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Ing. del Sw: Gestione - 1 Giulio Destri Giulio Destri -- ©© AreaSPAreaSP for Univ. Parma, 2007for Univ. Parma, 2007

Giulio Destri

Ingegneria del Software

La gestione dei progetti informatici

Università degli Studi di ParmaFacoltà di Scienze MM. FF. NN.

Corso di Laurea in Informatica

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Scopo del modulo

Definire

I concetti base della gestione di un progetto informatico

Metodi, costi, benefici

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Argomenti

• Cosa significa gestire un progetto?• Caratteristiche importanti • Strumenti di ausilio alla gestione• Linee guida

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La gestione di un progetto

• Si chiama anche (inglese) Project Management

• Deve essere ben fatta sin dalle fasi iniziali del progetto

• E’ trasversale, coinvolge tutte le componenti di un progetto

• E’ critica per la buona riuscita del progetto stesso

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Glossario per la gestione

• Valutazione dei costi e dei tempi• Studio di fattibilità• Dipendenze• Accordi• Diagrammi di ausilio

– Dipendenze– PERT o Grafo del progetto– GANTT

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Lo studio di fattibilità

• Tipo di progetto• Prodotti di riutilizzo• Funzionalità• Qualità• Rischi

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Valutazione dei costi

• Metodo delle analogie

• Metodo dei moltiplicatori

• Metodo dei pesi

• Metodo delle percentuali

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Metodo delle analogie

• Si parte da esperienze precedenti• Si cercano parallelismi col progetto

corrente • Si estrapolano i costi delle esperienze

precedenti e si cerca di adattarli

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Metodo dei moltiplicatori

• Si scompone il progetto in tutti i componenti

• Si cerca un costo “unitario” per ciascun componente

• Si determina il peso di ciascuna componente

• Il risultato è una “combinazione lineare”(somme di pesi x costi unitari)

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Metodo dei pesi

• Si determinano le caratteristiche funzionali del progetto

• Si applicano formule esistenti in letteratura a tali caratteristiche

• Si sommano i risultati parziali cosìottenuti

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Metodo delle percentuali

• Si valuta esattamente una o più parti del progetto (già note e/o eseguite)

• Se ne calcola/no i costi • Si estrapola il risultato calcolando la

percentuale della/delle fase/i in relazione al progetto totale

• Si fanno le proporzioni e si ottiene un risultato approssimato

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Accordi per il progetto

• Elenco dei compiti da eseguire

• Prestazioni

• Documentazione

• Accettazione

• Doveri del cliente

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Accordi per il progetto

• Garanzia• Assistenza e manutenzione• Scadenza del contratto• Collaboratori di riferimento• Responsabilità e procedure di escalation• Compenso

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Definizioni

• Risorse: persone, strumenti o dispositivi che durante l’esecuzione di un’attività contribuiscono al raggiungimento dell’obiettivo

• Percorso critico: sequenza di attivitàin un progetto (non spostabili)

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Obiettivi e quesiti

• Quanto dura il progetto?• Qual è il momento iniziale e terminale

più anticipato che può avere ciascuna attività?

• Qual è il momento iniziale e terminale più ritardato che può avere ciascuna attività?

• Quali attività non possono essere prolungate o rimandate senza compromettere il termine finale del progetto (attività critiche)?

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Obiettivi e quesiti - 2

• Qual è il massimo ritardo che può avere un’attività senza modificare il termine finale del progetto?

• Come si articola l’allocazione cronologica delle risorse (denaro, personale, macchine)?

• In che momento inizia ad essere utilizzata una risorsa definita “scarsa”?

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I tre aspetti di una pianificazione

• Pianificazione tecnica

• Pianificazione della qualità

• Pianificazione aziendale (organizzativa)

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La pianificazione tecnica

• Definizione del modello di processo da seguire

• Definizione dei prodotti intermedi e finali

• Scelta degli strumenti tecnici

Ridurre il rischio prima ancora di passare alle pianificazioni successive

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La pianificazione della qualità

