LA DIVERSIFICAZIONE
Edoardo Sabbadin
LA DIVERSIFICAZIONEduplice accezione.
1. Opzione strategica (a livello corporate)
2. Strategia funzionale:
variazione dell’assortimento
Differenziazione
• Distinzione dell’offerta dell’impresa rispetto ai concorrenti
• Basata su elementi oggettivi o percettivi
Diversificazione
• Crescita basata su nuovi mercati e nuovi prodotti
La matrice prodotto-mercato di Ansoff
PRODOTTO
MERCATO
attuale nuovo
attuale Penetrazione
del mercato
Sviluppo
del prodotto
nuovo Sviluppo del
mercato
diversificazione
Ansoff individua 4 modalità di diversificazione
1. Orizzontale: produzioni nuove per gli stessi clienti (la meno rischiosa)
2. Correlata o concentrica: nuove attività sinergiche ( per esempio si utilizzano competenze tecniche esistenti)
Ansoff individua 4 modalità di diversificazione
3. Conglomerale: estensione dell’attività verso aree completamente nuove nuovi mercati e nuovi prodotti (nuovi clienti con tecnologie nuove)
4. verticale.: l’impresa desina a se stessa la nuova produzione.
Ansoff individua 4 modalità di diversificazione
CRITICHE: la proposta di Ansoff non è sempre chiara circa i confini.
E’ necessario introdurre nuovi concetti
• Sbu strategic business unit
• Sba strategic business area
• Asa area strategica d’affari
Prodotto
Mercato
Tecnologia
Concorrenti
nuovi concetti
• area strategica d’affari Asa
• “serie ben precisa di prodotti e servizi venduti ad un gruppo uniforme di clienti che compete con un gruppo definito di concorrenti.”
• Sba strategic business area
• Asa area strategica d’affari
• attività gestibili in modo relativamente autonomo dalle altre attività aziendali
Asa area strategica d’affari
Sbu strategic business unit
STRATEGIC BUSINESS UNIT
Sbu
Unità organizzativa a cui affidare completamente la responsabilità di gestione
di un particolare Business.
La sbu realizza la massima aunomia in un’organizzazione divisionale
STRATEGIC BUSINESS UNIT
Sbu
La Sbu realizza la massima autonomia in un’organizzazione divisionale.
Ha laboratori di ricerca, uffici studi …autonomi. Predispone piani ed amministra risorse ed è
chiamata a rispondere delle stesse.
Nuova definizione
In base ai nuovi concetti: DIVERSIFICAZIONE si realizza
mediante un ampliamento della aree strategiche d’affari, che richiede lo sviluppo di nuove tecnologie e che
determina nuovi clienti e concorrenti.
Nuova definizione
DIVERSIFICARE
=
Nuove significative competenze distintive si aggiungono e non si sostituiscono a a
quelle precedenti.
Nuova definizione
DIVERSIFICARE
=
Sviluppo discontinuo delle competenze distintive
13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
• Economie di scopo
• Vantaggi informativi
13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
=
Riduzione dei costi per aumento varietà di output, per la produzione di più beni.
13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
=
Riduzione dei costi per aumento varietà di output, per la produzione di più beni.
Per esempio: ogni impresa sostiene costi di distribuzione, aumentando la
gamma si possono ridurre i costi unitari di distribuzione.
13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Altro esempio:
I costi dei servizi di assistenza post vendita sono prevalentemente fissi,
aumentando la gamma si riduce l’incidenza unitaria.
13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Altro esempio:
La ripartizione dei costi di R&S su una maggiore gamma di prodotti.
13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Altro esempio:
Centralizzaziazione dell’attività amministrative e dei servizi legali….
di gruppi diversificati.
13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Anche le risorse intangibili (marchi, reputazione..) Possono essere trasferite
da un’area d’affari ad un’altra.
13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Anche le capacità gestionali e le competenze organizzative sono risorse intangibili che possono essere trasferite
da un’area d’affari ad un’altra.
