INSTALACIÓN DE OLTS PARA PROYECTO FTTH
LAURA PAOLA CRISTANCHO CIFUENTES
JHONNATAN LOZANO PALMA
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
FACULTAD DE INGENIERÍA, ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ
2018
INSTALACIÓN DE OLTS PARA PROYECTO FTTH
LAURA PAOLA CRISTANCHO CIFUENTES
JHONNATAN LOZANO PALMA
Proyecto de grado
Director Ingeniero
Silvio Hernán Giraldo Gómez
UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
FACULTAD DE INGENIERÍA, ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE PROYECTOS
BOGOTÁ
2018
3
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 8
1. ALCANCE ...................................................................................................... 9
1.1 ALCANCE DEL PROYECTO ...................................................................... 9
1.2 FASES DEL PROYECTO ........................................................................ 10
1.3 LO QUE EL PROYECTO NO INCLUYE ..................................................... 10
1.4 ENTREGABLES DE LA(S) FASE(S)............................................................. 11
1.5 ESQUEMA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT) ............................................ 12
1.6 RESTRICCIONES, SUPOSICIONES Y DEPENDENCIAS ................................ 14
1.7 INGENIERÍA DEL DISEÑO BÁSICO ........................................................... 15
1.8 CONTROL DE CAMBIOS .......................................................................... 16
2. GESTIÓN DEL TIEMPO ................................................................................. 18
2.1 TABLA DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES ................................................ 18
2.2 CRONOGRAMA GENERAL DEL PROYECTO ................................................ 23
2.3 CRONOGRAMA DETALLADO POR FASES ................................................... 23
2.4 DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE RUTAS CRÍTICAS ......................................... 24
2.5 EVM (Earned Value Management) ............................................................ 25
2.6 METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA ........................... 27
3. GESTIÓN DE COSTOS .................................................................................. 29
3.1 PRESUPUESTO GENERAL ESTIMADO ....................................................... 29
3.2 DESGLOSE DE COSTOS DEL PROYECTO .................................................. 30
4. GESTIÓN DE CALIDAD ................................................................................. 36
4.1 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ............................................................. 36
4.1.1 Norma ISO 9001 .................................................................................. 36
4.1.2 RETIE ............................................................................................... 37
4.1.2.1 Articulo 2 ........................................................................................ 37
4.1.2.2 Articulo 6 ........................................................................................ 37
4.1.2.3 Articulo 10 ...................................................................................... 37
4
4.1.3 RITEL .................................................................................................. 37
4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD .......................................................... 38
4.3 CONTROL DE CALIDAD ........................................................................... 38
5. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO................................................................ 40
5.1 ORGANIGRAMA INTERNO DEL PROYECTO ............................................... 40
5.2 ORGANIGRAMA EXTERNO DEL PROYECTO ............................................... 41
5.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ........................................................... 42
5.4 IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS (STAKEHOLDERS) ............................ 43
5.5 GESTIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO .................................................... 44
5.5.1. Observación y conversación ................................................................. 44
5.5.2. Evaluaciones de desempeño ................................................................ 45
6. GESTIÓN DE COMUNICACIONES .................................................................. 46
6.1 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES ............................................. 46
6.2 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN ...................................................... 47
6.2.1 Reuniones ........................................................................................... 47
6.2.2 Herramientas electrónicas .................................................................... 47
6.3 FORMATO DE INFORMES DE RENDIMIENTO ............................................ 47
6.4 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS ............................................................. 48
7. GESTIÓN DE RIESGOS ................................................................................. 49
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO ................. 49
7.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGOS .............................................. 50
7.3 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS ................................. 52
7.4 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS ................................................. 53
8. GESTIÓN DE ADQUISICIONES ..................................................................... 54
8.1 PLANIFICACIÓN DE COMPRAS Y ADQUISICIONES .................................... 54
8.2 PLANIFICACIÓN DE CONTRATOS............................................................. 54
8.3 SOLICITAR RESPUESTAS A VENDEDORES ................................................ 54
8.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS ......................................................... 55
8.5 CIERRE DE CONTRATOS ......................................................................... 56
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 57
5
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 58
ANEXOS .......................................................................................................... 61
6
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Documentos entrega OLTs. 9
Cuadro 2. Actividades que no hacen parte del proyecto. 11
Cuadro 3. Entregables del proyecto. 11
Cuadro 4. EDT. 12
Cuadro 5. Formato control de cambios. 17
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. 18
Cuadro 7. Metodología para el control del cronograma. 27
Cuadro 8. Costos instalación OLTs. 30
Cuadro 9. Costos de consumibles. 31
Cuadro 10. BAC. 32
Cuadro 11. PV en tareas de nivel 4 del EDT. 33
Cuadro 12. Control de costos. 35
Cuadro 13. Formato control de calidad en la instalación de OLTs. 39
Cuadro 14. Matriz de responsabilidades RACI. 42
Cuadro 15. Formato identificación de Stakeholders. 44
Cuadro 16. Formato de comunicaciones en proyecto de instalaciones de OLTs. 46
Cuadro 17. Formato de informes de rendimiento en instalación de OLTs. 48
Cuadro 18. Identificación y análisis de riesgos. 51
Cuadro 19. Roles y responsabilidades. 52
Cuadro 20. Planificación de la respuesta a los riesgos. 52
Cuadro 21. Seguimiento y control de riesgos. 53
Cuadro 22. Formato de adquisiciones. 55
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Fases del proyecto. 10
Figura 2. Diagrama de conexión OLT. 16
Figura 3. Cronograma general del proyecto. 23
Figura 4. Cronograma detallado por fases. 24
Figura 5. Rutas críticas. 25
Figura 6. PV. 26
Figura 7. Indicadores claves de varianza. 28
Figura 8. Modelo de un sistema de gestión de calidad – Norma ISO 9001. 36
Figura 9. Organigrama interno del proyecto. 41
Figura 10. Organigrama externo del proyecto. 41
Figura 11. Matriz de impacto. 50
Figura 12. Matriz de probabilidad. 50
8
INTRODUCCIÓN
El proyecto de instalación de OLTs PI (Planta Interna, infraestructura que contiene
equipos en las instalaciones de un proveedor de servicios) para la fase V contempla
la instalación, comisionamiento, configuración y entrega de 8 equipos OLTs en las
centrales de Chía, Cajicá, Soacha, Toberín, Villavicencio, Ibagué, Cali y Barranquilla.
Incluye los diseños de ingeniería contemplados en los TSS (Technical site survey,
documento que especifica los requerimientos técnicos y de espacio para la
instalación de equipos en PI) para cuantificar los materiales y ubicaciones de los
equipos y los racks de los ODFs (Optical Distribution Frame, armario de distribución
de fibra óptica) para PI y PE (Planta Externa, infraestructura de última milla para el
despliegue de fibra óptica), la adquisición de los materiales necesarios para la
adecuación de los sitios dispuestos dentro de los salones para la instalación, el
traslado de los materiales a las centrales previamente descritas, la configuración, y
entrega de los siguientes documentos para cada uno de los sitios (acta de entrega
PI, acta de entrega PE, documento de ingeniería, TSS, startrun.txt, compilado
configuración y documento acrílicos).
El tiempo de ejecución del proyecto, desde la firma del acta de inicio es de 2 meses;
para la instalación del cableado en los salones de PI se debe cumplir con el RETIE
(Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas), y para la instalación del cableado
de datos se usará el RITEL (Reglamento Técnico Para Redes Internas de
Telecomunicaciones). La instalación de las OLTs dependerá de los espacios
encontrados en los TSSs, si en alguna de las centrales se deben hacer adecuaciones
de infraestructura se procederá a buscar una nueva central o se extenderá el tiempo
de instalación hasta el momento en que se adecuen lo salones por parte del cliente.
9
1. ALCANCE
A continuación, se describirán el alcance, las fases, limites, entregables,
restricciones, actividades y manejo de cambios para la culminación satisfactoria de
este proyecto.
1.1 ALCANCE DEL PROYECTO
Traslado, instalación, comisionamiento, configuración y entrega de 8 equipos OLTs
en las centrales de Chía, Cajicá, Soacha, Toberín, Villavicencio, Ibagué, Cali y
Barranquilla en un periodo de 2 meses a partir de la firma del acta de inicio, al
finalizar la instalación se entregarán los documentos listados en el cuadro 1
confirmando la utilización de las normas RETIE y RITEL.
Cuadro 1. Documentos entrega OLTs.
Documento Contenido
Acta de entrega PI
Información de la ubicación de los racks de la OLT, ODF/PI, conexiones de Uplink, cableado de energía, pruebas de redundancia de tarjetas controladoras, pruebas del backup de energía de los equipos, medición de potencia de los puertos de las tarjetas de línea en el ODF/PI y pruebas de correspondencia OLT-ODF/PI.
Acta de entrega PE
Información de la ubicación del RACK de ODF/PE, medición de potencias de los puertos de las tarjetas de línea en el ODF/PE, pruebas de correspondencia ODF/PI – ODF/PE, registro fotográfico de test de velocidad y saturación, pruebas de datos y VoIP en el ODF/PE.
Documento de ingeniería
Diagramas de ubicación de los módulos de ODF en los racks de PI y PE, tabla de conectividad de las fibras entre OLT – ODF/PI y ODF/PI – ODF/PE, registro fotográfico de la instalación de OLT.
TSS Especificaciones técnicas de espacio para la ubicación de los racks de OLT, ODF/PI y ODF/PE, medición de las longitudes de los cables de energía, tierra, fibras y cables trunk. Ruta de tendido de cableado y separación de espacio para los breakers y posiciones de tierra.
Startrun.txt Configuración final del equipo OLT para puesta en operación.
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Cuadro 1. Documentos entrega OLTs. (Continuación)
Documento Contenido
Compilado configuración
Comandos específicos de funcionamiento que incluyen direccionamiento IP, configuración comunidades SNMP (simple network management protocol), configuración servidor NTP (network time protocol), rutas estáticas, redundancia de controladoras y aseguramiento de puertos.
