5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
1/23
JURNAL EKONOMI DAN MANAJEMEN
PENGARUH PENERAPAN ANALISIS JABATAN TERHADAP PENCAPAIAN
KINERJA ORGANISASI PERANGKAT DAERAH DI KABUPATEN KUTAI
KARTANEGARA
Oleh Heru Suprapto, SE.,M.Si
(Kata Kunci: Uraian Jabatan, Persyaratan Jabatan, Kinerja Proses, Kinerja Output)
ABSTRAC
Penelitianini bertujuanuntukmengetahuihubunganantara Job Analysyangterdiridari Job
Discription (X1)dan Job Spesification (X2) dengan Kinerja Organisasiyangterdiridari Kinerja
Proses (Y1) dan Kinerja Ourput (Y2). Responden berasaldaripejabateselonpada SKPD di
Daerah Kabupaten Kutai Kartanegara. Hasilpenelitian menunjukkan bahwa Job Spesification
tidakmempunyaihubunganyangsignificanterhadap KinerjaProses maupun Kinerja Output.
Permodelan Structuralyangterbentukadalah bahwa Kinerja Outputdipengaruhi oleh Job
Discriptionsetelan melalui KinerjaProses.
I. Pendahuluan
Hingga saat ini pegawai negeri sipil (PNS) Indonesia berjumlah 4.732.472 orang, terdiri
dari PNS Daerah sebanyak 3.778.635 orang dan PNS Pusat sebanyak 953.837 orang dan masih
perlu ditata distribusinya, kualitasnya, serta kuantitasnya (Karim,2011). Sementara PNS di
kabupaten Kutai Kartanegara berjumlah 17.244 orang (Balitbangda,2010). Permasalahan
aparatur negara yang dihadapi pemerintah saat ini menurut Karim (2011) antara lain adalah :
1. Belum mantapnya sistem pengembangan PNS.
2. Peran dan fungsi aparatur daerah belum jelas.
3. Rendahnya kapasitas aparatur daerah.
4. Sistem RewardsandPunishment belum jalan sepenuhnya
Bagi organisasi Pemerintah Daerah Kabupaten Kutai Kartanegara kendala yang dihadapi
secara nasional tersebut di atas juga terjadi di daerah ini. Namun kendala-kendala seperti yang
diungkapkan di atas hingga kini belum sepenuhnya dapat di atasi. Salah satu kendala yang harus
segera memerlukan pembenahan adalah menyangkut rendahnya kapasitas aparatur daerah.
Selain itu masih adanya aparatur daerah yang Job Descriptionya tidak jelas, ditunjang dengan
pendidikan formal dan diklat yang kurang memadai atau mismatch. Akibatnya masih ditemui
adanya kekurang-tepatan dalam pendistribusian pegawai. Kekurang-tepatan ini tentunya akan
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
2/23
berakibat fatal khususnya bagi kelangsungan karier pegawai yang bekerja. Pola kerja yang
demikian ini pada akhirnya akan berdampak terhadap penciptaan profesionalisme pegawai dan
kinerja organisasi.
Pelaksanaan tugas pemerintahan dan pembangunan yang terus meningkat saat ini
menuntut kemampuan profesional yang semakin tinggi dari jajaran pemerintahan Kabupaten
Kutai Kartanegara sesuai bidang tugas dan tanggung jawabnya masing-masing. Oleh karena itu
setiap jabatan yang ada dalam organisasi dilingkungan pemerintahan Kabupaten Kutai
Kartanegara setidaknya diisi oleh tenaga-tenaga yang mempunyai keahlian dan pengetahuan
yang tinggi, kecakapan yang memadai, wawasan yang luas, dedikasi yang tinggi dan minat serta
perhatian yang besar terhadap tugas pekerjaan dalam jabatan yang dipangkunya.
Jabatan-jabatan yang ada dalam organisasi pemerintah pada umumnya dikelompokkan
dalam dua golongan besar, yaitu jabatan struktural yang bobot tugas pekerjaannya bersifat
menejerial, dan jabatan fungsional yang bersifat non manajerial. Hal ini berarti bahwa
profesionalisme di lingkungan aparatur pemerintah dapat dikembangkan melalui analisis jabatan.
Dengan kata lain analisis jabatan dalam pengelolaan sumber daya aparatur menjadi penting
dalam organisasi. Sumber daya aparatur adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi
dalam mewujudkan eksistensinya.
Analisis jabatan merupakan prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan
dari suatu jabatan/pekerjaan (job description) dan orang macam apa yang akan melaksanakan
pekerjaan tersebut atau job specification (Dessler:1997). Pengertian ini, pada dasarnya
menekankan pada dua aspek, yaitu meyangkut isi pekerjaan dan orang yang melaksanakan
pekerjaan. Dengan kata lain bahwa analisis jabatan merupakan bagian dari proses-proses
administrasi maupun manajemen sumber daya aparatur dalam meningkatkan kinerja organisasi.
Dengan demikian kinerja organisasi dalam hal ini merupakan produk dari kegiatan
administrasi dan manajemen sumber daya aparatur. Sebagai produk dari kegiatan administrasi
dan manajemen sumber daya aparatur, kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh faktor-faktor
input juga sangat dipengaruhi oleh proses-proses administrasi dan manajemen sumber daya
aparatur yang berlangsung. Sebaik apapun input yang tersedia tidak akan menghasilkan suatu
produk kinerja yang diharapkan secara memuaskan, apabila dalam proses administrasi dan
manajemen sumber daya aparaturnya tidak bisa berjalan dengan baik.
Berangkat dari pemahaman kondisi tersebut maka studi ini berusaha menganalisis dan
mengkaji permasalahan pokok yaitu apakah analisis jabatan yang telah dilaksanakan selama ini
memiliki pengaruh yang kuat terhadap kinerja organisasi (SKPD) di lingkungan pemerintah
kabupaten Kutai Kartanegara.
