole Nationale de Commerce et de Gestion

Tanger

• Préparé & Présenté par:

MAIMOUNI Soukaina

MOUDKAR Imane

SAMADI Lamiae

• Proposé & Encadré par:

Mr M. TAHROUCH

Le phénomène décisionnel

Page 2: Le phénomène décisionnel

INTRODUCTION

Page 3: Le phénomène décisionnel

PLAN DE LA PRESENTATION

LE PHENOMENE DECISIONNEL

1. MODELES FONDAMENTAUX

2. MODELES COMPOSITES

3. MODELE GENERIQUE

4. MISE EN ŒUVRE

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Les Modèles Fondamentaux des processus de décision

Modèle del’Acteur Unique

ModèleOrganisationnel

ModèlePolitique

CaractéristiquesExemples

Appréciation Critique

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Le Modèle de l’Acteur Unique

CaractéristiquesActeur homogène, rationnel, doté d’objectifs

et de préférencesDécision raisonnement d’un acteur uniqueMaximisation, pas de conflitsObjectifs clairement définisPréférences stables, pertinentes et

exhaustivesProcessus= diagnostic & formulation du

problème repérage et explicitation de toutes les actions possibles évaluation de chaque action par des critères choix de la solution optimale

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6. Stratégies (activités, objectifs, programmes

d’action)

Le Modèle de l’Acteur Unique

Exemples: la formulation de la stratégieLe modèle de Harvard

1. Analyse de l’Environnement

2. Analyse des Ressources Internes

Facteurs clés de succès

Compétence distinctive

5. Valeurs Personnelles des

Dirigeants

4. Responsabilité Sociale de l’Entreprise

3. Ensemble des possibilités d’action

Page 7: Le phénomène décisionnel

Le Modèle de l’Acteur Unique

Portée et Limites + Le plus utilisé dans l’enseignement + Schématisation rapide de la réalité

(situation complexe) + Formalisations, Mathématiques,

Quantification (situation simple) + Décision = travail intellectuel d’un acteur + Normatif, non explicatif---------------------------------------------------------- Il nie l’importance du processus de

décision- Il nie l’existence des conflits

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Le Modèle Organisationnel

CaractéristiquesOrganisation = des sous-unités pourvues de

règles spécifiques et communes (rapports)Sous-unités: les objectifs de la direction

sont des contraintes (avec des objectifs propres)

Formuler les problèmes sous forme de schémas connus pour appliquer les procédures standards

Les procédures habituelles guident la recherche de solutions jusqu’à la première solution satisfaisante arrêt de la recherche

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Le Modèle Organisationnel

ExemplesThéorie de la rationalité limitée

Le décideur individuel (rationalité limitée)L’homme environnement psychologiqueL’Organisation détermine cet

environnementLes individus acceptent de participer

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Théorie comportementale de la firme

Coalitions d’individus au sein de la firme Sous-objectifs objectifs de la coalition

dominante

Apparition d’un

problème segmentatio

n

Sous prob 1

Sous prob.2

Sous prob 3

sous unité

s

Sous solution

3

Sous solution

1Sous solution

2

La solution globale

satisfaisante

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Le Modèle Organisationnel

Portée et Limites+ l’importance du processus lui-même+ Le travail devient collectif.---------------------------------------------------

- Explique mal le phénomène de l’innovation

- Interaction des sous-unités imprécisée- Admet que les règles sont bien suivies

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Le Modèle Politique

CaractéristiquesOrganisation = ensemble de joueurs

placés dans des situations particulièresJoueurs intérêts et objectifs propresAprès, on discute les objectifs de

l’organisationIndividus stratégies particulièresConfrontation des stratégies jeux de

pouvoir régulation

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Le Modèle Politique

Exemple: Les jeux politiques internes:

Des luttes internes dans l’entreprise sur les décisions stratégiques

Les jeux politiques dans une organisation:Les jeux de construction d’empiresLes jeux du changement au sommet

Ces jeux ont leurs règles implicites

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Le Modèle Politique

Exemple: L’incrèmentalisme.Le choix de l’action sur pièce Les acteurs sont en désaccord sur les

objectifs Discussion des actions

concrètes

Attribution des valeurs de chaque

décideurs

Mesure de degré d’accord

Mise en œuvre de la décision

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Le Modèle Politique

Portée et Limites+ Attirer l’attention sur les interactions des

stratégies particulières dans les organisations

+ Attirer l’attention sur les jeux de pouvoir que cachent les organigrammes

---------------------------------------------------------- Utilisation complexe (nécessite beaucoup

d’informations)- Masquer le fait que les règles sont aussi des

instruments de pouvoir- Négliger l’existence d’éléments tels que les

valeurs communes, projets, identité, etc.

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Les Modèles Composites des processus de décision

‘‘Garbage Can Model’’J. MARCH, M. COHEN &

J. OLSEN (1972)

J. BOWER étude des décisions d’investissement dans une grande firme américaine pour 3 ans

Modèle dela poubelle

Modèle d’allocationdes ressources

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Le Modèle de la Poubelle

Caractéristiques« supposons que nous regardions une opportunité de choix comme une poubelle dans laquelle les participants jettent divers problèmes et diverses solutions. La composition des détruits dans une poubelle dépend de ce que l’on y met, de l’étiquette apposée sur chacune d’elles, de l’éventail des poubelles disponibles, autant que la vitesse avec laquelle on ramasse les ordures ».