Documentos acrílicos Descripción de los acrílicos para los racks de OLT, ODF/PI, ODF/PE, shelfs de ODF/PI, shelfs de ODF/PE y documentación de las marquillas para las fibras y cableado de energía.
1.2 FASES DEL PROYECTO
Las fases del proyecto se encuentran listadas en la figura 1.
Figura 1. Fases del proyecto.
Fuente. Propia
1.3 LO QUE EL PROYECTO NO INCLUYE
En el cuadro 2 se describen todas aquellas actividades que no hacen parte del
alcance del proyecto y por lo tanto no están contempladas dentro de su cotización
y/o ejecución.
11
Cuadro 2. Actividades que no hacen parte del proyecto.
Actividad Descripción
Construcción Construcción de salones, adecuación física de un salón ya existente que involucre, pintura, estucado, pasa-muros, rompimiento de pared, techo, piso e instalación de piso y/o techo.
Conexión de energía Conexión de la energía eléctrica en la central del cliente, esta actividad deberá ser ejecutada por el dueño de la central en acompañamiento de personal del proveedor.
Cruzadas interconexión
Las cruzadas de fibra requeridas para aquellas centrales que no tienen equipos de la red metro o MPLS (Multiprotocol label switching).
Definición parámetros de configuración
Los diseños de ingeniería para la configuración de las OLTs, los cuales serán suministrados por el cliente de acuerdo a la parametrización de su red.
1.4 ENTREGABLES DE LA(S) FASE(S)
Para el desarrollo y correcto seguimiento de este proyecto es necesario efectuar la
entrega de 11 documentos, la mayoría de ellos se diligencian en la culminación de
la instalación de los equipos asegurando el acompañamiento y entera satisfacción
del cliente que está recibiendo las OLTS. En el cuadro 3 se observan los entregables
y su correspondencia con las fases del proyecto.
Cuadro 3. Entregables del proyecto.
Fases Entregables
1.1 INICIO Contrato y acta de inicio.
1.2. PLANEACIÓN TSS y cronograma de instalación y entrega de las centrales.
1.3 SUMINISTRO
1.4 TRASLADO
1.5 MONTAJE
1.6 COMISIONAMIENTO
1.7 PRUEBAS
1.8 ENTREGA Acta de entrega PI, acta de entrega PE, documento de ingeniería, compilado, startrun.txt, documento acrílicos y acta de cierre.
12
1.5 ESQUEMA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (EDT)
El desglose de las actividades del proyecto hasta el nivel 4 se describe en el cuadro
4, al igual que su correspondencia numérica para el seguimiento de la ejecución del
proyecto.
Cuadro 4. EDT.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Instalación OLTs para proyecto
FTTH
1.1 INICIO
1.1.1 Caso de negocio
1.1.2 Firma contrato
1.1.3 Acta de inicio
1.2. PLANEACIÓN
1.2.1 TSS
1.2.1.1 Estudio de centrales
1.2.1.2 Visita a centrales
1.2.1.3 Listado de materiales
1.2.2 Definición ingeniería
1.2.2.1 Acuerdo proveedor-cliente
1.2.2.2 Adecuaciones cliente
1.2.2.3 Cronograma de entrega de sitios
1.3 SUMINISTRO
1.3.1 Adquisición de
equipos y elementos
1.3.1.1 Cotización
1.3.1.2 Compra de equipos y elementos
1.3.2 Almacenamiento
bodega
1.3.2.1 Recepción equipos y elementos
1.3.2.2 Inventario equipos y elementos
1.4 TRASLADO
1.4.1 Alistamiento de
equipos y elementos
1.4.1.1 Cronograma de envió
1.4.1.2 Separación de equipos y elementos por central
1.4.1.3 Carga de equipos y elementos por central
1.4.2 Despacho y recepción de
equipos y elementos
1.4.2.1 Check de envió
1.4.2.2 Check de recepción
13
Cuadro 4. EDT. (Continuación)
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Instalación OLTs para
proyecto FTTH
1.5 MONTAJE
1.5.1 Instalación
equipos
1.5.1.1 Instalación racks
1.5.1.2 Instalación escalerillas
1.5.1.3 Instalación canaletas
1.5.1.4 Tendido de cableado de energía y tierra
1.5.1.5 Energización
1.5.1.6 Tendido de fibra óptica o trunk cable
1.5.1.7 Marquillado de fibra óptica y cableado de energía
1.6 COMISIONA
MIENTO
1.6.1 Interconexión RME o MPLS
1.6.2 Configuración
OLTs
1.7 PRUEBAS
1.7.1 Pruebas PI
1.7.1.1 Pruebas de redundancia de energía
1.7.1.2 Pruebas de redundancia de tarjetas controladoras
1.7.1.3 Pruebas de correspondencia OLT-ODF/PI
1.7.1.4 Medición de potencias ODF/PI
1.7.1.5 Verificación estado tarjetas de línea
1.7.2 Pruebas PE
1.7.2.1 Pruebas de correspondencia ODF/PI-ODF/PE
1.7.2.2 Medición de potencias ODF/PE
1.7.2.3 Pruebas de navegación, velocidad y VoIP
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Cuadro 4. EDT. (Continuación)
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Instalación OLTs para proyecto
FTTH
1.8 ENTREGA
1.8.1 Visita en centrales con
cliente
1.8.2 Actas de entrega
1.8.3 Documentación
1.8.4 Cierre
1.6 RESTRICCIONES, SUPOSICIONES Y DEPENDENCIAS
El proyecto de instalación de OLTs fase V tiene limitaciones en cuanto a los espacios
de ubicación de los racks en los salones dispuestos por el cliente, las dimensiones
de los racks para instalación son de 220cm X 60cm X 40cm, este espacio se debe
tener disponible por 3 en cada una de las céntrales para la instalación de un rack
para la OLT, un rack para el ODF/PI y otro rack para el ODF/PE. Idealmente los
racks para los ODF/PI y ODF/PE deberán instalarse de forma contigua ya que las
fibras de interconexión que se tienen para estos dos racks son de 8m y cualquier
distancia adicional generaría una nueva cotización sobre el material de fibra. En el
caso que las centrales que se listan para la instalación tengan algún problema
relacionado con el espacio y/o la ubicación deberá ser reemplazada por una que si
cumpla con las características necesarias. Las centrales están habilitadas para
trabajar en horario diurno de 8am a 6pm, sin embargo, para la correcta ejecución
de este proyecto se requieren permisos 7*24 de todo el personal técnico. La entrega
de cada una de las OLTs se deberá programar en horario diurno antes de las 9am
para cumplir con todos los protocolos de entrega y revisiones en el mismo día,
además se dejará un día de gap adicional en el evento que se presente alguna
retroalimentación o ajuste de la instalación.
Como las centrales que se escogen para la instalación de los equipos OLT tienen
infraestructura existente, es de esperar que estos cuenten con un sistema de tierra
para aterrizar los racks de las OLT y ODFs, al igual que un PDB (power distribution
box) para la energización, si las centrales no cuentan con la infraestructura o
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capacidad suficiente, se deben reemplazar por centrales que si soporten las nuevas
instalaciones o le corresponderá al cliente adecuar los salones en un tiempo que se
sumara al plazo total para la entrega de las OLTs.
Para empezar con los trabajos en las centrales se requiere tener mínimo los racks,
escalerillas y canaletas, los permisos del personal técnico encargado de la instalación
durante el mes de trabajo en curso y la autorización del cliente para los movimientos
necesarios dentro de cada sitio. El cronograma de actividades está sujeto a
modificaciones, en el eventual caso que se tengan los materiales de forma
anticipada, con el fin de acelerar el proceso de instalación. Las conexiones de las
fibras de UPLINK en los ODFs del cliente se deben ejecutar con el acompañamiento
del personal local de la central y por ningún motivo se harán sin la presencia
requerida. Para programar la energización de los equipos es necesario solicitar visita
conjunta con el personal del cliente adjuntando registro fotográfico del cableado
eléctrico dejado en punta en el PDB y conectado apropiadamente en la PDU (power
distribution unit) del equipo.
1.7 INGENIERÍA DEL DISEÑO BÁSICO
Los equipos OLT se instalan dentro de un Rack Rosenberger de 220cm X 60cm X
40cm, el cual debe estar anclado al suelo con chazos expansivos de 3/8, se instalara
en la posición 2 del rack, es decir en la parte de abajo ocupando 34 posiciones de
rack, las fibras se tenderán desde la tarjeta del slot 2 hasta la tarjeta del slot 9 por
la parte izquierda del rack, mientras que las fibras del slot 12 hasta el slot 15 y las
de uplink se tenderán por la parte derecha del rack saliendo por el organizador
lateral hacia la parte de arriba por la canaleta panduit/telect hacia la posición del
ODF/PI, en el caso de que se utilice cable trunk saldrá por escalerilla y no por
canaleta. El diagrama de conexión de la OLT y los ODFs aparece en la figura 2.
Los racks de ODF/PI – ODF/PE deben estar anclados al suelo con chazos expansivos
de 3/8 y en el caso que presente movimiento se deben ajustar contra el techo o la
pared a través de varillas roscadas de 3/8. El rack de ODF que contiene el
organizador de fibra debe ser utilizado para instalar los shelfs de ODF de PI y el que
carece de organizador debe ser utilizado para instalar los shelfs de ODF de PE.
Cuando se ejecute la instalación de los shelfs de ODF/PE se debe tener en cuenta
que estos tienen pigtails (cordones de fibra descubierta en un extremo) para la
16
fusión de fibra del cable feeder (cable troncal de fibra con varios hilos) que viene
desde la calle.
El tendido de fibra se debe efectuar sobre canaleta y el cableado eléctrico sobre
escalerilla en las partes laterales donde exista menos congestión siguiendo las
normas RITEL y RETIE. El cableado de energía a la fase debe ser en alambre de
color negro, el del neutro en color azul y el de tierra en color verde/amarillo.
