Agri Sector days:Le 24 Novembre 2016
La Théorie du Changement, Développement des Capacités et son Suivi
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Objectifs de la matinée
Acquérir une vision plus large de: La façon dont les processus de changements complexes
peuvent être suivis et comment entrent-ils dans le système de suivi et d’évaluation du projet/programme.
Comment l’intégration de l’approche de la Théorie du Changement dans le système de suivi et évaluation peut contribuer à une meilleure compréhension des processus de changements, des capacités d’apprentissage communes, de l’équipe d’intervention et des décideurs stratégiques
Facilitatrice: Marie-José Niesten (MDF T&C)
Cadre de résultats
Example Title 3
Autrefois: Suivi des
ressources/activités!Qu’est ce que nous
avons fait?
Maintenant:Suivi des Résultats!Qu’est ce que nous
avons réalisé?
TEMPS Source: Ricardo Wilson-Grau (inspired by Jeff Conklin)
ACTIVITES
OUTPUTS
OUTCOMES
IMPACTES
INPUTS
Ce que nous pensons pouvoir
planifier!
OUTPUT
OUTCOME
ACTIVITY
INPUTSACTIVITY
INPUTS
ACTIVITY
INPUTS
OUTPUT
OUTPUT
ACTIVITY
OUTPUT
OUTPUT
OUTCOME
OUTCOME
OUTCOME
OUTCOMEOUTCOME
OUTCOME
TimeINPUTS
Source: Ricardo Wilson-Grau (inspired by Jeff Conklin)
Ce dont il s’avère réellement!
Complexité des projets/programmes
MultiNiveauMulti MillionMulti AnnuelMulti ???
Multi??
Multi Acteur
Raisons: e.a.:Dans un contexte complexe et en évolution constante où les relations de pouvoir (politiques) jouent un rôle important. Beaucoup de choses sont encore incertaines. Pour montrer des résultats visibles, mesurables et durables dans un laps de temps et un budget donnés! 6
Ce que contient MoRE
Sont appelés résultats: déf OCDE-CAD: « les produits (outputs), réalisations (outcome) ou impacts - escomptés ou non, positifs et/ou négatifs - d'une action de développement»
Résultats
La Théorie de changement
Example Title 8
Les cadres de résultats représentent les composantes majeures du processus de développment = Une répresentation simplifiée d’une réalité, avec des limites.
Envisager les processus de développment dans une perspective plus vaste, de prendre en considération la “théorie du changement”.
La théorie du changement part du cadre logique et expose comment le processus de changement est susceptible d’intervenir, en tenant compte de:
• l’influence du contexte• des acteurs et de leurs caractéristiques • des suppositions sous-jacentes• de la capacité de maîtrise / influence de l’intervention• …..
Inputs Activités Outputs Outcome Impact ??
??
Approche Cadre
Logique ApprocheThéorie du
Changement
Inputs Activités Outputs Outcome Impact
La Théorie de changement
Cadres de résultats répresentent les étapes majeures dans le processus de développment.
Une représentation simplifiée d’une réalité complexe – non pas “la” représentation.
??
??
La Théorie du changement selon James
“Une théorie du changement est un processus continu de réflexion pour explorer le changement et comment il se produit - et ce que cela signifie pour le rôle que nous jouons dans un contexte particulier, secteur et / ou groupe de personnes.“
James, 2011, cited in “Theories of Change”, Craig Valters; The Asia Foundation, Sept. 2015
Outcome
L'outcome dépend d'un certain nombre de changements (incremental changes) qui sont censés se produire entre les outputs et l'outcome, reflétant la manière dont le processus de changement est supposé fonctionner. Il est impossible d'inclure toutes les étapes de cette «trajectoire de changement» dans l'outcome. Ce qui importe, c'est de veiller à ce que l'outcome « principal » reflète le niveau d'ambition le plus élevé du processus de changement.
Missing Middle
Changements / incertitude
Objectifs intermédiaires (à CT, MT, LT)
Utilisation de la Théorie du Changement
Inigo Retolaza Eguren, ToC Notes 1, Hivos (2013) & Craig Valters,The Asia Foundation (2015)
Instrumenta-lisation de la
TdC
Transformational practice TdC
Comment l’utilisez-vous?Cela se reflète t-il dans le suivi?