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
3/23
II. TINJAUAN PUSATAKA
2.1. Konsep Analisis Jabatan
Dessler (1997), mengungkapkan bahwa analisa jabatan merupakan prosedur untuk
menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan
melaksanakan pekerjaan tersebut. Dalam pengertian ini, Dessler menekankan pada dua aspek,
yaitu menyangkut isi pekerjaan dan orang yang melaksanakan pekerjaan. Dalam konsep lain,
Mathis dan Jakson (2000) mengartikan analisis pekerjaan sebahai berikut; A Systematic mayto
gatherandanalyzeinformationaboutthecontentandthehumanrequirements ofjobs,andthe
context in which jobs are performed. (analisis jabatan merupakan cara sistematik untuk
mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi dan personal yang dipersyaratkan dalam
jabatan, dan dalam hubungannya dengan prestasi jabatan).
Mathis dan Jackson memisahkan antara jabatan (jobs) dan posisi (position). Jabatan, dalam
pengertiannya adalah sekelompok tugas, kewajiban, dan tangggung jawab. Sedangkan position
diartikan sebagai prestasi jabatan yang dilakukan oleh seseorang.Informasi yang diperoleh dari
analisa jabatan tersebut dapat digunaan untuk menentukan karakteristik apa yang harus dimiliki
seseorang yang akan menduduki jabatan tertentu. Adapun hasil dari analisa jabatan tersebut
dapat berupa deskripsi jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job specification).
Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas-tugas,
tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek-aspek pekerjaan tertentu lainnya.
Sedangkan spesifikasi jabatan merupakan pernyataan tertulis yang menunjukkan siapa yang akan
melakukan pekerjaan itu dan persyaratan yang diperlukan terutama menyangkut keterampilan,
pengetahuan dan kemampuan individu.
2.2. Dimensi Analisis Jabatan
Suatu organisasi dengan melaksanakan analisis jabatan secara tepat dapat mengetahui
dengan pasti rincian tugas masing-masing bagian dalam organisasi dan dapat mengetahui
persyaratan yang dibutuhkan dari seorang karyawan/pegawai untuk dapat melaksanakan tugas-
tugas tersebut. Hal ini berdampak pada kemampuan organisasi untuk menetapkan dan
menerapkan strategi sumber daya manusia yang tepat sehingga dapat menghasilkan sumberdaya-
sumberdaya manusia yang berkualitas bagi kegiatan operasional organisasi dan peningkatan
kinerja organisasi. Faktor sumber daya manusia merupakan salah satu elemen kunci dalam
mencapai kinerja organisasi yang diharapkan untuk mencapai kondisi tersebut.
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
4/23
Berangkat dari pemikiran tersebut, analisis jabatan sangat diperlukan dalam rangka
menentukan strategi sumber daya manusia yang tepat guna menghadapi dinamisnya
perkembangan organisasi. Hal tersebut diperlukan terutama guna menghindari terjadinya
overlapping dengan cara merancang struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan serta
pembagian tanggung jawab dari tiap-tiap bagian secara jelas dan menyeluruh.
Berdasarkan fakta tersebut, nampak bahwa analisis jabatan sangat diperlukan guna
menentukan strategi sumber daya manusia yang tepat dalam rangka menghadapi perkembangan
organisasi. Sementara itu, perspektif karyawan sebagai pelaksana hasil dari analisis jabatan
sangatlah penting untuk diperhatikan. Efektivitas penerapan analisis jabatan akan menimbulkan
persepsi di dalam diri karyawan mengenai penerapan analisis jabatan tersebut, yang akan
berdampak pada motivasikerja karyawan yang bersangkutan.
Analisis jabatan sebagai dasar atau pedoman untuk melakukan perencanaan sumber daya
manusia. Analisis jabatan merupakan suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-
tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari suatu jabatan dengan
jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, keterampilan dan kemampuan-
kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan
efisien (Robbins, 2002).
Analisis jabatan merupakan hal yang perlu dilakukan oleh organisasi sebagai dasar dalam
penentuan strategi sumber daya manusia yang tepat dalam menghadapi perkembangan organisasi
yang semakin dinamis. Berangkat dari konsep analisis jabatan di atas maka berikut ini dapatlah
disusun dimensi variabel serta indikator analisis jabatan sebagai berikut :
a. Uraian jabatan (Job Description), dengan sub dimensi:
1) Wewenang, dengan indikator :(1) Kewenangan terdefinisikan secara jelas(2) Tidak overlapping dengan posisi lain(3) Kesesuaian wewenang dengan posisi
2) Tanggung Jawab karyawan, dengan indikator :(1) Memperoleh kejelasan mengenai tanggung jawab yang diemban secara keseluruhan(2) Arah pertanggungjawaban jelas
(3) Kompensasi yang diberikan sesuai dengan tanggung jawab pekerjaan
3) Kondisi pekerjaan, dengan indikator :(1) Peraturan atau kebijaksanaan perusahaan dapat dipahami(2) Adanya kejelasan koordinasi dalam melaksanakan pekerjaan
4) Fasilitas kerja, dengan indikator :(1) Kelengkapan fasilitas untuk mendukung kelancaran pekerjaan(2) Kesesuaian fasilitas dengan kebutuhan pekerjaan
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
5/23
5) Standar hasil kerja, dengan indikator :(1) Kejelasan mengenai target yang diharapkan(2) Kesesuaian target dengan bidang pekerjaan
b. Persyaratan Jabatan (Job Specification), dengan sub dimensi:
6) Pendidikan dan pelatihan, dengan indikator :(1) Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan dengan latar belakang pendidikan(2) Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan dengan latar belakang pengalaman kerja(3) Efektivitas pelatihan dalam menunjang pekerjaan
7) Kompetensi, dengan indikator :(1) Kesesuaian pekerjaan dengan pengetahuan(2) Kesesuaian pekerjaan dengan keahlian(3) Kesesuaian pekerjaan dengan keterampilan(4) Kesesuaian pekerjaan dengan minat(5) Pengetahuan yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif(6) Keahlian yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif
(7) Keterampilan yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif(8) Minat yang dimiliki dapat menunjang pekerjaan secara efektif
2.3. Konsep Kinerja Organisasi
Kinerja dapat dikatakan sebagai sebuah hasil (output) dari suatu proses tertentu yang
dilakukan oleh seluruh komponen organisasi terhadap sumber-sumber tertentu yang digunakan
(input). Kinerja juga merupakan hasil dari serangkaian proses kegiatan yang dilakukan untuk
mencapai tujuan tertentu organisasi. Konsep kinerja (Performance) dapat didefinisikan sebagai
sebuah pencapaian hasil atau degree of accomplishtment (Rue dan byars, 1981 dalam Keban
1995). Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana
organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan
sebelumnya. Bagi suatu organisasi, kinerja merupakan hasil dari kegiatan kerjasama diantara
anggota atau komponen organisasi dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi. Sederhananya,
kinerja merupakan produk dari kegiatan administrasi, yaitu kegiatan kerjasama untuk mencapai
tujuan yang pengelolaannya biasa disebut sebagai manajemen. Sebagai produk dari kegiatan
organisasi dan manajemen, kinerja organisasi selain dipengaruhi oleh faktor-faktor input juga
sangat dipengaruhi oleh proses-proses administrasi dan manajemen yang berlangsung. Dengan
kata lain bahwa sebaik apapun input yang tersedia tidak akan menghasilkan suatu produk kinerja
yang diharapkan secara memuaskan, apabila dalam proses administrasi dan manajemennya tidak
bisa berjalan dengan baik.