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Le Modèle de la Poubelle

Portée et LimitesDifférents des autres modèles# paradigme de la décision comme

résolution d’un problème par le choix d’une solution adéquate

Remet en cause l’idée que la décision est un phénomène important ou indépendant

Éléments formels et informelsDisparition de l’idée même de la

décision

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Le Modèle d’Allocation des Ressources

Caractéristiques3 conditions pour les

processus de décision Structure formelle

divisionnelle (3)

SI = systèmes de planification, de comptabilité analytique et de contrôle de gestion

Managers motivés par la richesse et le pouvoir

Décision résulte de 3 sous-processus: de définition d’impulsion de détermination du

contexte structurel

Chaque sous-processus se déroule en 3 phases: Phase d’initiative Phase globale Phase d’intégration

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Le Modèle d’Allocation des Ressources

Portée et Limites+ Montrer comment les 3 modèles peuvent

produire des décisions pertinentes+ Détermination du contexte

organisationnel est le moyen essentiel pour influencer la définition et l’adoption des choix stratégiques

Rôle exclusif attribué à la structureRéservé au contexte de grande firme USACritères de décision financiers (autres)

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Modèle Générique de la décision stratégique

1. Pratiques décisionnelles et Configurations de pouvoir

Savoir si le contrôle des ressources rares est: concentré entre les mains d’un acteur; exercé par une coalition dominante; diffus et partagé entre de multiples acteurs.

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Modèle Générique de décision stratégique

2. Environnement décisionnel Il n’est pas exogène à l’entreprise Modèle rationnel environnement

perçu et environnement réel Même chose dans le secteur public

(PPBS & RCB) Surveillance active de l’environnement

comme élément crucial de la décision stratégique (prise en compte tardive d’une innovation)

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Modèle Générique de décision stratégique

3. Les situations de décision « Ensemble de conditions concrètes

d’espace, de temps et de perception dans lesquelles un ou plusieurs acteurs sont amenés à produire des changements stratégiques »

1. Situation de décision émergente2. Situation de décision anticipée3. Situation de décision occurrente

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Modèle Générique de décision stratégique3. Les situations de décision

Décision émergent

e

Décision anticipée

Décision occurrente

Nature du changement

ProgressifProgressif ou radical

Radical

Tempsdécisionnel

On n’a pas le temps et on ne l’utilise

pas

On a le temps

On n’a pas le temps

Perception de l’environnement

Stable Prévisible Turbulent

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Modèle Générique de décision stratégique

4. Les pratiques décisionnelles

EMERGENTE ANTICIPEE OCCURRENTE

Le choix d’un acteur unique

AJUSTEMENT RATIONNEL

ANALYSE STRATEGIQU

E

DECISION ENTREPRNEURI

ALE

Le produit d’une organisation

ADAPTATION ADMINISTRATIV

E

PLANIFICATION

CLASSIQUE

PROCEDURES D’URGENCE

Le résultat d’un jeu politique

INCREMENTALISME

JEU POLITIQUE INTERNE

LE GRAND JEU

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MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION

La décision doit être suivi par sa mise en œuvre (application) problématique

Les études sur la mise en œuvre relèvent que:1. Les orientations générales influent le

comportement des firmes; 2. Le problème c’est le passage de l’adoption à

l’exécution.

Les volontés des décideurs sont souvent déformées par les réalités des organisations. problèmes de mise en oeuvre

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MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION

Les problèmes de mise en œuvre sont des problèmes d’incapacité de l’organisation

Les interprétations du problème de mise en œuvre

Les difficultés sont relatives aux problèmes d’incompétence dans lesorganisations

Les difficultés sont relatives aux conflits d’intérêt ( décideurs, autres membres)

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MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION

Les problèmes de mise en œuvre d’une décision:

1. l’incompétence individuelle; 2. manque de coordination; 3. absence des solutions à temps des complications

logistiques;4. indispensabilité du matériel, plan, et personnel en

temps utile; 5. manque de formation et d’encadrement du

personnel;6. état de désorganisation;7. inadéquation entre organisation particulière et tâche

particulière, malgré l’existence des compétences remarquables au plan individuel et collectif.

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MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION

Les problèmes de mise en œuvre sont compliqués par la nécessité de coordonner plusieurs organes pour l’application d’une mesure générale (décision).

Les décideurs ignorent et sous estiment les contraintes, les difficultés et les problèmes relatives à l’organisation, ce qui entraîne une situation d’incapacité.

La diversité des sollicitations au sein d’une organisation amène à créer un climat d’instabilité qui entrave la mise en œuvre des décisions.

Problèmes de contrôle

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MISE EN ŒUVRE DE LA DECISION

Les solutions aux problèmes de mise en oeuvre:développement des méthodes nouvelles de formation, de responsabilité, et de motivation; rendre les décisions de plus en plus claires et mieux adaptées; proposer de nouvelles motivations, renforcer les compétences pour une meilleure conformité;création des coalitions qui soutient une décision le degré de persuasion, et la gestion de l’information.Augmenter le degrés d’ambiguïté d’une décision.

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CONCLUSION

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BIBLIOGRAPHIE J. G. MARCH & H. A. SIMON, Les organisations: problèmes

psychosociologiques, DUNOD, 2ème édition, 1999.

J. G. MARCH, Décisions et Organisations, Les Editions d’Organisation, 1989.

F. SEGUIN & J. F. CHANLAT, L’analyse des organisations; une anthologie sociologique, Tome 1, gaëtan morin éditeur, 1983.

D. SILVERMAN, La théorie des organisations, DUNOD, 1973.

J. L. LE MOIGNE, Les systèmes de décision, PUF, 1974.

J. C. SCHEID, Les grands auteurs en organisation, DUNOD, 1990.

J. P. DETRIE, STRATEGOR: politique générale de l’entreprise, DUNOD, 3ème édition, 1997.

Dossier « Herbert Simon: l’homme qui pose les bonnes questions », Revue Française de Gestion, N° 94, Juin Juillet Août 1993.

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