Figura 2. Diagrama de conexión OLT.
Fuente. Propia
1.8 CONTROL DE CAMBIOS
El formato de control de cambios, expuesto en el cuadro 5 se deberá diligenciar cada
vez que se requiera efectuar alguna modificación sobre el alcance o cronograma del
proyecto. Se hará una descripción exhaustiva del porque se solicita el cambio y los
impactos en tiempo, alcance y presupuesto, evaluando la prioridad de acuerdo con
el impacto directo del proyecto (si es alta - 24 horas, media – 48 horas y baja – 72
horas). Este deberá estar autorizado por las personas asignadas tanto del cliente
como del proveedor luego de evaluar su viabilidad y necesidad.
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Cuadro 5. Formato control de cambios.
FORMATO CONTROL DE CAMBIOS
Proyecto
Asunto
Solicitante Cédula CC:
Ciudad
Fecha
Descripción del cambio
A continuación, describa brevemente la descripción del cambio a realizar
Fase del proyect
o
Seleccione con una "X" la fase del proyecto a la que corresponde su solicitud de cambio
Diseño ( ) Montaje ( ) Pruebas de sistemas ( )
Implementación ( )
Traslado ( ) Comisionamiento (
) Pruebas de usuario ( ) Garantía ( )
Impacto
Alcance
Duración
Costo ($)
Calidad
Descripción de
la solución
A continuación, describa brevemente la solución, según la petición de cambio
Documentación asociada, Si ( ) No ( )
Aprobación
Aprobado por:
Firma: ____________________ Cédula Fecha:
CC:
Fuente. Propia
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2. GESTIÓN DEL TIEMPO
2.1 TABLA DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
Dentro de cada una de las fases del proyecto se definieron todas las actividades y
tareas requeridas para llevarlas a cabo y en tiempos acordes a las necesidades del
proveedor y cliente. Se definieron los tiempos para cada una de las actividades de
acuerdo con el cronograma general acordado entre el cliente y el proveedor.
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades.
ID DEL EDT
Nombre de la tarea
DESCRIPCIÓN TIEMPO
1
Instalación OLTs Para proyecto FTTH
Traslado, instalación, comisionamiento, configuración y entrega de 8 equipos OLTs.
50 días
1.1 INICIO 3 días
1.1.1 Caso de negocio
Documentar la justificación e impacto del proyecto.
1 día
1.1.2 Firma contrato Realizar la firma de contrato una vez se tengan los equipos almacenados y recibo del anticipo.
1 día
1.1.3 Acta de inicio Elaborar la documentación con las especificaciones de los trabajos y entrega del proyecto.
1 día
1.2 PLANEACIÓN 9 días
1.2.1 TSS
Diligenciar documento con las características de las centrales que identifican las posiciones de los racks, las longitudes del cableado, los tramos que se utilizaran, la separación de los espacios de energía, uplink, tierra y breakers.
8 días
19
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)
ID DEL EDT
Nombre de la tarea
DESCRIPCIÓN TIEMPO
1.2.1.1 Estudio de centrales
Validar diferentes centrales, con el fin de identificar posibles adecuaciones que se requieran por parte del cliente.
1 día
1.2.1.2 Visita a centrales
Visitar cada uno de los sitios en donde se instalarán las OLTs.
6 días
1.2.1.3 Listado de materiales
Listar todas las mediciones de las centrales y sus salones al efectuar el TSS
1 día
1.2.2 Definición Ingeniería
Consenso con el área de ingeniería del cliente.
1 día
1.2.2.1 Acuerdo proveedor cliente
Listar conexiones de uplink, ajustar requerimientos del TSS y definir tablas de conectividad.
0,3 días
1.2.2.2 Adecuaciones cliente
Determinar las adecuaciones físicas necesarias para que los salones se ajusten a las características de instalación.
0,3 días
1.2.2.3 Cronograma de entrega de sitios
Establecer fechas de entrega para los sitios del proyecto.
0,4 días
1.3 SUMINISTRO 10 días
1.3.1 Adquisición de equipos y elemento
Enviar documentación a los vendedores con los materiales necesarios para recibir la cotización, una vez se adjudique el vendedor enviara los equipos a bodegas.
8 días
1.3.1.1 Cotización Enviar requerimiento de equipos a vendedores.
1 día
1.3.1.2 Compra de equipos y elementos Contratar a vendedor seleccionado.
7 días
1.3.2 Almacenamiento bodega
Recibir los equipos de parte del vendedor en bodegas propias y se confirmara inventario.
2 días
20
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)
ID DEL EDT
Nombre de la tarea
DESCRIPCIÓN TIEMPO
1.3.2.1 Recepción equipos y elementos
Recibir los equipos de parte del vendedor en bodegas propias.
1 día
1.3.2.2 Inventario equipos y elementos
Verificar seriales según acta de compra.
1 día
1.4 TRASLADO 12 días
1.4.1 Alistamiento de equipos y elementos
Alistar el total de materiales del proyecto.
8 días
1.4.1.1 Cronograma de envió
Definir cronograma de envió de materiales de acuerdo a las fechas de instalación.
1 día
1.4.1.2
Separación de equipos y elementos por central
Separar elementos por centrales para el envío.
5 días
1.4.1.3
Carga de equipos y elementos por central
Transportar los materiales correspondientes a cada central.
2 días
1.4.2
Despacho y recepción de equipos y elementos
Enviar los materiales y recibirlos en cada central de acuerdo a listado en TSS.
4 días
1.4.2.1 Check de envío Validar los materiales de acuerdo a TSS antes de la salida de bodega.
2 días
1.4.2.2 Check de recepción
Validar los materiales de acuerdo a TSS a la llegada en las centrales.
2 días
1.5 MONTAJE 10 días
1.5.1 Instalación equipos
Instalar los equipos y elementos necesarios para la puesta en operación de las OLTs.
10 días
1.5.1.1 Instalación racks Instalar y anclar los racks rosenberg de las OLTs y ODFs/PI - PE, nivelación y aislamiento.
1 día
21
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)
ID DEL EDT Nombre de la
tarea DESCRIPCIÓN TIEMPO
1.5.1.2 Instalación escalerillas
Instalar y fijar la escalerilla de acuerdo a las especificaciones de TSS para el tendido del cableado de energía y cable trunk.
1 día
1.5.1.3 Instalación canaletas
Instalar y fijar las canaletas de acuerdo a las especificaciones de TSS para el tendido de las fibras.
1 día
1.5.1.4 Tendido de cableado de energía y tierra
Realizar tendido de cableado de energía sobre escalerilla existente y/o instalada por el TSS.
1 día
1.5.1.5 Energización
Energizar OLTs con ventana de mantenimiento programada con el cliente.
1 día
1.5.1.6 Tendido de fibra óptica o trunk cable
Tender fibra en canaleta para interconexión entre la OLT - ODF/PI.
3 días
1.5.1.7
Marquillado de fibra óptica y cableado de energía
Usar la marquilladora panduit/telect para las marquillas en los extremos de las fibras y cables de energía.
2 días
1.6 COMISIONAMIENTO
2 días
1.6.1 Interconexión RME o MPLS
Conectar las fibras de uplink de las OLTs a los ODFs de los puertos de uplink designados por el cliente.
1 día
1.6.2 Configuración OLTs
Configurar los parámetros básicos de operación de las OLTs para la integración con la red del cliente.
1 día
1.7 PRUEBAS
2 días
1.7.1 Pruebas PI
Ejecutar pruebas de las OLT e infraestructura correspondiente a PI.
1 día
1.7.1.1 Pruebas de redundancia de energía
Ejecutar pruebas de encendido y apagado de las fuentes que alimentan las OLTs.
0,2 días
22
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)
ID DEL EDT Nombre de la
tarea DESCRIPCIÓN TIEMPO
1.7.1.2
Pruebas de redundancia de tarjetas controladoras
Ejecutar prueba de HOTSWAP (intercambio en caliente) de las tarjetas controladoras.
0,1 días
1.7.1.3 Pruebas correspondencia OLT - ODF/PI
Ejecutar pruebas punto a punto para comprobar la tabla de conectividad entre OLT - ODF/PI.
0,4 días
1.7.1.4 Medición de potencias ODF/PI
Medir los umbrales de potencia de los puertos ópticos de las OLTs y ODFs/PI.
0,2 días
1.7.1.5 Verificación estado tarjetas de línea
Inspeccionar por línea de comandos y físicamente del estado de las tarjetas de servicio.
0,1 días
1.7.2 Pruebas PE
Ejecutar pruebas de las OLT e infraestructura correspondiente a PE.
1 día
1.7.2.1 Pruebas de correspondencia ODF/PI - ODF/PE
Ejecutar pruebas punto a punto para comprobar la tabla de conectividad entre ODF/PI - ODF/PE.
0,4 días
1.7.2.2 Medición de potencias ODF/PE
Medir los umbrales de potencia de los puertos ópticos en los ODFs/PE.
0,3 días
1.7.2.3 Pruebas de navegación, velocidad y VoIP
Ejecutar pruebas de velocidad, saturación y Voz en mínimo 5 puertos por tarjeta instalada.
0,3 días
1.8 ENTREGA 11 días
1.8.1 Visita en centrales con cliente
Realizar visita conjunta con el cliente realizando el protocolo de entrega que contempla las pruebas de la OLT.
8 días
1.8.2 Actas de entrega
Diligenciar las actas de entrega PI y PE con la firma del cliente en todas las hojas.
1 día
23
Cuadro 6. Descripción y tiempo de actividades. (Continuación)
ID DEL EDT Nombre de la
tarea DESCRIPCIÓN TIEMPO
1.8.3
Documentación
Diligenciar y entrega de los documentos de ingeniería, TSS, startrun.txt, compilado configuración y acrílicos.