Antara input dan proses mempunyai keterkaitan yang erat dan sangat menentukan dalam
menghasilkan suatu output kinerja yang sesuai harapan atau tidak. Seperti telah kita ketahui
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
6/23
bersama bahwa proses manajemen yang berlangsung tersebut, merupakan pelaksanaan dari
fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing,actuating, dan controlling (POAC) atau
lebih detailnya adalah planning, organizing,staffing, directing, coordinating, regulating, dan
budgetting(POSDCoRB).
Mengingat bahwa kinerja organisasi sangat dipengaruhi oleh faktor input dan proses-
proses manajemen dalam organisasi, maka upaya peningkatan kinerja organisasi juga terkait erat
dengan peningkatan kualitas faktor input dan kualitas proses manajemen dalam organisasi
tersebut. Analisis terhadap kondisi input dan proses-proses administrasi maupun manajemen
dalam organisasi merupakan analisis kondisi internal organisasi.
2.4. Indikator Kinerja Organisasi
Keban (2004:191) menyebutkan istilah kinerja merupakan terjemahan dari performance
yang sering diartikan sebagai penampilan, unjuk kerja, atau prestasi. Bernardin dan Russel
(dalam Keban, 2004:192) menyebutkan bahwa, kinerja sering diartikan sebagai tingkat
pencapaian hasil atau thedegree ofaccomplishment. Rue and Byar (dalam Samudra Wibowo,
1994:35) menyebutkan bahwa kinerja (performance) didefinisikan sebagai tingkat pencapaian
hasil atau the degree of accomplishment atau kinerja merupakan tingkat pencapaian tujuan
organisasi secara berkesinambungan. Sementara itu, Rogers (dalam Mahmudi, 2004:6)
menyebutkan bahwa kinerja didefinisikan sebagai hasil kerja itu sendiri (outcomes of work),
karena hasil kerja memberikan keterkaitan yang kuat terhadap tujuan-tujuan strategik
organisasi, kepuasan pelanggan, dan kontribusi ekonomi. Donald dan Lawton (dalam Keban,
1995:11) mengatakan bahwa penilaian kinerja organisasi dapat digunakan sebagai ukuran
keberhasilan suatu organisasi dalam kurun waktu tertentu dan penilai tersebut juga dapat
dijadikan input bagi perbaikan dan peningkatan kinerja organisasi.
Meskipun penilaian kinerja telah berkembang dengan pesat, akan tetapi penggunaan
penilaian kinerja dalam organisasi publik belum berkembang sebagaimana yang telah terjadi
dalam sektor swasta. Berdasarkan data empiris menunjukkan bahwa penilaian terhadap kinerja
di organisasi publik belum merupakan tradisi yang populer (Keban, 1995:11), dan bahkan
terdapat banyak perbedaan pendapat mengenai kriteria kinerja pelayanan publik yang
disebabkan tujuan dan misi organisasi publik seringkali bukan hanya sangat kabur akan tetapi
juga bersifat multi dimensional (Dwiyanto, 2002:47). Donald dan Lawton (dalam Ratminto,
2005:174) mengatakan bahwa, Outputorientedmeasuresthroughput,efficiency,effectiveness.
Sedangkan Selim dan Woodward (dalam Ratminto, 2005:174) mengatakan bahwa kinerja dapat
diukur dari beberapa indikator antara lain, economy, efficiency, effectiveness, dan equity.
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
7/23
Lenvinne (dalam Ratminto, 2005:175) mengusulkan tiga konsep yang bisa dipergunakan untuk
mengukur kinerja birokrasi publik/organisasi non bisnis yaitu : Responsiveness, responsibility
dan accountability. Responsivitas (responsiveness) disini adalah kemampuan organisasi untuk
mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun agenda dan prioritas pelayanan, dan
mengembangkan program-program pelayanan publik sesuai dengan kebutuhan dan aspirasi
masyarakat. Responsibilitas (responsibility) disini menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan
organisasi publik itu dilakukan sesuai dengan prinsip-prinsip administrasi yang benar atau sesuai
dengan kebijaksanaan organisasi baik yang implisit atau eksplisit. Akuntabilitas (accountability)
publik menunjuk pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan organisasi publik tunduk pada para
pejabat politik yang dipilih oleh rakyat (elected officials). Zeithaml, Parasuraman dan Berry
(dalam Ratminto, 2005:175) untuk mengukur kinerja digunakan indikator : tangibles,reliability,
responsiveness, assurance, empathy. Sedangkan Gibson, Ivancevich dan Donnely
mengemukakan bahwa kinerja organisasi dapat diukur dari beberapa indikator antara lain :
kepuasan, efisiensi, produksi, perkembangan, keadaptasian dan kelangsungan hidup. Dari
indikator-indikator tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu indikator kinerja organisasi
yang berorientasi pada proses dan indikator kinerja yang berorientasi pada hasil.
