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ESTRATEGIAS DE CRM:
EL NUEVO MARKETING Y LAS HABILIDADES DE RELACIÓN EN LA RED
Elaborado por: L.C.O. Antonio Estrada
El llamado nuevo marketing está muy basado en Internet y todos los días surgen
proyectos y plataformas en todo el mundo. Muchas de ellas se quedan en el intento pero otras
llegan para quedarse como las redes sociales.
Tienes que estar al tanto de todos los cambios y estar dispuesto a seguir aprendiendo
todos los días. Si tú no lo haces, otros lo harán.
Guardiola, Javier (2009) menciona que antes las personas éramos tratadas como
montones segmentados, organizados y parametrizados. Hoy en día las cosas han cambiado y
es más difícil trabajar así; por ello sugiere lo siguiente:
Trata a las personas de forma individual.- El nuevo marketing debería saber
desagregar y saber llegar uno a uno, cliente a cliente. Además tienes que conseguir pensar en
global, el mundo está abierto a miles de posibilidades, gracias a Internet sobre todo.
La influencia y la persuasión.- El cambio no se hace de hoy para mañana. Si tú estás
convencido, ahora te toca convencer a tu organización. Para ello tienes que trabajar la
influencia y la persuasión. Con constancia, análisis de resultados y trabajando en equipo
podrás influir y cambiar los usos y costumbres del marketing en la empresa.
Hoy día el valor más importante para una empresa es la base de clientes que tiene
detrás. Es importante saber cómo podemos generar nuevos clientes pero sobre todo como
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retenerlos, la gente cada vez es más infiel a una marca. Cada vez hay más ofertas y en muchos
sectores como el de la Telefonía donde antes había monopolio ahora hay más de 50
operadores que te ofrecen lo mismo.
Las herramientas de seguimiento de satisfacción del cliente van siendo sustituidas por
potentes CRM, paneles, encuestas, y por supuesto la red. (p. 237 - 243)
Mailing: Herramienta del marketing one to one
Gil, José María (2009) comenta que el uso del email como herramienta de marketing
online se ha consolidado como una de las técnicas más eficientes para comunicarse con
usuarios y clientes. Utilizado correctamente, el email marketing es una técnica
extremadamente potente y efectiva para construir relaciones con tus clientes basadas en el
valor y la confianza. Sin embargo, puede ser un arma de doble filo, ya que utilizado de una
manera incorrecta puede ser destructivo para la imagen de tu empresa y puede llevarte a la
pérdida de clientes y potenciales clientes. (p. 43)
Por su parte Ochoa José y Sotillos Luis (2004) afirman que las principales características
de esta forma de comunicación son las siguientes:
- Es muy rápida: normalmente los mensajes alcanzan a su destinatario en cuestión de
segundos, sea cual sea el lugar del mundo en que se encuentre.
- Es muy barata: no existe un coste asociado al envío de cada mensaje.
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- Es asíncrona: a diferencia de otros medios de comunicación como el teléfono, el
correo-e permite “dejar pensar” al receptor, y no perder tiempo en preámbulos o
“charla social” cuando es necesario enviar un mensaje que necesita respuesta.
- Es informal: no precisa de formalismos ni de elaboradas fórmulas de tratamiento y
estilo. Por el contrario, se agradecen los mensajes claros, breves y sencillos.
- Deja "huella": permite el almacenamiento para su posterior consulta tanto de los
mensajes enviados como de los recibidos. Esto amplía enormemente las capacidades
de esta forma de comunicación, caracterizándose así como herramienta de gestión de
información. (p. 44)
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT: ¿ESTRATEGIA Ó TECNOLOGÍA?
Basándonos en la información y asesoría otorgada por la consultoría Dr. Electronic
Learning bajo la dirección del Dr. Humberto Ramírez Paradoa (2010) El Customer
Relationship Management (CRM) es un sistema integrado de gestión dirigido al cliente,
constituido por un conjunto de procedimientos y de procesos organizados e integrados al BPM
(Business Process Management), o Modelo de Gestión de Negocios. Su objetivo principal es
ayudar a las organizaciones a conquistar posibles clientes, y fidelizar a los actuales, siempre
teniendo en cuenta alcanzar su satisfacción total, por intermedio del entendimiento de sus
necesidades, y expectativas, y por la formación de una visión de 360 grados en los ambientes
de marketing.
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El CRM abarca tres grandes áreas:
- Automatización de la administración de marketing.