2 días
2.2 CRONOGRAMA GENERAL DEL PROYECTO
El cronograma del proyecto abarca un total de 50 días, las actividades para este
proyecto son muy ajustadas en términos de tiempo ya que se requieren hacer las
instalaciones con el fin de dar conectividad de fibra a un grupo de usuarios finales.
Figura 3. Cronograma general del proyecto.
Fuente. Propia
2.3 CRONOGRAMA DETALLADO POR FASES
Dentro de cada una de las fases están detalladas las actividades y tareas que lo
componen, para todos los casos el inicio de la fase es el inicio de la primera actividad
y partir de allí continúan las demás para cumplir con el total del tiempo de la fase.
24
Figura 4. Cronograma detallado por fases.
Fuente. Propia
Para ver el cronograma detallado por fases completo, favor dirigirse al Anexo 1.
2.4 DEFINICIÓN Y ANÁLISIS DE RUTAS CRÍTICAS
La ruta crítica del proyecto está definida por la dependencia de cada una de las
actividades y tareas desarrolladas, como se ha venido detallando dentro de la
ejecución de este proyecto se tiene un desarrollo bastante lineal ya que todas las
actividades dependen de la anterior, solo hay dos fases en donde se pueden ejecutar
algunas tareas en simultanea que corresponden a la instalación de los equipos OLT
con la interconexión RME ó MPLS, ya que en este momento todas las actividades se
están ejecutando dentro de las centrales y en la parte de la documentación y las
actas de entrega las cuales se hacen con el acompañamiento del cliente y en el que
se consignan todas las pruebas ejecutadas hasta el momento.
25
Figura 5. Rutas críticas.
Fuente. Propia
2.5 EVM (Earned Value Management)
El EVM permite validar el estado del proyecto de acuerdo a la cantidad de recursos
que se han gastado y presupuestado, soportado en la información de 3 indicadores
claves que se conocen como PV (Planned Value), AC (Actual Value) y EV (Earned
Value). La relación de estos tres valores indica el estado del proyecto, si se encuentra
correctamente ejecutado, en los tiempos establecidos y con el presupuesto
acordado. El PV es el presupuesto que se tiene planeado ejecutar en cada una de
las fases del proyecto y es la referencia para establecer los puntos anteriores, el AC
es el costo real ejecutado del proyecto hasta el momento de la medición y el EV es
el valor ejecutado en porcentaje del presupuesto total.
El presupuesto asignado para este proyecto y el momento en que se ejecuta es de
suma importancia ya que proporciona información respecto a que se ha hecho con
el presupuesto y si lo que se ha hecho está acorde al cronograma acordado, hay
que tener en cuenta que en este proyecto el momento en donde se causa
aproximadamente el 90% del presupuesto es en la compra de los materiales y el
pago de las cuadrillas de instalación de los equipos, es indispensable causar este
presupuesto de acuerdo al cronograma, pues un gasto menor al presupuestado
26
puede dar una alerta de la no ejecución del proyecto en el tiempo acordado (los
materiales son indispensables para iniciar con la instalación de los equipos y la
adecuación de las centrales, además las cuadrillas de la empresa contratista son los
que se encargaran de este montaje y deben contar con todos los materiales
disponibles).
Se calcula el PV (Planned Value) de acuerdo al cauce de presupuesto por las tareas
definidas dentro del cronograma, inicialmente se hace el cálculo del costo de la mano
de obra en cada una de las tareas, en las semanas 3 y 6 se causa el presupuesto de
las tareas asociadas a la compra de materiales y la contratación de las cuadrillas
para la instalación de las OLTs. El esquema del PV se hace acumulativo hasta
completar el total del presupuesto destinado para la ejecución del proyecto, estos
valores están presupuestados un 10% por encima del costo real como un margen
para tratar los riesgos asociados a la ejecución del proyecto. El valor total del
presupuesto para el proyecto corresponde a $298.449.133, resultado total que debe
dar en el acumulado del PV al momento de culminar el proyecto. En la figura 6, se
observa el acumulado del presupuesto hasta llegar al total destinado para su
cumplimiento.
Figura 6. PV.
Fuente. Propia
985.417
37.221.383
220.020.343 221.005.759 231.957.843
273.197.805 296.900.621 298.449.133
0
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
300.000.000
1 2 3 4 5 6 7 8
PV
PV (Planned value)
27
2.6 METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DEL CRONOGRAMA
El PV (Planned value) del proyecto es de $298.449.133, y se estará ejecutando en
cada una de las fases de acuerdo a la información suministrada en el cuadro 7. Para
lograr controlar la ejecución del proyecto acorde al presupuesto, en cada una de las
tareas se detalla el valor presupuestado, es decir el PV, la idea de este y en general
de todos los proyectos es que el AC, el PV y el EV sean iguales, sin embargo, esto
solo ocurre en un modelo ideal.
Cuadro 7. Metodología para el control del cronograma.
SEMANA
Nivel 2 1 2 3 4 5 6 7 8
1.1 Inicio 422.321
1.2 Planeación 563.095 703.869
1.3 Suministro 35.532.098 182.798.960 140.774
1.4 Traslado 844.643 5.344.643
1.5 Montaje 5.607.440 41.239.962 11.071.674
1.6
Comisionamiento
12.208.820
1.7 Pruebas 281.548
1.8 Entrega 140.774 1.548.512
Subtotal 985.417 36.235.967 182.798.960 985.417 10.952.083 41.239.962 23.702.816 1.548.512
Total 985.417 37.221.383 220.020.343 221.005.759 231.957.843 273.197.805 296.900.621 298.449.133
Fuente. Propia
El primer valor que se debe tener claro al momento de ejecutar el proyecto es el
presupuesto destinado para cada una de las tareas, esta es la base para el
seguimiento de proyecto al igual que el presupuesto total para finalizar el proyecto.
A partir de estos valores y con los 2 indicadores claves adicionales EV y AC, se
construyen los indicadores claves de varianza que son el CV (cost variance), el CPI
(cost performance index), el SV (schedule variance), SPI (schedule performance
index) y el EAC (estimate at completition), cada uno de estos indicadores compara
el trabajo desarrollado hasta el momento de la medición vs el esperado en la
planeación del proyecto. En la figura 7, se aprecia la definición de cada uno de los
indicadores claves de varianza y que se utilizaran en el seguimiento del proyecto.
28
Figura 7. Indicadores claves de varianza.
Referencia de la pagina http://rouloconsulting.com/earned-value-management-
system-get-paid/
29
3. GESTIÓN DE COSTOS
Los costos asociados al proyecto de instalación de las OLTs derivan del recurso
humano necesario para lograr terminar el proyecto en los términos acordados, el
espacio para el almacenamiento de los materiales del proyecto, el pago de los
transportes a los sitios designados por el cliente para la instalación de los equipos y
todos aquellos materiales que se requieren para la instalación y adecuación de las
OLTs en las centrales. La mayoría del recurso económico estará destinado en la
compra de todos estos consumibles e infraestructura, especialmente porque existen
algunos elementos como las canaletas que solo pueden ser adquiridos con 2
proveedores y estos son de alto costo. Los demás materiales se estimarán con la
cotización en el que se tendrá en cuenta el costo, la calidad y el tiempo de entrega.
3.1 PRESUPUESTO GENERAL ESTIMADO
El presupuesto se hace con base en las cotizaciones y estimaciones de los materiales
en el mercado, tomando un promedio a través del juicio de expertos y dejando un
10% de reserva de gestión y contingencias. El juicio de expertos son personas que
han participado en fases anteriores de proyectos de implementación de equipos
OLTs y que cuentan con información certera de los costos y cantidad de materiales
que se requieren en condiciones normales para el cierre satisfactorio de este
proyecto. El costo del bodegaje se calcula teniendo en cuenta la ocupación de los
materiales dentro de la bodega que ya tiene el proveedor y se hace el cálculo del
arriendo de esta por el tiempo que va a durar el material almacenado a partir del
segundo mes, debido a que, en el primer mes, solo se están haciendo cotizaciones
con los proveedores del material y asegurando los detalles de los TSSs con el cliente
para formalizar el pedido del material.
Para el transporte se tienen los costos de las cotizaciones de los trayectos a las
ciudades de Cali, Barranquilla, Villavicencio, Ibagué, Bogotá y sus municipios (se
debe tener en cuenta que todos los materiales se van a centralizar desde la bodega
de Bogotá). En el cuadro 8, se puede apreciar el presupuesto general.
30
Cuadro 8. Costos instalación OLTs.
COSTOS INSTALACIÓN OLTs
sep-18 oct-18 nov-18 Total
TRANSPORTE 3.500.000 1.000.000 4.500.000
ALMACENAMIENTO 5.625.000 2.812.500 8.437.500
SERVICIOS CUADRILLAS
CONTRATISTAS
65.600.000 65.600.000
SERVICIOS PROFESIONALES
PROPIOS
1.970.833 3.941.667 1.970.833 7.883.333
HERRAMIENTA 175.000 175.000 175.000 525.000 MATERIALES
CONSUMIBLES 211.503.300 211.503.300
SUBTOTAL 215.619.967 13.241.667 73.529.167 298.449.133
Los costos del proyecto se encuentran calculados mensualmente durante 2 meses,
sin embargo, se debe aclarar que el proyecto inicia a mediados de septiembre y
culmina a mediados de noviembre, cumpliendo con el cronograma de 50 días
siguiendo la ruta crítica. En este proyecto la mayoría de las actividades dependen de
la anterior, pues no se puede continuar hasta que la etapa anterior culmine
satisfactoriamente. El costo de los materiales es el mayor rubro del proyecto ya que
incluye el total de elementos para el montaje de la OLT y aquellas adecuaciones
para llevar el cableado de energía, tierra, las fibras entre ODFs, cables trunk y las
fibras de uplink.