Berangkat dari pendekatan dan indikator tersebut di atas, maka untuk menganalisis
kinerja organisasi dalam studi ini digunakan dua jenis indikator, yaitu indikator yang
berorientasi pada proses dan indikator yang berorientasi pada hasil. Adapun indikator-indikator
tersebut adalah sebagai berikut :
1) Indikator yang berorientasi pada proses.
(1)Responsivitas, dalam hal ini yang diukur dari daya tanggap organisasi terhadap harapan,keinginan dan aspirasi serta tuntutan customer.
(2)Responsibilitas dalam hal ini yang diukur dari tingkat kesesuaian antara penyelenggaraanpelayanan dengan hukum atau peraturan dan prosedur yang telah ditetapkan.
(3)Akuntabilitas, dalam hal ini yang diukur dari tingkat kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan ukuran-ukuran eksternal yang ada di masyarakat dan dimilikistakeholders.
(4)Keadaptasian, dalam hal ini yang diukur dari daya tanggap organisasi terhadap tuntutanperubahan yang terjadi di lingkungannya.
(5)Kelangsungan hidup, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana organisasi atau program pelayanan dapat berkembang dan bertahan hidup dalam berkompetisi dengan organisasi
atau program lain.
(6)Keterbukaan/transparansi, dalam hal ini yang diukur dari proses pelayanandiinformasikan secara terbuka.
(7)Empati, dalam hal ini yang diukur dari tingkat perhatian organisasi terhadap isu-isuaktual yang sedang berkembang di masyarakat.
2) Indikator yang berorientasi pada hasil.
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
8/23
(1)Efektivitas, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana tercapainya tujuan yang telahditetapkan, baik itu dalam bentuk target, sasaran jangka panjang maupun misi organisasi.
Akan tetapi pencapaian tujuan ini harus mengacu pada visi organisasi.(2)Produktivitas, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana kemampuan organisasi untuk
menghasilkan keluaran yang dibutuhkan masyarakat.
(3)Efisiensi, dalam hal ini yang diukur dari perbandingan terbaik antara keluaran dan
masukan.(4)Kepuasan, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana organisasi dapat memenuhi
kebutuhan pegawai dan masyarakat.
(5)Keadilan, dalam hal ini yang diukur dari sejauh mana organisasi mengusahakan seluasmungkin dengan distribusi yang merata dan diperlakukan secara adil jangkauan kegiatan
dan pelayanan.
2.6. Kerangka Berfikir dan Hipotesis
Studi analisis jabatan dan kinerja organisasi berdasarkan data primer sebagai berikut:
Gambar 2.1. Skema Kerangka Berfikir
H2
H1
H5
H3 H4
Berdasarkan dari uraian teoritisasi dan kerangka berfikir , maka dapat ditarik suatu
kesimpulan sementara hipotesis sebagai berikut :
1. Uraian jabatan (job description) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja
Proses pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H1).
2. Uraian jabatan (job description) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja
Output pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H2).
3. Persyaratan jabatan (job specification) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap
Kinerja Proses pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara
(H3).
JobDiscription
(X1)
KinerjaProses
(Y1)
JobSpecificatio
n (X2)
KinerjaOutput(Y2)
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
9/23
4. Persyaratan jabatan (job specification) mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap
Kinerja Output pada organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara
(H4).
5. Kinerja Proses mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja Output pada
organisasi di lingkungan pemerintah Kabupaten Kutai Kartanegara (H5).
III. Metode Penelitian
3.1. Jenis Penelitian, Data dan Sampel
Jenis penelitian ini merupakan penelitian penjelasan (explanatory research) yaitu
penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel penelitian melalui
pengujian hipotesa. (Singarimbun dan Effendi, 1987).
Data yang telah terkumpul diolah dengan bantuan komputer perangkat lunak program
Smart PLS 2.0. Data yang digunakan dalam kajian ini merupakan data primer. Data primer
diperoleh melalui wawancara mendalam (indepth interview) dan penyebaran kuesioner yang
berkaitan dengan persepsi para pegawai terhadap analisis jabatan (Uraian jabatan/job description
dan Persyaratan jabatan/jobspecification) dan kinerja SKPD. Responden untuk data primer yaitu
para PNS ( 4 orang) dari berbagai strata/eselon kepegawaian yang diambil secara random di
masing-masing SKPD (sebanyak 40 SKPD) yang di survei. Dengan demikian jumlah seluruh
sampel adalah 160 orang.
Jenis penelitian ini merupakan penelitian penjelasan (explanatory research) yaitu
penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel penelitian melalui
pengujian hipotesa (Singarimbun dan Effendi, 1987). Alat yang bantu softwere statistik yang
sesuai adalah menggunakan Partial Least Square (PLS) (Ghozali, 2006). Dalam analisis
menggunakan PLS dengan tahapan sebagaimana diuraikan dibawah ini.
Diskripsi data dengan menggunakan perhitungan rata-rata, prosentase, maksiman, minimal
dari sebaran data. Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least
Square (PLS) dengan menggunakan solfware Smart PLS. PLS adalah model persamaan
struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian (variance). Menurut Ghozali (2006) PLS
merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis covariance
menjadi berbasis varian. SEM yang berbasis covariance umumnya menguji kausalitas/teori
sedangkan PLS lebih bersifat predictive model.
3.2. Definisi Operasional Variabel
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
10/23
Analisis jabatan pada hakekatnya adalah analisis organisasi. Sesuai dengan hakekatnya,
maka aspek pokok yang dikaji dalam analisis jabatan dalam konteks studi ini adalah
produk/hasil dari analisis jabatan yaitu berupa peta jabatan dan penjabaran dari fungsi pokok
organisasi/SKPD.
Dalam analisis data sekunder digunakan data Peta jabatan sebagai variable independen)
dalam hal ini di lihat dari jumlah jabatan struktural yang ada di masing-masing
organisasi/SKPD. Sedangkan data sekunder bidang urusan yang merupakan penjabaran dari
fungsi pokok organisasi/SKPD di lihat dari jumlah lingkup bidang urusan di masing-masing unit
kerja organisasi/SKPD. Penjabaran fungsi ini nampak pada pelaksanaan tugas oleh semua
pegawai yang berada di unit kerja organisasi/SKPD tersebut. Dengan demikian variabel bebas
(independen) dalam studi ini adalah peta jabatan dan bidang urusan. Sedangkan variabel terikat
(dependen) dalam studi ini adalah kinerja organisasi/SKPD, yang di lihat dari realisasi
penggunaan anggaran pelaksanaan program dan kegiatan.