• Definizione dei criteri di qualità da seguire

• Definizione delle metodologie per implementarli

• Definizione delle metodologie di controlli• Computo dei rischi associati

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La pianificazione aziendale

• Definizione delle dipendenze associate al progetto

• Allocazione delle risorse aziendali necessarie– Umane– Tecnologiche (ambienti svil., postazioni,

infrastrutture…)– Finanziarie

Pianificazione dei tempi e degli incarichi

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Percorso da seguire

• Valutare le dipendenze• Valutare i costi • Definire le risorse necessarie• Scomporre il progetto in macro-fasi,

fasi, attività…• Definire i tempi • Trasformare le attività in incarichi

assegnati alle risorse umane, provviste di risorse tecniche

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Necessità di strumenti

• Per effettuare le suddette operazioni servono strumenti

• Scomposizione: Work BreakdownStructure

• Dipendenze: diagramma delle dipendenze e PERT

• Tempi: diagramma GANTT dei tempi• Incarichi: diagramma GANTT degli

incarichi

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Work Breakdown Structure (WBS)

• Decomposizione strutturale del lavoro• Rappresenta in modo strutturato e

gerarchico tutte le attività che richiedono tempo e risorse

• Componenti base e grado di dettaglio sono determinati in base allo scopo

• Derivata dalla scomposizione in azioni delle attività di un activity diagram

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Work Breakdown Structure: 100%

• La regola del 100% precisa che la WBS debba includere il 100% del lavoro definito dal progetto.

• Deve includere TUTTO il necessario - interno, esterno e appaltato - alla realizzazione del progetto, inclusa la gestione del progetto stesso.

• La regola si applica a tutti i livelli della gerarchia: la somma del lavoro dei livelli “figli”deve essere uguale al 100% del lavoro rappresentato dal loro “padre”.

• La WBS non dovrebbe includere alcun lavoro al di fuori dai limiti del progetto, ovvero non può includere più del 100% del lavoro.

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Work Breakdown Structure: 100%

• La regola del 100% si applica anche al livello di singola attività.

• Il lavoro rappresentato dalle attività in ciascun pacchetto di lavoro deve dare, quando esse sono sommate, il 100% del lavoro necessario per completare il pacchetto.

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Work Breakdown Structure: esempio

La riunione di resoconto• Preparazione del resoconto

– Invio di informazioni ai partecipanti– Assegnazione dei prodotti– Prenotazione delle risorse

• Esecuzione del resoconto– Valutazione del prodotto– Progettazione delle attività

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Esempio di WBS: il banchetto

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Esempio di WBS: la bicicletta

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Informazioni nella struttura WBS

• Calcolare le unità temporali per ogni attività

• Attribuire le risorse ad ogni attività• Assegnare la durata probabile• Fissare la base per lo svolgimento del

progetto

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Work Breakdown Structure: esercizio

Dato tutto il progetto, scomporre in azioni• Raccolta requisiti• Analisi• Progettazione• Implementazione• Test• Attivazione• Manutenzione

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Informazioni nella struttura WBS

• Istruzioni di installazione• Istruzioni di attivazione/configurazione• Manuali d’uso normale• Manuali per operazioni insolite• Codice degli errori• Guida in linea

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Diagramma delle dipendenze

• Si può pensare come derivato da un class diagram (in realtà nasce parallelamente…)

• Esprime le dipendenze fra le varie entitàed attività coinvolte nel progetto

• Può fotografare la situazione in un dato momento (es. inziale e finale)

• Può esprimere lo stato effettivo (IS) e quello desiderato (SHOULD)

• Stati e risorse sono rappresentati come nodi di un grafo

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Diagramma delle dipendenze - 2

Risorse

Dipendenza effettiva e desiderata

Risorse disponibiliPrenotare

le risorse

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Diagramma delle dipendenze - 3

Persone

Dipendenza effettiva e desiderata

Attività

Prodotti

Criteri

Risorse

Relazione?

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Grafo del progetto o PERT

• Program Evaluation and ReviewTechnique

• Simile al grafo delle dipendenze ma pone l’enfasi sulla successione delle attività

• Riquadri per le attività, frecce per la relazione delle dipendenze

• Grafo unidirezionale aciclico, simile al diagramma di attività

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Grafo del progetto o PERT

• Un progetto consiste, essenzialmente, di una serie di attività interdipendenti che devono essere eseguite con una precisa sequenza.

• Con la tecnica PERT/CPM (Critical PathMethod) si rappresenta il flusso logico delle attività mediante un reticolo.