3.2 DESGLOSE DE COSTOS DEL PROYECTO
En el cuadro 9, se aprecian los valores de todos los consumibles identificados por
cada una de las 8 centrales para la instalación de las OLTs, se tienen en cuenta los
materiales que conforman el anclaje de los racks de la OLT, los ODFs de PI y PE, el
cableado de energía y tierra, la instalación y anclaje de la escalerilla, la instalación y
anclaje de la canaleta telect con todos sus accesorios, el tendido de las fibras SC/PC
– SC/APC entre la OLT y el ODF/PI, las fibras SC/APC – SC/APC entre los ODFs de
PI y PE, y las fibras para la conexión de uplink LC/PC – SC/PC y las interconexiones
de las centrales SC/PC – SC/PC.
31
Cuadro 9. Costos de consumibles.
Elemento Chía Cajicá Soacha Toberín Villavo Ibagué Cali Bquilla Valor Unit
Total
Rack OLT 140000
0 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 1400000 11200000
Subrack 21'' 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000 320000 2560000 PDB 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 450000 3600000 Tarjeta de
línea 600000
0 4800000 3600000 6000000 1200000 12000000 14400000 14400000 1200000 62400000
Tarjeta de uplink
1600000
1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 1600000 800000 12800000
Tarjeta controladora
3000000
3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 3000000 1500000 24000000
Tarjeta de poder
1300000
1300000 1300000 1300000 1300000 1300000 1300000 1300000 650000 10400000
Pago TOTAL OLT
14070000
12870000 11670000 14070000 9270000 20070000 22470000 22470000
126960000
Rack
ODF/PI 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 4800000
Rack
ODF/PE 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 600000 4800000
Shelf ODF/PI
240000 240000 360000 360000 240000 600000 600000 600000 120000 3240000
Shelf ODF/PE
480000 480000 480000 480000 240000 960000 1200000 1200000 120000 5520000
Cable trunk SC/PC -
SC/APC 8m 240000 120000 0 0 0 0 0 0 120000 360000
Cable trunk SC/PC -
SC/APC 15m 0 0 150000 300000 150000 0 0 450000 150000 1050000
Cable trunk
SC/PC - SC/APC 25m
0 0 0 0 0 750000 750000 0 250000 1500000
Fibra SC/APC - SC/APC 8m
2000000
1600000 1200000 2000000 400000 4000000 4800000 4800000 25000 20800000
Fibra LC/PC - SC/PC 15m
80000 80000 80000 0 80000 0 80000 80000 20000 480000
Fibra LC/PC - SC/PC 25m
0 0 0 80000 0 80000 0 0 20000 160000
Fibra SC/PC - SC/PC 15m
0 80000 0 0 80000 80000 80000 80000 20000 400000
Varilla 3/8 250000 250000 250000 250000 250000 250000 250000 250000 25000 2000000 Riel channerl
perforado 128000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 128000 32000 1024000
Ménsula 40cm
227200 227200 227200 227200 227200 227200 227200 227200 28400 1817600
Escalerilla 40cm
0 78000 78000 156000 312000 0 234000 312000 78000 1170000
Curva horizontal
escalerilla 0 0 45000 90000 0 0 90000 90000 45000 315000
Curva vertical
escalerilla 0 172000 43000 43000 0 0 86000 86000 43000 430000
32
Cuadro 9. Costos de consumibles. (Continuación)
3.3 CONTROL DE COSTOS
El control de costos se basará en el manejo estricto de la metodología EVM, o como
referencia el PV que es el valor total destinado para la ejecución del proyecto. En el
cuadro 10, se puede observar en cada una de las actividades del proyecto de nivel
2, un BAC de $298.449.133.
Cuadro 10. PV.
Estos valores de cada una de las actividades en el nivel 2 del EDT, están desglosadas
hasta el nivel 4 para tener un mejor control de la ejecución del presupuesto. En cada
33
una de las tareas de nivel 4 se puede establecer diariamente el valor causado del
presupuesto. Este detalle se puede apreciar en el cuadro 11. Se puede evidenciar
claramente, como en la fase de suministro en la tarea 1.3.1.2 compra de equipos y
elementos se causa una gran parte del presupuesto, ya que este es el rubro más
alto del proyecto, dentro del seguimiento de esta actividad se hace indispensable la
ejecución del 100% del presupuesto, ya que todas las etapas que siguen requieren
del material adquirido para lograr cumplirse satisfactoriamente. Esta es la fase más
crítica del proyecto y en la que se debe prestar mayor atención a los indicadores
claves de varianza y rendimiento.
Cuadro 11. PV en tareas de nivel 4 del EDT.
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8
Instalación OLTs fase
V
1.1 INICIO
1.1.1 Caso de negocio
1 140.774
1.1.2 Firma contrato
1 140.774
1.1.3 Acta de inicio
1 140.774
1.2. PLANEACIÓN
1.2.1 TSS
1.2.1.1 Estudio de centrales
1 140.774
1.2.1.2 Visita a centrales
6 422.321 422.321
1.2.1.3 Listado de materiales
1 140.774
1.2.2 Definición ingeniería
1.2.2.1 Acuerdo proveedor-cliente
0,3 46.925
1.2.2.2 Adecuaciones cliente
0,3 46.925
1.2.2.3 Cronograma de entrega de sitios
0,4 46.925
Instalación OLTs fase
V
1.3 SUMINISTRO
1.3.1 Adquisición de equipos y elementos
1.3.1.1 Cotización
1 140.774
1.3.1.2 Compra de equipos y elementos
7 35.391.324 182.658.186
1.3.2 Almacenamiento
bodega
1.3.2.1 Recepción equipos y elementos
1
140.774
1.3.2.2 Inventario equipos y elementos
1
140.774
1.4 TRASLADO
1.4.1 Alistamiento de
equipos y elementos
1.4.1.1 Cronograma de envío
1 140.774
1.4.1.2 Separación de equipos y elementos por central
5
703.869
1.4.1.3 Carga de equipos y elementos por central
2
4.781.548
1.5.1 Instalación equipos
1.5.1.1 Instalación racks
1 5.607.440
1.5.1.2 Instalación escalerillas
1
6.104.410
1.5 MONTAJE
1.5.1 Instalación equipos
1.6.1 Interconexión RME o MPLS
1.6.2 Configuración
OLTs
1.5.1.3 Instalación canaletas
1 6.104.410
1.5.1.4 Tendido de cableado de energía y tierra
1
6.104.410
34
Cuadro 11. PV en tareas de nivel 4 del EDT. (Continuación)
Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4
Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8
1.6 COMISIONAMI
ENTO
1.6.1 Interconexión RME o
MPLS
1
6.104.41
0
1.6.2 Configuraci
ón OLTs 1
6.104.41
0
1.7 PRUEBAS
1.7.1 Pruebas PI
1.7.1.1 Pruebas de redundancia de energía 0,2
28.155
1.7.1.2 Pruebas de redundancia de tarjetas controladoras
0,1 14.077
1.7.1.3 Pruebas de correspondencia OLT-ODF/PI
0,4 56.310
1.7.1.4 Medición de potencias ODF/PI 0,2
28.155
1.7.1.5 Verificación estado tarjetas de línea
0,1 14.077
1.7.2 Pruebas PE
1.7.2.1 Pruebas de correspondencia ODF/PI-ODF/PE
0,4 56.310
1.7.2.2 Medición de potencias ODF/PE 0,3
42.232
1.7.2.3 Pruebas de navegación, velocidad y VoIP
0,3 42.232
1.8 ENTREGA
1.8.1 Visita en
centrales con cliente
8
140.774 985.417
1.8.2 Actas de entrega
1 140.774
1.8.3 Documenta
ción 2
281.548
1.8.4 Cierre 1
140.774
Subtotal
985.417
36.235.967
182.798.960 985.417
10.952.083
41.239.962
23.702.816
1.548.512
Total 985.4
17 37.221.
383 220.020.
343 221.005.
759 231.957.
843 273.197.
805 296.900.
621 298.449.
133
En los indicadores claves de varianza y rendimiento se debe tener como base el BAC,
una vez se empiece con el proyecto se deben medir semanalmente el AC y el EV,
con estos valores se sacarán los indicadores del cuadro 12, sin embargo para la
medición de este proyecto solo se tendrán en cuenta 2 indicadores claves de
varianza que son el CV (cost variance) el cual nos indica si el costo del proyecto está
por encima o por debajo de lo que se tenía planeado en el presupuesto (se espera
que esté por encima de 1 o al menos en 1) y el SV (schedule variance) que nos
indica si estamos adelantados o atrasados en el cronograma.
35
Cuadro 12. Control de costos.
En el cálculo del EAC se espera que el CPI sea el mismo durante toda la ejecución
del proyecto, es decir que el EV y el AC estén muy cercanos al PV.
36
4. GESTIÓN DE CALIDAD
Es fundamental implementar la gestión de calidad en el proyecto debido a que, por
medio de procedimientos y políticas, con actividades de mejora continua se puedan
prevenir posibles errores o problemas que surjan a lo largo del proyecto. Es
importante tener en cuenta que se debe realizar la entrega del proyecto, logrando
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente; a continuación, se presentan
tres procesos enfocados en la calidad del proyecto:
4.1 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
Cabe resaltar, que la calidad no se incorpora cuando el proyecto se encuentra en
marcha, por el contrario, se planifica, se diseña e incorpora antes de la ejecución
del proyecto. En la instalación de OLTs para el proyecto FTTH, se debe realizar
énfasis en los siguientes estándares de calidad:
4.1.1 Norma ISO 9001. Se basa en el desarrollo, la implementación y mejora la
eficacia de un sistema de gestión de calidad (SGI), con el fin de aumentar la
satisfacción al cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Tiene enfoque en
un modelo de gestión de calidad basado en procesos, donde es importante la
percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos,
ilustrado a continuación:
Figura 8. Modelo de un sistema de gestión de calidad – Norma ISO 9001.
Fuente. http://www.mincit.gov.co
37
Para más información acerca de la norma, dirigirse a Anexo 2. Norma ISO 9001
4.1.2 RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas ). Tiene como
objetivo garantizar la seguridad de las personas, la vida y la preservación del medio
ambiente; previniendo, minimizando o eliminando los riesgos de origen eléctrico.