Selanjutnya dalam analisis data primer, data untuk variabel uraian jabatan/job description
dan persyaratan jabatan/job specification serta kinerja organisasi/SKPD, digunakan instrumen
sebagaimana nampak pada tabel 2.
Tabel 3.1. Operasional variabel independen (Analisis Jabatan)
Konsep Variabel Dimensi Sub Dimensi Indikator
Analisis
Jabatan
(Job
analysis)
Penerapan
Analisis
Jabatan
Uraian
jabatan
(Job
Description)
(X1)
1. Wewenang1. Kewenangan terdefinisikan secara jelas (X1.1)
2.Tidak overlapping dengan posisi lain (X1.2)
3.Kesesuaian wewenang dengan posisi (X1.3)
2. Tanggung
jawab
karyawan
1.Memperoleh kejelasan mengenai tanggung jawabyang diemban secara keseluruhan (X1.4)
2.Arah pertanggungjawaban jelas (X 1.5)3.Kompensasi yang diberikan sesuai dengan
tanggung jawab pekerjaan (X 1.6)
3. Kondisi
pekerjaan
1.Peraturan atau kebijaksanaan organisasi dapatdipahami (X 1.7)
2.Adanya kejelasan koordinasi dalammelaksanakan pekerjaan (X 1.8)
4. Fasilitas
kerja
1.Kelengkapan fasilitas untuk mendukungkelancaran pekerjaan (X1.9)
2. Kesesuaian fasilitas dengan kebutuhan pekerjaan(X 1.10)
5. Standar
hasil kerja
1.Kejelasan mengenai target yang diharapkan (X1.11)
2.Kesesuaian target dng. bidang pekerjaan (X 1.12)
Konsep Variabel Dimensi Sub Dimensi Indikator
Analisis
Jabatan
(Job
analysis)
Penera-pan
Analisis
Jabatan
Persyaratan
Jabatan
(Job Specifi-
cation) (X2)
1. Pendidikan
dan
pelatihan
1.Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan denganlatar belakang pendidikan (X 2.1)
2.Kesesuaian tanggung jawab pekerjaan denganlatar belakang pengalaman kerja (X 2.2)
3.Efektivitas pelatihan dalam menunjang pekerjaan(X 2.3)
2. Kompetensi
1. Kesesuaian pekerjaan dengan pengetahuan (X
2.4)
2. Kesesuaian pekerjaan dengan keahlian (X 2.5)
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
11/23
3. Kesesuaian pekerjaan dengan keterampilan (X2.6)
4. Kesesuaian pekerjaan dengan minat (X 2.7)5. Pengetahuan yang dimiliki dapat menunjang
pekerjaan secara efektif (X 2.8)
6. Keahlian yang dimiliki dapat menunjangpekerjaan secara efektif (X2.9)
7. Keterampilan yang dimiliki dapat menunjangpekerjaan secara efektif (X 2.10)
8. Minat yang dimiliki dapat menunjang pekerjaansecara efektif (X 2.11)
Sumber: diolah dari Billyawan Sugiantoro yg.mengolah data penelitian dari Gomes (1995) dan
Sofyandi (2008)
Berangkat dari uraian teoritik yang dikemukakan sebelumnya maka, kinerja organisasi pada
dasarnya dapat diukur dari beberapa indikator antara lain : kepuasan, efisiensi, produksi,
perkembangan, keadaptasian dan kelangsungan hidup. Dari indikator-indikator tersebut dapat
dikelompokkan menjadi dua, yaitu indikator kinerja yang berorientasi pada proses dan indikator
kinerja yang berorientasi pada hasil. Dengan demikian variabel kinerja organisasi/SKPD dalam
studi ini diukur dari pengelompokan indikator-indikator tersebut. Secara rinci nampak pada tabel
3.2
Tabel 3.2. Operasional variabel dependen (kinerja organisasi/SKPD)
Konsep Variabel Dimensi Sub Dimensi Indikator/Simbol
Kinerja
Kinerja
Organisasi/
SKPD
Kinerja
berorientasi
pd. Proses
(Y1)
1. Responsivitas1. daya tanggap organisasi terhadap harapan,
keinginan dan aspirasi serta tuntutan customer
(Y 1.1)
2. Responsibilitas 2. tingkat kesesuaian antara penyelengga-raanpelayanan dng.hukum atau peraturan danprosedur yang telah ditetapkan. (Y 1.2)
3. Akuntabilitas
3. tingkat kesesuaian antara penyelenggaraanpelayanan dengan ukuran-ukuran eksternal yangada di masyarakat dan dimiliki stakeholders (Y
1.3)
4. Keadaptasian4. daya tanggap organisasi terhadap tuntutan
perubahan yang terjadi di lingkungannya (Y 1.4)
5. Kelangsunganhidup
5. kemampuan organisasi atau program pelayanandapat berkembang dan bertahan hidup dalam
berkompetisi dengan organisasi atau program
lain. (Y 1.5)
6. Keterbukaan/
transparansi
6.proses pelayanan diinformasikan secara terbuka.
(Y 1.6)
7. Empati7. tingkat perhatian organisasi terhadap isu-isu
aktual yang sedang berkembang di masyarakat
(Y 1.7)
Kinerja
Kinerja
Organisasi/
SKPD
Kinerja
berorientasi
pd. hasil
(Y2)
8. Efektivitas 8. tingkat pencapaian tujuan yang telah ditetapkan,
baik itu dalam bentuk target, sasaran jangka
panjang maupun misi organisasi.. (Y 2.1)
9. Produktivitas 9. kemampuan organisasi untuk menghasilkan
keluaran yang dibutuhkan masyarakat. (Y 2.2)
10.Efisiensi 10. perbandingan terbaik antara keluaran dan
masukan. (Y 2.3)
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
12/23
11.Kepuasan 11.dipenuhinya kebutuhan pegawai dan masyarakat
(Y 2.4)
12.Keadilan 12. perlakuan secara merata dan adil jangkauan
kegiatan dan pelayanan (Y 2.5)
Sumber : diolah dari sumber, http://eprints.undip.ac.id/18042/1/KURNIA_SANIADI.pdf.