Altri esempi:Barilla
3M (capacità di sviluppare nuovi prodotti)General Electric (strumenti manageriali)
13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE
Economie di scopo
Anche le capacità gestionali e le competenze organizzative sono risorse intangibili che possono essere trasferite
da un’area d’affari ad un’altra.Per esempi le competenze di Honda nella
produzione di motori in serie su larga scala ha incoraggiato la diversificazione nel settare
dell’auto.
Un’alternativa alla DIVERSIFICAZIONE
La cessione di licenze
Per esempio
Piaggio
Harley Davidson
Armani
DIVERSIFICAZIONELATERALE ( o concentrica)
L’impresa mantiene ancora relazioni con il prodotto e il mercato attuale.
DIVERSIFICAZIONECONGLOMERALE
La nuova produzione è completamente slegata da quella attuale.
Di solito si realizza mediante acquisizioni.
• Le ricerche sulla dato risultati contrattitori. performance delle imprese diversificate hanno
• La diversificazione è stata più efficace nei casi in cui si è basata su economie di scopo tra imprese collegate da tecnologia o mercato.
• Negli anni 80 molte imprese conglomerali hanno ridotto il portafoglio di attività.
• (Casi recenti Tyco).
• Le fusioni conglomerali hanno creato valore per gli azionisti delle imprese acquisite.
13.4 TENDENZE AL RICENTRAGGIO
• Per crescita delle competenze distintive
• Cresce ‘apprendimento il sapere cumulato.
Le matrici di portafoglio
Le matrici di portafoglio
• La matrice Boston Consulting Group
• Strumento elaborato da Società di consulenza, con alcuni limiti metodologici, ma di vasta applicazione.
• La società di consulenza Boston Consulting Group lo propose come metodo di analisi strategiche fin dal 1968.
Le matrici di portafoglio (segue)
• La matrice Boston Consulting Group
Quota di mercato relativa
Tas
so d
i svi
lup
po
del
m
erca
to
31. Le matrici di portafoglio (segue)
• La matrice Boston Consulting Group
Quota di mercato relativa
rispetto al leader espressa in scala logaritmicaTas
so d
i svi
lup
po
del
m
erca
to
31. Le matrici di portafoglio (segue)
• La matrice Boston Consulting Group
Quota di mercato relativa
rispetto al leader espressa in scala logaritmica
Tas
so d
i svi
lup
po
del
m
erca
to
elevata10 1 bassa
alto
bass
o
10%
La matrice Boston Consulting Group (segue)
• La matrice evidenzia le relazioni tra impiego delle risorse finanziarie e produzione delle risorse finanziarie.
Le matrici di portafoglio (segue)
• La matrice Boston Consulting Group
Quota di mercato relativa (generazione di liquidità)
Tas
so d
i cre
scit
a (u
so d
i liq
uid
ità)
elevata10 1 bassa
alto
bass
o
10%
FLUSSO DI CASSA MOLTO POSITIVO
FLUSSO DI CASSA MODESTO
FLUSSO DI CASSA NEGATIVO
FLUSSO DI CASSA MODESTO
Le matrici di portafoglio (segue)
• La matrice Boston Consulting Group
Quota di mercato relativa (generazione di liquidità)
Tas
so d
i cre
scit
a (u
so d
i liq
uid
ità)
elevata10 1 bassa
alto
bass
o
10%
CASH COWDOG
PROBLEM
CHILD
STAR
La matrice Boston Consulting Group (segue)
• Quanto più è elevata la quota di mercato relativa tanto è maggiore la capacità della Sbu di generare risorse finanziarie.
• Ciò in ragione dei vantaggi derivanti dalle curve di esperienza.
La relazione tra assorbimento di risorse e il tasso di sviluppo del settore è desumibile dal ciclo di vita del
settore.
introduzione
sviluppo
maturitàdeclino
Risorse
finanziarie(-)
(+)
Domande
• Perché le imprese della moda diversificano?
• Per esempio Armani, Valentivo, Versace….. operno nel settore dell’abbigliamento, profumi, occhiali…..
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