Lean Construction: Fer més amb menys
Ponente: Juan Felipe Pons Achell
Colabora: Jorge Mercader
PROGRAMA
09:30 - 11:30 Conferencia/Debate
Nombre
Rol en mi empresa
Experiencia en Lean
Expectativas
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¿Qué dudas quieres que te resuelva esta jornada?
1013
23
2730
47
51
58
62
79
40
3
1. Edificio de más de 100 viviendas, dos sótanos para aparcamiento y locales comerciales. Sup: 20.000 m2
2. Presupuesto inicial 7M. € Presupuesto definitivo 10M. € SOBRECOSTE
3. Programación inicial: 20 meses Programación definitiva: 28 meses ENTREGA FUERA DE PLAZO
4. 8 meses de re-trabajos MALA CALIDAD y falta de previsión una demanda judicial
5. Dos accidentes de trabajo graves FALTA DE SEGURIDAD
6. Un ambiente hostil entre las partes interesadas
7. Mucha improvisación y variabilidad INCAPACIDAD PARA PREDECIR PROBLEMAS
CAOS
Numbers from 1 to 49
10
13
23 27 30
47
40
4
QUÉ ES LEAN Y DE DÓNDE VIENE
1890
JIDOKA
SAKICHI TOYODA
1913
HENRY FORD
AÑOS 50
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
JIT Y KANBAN
TAIICHI OHNO
1985-1990
LEAN PRODUCTION
1996
LEAN THINKING WOMACK/JONES
2004
LAS CLAVES DEL ÉXITO TOYOTA (J. LIKER)
1992 - 1993
LEAN CONSTRUCTION
IGLC
KOSKELA, BALLARD, ALARCÓN
1997
LCI
2007
1er contrato IPD
Difusión de BIM
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SHINGO ISHIKAWA DEMING N. BODEK
Fuente: Chapman and Butry, “Measuring and Improving the Productivity of the U.S. Construction Industry: Issues, Challenges and Opportunities.” Building and Fire Research Laboratory, National Institute of Standards and Technology: Gaithersburg, MD.
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0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
MEJORAR LA SEGURIDAD
MAYOR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
MAYOR CALIDAD DE LA CONSTRUCCIÓN
REDUCIR PLAZOS DE EJECUCIÓN
INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
MAYOR BENEFICIO / REDUCCIÓN COSTES
MEJOR GESTIÓN DEL RIESGO
Beneficios reportados por empresas implantadoras de Lean
Nivel alto de logro Nivel medio de logro
Fuente: McGraw Hill Construction, 2013
7
8
TOYOTA HOME
Producción:
https://www.youtube.com/watch?v=Kzpv47o80eg
https://www.youtube.com/watch?v=hXvMt4dTzms
Diseño:
https://www.youtube.com/watch?v=wdpZPUuY9tk
Compra:
https://www.youtube.com/watch?v=YLNboIlcHkI
http://bit.ly/1LQjm60
EL CÍRCULO DE LA IMPRODUCTIVIDAD
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Actividades o tareas que
realizamos en una jornada de trabajo
Improductividad pura (MUDA)Cualquier actividad que consume recursos y no añade valor a ojos del cliente, y que puede ser eliminada casi inmediatamente
No Valor Añadido pero Necesario
Actividades que no generan valor pero no pueden ser eliminadas inmediatamente con la tecnología y los activos actuales de la empresa. No es desperdicio puro, pero potencialmente eliminable Trabajo
Aquello que llamamos trabajo
El valor añadido (trabajo neto) significa todas aquellas actividades que transforman los inputs en valor para el cliente, entregando el producto o servicio con la más alta calidad, con el menor coste y plazo de tiempo, según las necesidades del cliente LEAN:
• Maximizar la entrega de valor.
• Identificar y reducir o eliminar despilfarro.
LOS 7+1 DESPILFARROS
SOBRE-PRODUCCIÓNEXCESO DE
INVENTARIO O TRABAJO EN PROCESO
TRANSPORTE INNECESARIO
ESPERAS
DEFECTOS DE CALIDADMOVIMIENTOS O
DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS
SOBRE-PROCESAMIENTO
CREATIVIDAD Y TALENTO NO UTILIZADOS
PLANIFICCIÓN TRADICONAL DE OBRAS
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La variabilidad es la enemiga invisible de la producción y normalmente la vemos cuando el daño ya esta hecho, es enemiga mortal de la improvisación, y puede producir pérdidas enormes en los proyectos. La variabilidad es como un ladrón que trata de robarnos desprevenidamente
Los proyectos de construcción generalmente operan entre el 55% y el 60% de fiabilidad en la finalización de las tareas del día siguiente (ver www.leanconstruction.org), es decir, la construcción hoy en día logra terminar un poco más de la mitad de lo que se planea hacer 24 horas antes.