IV. Analisis Data Dan Pembahasan
4.1. Validitas dan Reliabilitas Data
Validitas data dapat diketahui dari hasil analisis PLS pada table Outer Loading. Outer
loading (measurement model) atau validitas konveregen digunakan untuk menguji
unidimensionalitasdari masing-masing konstruk. Nilai indicatorloadingfactoryang lebih besar
atau sama dengan 0,5 dapat dikatakan valid. (Chin, 1998; Pirouz, 2006). Selain kriteria diatas,
perlu juga diuji secara statistic dengan uji-t, yang didapat dari resultforouterloading.
Hasil analisis menunjukkan bahwa dari 77 indikator yang dimasukkan, berdasarkan tingkat
kepercayaan 95 % atau dengan uji t dengan = 0,05 hanya terdapat 62 indikator yang
dinyatakan loadingfactor diatas 0,5 atau valid. Validnya suatu indikator juga dapat diketahui
nilai loadingnya dan t hitungnya, untuk penelitian yang bersifat eksploratif loading factor
sebesar 0,5 sampai 0,6 dianggap cukup dan t hitung lebih dari 1,960 (Chin, 1998; Pirouz, 2006).
Berikut disampaikan disampaikan hasil uji validitas, berdasarkan outpus Smart PLS. Hubungan
antara indikator dengan variabel laten ditunjukkan dengan anak panah menuju indikator, hal ini
menunjukkan hubungan bersifat reflektif. Adapun nama variabel laten yang dimasukkan dalam
program smart PLS disingkat sebagai berikut:y Jobdis = Job Discription (Uraian Jabatan)
y Jobspec = Job Spesification (Persyaratan Jabatan)
y Kinpros = Kinerja Proses
y Kinout = Kinerja Output
4.1.1. X1 (Job Discription) Indikator
1."x11"
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
13/23
10."x17"
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
14/23
32.y125
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
15/23
54.y174
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
16/23
74."y251"
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
17/23
4.2. Hubungan Antar Konstruk
Setelah dilakukan uji validitas dan reliabilitas pada semua variable laten yang hasil
analisisnya valid dan reliable, maka variable laten tersebut dapat dilanjutkan dalam analisisi
hubungan antar konstruk. Hal ini dapat dilihat dari Inner weight (struktur model) tabel
dibawah ini.
Tabel 4.2.Innerweight
Hubungan Antar KonstrukPara-
meter
Original
Sample
(O)
Sample
Mean
(M)
Standard
Deviation
(STDEV)
Standard
Error
(STERR)
T Statistics
(|O/STERR|)
Keterangan
Uji Hipotesis
JOBDIS(X1) -> KINOUT(Y2) 0.4614 0.4865 0.1153 0.1153 4.003 Diterima
JOBDIS(X1) -> KINPROS(Y1) 0.4399 0.4651 0.0964 0.0964 4.563 Diterima
JOBSPEC (X2) -> KINOUT(Y2) 0.0544 0.0591 0.1078 0.1078 0.5046 Ditolak
JOBSPEC (X2) -> KINPROS(Y1) 0.1327 0.1422 0.0966 0.0966 1.3739 Ditolak
KINPROS(Y1) -> KINOUT(Y2) 0.8108 0.8139 0.0461 0.0461 17.5894 Diterima
Sumber : Output Smart PLS 2.0 Diolah
Keterangan:
y Untuk data yang berjumlah 109, ttabel sebesar 1,983.
y JOBDIS = Job discription (Uraian jabatan)
y JOBSPEC = Job Spesification (Spesifikasi jabatan)
y KINPROS = Kinerja Proses
y KINOUT = Kinerja Output
Inner Weight menunjukkan hubungan antar konstruk variabel laten, sebagaimana
ditampilkan dalam tabel 5.8 tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Pengaruh variabel Job Discription terhadap kinerja proses sebesar 0,4399 dengan t hitung
sebesar 4,563 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%.
b. Pengaruh variabel Job Discription terhadap Kinerja output sebesar 0,4614 dengan t
hitung sebesar 4,003 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%.
c. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Proses sebesar 0,044 dengan t
hitung sebesar 1,3739 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95%.
d. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Output sebesar 0,1327 dengan t
hitung sebesar 0,5046 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95%.
e. Pengaruh Kinerja Proses terhadap Kinerja Output sebesar 0,8108 dengan t hitung sebesar
17.5894atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%.
Dalam penjelasan gambar sebagaimana model struktural yang diajukan dalam hipotesis
dapat digambarkan dibawah ini:
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
18/23
Gambar 4.1. Hubungan Antar Konstruk
Sumber : Diolah dari Output PLS
Keterangan Gambar:
y Garis yang dicetak tebal menunjukkan hubungan yang signifikan
y Garis yang dicetak tipis menunjukan hubungan yang tidak signifikan
Pada gambar 4.1 tersebut diatas menunjukkan bahwa Kinerja Output dipengaruhi penerapan
Uraian jabatan (Job Discription) setelah melalui Kinerja Proses. Sedangkan pengaruh penerapan
Uraian jabatan (Job Discription) terhadap Kinerja Output hasilnya lebih rendah, sehingga model
yang relevan adalah Kinerja Output dipengaruhi oleh Uraian jabatan setelah melalui Kinerja
Proses.
4.3. Persamaan Struktural
Secara matematis persamaan struktural yang terbentuk adalah sebagai berikut :
a. 1 = 1 + 1
= 0.4614 + 1
b. 2 = 2 + 2 1 + 2
= 0.4399 + 0.8108 1 + 2
Keterangan notasi :1. =Eta, vektor variabel laten endogen(dependen)
2. =Ksi, vektor variabel laten exsogen(independen)
3. = Gamma, koefisien pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen
4. =Beta, koefisien pengaruh variabel endogen terhadap variabel endogen.