Además, hace énfasis en las exigencias y especificaciones que garanticen la
seguridad de las instalaciones eléctricas con base en su buen funcionamiento. Dicho
lo anterior, en este reglamento se destacan los siguientes artículos, aplicados al
proyecto de instalación de OLTs:
4.1.2.1 Articulo 2. Campo de aplicación (Instalaciones), hace énfasis a los requisitos
y prescripciones técnicas para el buen uso de las instalaciones eléctricas.
4.1.2.2 Articulo 6. Simbología y señalización, se basa en los símbolos eléctricos y
señalización de seguridad necesaria y establecida en el montaje de instalaciones
eléctricas.
4.1.2.3 Articulo 10. Requerimientos generales de las instalaciones eléctricas, hace
mención a los parámetros a seguir como lo son: diseño, espacios para el montaje,
operación y mantenimiento para las instalaciones eléctricas.
Para más información acerca del reglamento, dirigirse a Anexo 3. RETIE
(Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas).
4.1.3 RITEL (Reglamento Técnico para Redes Internas de Telecomunicaciones).
Establece las medidas relacionadas con el diseño, construcción y puesta en servicio
de las redes internas de telecomunicaciones. Además, hace énfasis en el conjunto
de equipos de telecomunicaciones, tales como cables, conectores, gabinetes,
regletas y demás elementos necesarios para la infraestructura de soporte.
El objetivo de este reglamento es garantizar las medidas de seguridad de las
personas, vida animal y vegetal y la preservación del medio ambiente, previniendo,
minimizando o eliminado los riesgos de origen eléctrico.
Para más información acerca del reglamento, dirigirse a Anexo 4. RITEL (Reglamento
Técnico para Redes Internas de Telecomunicaciones).
38
4.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Es esencial cumplir con los requisitos del proyecto, asegurando que se cumplan los
estándares de calidad necesarios y se tengan los procesos definidos. Para lo anterior,
se realizan auditorias de calidad evaluando cada actividad a lo largo del proyecto.
Se tendrán en cuenta los siguientes parámetros de calidad: tiempos establecidos en
el cronograma, donde el coordinador de implementación estará al tanto de que sean
cumplidos según los días acordados con el cliente, así como los costos y la utilización
de los recursos necesarios, para esto se realizaran auditorías internas, con el fin de
validar el seguimiento realizado en cada actividad. Se verificará el cumplimiento de
los estándares de calidad a lo largo del proyecto, así como el entregable al cliente
final.
4.3 CONTROL DE CALIDAD
Es de vital importancia que la supervisión de la ejecución del proyecto se encuentre
dentro de los límites y alcances establecidos, para ello se determinarán medidas
correctivas y preventivas en cada actividad a lo largo del proyecto.
Los entregables del proyecto incluyen los resultados que se obtuvieron en el
seguimiento de cada actividad. A continuación, se muestra el siguiente formato que
contiene los datos de la actividad donde se realizó el control de calidad, así como
los datos del personal evaluado y el evaluador. Adicional a lo anterior, contiene siete
preguntas que donde se evalúa el cumplimiento de cada actividad con los estándares
de calidad establecidos.
39
Cuadro 13. Formato control de calidad en la instalación de OLTs.
Fuente: Propia
40
5. GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
5.1 ORGANIGRAMA INTERNO DEL PROYECTO
El organigrama del proyecto consta del gerente del proyecto, quien es el directivo a
cargo del proyecto frente al cliente, es quien acuerda los tiempos establecidos (inicio
a fin) y realiza la firma del contrato. Es apoyado por un coordinador de compras,
quien es el encargado de realizar un análisis previo del presupuesto del proyecto,
antes de la firma del contrato; trabaja en conjunto con un analista de compras y
realizan las cotizaciones y compras de los equipos y/o los materiales necesarios para
el desarrollo del proyecto. Adicional a lo anterior, el gerente del proyecto tiene a
cargo al coordinador de implementación, quien supervisa y aprueba todas las
actividades de las fases de entrega, según las fechas establecidas en el cronograma
del proyecto y además trabaja de la mano de un grupo de ingenieros de
implementación que tienen las siguientes funciones:
-Ingeniero TSS: Realiza el estudio de cada central donde se desea realizar la
implementación de OLTs. Además, es el encartado de realizar el listado de materiales
y equipos necesarios para el proyecto.
-Ingeniero de implementación: Es el encargado de la adecuada implementación de
equipos y materiales que se realice en contrato con la contratista externa, así como
de la interconexión de estos para cada central (esto incluye pruebas de redundancia,
medición de potencias y verificación de estado de tarjetas en línea). Además, está
al tanto de los tiempos de entrega al cliente, según cronograma del proyecto.
-Ingeniero de soporte: Realiza la configuración de OLTs para cada central, posterior
a la implementación de equipos y materiales. También, realiza las pruebas de
navegación, velocidad, VoIP, medición de potencias y de correspondencia.
-Almacenista: Es el encargado del inventario, almacenamiento en bodega,
alistamiento, recepción y envió, de los equipos y materiales necesarios para el
desarrollo del proyecto.
41
Figura 9. Organigrama interno del proyecto.
Fuente. Propia
5.2 ORGANIGRAMA EXTERNO DEL PROYECTO
Su grupo de trabajo está conformado por el gerente del proyecto y el profesional de
compras, quienes son los encargados de evaluar el presupuesto e implementación
que se está realizando en el proyecto. A cargo del gerente del proyecto se encuentra
un ingeniero de implementación que se encuentra al tanto de que todas las
actividades se realicen en la fecha acordada, con apoyo de un ingeniero de PE, de
PI y un técnico de energía, quienes realizan todas las pruebas necesarias para
comprobar la adecuada implementación, instalación y configuración de los equipos
y/o materiales en cada central.
Figura 10. Organigrama externo del proyecto.
Fuente. Propia
42
5.3 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
A continuación, se definirá para cada actividad el grado de responsabilidad de las
personas vinculadas al proyecto. Para esto se define una matriz de responsabilidades
RACI, donde por filas se tiene cada actividad y por columna los roles que se han
definido anteriormente en el proyecto y se define:
-R: Responsable de la actividad.
-A: Persona que autoriza la actividad.
-C: Son todas aquellas a las que son consultadas por información de datos o
información relacionada con la actividad.
-I: Persona que se debe informar acerca del seguimiento o ejecución de la actividad.
Cabe resaltar, que cada actividad debe tener solo un responsable y un aprobador,
las personas consultadas e informadas pueden ser una o más, definidas en el
proyecto.
Cuadro 14. Matriz de responsabilidades RACI.
ACTIVIDADES
RESPONSABLE INTERNO
Gere
nte
del
pro
yect
o
Coord
inador
de
imple
menta
ción
Ingenie
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SS
Ingenie
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imple
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com
pra
s Analis
ta d
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om
pra
s
Ingenie
ro d
e
soport
e
Cuadrilla
de
contr
atist
a
1.1.1 Caso de negocio R
1.1.2 Firma contrato R I C
1.1.3 Acta de inicio A R I
1.2.1 TSS A R C I
1.2.2 Definición Ingeniería R I C
1.3. Adquisición de equipos y elemento A I R C
1.3.2 Almacenamiento bodega A R I
1.4.1 Alistamiento de equipos y elementos A C R I
1.4.2 Despacho y recepción de equipos y elementos A R I
1.5.1 Instalación equipos A C I R
43
Cuadro 14. Matriz de responsabilidades RACI. (Continuación)
ACTIVIDADES
RESPONSABLE INTERNO
Ger
ente
del
pro
yect
o
Co
ord
inad
or
de
imp
lem
enta
ció
n
Inge
nie
ro T
SS
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A
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Co
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ista
de
com
pra
s
Inge
nie
ro d
e so
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rte
Cu
adri
lla d
e
con
trat
ista
1.6.1 Interconexión RME o MPLS I A R C
1.6.2 Configuración OLTs A I R
1.7.1 Pruebas PI C R I
1.7.2 Pruebas PE C I R
1.8.1 Visita en centrales con cliente R C
1.8.2 Actas de entrega R
1.8.3 Documentación A R
1.8.4 Cierre R C
Fuente. Propia
5.4 IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS (STAKEHOLDERS)
La identificación de interesados (stakeholders) es basada en aquellas personas que
tienen algún tipo de interés o relación con el proyecto (teniendo en cuenta que
puede que trabaje en el proyecto o puede también ser personal externo). Es
importante tener en cuenta para cada stakeholder el grado de y posicionamiento en
el proyecto. Además, deben de ser monitoreados a lo largo del proyecto, y para esto
se realiza un formato de identificación como se muestra en el cuadro 15, que consta
de 3 divisiones.
La primera es la identificación, donde cada interesado registra sus datos personales,
que rol tiene y a que empresa pertenece. La segunda parte es la evaluación de
stakeholders, donde se definen: los requerimientos detallados (van relacionados con
el alcance del proyecto), los beneficios esperados por cada interesado
(expectativas), el grado de poder o influencia que tiene cada interesado sobre el
proyecto (positiva o negativa y puede clasificarse como bajo, media o alta) y la fase
44
de mayor interés, donde se registra a cuál fase del proyecto el stakeholder tiene
mayor grado de actividad. Por último, se tiene la clasificación, donde se define si los
interesados son internos (trabajan directamente con el proyecto) o son externos
(proveedores o subcontratistas), adicional se define la postura de estos frente al
proyecto.
Cuadro 15. Formato identificación de Stakeholders.
