Javier Hernando Guijarro
“La eficiencia de la función financiera: palanca de
modernización y generación de valor en la empresa “
Granada, 25 de mayo de 2010
SUMARIO
1. Nuevos retos, nuevos roles
2. Nuestro enfoque de la función financiera
3. ¿Cómo es su función financiera?
4. Conclusiones
2
Un mismo nombre, roles muy distintos.
ComentaristaSocio delNegocio
Scorekeeper(Encargado del marcador)
Caretaker(Cuidador)
Reactivo Proactivo
Negocio
Contable
3
1. Nuevos retos, nuevos roles
Una función tradicionalmente muy focalizada en las transacciones…
Reporting
Control
Procesamiento de transacciones
Procesamiento de transacciones
Mayor importancia del sistema de información
como soporte a la toma de decisiones
Rediseño de procesosde control
Mayor mecanización
Nuevos modelos de reporting
PASADO
Control
Reporting
Control
Procesamiento de transacciones
ReportingReporting
Control
Procesamiento de transacciones
¿PRESENTE?
IMP
OR
TA
NC
IA /
VA
LOR
PA
RA
LA
DIR
EC
CIO
N
Soporte atoma de decisiones
Soporte adecisio-nes
4
1. Nuevos retos, nuevos roles
…con problemas muy habituales….
5
1. Nuevos retos, nuevos roles
MetodologíaPolítica
Diseño de organización
inefectivo
Insuficiencia de Habilidades y Experiencia
Información de Baja Calidad
Procesos no Estandarizados e
Ineficientes
Múltiples Sistemas y Hojas de Cálculo
Necesidad de políticas y practicas claras/consistentes
Incoherencia entre las políticas y las prácticas
Incoherencia/ inexistencia de metodología
Necesidad de desarrollar centros de excelencia
Duplicidad de funciones
Disparidad de actividades
Desarrollo profesional limitado
Existencia de gaps en las habilidades
Ausencia de políticas de motivación y retención
Datos inestables o incompletos
PGC, jerarquías, detalle no soportado por los SI de gestión
Excesiva generación de datos
Procesos no estándar indocumentados
Pérdida de funcionalidad
Hojas de cálculo
Sistemas financieros no integrados
Necesidad de mejorar el rigor y criterio de los procesos
Tiempo Limitado para análisis
…en la peor crisis en 80 años…
…que está suponiendo desafíos de primer orden a las organizaciones…
Caída de la demandaFalta de liquidez
Reducción en Inversiones
Pérdida de clientes
Caídas de los precios
Aumento de riesgo
Desinversión en activos no estratégicos
Incertidumbre en las previsiones
Presión por los CovenantsPresión por los márgenes
Aumento de la eficienciaOptimización/eliminación de proveedores
Nuevas líneas de negocio
Reducción de Costes
Foco en el Cash Flow
Cash Management
Gestión de riesgos
Refinanciaciones
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1. Nuevos retos, nuevos roles
Lo que los CEOs esperan de sus CFOs:
� Implicación activa como miembro de ladirección.
� Contribución al rendimiento de laorganización.
� Asegurar la eficiencia e incrementar lacalidad del departamento financiero.
� Realizar aportaciones de valor a laestrategia de la compañía.
� Aportar una perspectiva de mercado decapitales
…una función de la que cada vez se espera más…
7
1. Nuevos retos, nuevos roles
Fuente: PricewaterhouseCoopers
…que debe maximizar su eficiencia para aportar mayor valor añadido…
EficienciaControl
Situación actual
Desarrollo a corto plazo (1 año)
Objetivo a 3 años
Valor Añadido
8
1. Nuevos retos, nuevos roles
“Demandas” de los accionistas Nueva
regulación
“Turbulencias” económicas y
políticas
Influencia de las nuevas
tecnologías
Mejora de procesos
Presión sobre el “Margen”
Requerimientos del CEO
Gestión del Talento
Gestión de Riesgos
…en definitiva, una función sometida a tremendos retos.
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1. Nuevos retos, nuevos roles
¿estamos sabiendo afrontarlos?
10
1. Nuevos retos, nuevos roles
¿cómo es nuestra función financiera? ¿es un socio del negocio? ¿podemosoptimizarla?