5. 1, 2 = Zeta, galat (error) pengukuran model.
Bentuk lain dapat dinyatakan sebagai berikut :
a. Kinerja Output = 0.4614 Job Discription + 1
b. Kinerja Output = 0.4399 Job Discription + 0.8108 Kinerja Proses + 2
= 0.8108
= 0.1327
3= 0.0544
1= 0.4399
2= 0.4614
Job
Discription
Kinerja
Proses
JobSpesification
KinerjaOutput
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
19/23
Dari dua permodelan tersebut, dapat diketahui permodelan struktural yang baik yaitu pada
model b, dimana 2 = 0.4399 + 0.8108 1 + 2 yang menghasilkan nilai kofisien lebih
besar dibanding dengan model a.
V. Penutup
5.1. Kesimpulan
Dari penelitian ini diperoleh kesimpulan sebagai berikut:
1. Bahwa dari 77 indikator baik dari variabel eksogen maupun variabel endogen yang
dimasukkan, berdasarkan tingkat kepercayaan 95 % atau dengan uji t dengan = 0,05
hanya terdapat 62 indikator yang dinyatakan loadingfactordiatas 0,5 atau valid, hal ini
berarti terdapat 15 indikator yang di drop karena tidak signifikan.
2. Setelah indikator yang tidak valid dikeluarkan, seluruh variabel laten memiliki
reliabilitas yang baik, hal ini ditunjukkan oleh empat variabel laten memiliki nilai
composite reliability diatas 0,8. Nilai reliabilitas komposit seluruh variabel yang ada
lebih besar dari nilai batas penerimaan reliabilitas. Dalam menghitung reliabilitas
menggunakan composite (construk) reliabilitydengan cutoffvalueadalah minimal 0,7.
3. Dari 5 hipotesis yang diajukan terdapat 3 hipotesis yang diterima dan 2 hipotesis yang
ditolak, berikut kelima hipotesis tersebut :
a. Pengaruh variabel Job Discription terhadap kinerja proses sebesar 0,4399 dengan t
hitung sebesar 4,563 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95%, hipotesis diterima.
Dengan demikian bahwa pernyataan tertulis yang menguraikan wewenang,
tanggungjawab, kondisi pekerkerjaan, fasilitas kerja, standar hasil kerja,
mempengaruhi kinerja proses dengan sub dimensi Responsivitas, Responsibilitas,
Akuntabilitas, Keadaptasian, Kelangsungan hidup, Keterbukaan/transparansi, dan
Empati.
b. Pengaruh variabel Job Discription terhadap Kinerja output sebesar 0,4614 dengan t
hitung sebesar 4,003 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis diterima.
Dengan demikian bahwa pernyataan tertulis yang menguraikan wewenang,
tanggungjawab, kondisi pekerkerjaan, fasilitas kerja, standar hasil kerja,
mempengaruhi kinerja proses dengan sub dimensi Efektivitas, Produktivitas, Efisiensi,
Kepuasan, dan Keadilan.
c. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Proses sebesar 0,0544 dengan t
hitung sebesar 1,3739 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
20/23
ditolak. Maknanya adalah dalam SKPD Spesifikasi Jabatan dengan dimensi
Pendidikan dan Pelatihan serta Kompetensi tidak berpengaruh dalam pertimbangan
penempatan jabatan untuk meningkatkan Kinerja Proses.
d. Pengaruh variabel Job Specification terhadap Kinerja Output sebesar 0,1327 dengan t
hitung sebesar 0,5046 atau tidak signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis
ditolak. Pendidikan dan pelatihan serta kompetensi tidak mempunyai pengaruh
terhadap kinerja output dengan sub dimensi Efektivitas, Produktivitas, Efisiensi,
Kepuasan, dan Keadilan.
e. Pengaruh Kinerja Proses terhadap Kinerja Output sebesar 0,8108 dengan t hitung
sebesar 17.5894 atau signifikan pada taraf kepercayaan 95% hipotesis diterima.
Dengan demikian bahwa Kinerja Proses dengan sub dimensi Responsivitas,
Responsibilitas, Akuntabilitas, Keadaptasian, Kelangsungan hidup,
Keterbukaan/transparansi, dan Empati mempengeruhi Kinerja Output dengan sub
dimensi Efektivitas, Produktivitas, Efisiensi, Kepuasan, dan Keadilan
4. Dari hasil penelitian dapat diperoleh persamaan struktural sebagai berikut :
2 = 2 + 2 1 + 2
= 0.4399 + 0.8108 1 + 2
Kinerja Output = 0.4399 Job Discription + 0.8108 Kinerja Proses + 2.
Dengan kata lain bahwa Kinerja Output dipengaruhi oleh Penerapan Uraian jabatan (Job
Discription) setelah melalui Kinerja Proses.
5. Evaluasi Konstruk Dependen Dari dua variabel, yang memiliki R2 tinggi adalah Kinerja
Output sebesar 0.7208 lebih dari 0,5 jadi kemampuan variabel endogen (tidak bebas)
dalam menjelaskan variabel endogen (tidak bebas) lainnya tinggi, sedangkan Kinerja
Proses sebesar 0.2708 jadi kemampuan eksogen (variabel bebas) dalam menjelaskan
variabel endogen (tidak bebas) terbatas. Nilai R2 kecil tidak berarti model salah.
Umumnya model struktural menghasilkan nilai R2
kecil karena model menjadi komplek
dengan hubungan intervening.
6. Evaluasi Predictive Relevance Hasil Q-Square diatas sebesar 0.796407 menunjukan
bahwa model mempunyaipredictive relevance dimana semakin mendekati 1 berarti
model semakin baik. Dengan demikian model yang diperoleh dari hasil analisis ini dapat
digunakan untuk mengintervensi Kinerja Output pada SKPD yang ada di Kabupaten
Kutai Kartanegara.