- Automatización de la gestión comercial, de los canales y de la fuerza de ventas y
- Administración de los servicios al cliente.
CASO PRÁCTICO: EMPRESA MERIEQUIPOS
Diagnóstico situacional
En la actualidad Meriequipos no cuenta con un sistema que gestione libremente la
información; no cuenta con procesos que permita medir la productividad de sus operaciones
en materia de marketing y CRM.
La comunicación organizacional se entiende como: “Un conjunto de técnicas y
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los
miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las
opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo
ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”.
Diseño de la Investigación
El tipo de investigación que se utiliza es No experimental, ya que como lo menciona
Hernández sampieri (2006), el fenómeno se estudia en su contexto natural, en un tiempo
determinado, sin la manipulación de variables.
Posteriormente se mencionan, mediante el análisis, los resultados y las conclusiones
obtenidas.
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Población y Tamaño de la Muestra
Población: Hernández Sampieri, Roberto (2006) la define como el conjunto de todos
los casos que concuerdan con una serie de especificaciones, y que deben situarse claramente
en torno a sus características de contenido, de lugar y en el tiempo. (p. 238)
Muestra: Para Hernández Sampieri, Roberto (2006) en el proceso cuantitativo, la
muestra es un subgrupo de la población de interés (sobre el cual se recolectaran datos, y que
tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión), éste deberá ser representativo de
la población (p. 236)
La población total de estudio es del 71.4% del total de los empleados de la Empresa
Meriequipos S.A. de C.V. ubicada en Calle 27 # 71-I x 12 y 60 Avenida Tecnológico, Col.
Chuburna de Hidalgo, C.P. 97200; Mérida, Yucatán, México. La cual está conformada por 35
personas, y para la aplicación del instrumento de investigación se eligió una muestra, no
probabilística, de 25 personas.
La muestra es No Probabilística o dirigida ya que “es un subgrupo de la población en la
que la elección de los elementos no depende de la probabilidad, sino de las características de
la investigación” (Hernández Sampieri, Roberto 2006).
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Descripción del Instrumento de Investigación
Con el firme propósito de identificar las áreas de oportunidad para implementar un
plan de comunicación integral ( interna y externa) en la empresa MERIEQUIPOS S.A. DE
C.V. la cual está comprometida a mejorar la productividad a través de los procesos de
operación en su personal, todo esto enfocado a ofrecer servicios de calidad para el cliente; se
aplicó una herramienta de investigación cuantitativa en escalamiento Likert compuesto por 27
reactivos mismos que tuvieron como objetivo buscar las problemáticas presentes en los
sistemas de operación de la compañía, la cual involucra como objetivos primordiales la
innovación en el área de mercadotecnia, así como los procesos del área de ventas y la
integración de la compañía misma.
El cuestionario fue aplicado con una muestra de 25 personas de un universo de 35
empleados de las diversas áreas que conforman la empresa, esto con la finalidad de que
representan a la totalidad de la compañía. El diseño del cuestionario fue enfocado a buscar a
través de la percepción de los encuestados, las áreas de oportunidad que son constantes no solo
en ciertos departamentos, sino en toda la empresa.
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ANÁLISIS DE RESULTADOS
Con el firme propósito de identificar las áreas de oportunidad para la implementar una
estrategia de comunicación organizacional que mejore la gestión de información con los
públicos externos y la eficiencia en las acciones del personal operativo, en la empresa
MERIEQUIPOS S.A. DE C.V.; se aplicó un cuestionario consistente en 27 reactivos, mismos
que tuvieron como objetivo buscar las problemáticas presentes en los sistemas operacionales
de comunicación (interna y externa), así como en las estrategias actuales de marketing.
El cuestionario fue aplicado a una muestra de 25 personas de un universo de 35
empleados de las diversas áreas que conforman a la compañía, esto con la finalidad de que
representen a la totalidad de la empresa. El diseño del cuestionario fue enfocado a buscar a
través de la percepción de los encuestados, las áreas de oportunidad para el diseño de una
nueva estrategia de comunicación que integre a todas las partes de la empresa, satisfaciendo
las actuales necesidades de información en los procesos, y la demanda de los nuevos canales
de marketing.
Si bien los resultados de la encuesta son una representación cuantitativa del clima
organizacional de MERIEQUIPOS S.A. DE C.V., a través de los comentarios y opiniones del
personal operativo apuntadas al margen de las investigaciones de campo, se permitió poseer
una mejor visión de las circunstancias en las que se encuentra la empresa y obtener una
valoración cualitativa en referencia a su antigua cultura de trabajo por más de 20 años.