2. Nuestro enfoque de la función:Debe responder a los retos de la Dirección…
Retos de De la Dirección
Información sin Sorpresas
Calidad de información Financiera
Excelencia operativaEstrategia
Solvencia
Calidad del equipo Humano
Generación /Optimización del valor
Nuevos servicios y procesos
Monitoriza y gestiona adecuadamente: • Posiciones diarias de tesorería• Capital Circulante • Previsiones Financieras
• Clausulas / Covenants
Alinea:• La Estrategia con los Presupuestos
a nivel Operativo mediante una adecuada Planificación Financiera
Cumple :• Con las Mejores Practicas
incluyendo aquellas relacionadas con Eficiencia
Aborda aspecto relacionadoscon:
•
La aplicación de IFRS
•La reducción de tiempos de Reporting
•Las Demandas de información en tiempo y forma de los diferentes Grupos de interés •
El suministro de información sobre previsiones futuras de costes/ Ingreso/ Inversiones
Refuerza :
• El Cumplimiento de los requerimientos normativos
• Los sistemas y controles de salvaguarda de los activos
• Las revisiones de controles pro-activasenfocadas a identificar posibles fraudes
•
• El control sobre asientos y ajustes manuales
• La gestión financiera del riesgoLleva a cabo:
• Evaluaciones basadas en Business Cases sólidos basados en análisis de riesgos y costes/Beneficio de implantación de nuevos servicios y procesos
Cuenta con:
• Personal con expertise y las Habilidades adecuadas
• Persona que actúa con Integridad y ética profesional
Suministra :
• Información de calidad para toma de decisiones• Información sobre los principales riesgos y su
impacto en la Sociedad -
• Indicadores de gestión adecuados
La implantación de mecanismos de control fuertes y fiables
11
••
•
•
Business Operations
Finance
Exe
cutiv
es/M
anag
ers
Investors / Regulators
/ Tax Authorities
Áreas de Negocio / Operaciones
Finance
Alta
dire
cció
n
Accionistas / O
rganismos
externos y regulatorios
Performance Reporting
Transfer Pricing
Budgeting / Forecasting
Tax Planning
Investment Analysis and Appraisal (M&A)
Consolidation
Control Accounting/Closing
GL Accounting
Accounts Payable
Investment Accounting
Other Assets (Cash, A/R, etc
Loan Accounting
Statutory Reporting
Regulatory Reporting
Tax Compliance
Finance
Interface Management• Reconciliation• Validation• Summarization
• Distribution• Standardization
Decision Support Regulatory and ComplianceFinancial Performance
ManagementFinancial Accounting
Finance Transaction Processing
External Reporting
Project Accounting
Maintain Accounting and Control Policies
Asset Valuation Mark to Market/Model
Internal Control
Finance Operations
Trading and Risk Management
T&E Accounting
Risk Reporting
Risk Control
Capital Management
Funding & Liquidity
Enterprise -wide Risk
Asset and Liability Management
Payroll
Cost Accounting
Standards & Procedures
Financial Applications, Data, and Other Technology Enablers
Reporting de gestión
Precios de transferencia
Presupuestación / Forecasting
Fiscal
Análisis de inversiones y valoración
Consolidación
Cierre contable
Contabilidad general
Cuentas a pagar
Contabilización de inversiones
Otros activos
Deudores
Reporting de resultados
Reporting regulatorio
Cumplimiento fiscal
Función financiera
Flujo de información• Conciliación• Validación• Agregación
• Distribución• Estandarización
Toma de decisiones Cumplimientonormativo Información financiera
y de negocioContabilidad financiera
Transaccionesfinancieras
Reporting externo
Contabilidad por proyectos
Mantenimiento de normascontables y de control interno
Valoración de activos Modelos Mark to Market
Control interno
Operaciones financieras
Gestión del riesgo
Gastos generales
Reporting de riesgos
Control del riesgo
Gestión de capital
Financiación y liquidez
Riesgos de negocio
Gestión de activos
RRHH
Contabilidad de costes
Procedimientos
Aplicaciones financieras, datos y sistemas
2. Nuestro enfoque de la Función:…y alinearse con todas las áreas de la Organización…
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2. Nuestro enfoque de la función:… apoyándose en el uso de herramientas y Sistemas de Información…
Back Office
- Procesamiento de las transacciones- Reporting financiero y consolidación- Presupuestación financiera
Middle Office
- Gestión del working capital- Gestión de impuestos- Gestión de activos Fijos- Gestión de Tesorería- Control interno y cumplimiento normativo
Front Office
- Control de gestión- Planificación / Forecasting- Sistemas de información estratégica de
soporte en la toma de decisiones- Sistemas de reporting interno y externo
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2. Nuestro enfoque de la función:… con una estructura lógica…
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1.PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y
PRESUPUESTACIÓN
3. GENERACIÓN
INFORMACIÓN DE GESTIÓN
4.ANÁLISIS Y
SEGUIMIENTO
5.“FORECASTIN
G”
Funciones Principales
2.
CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONSOLIDACI
ON
Alineación estratégica-financiera
Cierre y reporting optimizado
Información de valor
Implicación de las Unidades de Negocio
Anticipación
2. Nuestro enfoque de la función:… para maximizar su ROI y aportar valor
Tendencias que impactan en la Función Financiera:• Foco en Free Cash-Flow• Alineamiento entre la Estrategia Corporativa y el Presupuesto• Gestión y previsión de los ingresos y costes• Reducción de Costes / Estabilización• Gestión de Riesgos• Transparencia en los resultados – Mejora en fiabilidad y en tiempo del
Reporting Financiero• Cambio del rol del CFO • Excelencia operativa
“Demandantes de Información” a la Función
Financiera
Estrategia de la Compañía
Inversores
Analistas
Organismos y entidades regulatorias
Clientes Internos
SEC = ROIValor Añadido
Coste de la Función Financiera
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ComentaristaSocio delNegocio
Scorekeeper(Encargado del marcador)
Caretaker(Cuidador)
Reactivo Proactivo
Negocio
Contable
3. ¿Cómo es su función financiera? ¿puede optimizarla? ¿es en un business partner o soc io del negocio?
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3. ¿Cómo es su función financiera? ¿Es eficiente nuestro back-office?
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• ¿Nos permiten nuestros procesosobtener la información financieranecesaria en tiempo y concalidad para hacer frente a lasdemandas internas y externas?
• ¿Existen problemas o cuellos debotella en los procesos de cierre,reporting y consolidación?
• ¿Existen funciones duplicadas? ¿seha evaluado la posibilidad decentralizar o externalizar lastareas?
• ¿Contamos con políticas predefinidas ymetodologías que optimicen losprocesos? ¿podemos hacerlomejor?
3. ¿Cómo es su función financiera? ¿Está optimizado nuestro middle-office?
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• ¿Conocemos nuestras posiciones detesorería diariamente? ¿existen
riesgos de impago o de
incumplimiento de covenants?
• ¿Obtenemos las mejorescondiciones posibles de losbancos? ¿se han negociado lascondiciones y considerado la posibilidadde seleccionar un banco como partnerglobal?
• ¿Disponemos de modelos degestión de riesgos adecuados a laactividad de la compañía y a lascondiciones económicas actuales?
• ¿Nuestro marco de control internofavorece la consecución de los objetivosdel negocio?
3. ¿Cómo es su función financiera? ¿Aporta valor nuestro front-office?
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• ¿Se conoce la rentabilidad real y elcoste de las principales dimensiones delnegocio?
• ¿Disponemos de presupuestosrealistas adaptados a las condiciones del
sector? ¿Tenemos capacidad de efectuarsimulaciones sobre diferentesescenarios?.
• ¿Disponemos de la información degestión necesaria para la toma dedecisiones en las condicionesactuales?
• ¿Involucramos suficientemente a lasunidades de negocio y efectuamos el
seguimiento de las diferencias conlos presupuestos?
3. ¿Cómo es su función financiera? ¿Qué papel está jugando en la crisis actual? ¿contr ibuye en el análisis de las claves?.
• Las 7 claves según PwC:
1. Decisiones estratégicas para
transformar la crisis en una oportunidad.
2. Cash is King. Gestiona
adecuadamente la tesorería.
3. Reducir costes que no comprometan
mi crecimiento futuro.
4. Flexibiliza la organización.
5. Capitaliza el entorno Legal y Fiscal.
6. Adapta tu política de riesgos a los
tiempos de crisis.