LAST PLANNER® SYSTEM (LPS)PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
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Reducir los plazos de entrega
Suministrar y regular flujo continuo y
previsible de trabajo
Proteger a la producción de la
incertidumbre y la variabilidad
Optimizar los recursos, reducir
costes y mejorar la productividad
Identificación temprana de riesgos y
oportunidades
Mejorar el ambiente de trabajo. Mayor
integración y conexión con otras empresas
Cada subcontratista se compromete a través
del mapeado colaborativo
Entender las dependencias con las otras sub-contratas
Permite comprender y eliminar las
restricciones que impiden el trabajo
CLIENTE• PROMOTOR• INVERSOR• USUARIO
Arquitectos
Arquitectos Técnicos
Ingenieros especialistasContratista
principal
Proveedores
Autónomos
IndustrialesSub-
Contratistas
LICITACIÓN TRADICIONAL DE OBRAS
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DISEÑO LICITACIÓN CONSTRUCCIÓN
PM
El sistema tradicional de licitación de proyectos ha demostrado ser antieconómico y reduce el valor que el cliente obtiene por su dinero.
LICITACIÓN TRADICIONAL DE OBRAS
1. ¿Quién suele ganar la licitación?
• Normalmente la oferta más baja. Los contratistas y subcontratistas pueden licitar por debajo del coste para luego recuperar dinero en ajustes que requieren renegociaciones del contrato.
2. ¿Política entre promotor-contratista-subcontratista?
• Política de asfixiar al proveedor, basada en relaciones a corto plazo. Se oculta información, lo cual provoca una situación de poca transparencia y desconfianza mutua.
3. ¿Todos ellos son un equipo o va cada uno por su cuenta?
• Equipos fragmentados, fuertemente jerarquizados. Un especialista toma las decisiones y las lanza para que éstas se ejecuten.
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LICITACIÓN LEAN DE OBRAS
1. El promotor selecciona al constructor y éste a sub-contratistas en fases más tempranas. Elección basada no solo en el precio sino en el valor entregado y rendimiento probado. Se utilizan otras técnicas para reducir el coste desde la fase de diseño.
2. El promotor Lean se preocupa por aprender todo lo que puede sobre los costes de producción y calidad de los contratistas. El promotor negocia con el constructor, no sólo el precio, sino el modo de alcanzar el objetivo y conseguir un beneficio razonable.
3. Se comparte información ya que esto beneficia a todos, es un sistema transparente, basado en relaciones a largo plazo. Existe un objetivo común claro por encima de los interés particulares.
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17
GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
GESTIÓN DE LA CALIDAD
SISTEMA TRADICIONAL
SISTEMA LEAN
Los problemas de calidad no se descubre hasta el final. Se permite que la producción avance con defectos que se reparan más adelante.
Los trabajadores no están autorizados a detener la producción si ven un defecto.
La calidad se asegura en cada proceso. Se comenten muchos menos errores dispositivos a pruebas de errores en cada proceso e inspección en la fuente.
Los trabajadores pueden detener la producción cuanto surge un problema.
Se tiende a tratar los problemas como acontecimientos aleatorios, reparar los defectos y esperar que no vuelvan a ocurrir.
Se utiliza el Kaizen y técnicas de resolución de problemas para llegar a la raíz del problema y que no vuelva a ocurrir.
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POKA-YOKES
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IMPEDIR QUE EL ERROR SE MATERIALICE EN DEFECTO(SHIGEO SHINGO)
GESTIÓN DE LA MANO DE OBRA
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TradicionalEstructura empresarial muy
jerarquizada, autoritaria.
Pocos o ningún estímulo para sugerir mejoras.
Mano de obra poco cualificada comparado con otras industrias.
LeanSistema basada en el apoyo, Coaching,
Colaborativo, Abierto.
Programa de ideas y sugerencias (Kaizen y Ciclos de Deming o PDCA)
La formación continua es parte fundamental de la política de empresa
Command & Control
Apoyan
Directivos
Mandos intermedios
Encargados
Operarios
Operarios
Encargados
Mandos intermedios
DirectivosPiden recursos
Lean significa también un cambio en la cultura y de hábitos de trabajo
COMUNICACIÓN Y TRANSPARENCIAConvertir el lugar de trabajo en un campo de conocimiento (Michel Greif)
CONOCIMIENTO INDIVIDUALIZADO
CONOCIMIENTO PUBLICO
MÉTODOS
INSTRUCCIONES
IND
ICA
DO
RES
PLA
NES
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CONOCIMIENTO CENTRALIZADO
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TARGET VALUE DESIGN (TVD)
Tradicionalmente, el coste ha sido un resultado del diseño. El TVD es una práctica de gestión que pretende hacer que el coste objetivo sea el conductor del diseño.