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Los cuestionamientos que se implementaron son con base a un cuestionario de
empresas de diagnóstico y que han sido utilizados con anterioridad, arrojando un resultado
efectivo y exacto con lo cual se permite tener un diagnóstico efectivo.
Al concluir la presente evaluación, se ubicará cuál es la posición como empresa ante
las etapas de calidad, para llegar a la calidad total en las áreas de oportunidad más vulnerables,
si las calificaciones ubican a la organización en valores muy bajos, es recomendable analizar
los puntos con evaluación no satisfactoria e iniciar el cambio de algunos patrones de conducta
en beneficio de la productividad y a través de estrategias vanguardistas basadas en
Comunicación Organizacional.
GRÁFICAS DE RESULTADOS
- Gestión de relación con los clientes: ¿Se preocupa por cada uno de sus clientes y se
anticipa a las necesidades de ellos?
Gráfica 25. Gestión de relación con los clientes en la Organización
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Se puede observar en la siguiente representación estadística (aplicando la misma fórmula
que en las preguntas anteriores) que el 68% del personal encuestado comprende sobre la
importancia de generar relaciones duraderas con los clientes; lo cual con base a nuestra escala
de evaluación, entre 50 – 75 es un nivel Preventivo, sin embargo se deberá evaluar la
productividad de sus esfuerzos en esta sección y cotejarse con las herramientas comunicativas
del último Ítem. Así mismo, 8 de 25 encuestados están en una posición neutral representando
el 32% de la muestra.
- Gestión de relación con los clientes: Los clientes de la organización están segmentados
consistentemente de acuerdo a preferencias y hábitos de consumo
Gráfica 26. Nivel de satisfacción en la segmentación actual del mercado
Como podemos observar en la gráfica 26, el 52 % de los encuestados, expresan su
satisfaccción con la actual segmentación de los clientes en la empresa Meriequipos; lo cual
siguiendo con nuestra escala de evaluación se encuentra en un nivel Preventivo, por lo que se
deberá contemplar en las estrategias para una mejoría considerable. De igual forma, el 40%
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opina neutral y 2 entrevistados que estadisticamente representan el 8% de la muestra,
expresan su desacuerdo.
Para el diseño de la estrategia del NUEVO MARKETING, se evaluó lo siguiente:
1. Nuevo Marketing: ¿Cuál de las siguientes actividades de comunicación externa
considera que ofrecería a sus clientes un valor agregado y con mayor impacto?
a) Telemarketing / Call center
b) E-mail + información de valor
c) Promociones en Pagina Web
d) Redes sociales
e) Asesoría on-line
f) Messenger
g) CRM
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Gráfica 27. Comparativo entre los canales de comunicación del nuevo marketing
En la gráfica 27, se interpreta un comparativo de las actividades de comunicación externa
que orientarán a la estretagia del nuevo marketing en la empresa Meriequipos S.A. de C.V.
con base a las opiniones y experiencia de una muestra de 25 entrevistados. Los resultados
obtenidos son: en “Telemarketing” se obtuvo un 80% de aceptación por lo cual el resultado es
Satisfactorio (ver gráfica 27-a); en “Email + información con valor” se obtuvo un 88% de
aceptación resultando un nivel satisfactorio (ver gráfica 27-b); en la sección de “Promociones
en el sitio web” se obtuvo un 76% de aceptación con un nivel Satisfactorio (ver gráfica 27-c);
asi mismo en “Redes sociales” se obtuvo un 80% de aceptación bajo un nivel Satisfactorio
(ver gráfica 27-d); en “Asesoría on-line, se obtuvo 76% de aceptación, resultando tambien
Satisfactorio (ver gráfica 27-e); en tema de “Messenger” resulto un 44% de aceptación, siendo
este el único medio de comunicación con un nivel de calificación Insatisfactorio (ver gráfica
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27-f); Y por último en el tema de estrategias basadas en “CRM”, 84% con resultado tambien
Satisfactorio en su nivel mas alto (ver gráfica 27-g).
Gráfica 27-a. Aceptación del
Telemarketing
Gráfica 27-b. Aceptación de
difundirse con: Email + Información
con valor
Gráfica 27-c. Aceptación de las
promociones en Página web
Gráfica 27-d. Aceptación de
posicionarse en Redes Sociales
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Para concluir esta sección de real importancia para la presente investigación, se presenta la
siguiente gráfica comparativa con el nivel de aceptación e indiferencia que expresan los 25
integrantes de la muestra a evaluar. Siendo su opinion de vital importancia para el diseño de la
estrategia. (Ver gráfica 27-h).