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Grafo del progetto o PERT

Il tipo di reticolo più adottato è quello cosidetto "ad arco" ed formato da:

• frecce, che rappresentano le attività• nodi, punti di inizio/fine delle attività,

che rappresentano eventi nel tempo

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Grafo del progetto o PERT: esempio

Prenotare le risorse

Dipendenza effettiva e desiderata

ConcludereAttività

Verificare i Prodotti

Informare i partecipanti

Compilare leRelazioni

Verificare i Prodotti

Distribuire i Prodotti

Capoprogetto; 1hPianificazione dellerisorse

Partecipanti; 1gProdotti, criteri

Partecipanti; 2hProdotti, criteri

Partecipanti; 1hRisultato del resoconto, Pianificazionedel progetto

Capoprogetto; 1hPianificazione del resoconto

Capoprogetto; 1hElenco partecipanti,prodotti

Resp. documentazione; 1hNessuna

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Le fasi associate al PERT

• Pianificazione e costruzione del modello (reticolo) di dettaglio

• Stime dei tempi e analisi dei percorsi• Programmazione operativa• Controllo delle operazioni sul progetto

in corso d'opera

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Elementi ricavabili tramite il PERT

• I componenti del progetto• La rappresentazione della rete (o

reticolo) associata al progetto• Il calcolo della tempificazione• Le risorse• L' aggiornamento in corso d’opera • L' esposizione dei risultati -> GANTT

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Pianificazione della durata del progetto

• In base al tempo e alle risorse richieste da ciascuna attività, si può valutare la durata totale del progetto

• Attività con predecessori comuni richiedono il completamento di tutti (AND-join degli Activity Diagram)

• Attività senza tempo di riserva sono critiche

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Pianificazione della durata del progetto

• Impostate le dipendenze• Ultimato il numero di giorni-uomo• Occorre mappare il tutto su un

calendario reale• Tenendo conto di festività, ferie,

malattie…

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I dati sulle attività

• D: durata• ES: Earliest Startpoint, primo momento

iniziale• EE: Earliest Endpoint, primo momento

di termine [EE := ES + D]• LS: Latest Startpoint, ultimo momento

finale• LE: Latest Endpoint, ultimo momento

finale [LE := LS + D]• TA: Totale Amortization, tempo “di

riserva”

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I dati sulle attività: risultati

• Durata minima

• Durata massima

• Conteggio a ritroso

• Tempi di riserva

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Il diagramma di GANTT (o a barre)

• Le attività del progetto vengono rappresentate come barre su un asse temporale orizzontale

• Sull’asse verticale possono esservi le attività e/o le risorse

• Evidenzia tempi, dipendenze e criticità• Permette di monitorare giorno per

giorno l’andamento dei progetti

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Il diagramma di GANTT (o a barre) - 2

A1

A2

A3

A4

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Esempio di diagramma di GANTT

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Il diagramma degli incarichi

• Le durate delle attività del progetto vengono rappresentate come barre su un asse temporale orizzontale

• Sull’asse verticale ci sono le risorse• Praticamente diventa l’agenda degli

incarichi per le varie risorse umane coinvolte nel progetto

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Esempio di diagramma di GANTT

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Suggerimenti: pianificazioni realistiche

• Non demoralizzare il gruppo• Pianificazioni complete ma concise• Adattabili (almeno entro certi limiti)• Evitare che pianificazioni arbitrarie

sconvolgano tutto• Progetti lunghi vanno suddivisi• Progetti parziali ben definiti e con

risultati chiari

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Come risparmiare tempo

• Impegnare più persone• Collegare le fasi• Acquistare alcune componenti• Aggiungere strumenti• Impiegare personale superesperto

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Il controllo del progetto

• Verifica diario del progetto

• Organizzazione e protocollo delle riunioni

• Analisi delle tendenze e dei milestone

• Relazioni

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Le informazioni in una relazione

• Progetto di riferimento• Data e nome autore• Breve riassunto attività in corso o

eseguite• Elenco di tutti i problemi• Stadi successivi• Note

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Sommario

• Cosa significa gestire un progetto?• Caratteristiche importanti • Strumenti di ausilio alla gestione• Linee guida