Feuille de route et/ou boussole?
Résultats et/ou processus?
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La TdC devrait guider les informations du S & E pendant toute la durée du projet.
Exemple de titre
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ToC
Matrice de M&E
Processus de suivi
Résultats de Suivi
Conclusions, leçons
apprises
Exemple de titre
Pourquoi et Comment est ce que la TdC a été faite et
avec quels Résultats? Quel est notre rôle?
Qui veut savoir quoi?Pour quoi faire? (quel objectif de
suivi?) Place de DC dans la TdC.
Pertinence et nombre d’indicateurs clés
Faisabilité de la collecte et maitrise de flux
d’information. Methodes quantitives et
qualitatives
Les objectifs pour l’utilisation des données?
Avec qui partager, discuter?Comment les présenter et
partager? Comment tirer les leçons?
Personnes responsibles pour la mise en oeuvre des
conclusions, leçons, etcEventuellement adaptation la TdC et le système de Suivi
ToC et le monitoring par notre projet/organisation/équipe?
Comprendre notre ToC dans sa
reálisation.
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• Kilorwemp (TZ) • CTB Tanzanie• Par: Project Manager M. Guiseppe Daconto • Le développement de la ToC pour l'intervention,
son incorporation dans le cadre d'intervention et le système de S & E
• L'effet de ce processus sur l'apprentissage et la capacité de l'équipe d'intervention et des différents acteurs clés.
• Presentati
on
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Réflexion et formulation des questions pour approfondir les thèmes pendant l’interview:
Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4Les défis de transition du cadre Logique à la TdC
Dimensions extra de la TdC pour une réflexion critique continue avec les parties les plus importants?
Quels aspects de la TdC doivent revenir dans le S&E et comment? (type d’indicateurs)
Processus d’apprentissage basé sur la TdC
Groupe 5 Groupe 6 Groupe 7 Groupe 8Processus d’apprentissage basé sur (ou alimenté par) le S&E
La pertinence des états intermediaires, suppositions et impact drivers + leur suivi
L’incorporation de suivi de la TdC dans le rapport annuel
Expériences avec l’adaptation de la TdC pendant la phase d’implementation du projet (défis int. et ext.)
Exemple de titre
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Reflection and formulation of questions for deepening the topics with the interview:
Group 1 Group 2 Group 3 Group 4The challenges of transition from Logframe to ToC
Extra dimensions of the ToC for a continuous critical reflection with the most important parties?
Which aspects of the ToC should come back in the M&E et how (type of indicators)
Process of learning based on the ToC
Group 5 Group 6 Group 7 Group 8Process of learning based on (and nourished by) the M&E
The relevance of the intermediate states, the assumptions and impacts drivers & their monitoring
The incorporation of the M&E in the annual report
Experiences with adaptation of the ToC during the implementation phase of the project (int. and ext. challenges)
Exemple de titre
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Interview du panel! • Vous êtes invités à poser vos questions au panel!• Chaque groupe une question à la fois (2 rounds).
• Les membres du Panel sont: - Giuseppe Daconto, BTC Tanzania - Joëlle Piraux, BTC/HQ - Maman Laminou Tata, BTC/Mali
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Déjeuner
Bon appétit! •Nous recommençonsà13.30 h! Enjoy your
lunch !
•We restart at 13.30 hrs!
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Objectifs de l’après-midi• Pertinence et relation du renforcement des
capacités au niveau individuel, organisationnel et institutionnel et meilleure compréhension de la manière dont il peut être suivi,
… Mais développement des capacités pour qui et pour quoi?
Souvent les outcomes des projets BTC se concentrent sur:
“Développement des Capacités ( du Secteur) ”
Definitions Pratiques
Capacité
La capacité des personnes, des
organisations et de la société à se comporter,
à se maintenir et à s'adapter à leur
environnement!
Développement des Capacités
Les processus par lesquels les individus, les organisations et les
sociétés créent, renforcent et
maintiennent ces capacités au fil du
temps!