Gráfica 27-e. Aceptación de
otorgar Asesoría On-line
Gráfica 27-e. Aceptación de
comunicarse con el Messenger
Gráfica 27-e. Aceptación de las
estrategias de CRM
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Gráfica 27-h. Comparación de los niveles de aceptación e indiferencia en los medios
comunicativos del nuevo marketing.
CONCLUSIONES
La comunicación organizacional a través de todas sus herramientas estratégicas, nos
permite diseñar mejores metodologías de trabajo, en cualquier departamento de una
organización, de manera que en el caso de esta tesis, se corrobora su importancia al momento
que se pensó en diseñar una estrategia que generara mayor efectividad en las actividades de
gestión de información interna y de los procesos de comunicación externa relacionada a las
nuevas tendencias del CRM y marketing; integrando a una organización y estableciendo
métricas de actuación, que den seguimiento continuo a aquellas variables organizacionales que
en el momento de estudio resultaron vulnerables; esta ultima herramienta, más que tecnología
tiene tendencias del modelo Balanced Scorecard.
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El presente trabajo comparte una nueva metodología estratégica, basada en las ventajas
y herramientas que aporta la comunicación organizacional. El aspecto más destacable e
innovador de estas metodologías, es la implementación apoyada de tecnologías de información
en las áreas de comunicación interna y externa, así como tablas en Excel bajo el modelo del
Balanced Scorecard que mediante semáforos, mide los factores de productividad ó deficiencia
que con base al análisis de resultados, es necesario corregir en la dinámica laboral. Mediante
esta tabla grafica, es fácil determinar las áreas con vulnerabilidad, ó las metas que no se estén
cumpliendo con los niveles óptimos que establece la compañía desde su misión.
Por otro lado el planificar una estrategia de comunicación organizacional basada en el
Método ECO, representa una novedad en este tipo de diseño de procesos estratégicos, ya que
contribuye a tener un panorama 360 grados de la estrategia a seguir, previniendo de manera
contingente los problemas de ruido en los canales internos de comunicación comúnmente
conocido como posibles insatisfacciones ó dudas del personal, como en los externos del área
de marketing.
El apoyar la planificación del nuevo marketing a través de las tecnologías de la
información, ha creado condiciones “maduras” para la incorporación de estas herramientas a
métodos como el propuesto, sin que por ello sus posibilidades de aplicación se vean
restringidas. Al contrario, las facilidades que aportan para realizar estrategias integradoras
(360°) promueven la coherencia entre nuestras acciones internas, hacia la percepción de
nuestro público externo.
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Para iniciar un plan de cambio organizacional sobre los procesos vulnerables que
arrojó el análisis de resultados, es necesario que se construya bases solidas y sobre todo que el
responsable del proyecto (sponsor) prevenga la estrategia mediante la recaudación de
objeciones típicas, miedos, rumores y resistencias al cambio al interior de la organización, ya
que de esta manera se podrán solucionar una a una durante la planeación, logrando la
satisfacción del personal y claridad de información; para una mayor comprensión en estas
recomendaciones, se comprueban las posibles incidencias de resistencia al cambio en el caso
de Meriequipos, con la siguiente tabla:
Temores
Posibles
Objeciones Observaciones
Soluciones
Temor que al final de la autoevaluación y
sus recomendaciones,
le sea asignada una
mayor responsabilidad sin
tener mayor control o
mayores recursos.
Nuestra
organización es
diferente y
nadie la conoce o puede conocer
muy bien
El personal del depto. de
Ventas, tiene incertidumbre sobre lo
que abarcan sus
responsabilidades.
Elaborar Perfiles de Puesto de cada área de la
organización
Temor a ser culpado:
los resultados de la evaluación serán
usados para castigar.
¡Costará
demasiado!
Incertidumbre: el
personal de Meriequipos piensa que la
implementación de
diagnóstico y estrategia,
puede afectar sus sueldos ó comisiones.
Mediante campañas de
comunicación interna, se motivará al personal, se
alejará la incertidumbre
para facilitar la
implementación y reducir la resistencia al cambio
Temor a ser avergonzado: a que
resalten las
debilidades y se hagan visibles los
fracasos; temor a que
los investigadores
puedan hacer que los participantes de la
organización
parezcan poco
¡No tenemos
tiempo para
ello!