FECHA FORMATO IDENTIFICACIÓN DE STAKEHOLDERS
IDENTIFICACIÓN EVALUACIÓN CLASIFICACIÓN
NOMBRE
EMPRESA Y PUESTO
LOCALIZACIÓN
ROL EN EL PROYECTO
INFORMACIÓN DE CONTACT
O
REQUERIMIENTOS
PRIMORDIALES
EXPECTATIVAS
PRIMORDIALES
INFLUENCIA
POTENCIAL
FASE DE
MAYOR
INTERES
INTERNO/EXTERNO
APOYO/NEUTRAL/
OPOSITOR
Fuente. Propia
5.5 GESTIÓN DEL EQUIPO DEL PROYECTO
Implica realizar un seguimiento constante de rendimiento a cada integrante del
proyecto, con el fin de obtener información de retroalimentación, resolución de
incidencias y coordinar los cambios que sean necesarios para mejorar el rendimiento.
Adicional a lo anterior, busca mejorar las competencias, la interacción y el ambiente
en los interesados del proyecto, logrando mejorar el desempeño de cada uno de
ellos. Para lo anterior, se utilizan las siguientes técnicas:
5.5.1. Observación y conversación. Es fundamental mantener informados a los
interesados necesarios de sus actitudes y desempeño que han tenido a lo largo del
proyecto. En estas se evaluarán los cumplimientos de los entregables, los logros
técnicos obtenidos a lo largo del proyecto y los conflictos interpersonales (si
45
suceden) resueltos. Para esto, se realizarán unos indicadores sobre sus actitudes
frente al trabajo que desempeñen.
5.5.2. Evaluaciones de desempeño. Inicialmente se definen los roles y
responsabilidades de cada miembro del equipo y se basa en descubrir problemas
desconocidos, no resueltos o que no estén totalmente claros para los miembros del
equipo, y realizar un plan de capacitación y socialización, resolviendo las dudas que
cada interesado tenga a lo largo del proyecto, con el fin de generar lecciones
aprendidas.
46
6. GESTIÓN DE COMUNICACIONES
6.1 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Es de vital importancia definir la información que debe ser comunicada entre los
interesados, a lo largo del proyecto. Para esto, es necesario relacionar, transmitir,
interna y externamente, sus necesidades, opiniones o logros.
Dado lo anterior, fue desarrollado el siguiente formato, donde serán definidos para
cada actividad: los interesados, el grupo receptor quienes recibirán la información a
comunicar, será establecido el método de comunicación los cuales pueden ser
documentos en Word, Excel, correos electrónicos, comunicados electrónicos, entre
otros. Además, se estipula la frecuencia de distribuir la información, que en este
caso se realiza una vez a la semana, debido a la corta duración del proyecto. Por
otra parte, se tendrá el contenido de lo que se comunicara, basándose en planes de
mejora y por último, se define el grupo responsable de su emisión, quienes son los
responsables de emitir la información al grupo receptor (interesados).
Cuadro 16. Formato de comunicaciones en proyecto de instalaciones de OLTs.
Fuente. Propia
47
6.2 DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Una vez recopilada la información que será comunicada entre los interesados, es
fundamental que sea distribuida y compartida de manera oportuna durante el ciclo
de vida de todo el proyecto. Con el fin de establecer la metodología usada para
realizar un buen uso de la comunicación, es importante evaluar la urgencia de la
necesidad de información.
En la instalación de OLTs para proyecto FTTH, serán utilizados los siguientes
métodos:
6.2.1 Reuniones. Donde asistirán los interesados de cada actividad, se realizan
semanalmente o cada dos semanas, según lo amerite la evolución del proyecto o el
cliente. Se focalizan puntos muy concretos a tratar acerca del desarrollo,
cronograma, costos, alcance y/o planes de mejora. Al finalizar es importante realizar
un acta donde se destaca lo más relevante, puntos pendientes y/o compromisos, y
se realizara seguimiento con un tiempo determinado de ejecución.
6.2.2 Herramientas electrónicas. Es posible realizar reuniones mediante
conferencias electrónicas y además se utilizará el correo electrónico como
herramienta oficial de comunicación web entre los interesados del proyecto (según
actividad), donde se enviará información relevante acerca del proyecto (como
seguimiento, cumplimiento, hallazgos, alcance, planes de mejora, entre otros).
6.3 FORMATO DE INFORMES DE RENDIMIENTO
Gracias al informe de rendimiento, es posible controlar todos los procesos de gestión
y analizar, planificar, reportar, ejecutar y monitorear el progreso de cada actividad
según lo acordado con el cliente. Además, es importante que cada interesado del
proyecto conozca los avances e información del desarrollo por cada actividad, con
el fin de estar enterado del seguimiento del proyecto y los planes de mejora que se
pueden realizar, según lo amerite.
El formato de informes de rendimiento consta de la actividad del proyecto que va a
ser evaluada, las fechas (inicio/fin), según cronograma, así como los días
establecidos para cada actividad. Adicional a lo anterior, se define un responsable
48
por actividad, el estado en que se encuentra (Sin empezar, En progreso, Finalizado)
y finalmente un espacio para documentar los comentarios (si se tienen) por
actividad.
Cuadro 17. Formato de informes de rendimiento en instalación de OLTs.
Fuente. Propia
6.4 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
Es de vital importancia la comunicación y el seguimiento de las actividades,
identificando la participación, interés e impacto de cada responsable del proyecto.
Con base a lo anterior, se realizarán estrategias de gestión, planes de mejora,
análisis de impacto y mitigación de riesgos, para cada actividad.
Además, es también importante las habilidades interpersonales y de gestión. En las
habilidades interpersonales, se define la confianza, la escucha activa y la resolución
de conflictos. Por otro lado, en las habilidades de gestión, se realiza énfasis en la
negociación que es necesaria a lo largo del proyecto.
49
7. GESTIÓN DE RIESGOS
Los riesgos asociados al proyecto de instalación de OLTs atraviesan cada aspecto
organizacional, ya que se pueden presentar riesgos en todas las áreas involucradas
dentro del proyecto. Para lograr llevar el proyecto satisfactoriamente es necesario
identificar cada uno de los riesgos positivos y/o negativos que pueden alterar su
desarrollo. Uno de los principales riesgos a los que se enfrenta cualquier proyecto
es el recurso humano con el que cuenta, pues son la base del funcionamiento del
proyecto, no solo como los especialistas que ejecutan las tareas específicas, si no
como parte de la estructura organizacional de gestión humana que se encarga de
establecer y contactar a los demás integrantes del proyecto.
Otros riesgos asociados a este tipo de proyecto son los materiales, los proveedores,
el transporte, las locaciones físicas y los diseños de ingeniería entre otros. A cada
uno de estos riesgos se le debe asignar una criticidad, un procedimiento, un
responsable y una descripción que permita reaccionar oportunamente para no
afectar los tiempos y el presupuesto del proyecto.
7.1 PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
Los riesgos del proyecto se definirán a través del juicio de expertos, estos se listarán
antes de iniciar el proyecto con el fin de separar los recursos necesarios en el
momento que se presente alguno de ellos. Cuando el proyecto se esté ejecutando
se deben hacer reuniones con el equipo que desarrolla el proyecto para evaluar los
elementos de costo de la gestión de riesgos y las actividades del cronograma,
teniendo en cuenta que existirán reuniones que ayudaran a identificar y/o plantear
soluciones a los riesgos evidenciados durante la fase de desarrollo del proyecto.
Se define la matriz de probabilidad e impacto de riesgos con la cual sentar las bases
para esta gestión. En la figura 11 se puede validar la matriz de impacto.
50
Figura 11. Matriz de impacto.
Fuente. Propia
El impacto se clasifica dependiendo de la afectación al cronograma, presupuesto y
alcance del proyecto, a mayor afectación en cualquiera de estos ítems mayor será
el impacto y por ende la clasificación del riesgo. En la matriz de probabilidad de la
Figura 12 se detalla el proceso que podría afectar y el porcentaje estimado de
ocurrencia de este tipo de evento.
Figura 12. Matriz de probabilidad.
Fuente. Propia
7.2 IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE RIESGOS
El cuadro 18 contiene la información de la identificación de riesgos del proyecto,
este se obtiene luego del juicio de expertos en donde se describe detalladamente el
51
riesgo, el área responsable de mitigarlo y el tipo de riesgo. Esta información es
suministrada al inicio del proyecto, sin embargo, a medida que se va ejecutando
pueden aparecer nuevos riesgos que también deben ser relacionados con sus
respectivas descripciones, este es un proceso reiterativo para lograr blindar la
ejecución del proyecto.
Cuadro 18. Identificación y análisis de riesgos.
Fuente. Propia
También se especifican los roles y responsabilidades de aquellos que están
encargados de controlar y gestionar los riesgos, se definieron 3 roles para el manejo
de riesgos que incluyen al gerente de proyecto, al responsable de los riesgos y el
equipo de trabajo. En el cuadro 19 de roles y responsabilidades se puede validar
esto en detalle.
ID RIESGO DESCRIPCIÓN DEL RIESGO RESPONSABLE TIPO DE RIESGO
R01 Propuesta no aceptada por el cliente Gerencia general Riesgo del proyecto
R02Falta de recurso humano para ejecutar actividades
Desconocimiento de los materiales requeridos
Centrales con problemas de infraestructura
Gestión Humana; Gerencia
General
Riesgo de gestión
humana
R03Disponibilidad del cliente
Falta de recursos logicosIngeniería; Riesgo del proyecto
R04
Falta de equipos OLTs
Falta de canaletas y escalerillas
Demoras de los suministros
Cotización por encima del presupuesto
Compras; Almacen;
ImplementaciónRiesgo del proyecto
R05 Perdida o daño de los equipos y el material Almacen; Implementación Riesgo del proyecto
R06 Envio errado de los equipos o materiales a las centrales Almacen Riesgo del proyecto
R07 Perdida o daño de los equipos y el material Almacen Riesgo del proyecto
R08Falta de personal para la instalación
Falta de material para la instalación
Gestión Humana; Gerencia de
proyectosRiesgo del proyecto
R09Demoras en la asignación de recursos logicos
Problemas de potencia en las conexionesIngeniería; Riesgo del proyecto
R10Falla del software de gestión
Daño del equipo al actualizar versiónImplementación Riesgo de hardware
R11 Falla en pruebas de potencia y correspondencia Implementación Riesgo del proyecto
R12 Problemas de velocidad con el host de prueba Implementación Riesgo de hardware
R13Disponibilidad del cliente
Falta de personal para el acompañamientoIngeniería Riesgo del proyecto
52
Cuadro 19. Roles y responsabilidades.