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
21/23
5.2. Rekomendasi
Setelah diperoleh suatu kesimpulan sebagaimana diuraikan diatas dan guna
memperbaiki kinerja organisasi/ SKPD dapat disusun rekomendasi sebagai berikut:
1.Dalam Penerapan Job Discription (Uraian Jabatan) perlu memperbaiki penerapan uraian
jabatan yang sesuai dengan bidang/ bagian yang meliputi :
a. Definisi kewenangan sesuai dengan bidang pekerjaan agar tidak tumpang tindihdengan jabatan lain
b. Kejelasan tanggung jawab dan kejelasan alur pertanggungjawabanc. Penerapan kompensasi sesuai dengan tanggung jawabd. Peraturan dan kebijakan organisasi dapat dipahamie. Pelaksanaan kejelasan alur koordinasif. Fasilitas yang lengkap sesuai dengan kebutuhan pekerjaang. Kejelasan mengenai target kinerja sesuai dengan bidang pekerjaan
2.Sebagaimana hasil dalam riset ini, kinerja proses sebagai variabel endogen, namun
sekaligus merupakan variabel eskoden yang mempengaruhi variabel eksogen lainnya yaitu
kinerja output, terhadap variabel ini bisa dilakukan intervensi, perbaikan kinerja proses
meliputi :
a. Peningkatan daya tanggap organisasi terhadap harapan, keinginan dan aspirasi sertatuntutan konsumen internal (lingkup organisasi /SKPD) dan eksternal (luar
organisasi/ SKPD).
b. Kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan hukum atau peraturan danprosedur yang telah ditetapkan.
c. Kesesuaian antara penyelenggaraan pelayanan dengan ukuran-ukuran eksternal yangada di masyarakat dan dimiliki stakeholders.
d. Peningkatan daya tanggap organisasi terhadap tuntutan perubahan yang terjadi dilingkungannya.
e. Peningkatan kemampuan organisasi atau program pelayanan dapat berkembang danbertahan hidup dalam berkompetisi dengan organisasi atau program lain.
f. Keterbukaan proses pelayanan, khusus untuk SKPD yang langsung berhubungandengan masyarakat bisa melalui penerbitan brosur serta kejelasan biaya dan waktu.
g. Tingkat perhatian organisasi terhadap isu-isu aktual yang sedang berkembang dimasyarakat.
DAFTAR PUSTAKA
Chin, W.W, Marcolin,B.L dan Newsted, P.R.1996. A Partial Least Squares Laten Variabel
Modeling Approach for Measuring Interaction Efects: Results From A Monte Carlo
Simulation Study And Voice Mail Emotion/Adoption Study. Proceedings Of The
Seventeenth International Conference On Information Systems. December 16-18.
Cleveland. Ohio.
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
22/23
Dessler, Gary. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, terjemahan Be-nyamin Molan, PT.Prenhallindo, Jakarta.
Dwiyanto, Agus, 1999, Penilaian Kinerja Organisasi Pelayanan Publik, Makalah Seminar
Kinerja Organisasi Sektor Publik Kebijakan dan Persiapannya, Jurusan Ilmu
Administrasi Negara Fisipol UGM, Yogyakarta.
Falk R. F. & Miller, N. B. 1992. A Primer for Soft Modeling. Akron, Ohio: The University ofAkron Press.
http://www.humanikaconsulting.com/index.php?action=artikel. Pentingnya Analisis Jabatan
dalam Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM)
Karim, Tarmizi A.2011. Kebijakan Diklat Aparatur Di Lingkungan Kementerian Dalam NegeriDan Pemerintah Daerah, Makalah Kepala Badan Pendidikan Dan Pelatihan
Kementerian Dalam Negeri Republik Indonesia Disampaikan Dalam: Pertemuan
Perencanaan Program Diklat Aparatur Tahun 2011 Pusdiklat Aparatur Bppsdm
Kesehatan Bandung, 31 Maret 2011.
Keban, T. Yeremias, 1994, Pengantar Administrasi Publik, Modul untuk Matrikulasi
Administrasi publik, MAP- UGM, Yogyakarta.
.........., 1995, Kinerja Organisasi Publik, Bahan seminar sehari dalam rangka
purna tugas Drs. Sediyono, Fisipol- UGM, Yogyakarta.
............................., 1998, Cara Pengukuran Variabel Penelitian, UGM.Yogyakarta.
Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara. Keputusan Nomor: KEP/ 61/M.PAN/ 6/ 2004Tentang Pedoman Pelaksanaan Analisis Jabatan.
Ghozali, Imam. 2006. Structural Equaation Modeling Metode Alternatif Dengan Partial LeastSquare (PLS). Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Semarang.
Jaya, IGNM et al. 2008. Partial Least Square-Mixed Ammi Dalam Analisis Interaksi Genotipe XLingkungan. Prosiding Seminar Nasional Sains dan Teknologi-II 2008 Universitas
Lampung. Lampung.
Osborne, David dan Ted Gaebler. 1992. Mewirausahakan Birokrasi, terjemahan Abdul Rosyid,
Pustaka Binaman Presindo, Jakarta.
Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 4 Tahun 2005 Tentang Pedoman Analisis Jabatan Di
Llngkungan Departemen Dalam Negeri Dan Pemerintah Daerah.
Peraturan Pemerintah No.41 Tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah
Peraturan Pemerintah No.8 Tahun 2003 tentang Pedoman Organisasi Perangkat Daerah
Pirouz, Dante, M. 2006. An Overview of Partial Least Squares. The Paul Merage School ofBusiness University of California. Irvine.
Robbins, Stephen. P. 1996. Perilaku Or-ganisasi, Terjemahan Hadyana Pu-jaatmaka,
Prenhallindo, Jakarta.
5/13/2018 Jurnal Ekonomi Dan Manajemen Anjab 2012
23/23
Sugiantoro, Billyawan.2010. Persepsi Karyawan tentang Penerapan Analisis Jabatan, Bisnis &
Birokrasi, Jurnal Ilmu Administrasi dan Organisasi, JanApr 2010 hlm. 61-69,ISSN 0854-3844, Volume 17, Nomor 1,Departemen Ilmu Administrasi FISIP UI.
Undang-Undang No 12 Tahun 2008. Jo. No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
Werther, William B, Jr, Keith Davis. 1996. Human Resources and Personal Management, Fifth
Edition, Mc. Grow-Hill, Singapore.
Top Related