El personal, piensan que
a través del diagnóstico puede resultar
insatisfactorio sus
procedimientos de
trabajo, o proyectar las deficiencias en sus áreas.
Elaborar Manuales de
procedimientos, responsivas de trabajo y
normas para cada área de
la organización; así como
el establecimiento de las metas individuales.
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inteligentes, por
medio de medidas y
diagramas
complicados.
Temor a la
inseguridad: el no estar seguro de que
será incluido, que se
descubrirá o cómo se
utilizarán los resultados; temor a
que no se evalúen las
cosas importantes.
¡Solo nos quiere
hacer quedar
mal!
En la aplicación de la encuesta, el personal
tenía incertidumbre en
que si la dirección
general conocería que respondió cada
encuestado.
El sponsor, se
comprometido a guardar
la confidencialidad, proyectando solo los
resultados generales de la
investigación.
Tabla. 3 Resistencia al cambio VS soluciones organizacionales
RECOMENDACIONES: CON BASE AL CASO MERIEQUIPOS
Es importante antes de iniciar cualquier cambio en las organizaciones, el elaborar un
cronograma general y otro detallado para evaluar los avances del proyecto, en el caso de
Meriequipos se puede observar la planeación de las etapas en la siguiente tabla, para ver el
informe completo, se aconseja ver el apéndice 1.
Etapas
Tiempo
1.- preparación del proceso
3 semanas
2.- Construyendo una imagen ideal y adecuada de organización que se exprese en una herramienta de autoevaluación organizacional
3 semanas
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3.- Identificación de la situación de la organización o autoevaluación organizacional
4 semanas
4.- Elaboración de plan de mejora o plan de cambio
4 semanas
5.- Monitoreo y evaluación del proceso de cambio organizacional
8 semanas
Tabla. 4 Cronograma general de trabajo para el cambio organizacional
Para mantener coherencia entre las acciones internas hacia el público externo, en
Meriequipos S.A. de C.V. se llevaron a cabo las siguientes acciones:
Se ha considerado como necesario analizar a fondo es el aspecto de la comunicación.
Aquí es de suma importancia ponderar la problemática de las redes de comunicación y los
canales que se utilizan, ya que debido a su poca atención, se han generado lagunas de
información que concluyen en contradicciones operativas y que se traducen en costos
significativos para la empresa. No obstante, se identificó que la comunicación ascendente no
es del todo efectiva, ya que existen ciertos filtros que impiden llegar el total de la información
a los altos directivos de la empresa, siendo motivo de inconformidades y demás reacciones en
cadena.
Durante la aplicación de los cuestionarios, se identificó un área de oportunidad que
debe ser el punto de partida de cualquier empresa: la MISIÓN, la VISION y los VALORES,
los cuales no se tienen arraigados entre los trabajadores por lo que hace falta una redimensión
de la importancia de estos conceptos. Ya que entre las relaciones laborales y los procesos
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administrativos hay una carencia de valores institucionales y no se percibe la carga cultural
que implica la misión y la visión de Meriequipos.
Por ello se contemplo en la planeación, incluir estrategias de comunicación interna
para el arraigamiento de la cultura organizacional y mejoramiento de la comunicación en la
gestión de información; donde lo primero que se pensó es en aprovechar los canales de
comunicación que existen y se demuestran en la siguiente tabla:
Medio Acción
Outlook (correo electrónico)
Como medio receptor de la información que se
generará desde la administración para informar cualquier cambio en los procesos de trabajo.
Tacticasoft (Software de CRM)
Como medio emisor de la información; la
ventaja de usar este software es que los correos electrónicos se vuelven tan personalizados e
individualizados como requiera la situación.
Tablero Mural
Al encontrarse junto al checador de tarjetas de asistencia, nos posibilita hacer llegar la
información a todos aquellos integrantes de la
organización que no cuenten con correo
electrónico, como lo son el personal operativo de menor rango jerárquico (limpieza,
diligencieros, etc.)
Tabla. 5 Canales de comunicación interna en Meriequipos
Así mismo, para reforzar esta sección de la hipótesis planteada, antes de efectuar
cualquier cambio en la organización, es importante establecer estrategias de comunicación
Organizacional que ayude a que la empresa comprenda su esencia y su necesidad de
evolucionar; por lo cual se recomienda lo siguiente:
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1. Reforzamiento de la misión y visión entre el personal de Meriequipos haciendo
énfasis en el compromiso de adquirirlos y practicarlos. (inbranding)
2. Crear la cultura del trabajo en equipo efectivo enfocado a la productividad con valor
humano.