7. Adapta tu modelo comercial y gestionaadecuadamente a tus grupos de interés.
Fuente: http://lideraentiemposdecrisis.pwc.es20
Las organizaciones deben evaluar el rol que está desempeñando su función financiera…
21
4. Conclusiones
… e implantar las acciones oportunas….
Comentarista Socio delNegocio
Scorekeeper(Encargado del marcador)
Caretaker(Cuidador)
Reactivo Proactivo
Negocio
Contable
…para conseguir un aliado del negocio único.
22
4. Conclusiones
Algunas ideas:
Realice un diagnóstico de su función
financiera que le permita establecer un plan de
acción y compararse con las mejores prácticas
Optimice sus procesos de cierre contable,
reporting y consolidación para liberar tiempo a
tareas de mayor valor añadido.Esfuerzo
Ben
efic
ios
en lo
s pr
oces
osde
cie
rre
cont
able
, rep
ortin
gy
cons
olid
ació
n
Quickwins Mejora de procesos Rediseño de procesos + IT
80
40
20
10
…para conseguir un aliado del negocio único.
23
4. Conclusiones
Algunas ideas:
Revise si obtiene la información de gestión que
necesita para la toma de decisiones.
Revise los principales contratos firmados con
proveedores para obtener tesorería
Sub
ject
ivity
of d
eter
min
ing
valu
e
High
LowHighComplexity of pricing
ERP & IT
Systems
Network
maintenance
Installation
& Engineering
Services
IT Infrastructure
and Services
Outsourcing
services
Cal l
Centres &
CRM
Billing
services
Continuous Monitoring
Proactive Management
Periodic Assessment
Office
Supplies
Capital
Projects &
Network build
Insurance
Legal &
Consultancy
Catering
& Venues
Marketing &
Communications
Licence
Management
OLO /
Interconnect
& roaming
services
Fraud
detection
Retail
Products
Property &
Facilities
ManagementDistri bution
& Resel lers
Complex Service Arrangements
Key
Contracts with conditional pricing
Contracts for quantity of goods at an agreed price
Complex Service Arrangements
Key
Contracts with conditional pricing
Contracts for quantity of goods at an agreed price
Complex Service Arrangements
Key
Contracts with conditional pricing
Contracts for quantity of goods at an agreed price
…para conseguir un aliado del negocio único.
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4. Conclusiones
Algunas ideas:
Optimice su marco de control interno en línea
con los objetivos operativos, de cumplimiento y financieros
Reestructure el grupo para reducir el número
de sociedades jurídicas al mínimo y simplificar la estructura administrativa y reducir costes
…para conseguir un aliado del negocio único.
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4. Conclusiones
Algunas ideas:
Externalice aquello que no requiera del
conocimiento específico del negocio y no aporte
valor y centralice actividades duplicadas
Implante un adecuado sistema de gestión de
riesgos
Actividades Operativas
Actividades de Gestión
Estratégicas
Actividades Operativas
Actividades de Gestión
Estratégicas
Mantener
CSC
MATRIZ INHERENTE DE RIESGOS POR TIPOLOGÍA
Nº de impactos valorados en cada uno de los Riesgos
100<6 Nº de impactos
valorados en cada uno de los Riesgos
100<6
Ningún Impacto Muy alto
Impr
obab
leC
ierta
NIV
EL
DE
PR
OB
AB
ILID
AD
NIVEL DE IMPACTO
O15O19
O22
O18
O14
O2
O4 O13
O17
E9
E11E2
E8
E10
E19
E14E6
O12
Estratégicos
Operacionales
Estratégicos
Operacionales
Reporting
Cumplimiento
ReportingReporting
Cumplimiento
Ningún Impacto Muy alto
Impr
obab
leC
ierta
NIV
EL
DE
PR
OB
AB
ILID
AD
NIVEL DE IMPACTO
O15O19
O22
O14
O2
O13
O17
E9
E11
E2
E8
E10
E19
E14
O18
E6
O12O4
MATRIZ RESIDUAL DE RIESGOS POR TIPOLOGÍA
…para conseguir un aliado del negocio único.
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4. Conclusiones
Algunas ideas:
Realice un proyecto de reducción de costes
Optimice la gestión de su tesorería, mejorando
su capital circulante y gestionando las condiciones bancarias
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