Fuente. Propia
7.3 PLANIFICACIÓN DE LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
Por cada uno de los riesgos que se encontraron y que pueden afectar la normal
ejecución del proyecto se relaciona una respuesta en el evento de su aparición y/o
desarrollo. La matriz que se presenta en el cuadro 20 direcciona al área o
responsable para ejecutar el procedimiento aquí descrito. Este procedimiento se
diseña con el fin de solucionar un riesgo que se ha materializado y tratar de mitigar
su impacto.
Cuadro 20. Planificación de la respuesta a los riesgos.
Fuente. Propia
53
7.4 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS
En este parte se implementan los planes de respuesta a los riesgos, para dar
seguimiento a los riesgos identificados, monitorear aquellos que se presentaron y
están por solucionarse, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso
de gestión de riesgos a lo largo del proyecto. Este es un proceso a lo largo del ciclo
de vida del proyecto para mejorar las respuestas a cada uno de los riesgos.
En el cuadro 21 se observa el plan de gestión de riesgos que hace uso de las
definiciones anteriores, se enumera el riesgo, se relaciona con la actividad del EDT,
se define el riesgo, se describe la respuesta y/o procedimiento requerido, el
responsable de hacer seguimiento y brindar la solución, la probabilidad, la
clasificación, la actividad ejecutada en el momento de la activación del riesgo y su
estado. Este plan de gestión de riesgos permite validar si un riesgo ya no está
presente en el proyecto ya que hacía parte de una de las fases que ya se culminó y
cuales están próximos a aparecer y que se deben monitorear.
Cuadro 21. Seguimiento y control de riesgos.
Fuente. Propia
54
8. GESTIÓN DE ADQUISICIONES
8.1 PLANIFICACIÓN DE COMPRAS Y ADQUISICIONES
El proveedor que suministre los materiales y equipos debe tener reconocimiento a
nivel nacional e internacional de sus estándares de calidad, cumplir con el estándar
ISO9001 y tener relación directa con los proveedores de canaletas para las
soluciones INDOOR. Debe contar además con experiencia certificada en la
instalación de equipos OLTs en otros operadores con más de 2 años de puesta en
operación.
8.2 PLANIFICACIÓN DE CONTRATOS
El gerente del proyecto debe asegurar que el contrato incluya todos los requisitos
necesarios y el alcance para el desarrollo del proyecto, así como las acciones
pertinentes para la mitigación de riesgos. El contrato debe comprender todos los
términos definidos, entendibles tanto para el Cliente, como para el Proveedor.
Además, es importante llevar una buena relación con el cliente, debido a que se
entenderán a lo largo del proyecto, teniendo constante comunicación acerca de la
evolución y de los cambios, si se requieren.
Para el proyecto de instalación de OLTs en proyecto FTTH, se maneja el contrato de
precio fijo cerrado (FFP), en donde los precios de los bienes fueron fijados al
comienzo del proyecto y no está sujeto a cambios (a no ser que se modifique el
alcance).
8.3 SOLICITAR RESPUESTAS A VENDEDORES
Es importante llevar una trazabilidad en el contrato, para este fin se define un
formato de adquisiciones para el proyecto, el cual describe inicialmente la fecha y el
número de contrato, seguido del producto o servicio a adquirir, hace referencia a los
recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, dentro de la actividad que se
55
encuentre (según el cronograma acordado con el cliente). Además, se describe el
procedimiento de contratación (búsqueda de información, reunión, entrega del
producto o servicio), si son necesarias las estimaciones y el área y/o responsable
encargado de que esta orden se lleve a cabo. Por último, se definen las fechas según
cronograma inicialmente acordado con el cliente, las cuales incluyen: planificación
del contrato, solicitud de respuesta, administración y cierre del contrato. Cabe
resaltar, que este debe tener la firma tanto del cliente como del proveedor.
Cuadro 22. Formato de adquisiciones.
Fuente. Propia
8.4 ADMINISTRACIÓN DE CONTRATOS
El contrato relaciona las dos partes competentes del proyecto, proveedor y cliente,
indica el objetivo principal relacionando la instalación, comisionamiento,
configuración y entrega de 8 equipos OLTs, incluyendo los TSS, la adquisición y
traslado de los materiales y la entrega de los siguientes documentos para cada uno
de los sitios (acta de entrega PI, acta de entrega PE, documento de ingeniería, TSS,
startrun.txt, compilado configuración y documento acrílicos).
Al contrato se debe anexar la propuesta económica, el cronograma y todos los
entregables que darán entrega satisfactoria al proyecto. Además, se adjuntarán las
actas de satisfacción de los trabajos ejecutados que soportarán la entrega de todo
el proyecto.
56
Contará con cláusulas en el caso de que no se cumplan los objetivos del proyecto o
penalizaciones por demora en la entrega asociadas al proveedor (suministro de
equipos, materiales y configuración de los dispositivos). Contará con prorrogas en el
tiempo de entrega si se presentan demoras en el diseño de ingeniería por parte del
cliente o en la asignación de recursos lógicos. Por último, tendrá una cláusula de
garantía en donde las reparaciones asociadas a la instalación corren por parte del
proveedor durante los próximos 3 meses previa validación de la manipulación
apropiada de los equipos por parte de los contratistas dentro de la central.
8.5 CIERRE DE CONTRATOS
Para el cierre de contratos se deben firmar las actas de satisfacción, en donde se
relaciona cada una de las actividades ejecutadas por parte del proveedor. Teniendo
en cuenta la satisfacción del cliente con el trabajo realizado y el cumplimiento del
cronograma, relacionado el pago total de las actividades de forma óptima.
57
RECOMENDACIONES
➢ En la adquisición del material para la instalación es necesario contar con más
de 3 proveedores para tener todo lo necesario en tiempos y con precios
competitivos.
➢ El recurso lógico y las interfaces de uplink suministrados por el cliente se
deben confirmar en el momento de la ejecución de los TSS’s para evitar
demoras adicionales en la configuración y pruebas de servicio de los equipos.
➢ El uso de una cuadrilla externa para la instalación de las OLTs y la
infraestructura de PI se debe confirmar con el cliente para el ingreso a sus
instalaciones, adicionalmente en el contrato con dicha contratista es prudente
solicitar que tengan capacidad para adquirir materiales menores y así evitar
un proceso de compra adicional si se llegaran a requerir materiales para la
instalación de las OLTs.
➢ Los permisos para la cuadrilla de instalación deben tener contemplados fines
de semana y horario nocturno para ajustar las actividades y lograr cumplir
con el cronograma en caso de tener demoras con la adquisición y/o entrega
del material.
➢ Contemplar centrales de backup para cada una de las centrales principales,
garantizando la disponibilidad de sitios en PI para cambiar los TSSs si la
infraestructura de las centrales principales no es apropiada.
➢ Realizar cotización de fibras uplink de varias dimensiones y diferentes tipos
de conectores, incluyendo los costos dentro de los materiales del proyecto.
58
BIBLIOGRAFÍA
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Internas De Telecomunicaciones – RITEL. Disponible en Internet:
http://aciemnacional.org/home/images/presentacion/P2_RITEL_e.pdf.
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en Internet: https://www.gladysgbegnedji.com/dirigir-el-equipo-del-proyecto/.
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emplearla? ¿Cómo emplearla? Publicada agosto 26, 2016, actualizado diciembre 28,
2017. Disponible en Internet: https://gerens.pe/blog/gestion-riesgo-que-por-que-
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http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=
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GESTIÓN DE PROYECTOS. Disponible en Internet: http://arconte.biz/gestion-del-
valor-ganado-evm-para-gestion-de-proyectos/.
59
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agosto 30 De 2013 Con Sus Ajustes. Disponible en Internet:
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ETIE+vigente+actualizado+a+2015-1.pdf/57874c58-e61e-4104-8b8c-
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OLIVEIRA, Wallace. ¿Qué es la gestión de riesgos? Propósito y concepto. 2015.
Disponible en Internet: https://www.heflo.com/es/blog/gestion-de-riesgos/que-es-
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Disponible en Internet: http://ppmci.com/projectmanagement/422/94-dirigir-el-
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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Guía de los fundamentos para la dirección
de proyectos (guía del PMBOK®). Quinta edición. Newtown Square, Pensilvania
19073-3299 EE.UU. 2013. 568 p.
-------- --------. -------- --------. Sexta edición. Newtown Square, Pensilvania 19073-
3299 EE.UU. 2017. 756 p.
RECURSOS EN PROJECT MANAGEMENT. Disponible en Internet:
https://www.recursosenprojectmanagement.com/identificacion-de-los-
stakeholders/.
RODRÍGUEZ PRADO, Rubén. Dirección de proyectos (Gestión de los interesados).
Disponible en Internet: https://es.slideshare.net/RubenPrado1/11-gestion-de-los-
interesados.
60
VELASCO FIGALLO, Antonio. Alcance y desarrollo de la gestión de riesgos. Disponible
en Internet: http://www.usmp.edu.pe/recursoshumanos/pdf/gr1.pdf.
61
ANEXOS
Anexo 1. A continuación se evidencia el cronograma total del proyecto de instalación
de OLTs.
62
Anexo 2. Norma ISO 9001. El siguiente, es el capítulo al cual se realizó énfasis de la
norma, con base al proyecto de instalación de OLTs.
63
64
Anexo 3. RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas). A continuación,
se encuentran los artículos de mayor relevancia, con base al proyecto de instalación
de OLTs.
65
66
67
68
69
Anexo 4. RITEL (Reglamento Técnico para Redes Internas de Telecomunicaciones).
A continuación, se hace mención de una parte del reglamento, con base al proyecto
de instalación de OLTs.
70
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