Support au DC (Développement des
Capacités)
Soutien externe pour faciliter et développer
un processus de renforcement des
capacités / changement endogène
Inspired by OECD, UNDP, ECDPM
Capacity building: a wide range of tools and techniques…
On the job training
Exposure
Training ‘à la carte’
e-learning
Action-research
Coaching Peer Review Leadership development
Networking/ Cops
HRD
IncentivesKnowledge
management Training
Process Management
Advisor on policies
Political dialogue
(cross-cutting)public sector reforms
Capacités Institutionelles
Capacités Organisationelles
Capacitées Individuelles
Niveaux de capacité interdépendants
Capacités Institutionelles
,
Capacités Organisationelles
Capacities Individuelles
Règles formelles cadre juridique, politique
Les coutumes, l'économie politique, environnement social...
Stratégie, systèmes, structures, procédures, ressources
Leadership, culture organisationnelle, motivation du personnel
Compétences, connaissances..
Attitudes, valeurs
Cela rendrait les interventions beaucoup plus claires, une fois que les niveaux ainsi que les types de capacités à renforcer sont spécifiés! Cela facilite également l'évaluation des changements et le suivi.
Les instruments politiques qui favorisent
le développement Relations entre acteurs (secteurs) qui
contribuent aux objectifs de développement
La performance organisationnelle
(les acteurs fournissent leurs services, sont stables
et s'adaptent)
Particuliers qui accomplissent et agissent
comme agents de changement dans leur
organisation
Dimensions des capacités pour une meilleure
performance du secteur
Clarté sur les acteurs ( "qui à renforcer?"), Leurs buts et ... environnement évolutif, aident! Des conseils sont disponibles mais pas encore intégrés!!
CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED
FOR WHAT? Policy instruments which promote development
Institutional
Level
Policies , laws and appropriate regulations are elaborated
Laws and policies are implemented
Laws and policies are regularly adapted
FOR WHAT? Relationships between (sector) actors which contribute to development goalsRelationships between state level, dialogue between service providers and users
Partnerships and dialogues reinforce quality of services
Adaptation, monitoring, inclusion of new partnerships etc..
FOR WHAT? Performant organisations (effective, stable and adaptable) which deliver their services
Organisational
Level
Appropriate structures, processus, leadership, communication channels are established
New structures, processes , communication channels are integrated into the workflow
structures, processes , leadership styles are constantly adapted based on feed back
FOR WHAT? Performant individuals & teams, agents of change in their environment
Individual
Level
Development of appropriate knowledge, skills and attitudes
New knowledge, skills and attitudes are applied in the daily work
Transfer of competencies, competency management is promoted at organization level
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Monitoring with Kirkpatrick’s 4 evaluation levels:1. Reaction of student / réaction étudiant2. Learning (level) / apprentissage (niveau)3. Behaviour (change): use of new competencies /
Comportement (changement): utilisation des competences 4. Results - the effects / effets
FOR WHAT ? Performant individuals & teams, agents of change in their environment Individual Level Development of appropriate
knowledge, skills and attitudes
New knowledge, skills and attitudes are applied in the daily work
Transfer of competencies, competency management is promoted at organization level
CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED
Sphere of controle
Sphere of influence
Sphere of interest
FOR WHAT? Policy instruments which promote development
Institutional Level Policies , laws and appropriate regulations are elaborated
Laws and policies are implemented
Laws and policies are regularly adapted
FOR WHAT ? Relationships between (sector) actors which contribute to development goals
Relationships between state level, dialogue between service providers and users
Partnerships and dialogues reinforce quality of services
Adaptation, monitoring, inclusion of new partnerships etc..
Clarity about the required regulatory and legal changes would help!
CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED
Sphere of controle
Sphere of influence
Sphere of interest
Organisations as the “linking pin” between the individual and the institutional level
(Source: Blitterswijk, D.van, MORE Results Capitalisation; BTC-MDF T&C, 2016)
FOR WHAT ? Performant organisations (effective, stable and adaptable) which deliver their services Organisational Level Appropriate structures,
processus, leadership, communication channels are established
New structures, processes , communication channels are integrated into the workflow
structures, processes , leadership styles are constantly adapted based on feed back
CAPACITY Capacities are CREATED Capacities are UTILIZED Capacities are MAINTAINED/ADAPTED
Sphere of controle
Sphere of influence
Sphere of interest
Comment surveiller, «mesurer» les changements?