Utiliza objetivos de coste, planificación y entrega de valor como criterios primarios de diseño desde fases tempranas del proyecto.
Utiliza curvas de feedback o aprendizaje constante entre las decisiones de diseño y los resultados de coste y planificación en lugar de esperar hasta el final de la fase de diseño para hacer una estimación del coste.
“Diseñar para un precio y unos valores concretos”, versus “presupuestar para un diseño”.
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Fuente: http://boiledarchitecture.com/the-original-ipd-inventors/http://ipdfl.net/
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Érase una vez (a principios de 1990) en una tierra lejana (Orlando, Florida), había un grupo de empresas de la industria de la construcción. Eran arquitectos, ingenieros, contratista general, y socios comerciales mecánicos / eléctricos / fontaneros, unidos bajo la fórmula diseño - construcción. Habían trabajado juntos muchas veces, y compartían una afinidad para trabajar de una manera altamente colaborativa. Ellos eran muy activos en el uso de estos principios de Diseño y Construcción Lean en sus proyectos:
• Alinear los intereses de todas las partes y colaborar profundamente
• Incrementar la relación entre ellos
• Nunca optimizar una sola parte de un proyecto, a expensas de la totalidad
• La red de compromiso triunfa sobre el contrato
Ellos concluyeron que no podían usar plenamente esos ideales si continuaban operando como empresas independientes con contratos aislados.
IMPLANTACIÓN DE IPDUna implantación IPD de máximos incluiría las siguientes estrategias:
Fuente: 2012, IPD Case Studies, American Institute of Architects.
Estrategias Legales y
Comerciales
Contrato multi-parte
Responsabilidad compartida
Seguro de Proyecto Integrado
Riesgo / Recompensa compartido
Incentivos económicos ajustados a objetivos
Transparencia Fiscal
Estrategias de Gestión
Fuerte Liderazgo
Planificación intensificada/equipo
Objetivos de Proyecto definidos y alineados
Estructura de equipo integral
Implementación herramientas Lean
Estrategias Sociales
Participación temprana de los
actores clave
Toma de decisiones colaborativa
Estrategias Tecnológicas y
del lugar de trabajo
Co-ubicación
BIM
Comunicación compartida / Redes
Herramientas de Gestión Visual
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BENEFICIOS DE IPDSI NO GANAMOS TODOS NO ES BUENO
BENEFICIOS PARA EL
PROMOTOR
BENEFICIOS PARA EL
CONSTRUCTOR
BENEFICIOS PARA EL CLIENTE
• Los diseñadores trabajan colaborativamente con los contratistas.
• Se supone que el contratista no pedirá cambios por errores de proyecto.
• Riesgo y ganancias compartido, independientemente de quién sea el fallo.
• Permite construir el proyecto con un coste por debajo de la media del mercado.
• Como promotor no te verás en medio de disputas entre el arquitecto y el contratista.
• Lo equipos IPD aprenden a resolver sus diferencias antes de llegar a ningún litigio.
• Alivio de la licitación a la baja. En su lugar el precio se fija a través del benchmarking y el constructor se selecciona bajo el método de Best Value.
• Mayor probabilidad de repetir negocios y referencias con el cliente, incrementando una mejor relación con él.
• Maximizar la experiencia del constructor e incorporar a la fase de diseño su experiencia.
• El equipo IPD crea una bolsa para incentivos (profit pool)
• Oportunidad para los arquitectos de clarificar la constructibilidad y el precio del proyecto en tiempo real con la ayuda de un constructor experimentado.
• Menos rediseño.
• Potencial para un mayor margen de beneficio.
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LEAN
IPDBIM
GESTIÓN LEAN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN, INFRAESTRUCTURAS Y GRANDES INSTALACIONES
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FILOSOFÍA,MANERA DE PENSAR,CAMBIO CULTURAL
TÉCNICAS,HERRAMIENTAS,TECNOLOGÍA
LPS, 5S, Poka-Yokes, VSM, Mantenimiento Preventivo, Visual Management, Herramientas Ágiles, Kanban, Estandarización, Innovación y Tecnología, ...
Liderazgo, Trabajo en equipo, Transparencia, Formación, Respeto, Reflexión, Kaizen, Autosuficiencia, Coaching, Pensamiento Sistémico, ...
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29
Eliyahu M. Goldratt
https://sway.com/Q5yiiawo038FSXgs
Email: [email protected]
Dirección: Centro de Negocios IURIS
(CEL-RAS ARQUITECTURA)
Plaza Cardona Vives, 10, 3º, despacho 3.4. 12001 Castellón, España.
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PLUSES / DELTAS
• ¿Qué te ha gustado más de
esta Jornada?
• ¿Qué mejorarías?
∆
31
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