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Ou êtes-vous?
à 525
à mi chemin
ici
33
Suivi des processus de changement
• Quels indicateurs à différents niveaux ??
Exemple de titre
Suivi des changementsObjectif de développement
Renforcement des capacités institutionnelles
Changement résultant d’une combinaison de changements d’acteurs
Changements dans les performances des
acteurs
Changements venant de l’utilisation des outputs (résultats)
Utilisation des outputs (résultats)
Outputs (résultats)
Inputs (contributions)
Impacte (mettre l’accent sur les bénéficiaires)
Meilleure performance /gouvernance du secteur (cfr politiques / stratégies nationales /
arrangements institutionnels…)
Compétences améliorées et appliquéesSensibilisation accrue Amélioration du travail d'équipe Développement des politiques et des stratégies Renforcement des coalitions Réseaux améliorés, etc.
Meilleure efficience/ efficacité des acteurs, stabilité des acteurs, innovation, adaptabilité
Présence et qualité des produits et services résultant des actions de Développement des capacités
Stratégies /Activités de développement des capacités
Res
pons
abili
té d
’app
rent
issa
ge
Res
p. d
e R
es.
Changements dans les performances des
acteurs
Changements venant de l’utilisation des outputs (résultats)
Utilisation des outputs (résultats)
Outputs (résultats)
Inputs (contributions)
Monitoring changesImpact (focus on final beneficiaries)
Better sector performance/governance (cfr National Policies/strategies/institutional arrangements…)
Enhanced & applied skills Raised awareness Improved team work Policy & strategies development Strengthened coalitions Enhanced networks , etc…
Presence and quality of products & services resulting from CD actions
CD strategies/activities
Better actor efficiency/effectiveness, actor stability, innovation, adaptability
Acc
ount
abili
ty fo
r lea
rnin
g
Acc
. for
Res
.
Apprentissage organisationnel• Penser et faire doivent être connectés dans un
processus de travail!• L'apprentissage organisationnel ne peut pas avoir
lieu si la pensée est allouée à la gestion et le faire au personnel (de soutien).
L'apprentissage organisationnel (culture) est nécessaire pour la réflexion critique continue pour le développement de TdC et pour le suivi et apprentissage ToC.
Expérience;Faire/
Refaire
Appliquer;En utilisant leperspicacité
Réfléchir;Traitement/
Analyse
Généraliser;De cette
expérience au travail/dans la vie 12500.033
Apprentissage Organisationnel
Résultats du suivi& évaluation
Sensibilisation auchangement
Volonté du changementEngagement
à changer
Capacité àchanger
Leçons apprises: Que devrait /peut être changé?
Plan d'application de nouvelles idées basée surl'apprentissage (Engagement,Compétence, Ressources)
Développement des capacités pour l'application de nouvelles idées
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RDC: Appui aux organisations paysannes et aux inspections provinciales de l’agriculture /CTB, RDC
• Attention: La Gouvernance du secteur Agricole.• Par: M. André Marthoz
• Niger: Appui aux communes dans la Région de Rosso, CTB, Niger
• Attention: Auto-évaluation • Par: M Kader Niaoné
• Presentatio
ns: groupe 1
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• Bénin: Appui à la Direction de la planification du Ministère de l’Agriculture, CTB, Bénin
• Attention: La performance du niveau institutionel jusqu’au niveau opérationel
• Par: Mme Risone Azontonde
• Burundi: Appui au secteur d’Agriculture• CTB, Burundi• Attention: S&E au niveau du programme• Par: Jean-François Detry
• Presentatio
n: groupe 2
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Réflexion sur la journée • Qu'est-ce qui a attiré votre attention aujourd'hui?• Quelle(s) nouvelle(s) idée(s) avez-vous retenu
pour votre projet pour une exploration ou une mise en œuvre plus poussée?
• Autre point à partager?
• Réflexion des rapporteurs
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Evaluation• Vous êtes invités de prendre des post-it et collez
ceci sur le grand papier selon votre appréciation!
Exemple de titre
• Contenu de
la journée
•Logistique /Méthode
de la journée
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