3. Elaboración de perfiles de puesto definidos, que permita comprender las funciones y
responsabilidades de cada integrante de la empresa, fomentando el respeto por el trabajo de
sus compañeros, y estableciendo compromisos de lo que la organización espera de cada uno.
3. Elaboración de manuales de procedimientos por áreas con la finalidad de identificar la
coordinación de actividades entre éstas (funciones / responsabilidades).
4. Trabajar de manera coordinada con el área administrativa para la realización de DNC
(detección necesidades de capacitación).
6. Implementar la cultura de la planificación y organización en las diversas áreas que
conforman Meriequipos.
Si bien es cierto que la cultura organizacional no se forja ni se modifica de la noche a
la mañana, es necesario hacer un alto a la dinámica de la empresa para poder visualizar hacia
dónde vamos y cómo se logrará.
Diagnóstico, planificación y re-diseño del sistema administrativo Management Pro (MP):
En este sistema es donde se efectúan las actividades de: ventas, compras, finanzas,
control de almacenes y marketing, agregándole un nuevo apartado llamado “CRM”. En la
presente tesis, definimos que el Customer Relationship Management, no debe ser exclusivo
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para la fidelización de los clientes, si no, debe ser aprovechado para la mejora en los procesos
vulnerables de la organización. En este caso el área vulnerable es el depto. de ventas. “Antes
se afirmaba que lo más importante para una empresa son los clientes; hoy debemos cambiar
ese modelo mental de trabajo, difundiendo que para una empresa, los empleados son primero
(Inbranding)”.
Las actividades en este nivel se dividen de la siguiente forma:
a) Diagnóstico: La pauta para elaborar un diagnóstico a profundidad en esta área, nos la
proporcionó el resultado del ítem de deseo de cambio, por lo que en consecuencia, se
efectúo una junta con todo el personal de la compañía Meriequipos; a manera de
consenso se plantearon los problemas más comunes y las carencias del sistema
administrativo MP, lo cual representa una crisis organizacional, tomando en cuenta que
este software administrativo es el que regula las actividades de la compañía en
términos financieros y operativos. El resultado del diagnostico a través del consenso,
fue preventivo con orientación a insatisfactorio.
b) Planificación y Re-ingeniería del sistema: Se contrató a una consultoría externa la cual
es especialista en el sistema administrativo MP, la cual efectuará las modificaciones
que la administración de la empresa considero importantes incluir para mejorar los
procesos y minimizar las islas de información.
c) Resultado: Tomando en cuenta los incisos anteriores se sugiere observar la siguiente
tabla comparativa que demuestra los resultados de esta área, objeto de investigación en
la presente tesis.
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EVOLUCIÓN DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO
MANAGEMENT PRO (MP)
ANTES (2010 Y AÑOS ANTERIORES)
ACTUAL (2011)
- No existía seguimiento de ventas
Con motivo del CRM interno, se creo el
panel “Seguimiento de Oportunidades de
Ventas” el cual tiene semáforos que indican los tiempos de acción.
- No se podía valorizar el monto de
las oportunidades cotizadas con el
de las ganadas
Se diseñaron reportes, que son fáciles de obtener en el sistema, los cuales mediante
graficas de pastel y barras, demuestran la
productividad de cada asesor de ventas.
- No habían reportes del por qué no
se cerraban las ventas
Se diseñaron reportes en el sistema, donde
se gráfica las causas principales del por qué no se cierra o pierde una oportunidad de
ventas de cada vendedor.
- Existían lagunas de información, y
predisposición de los vendedores para proporcionar los datos de sus
clientes, y descripciones de sus
productos.
Se elaboró un nuevo catalogo de productos, con toda la información requerida en las
cotizaciones, la cual está disponible para
todo el personal, donde podrá ser editable para el momento de que cada uno cotice de
acuerdo a las necesidades del cliente, pero la
información original se mantiene en el catalogo maestro de productos.
- Daban de alta el mismo producto
varias veces
Se estableció un proceso de trabajo con el
área de soporte de ventas, quien será la única persona que dará de alta productos en
el catálogo maestro, evitando la información
duplicada, incompleta o nula.
- La cotización de un mismo producto era tardía
Bajo el panel de seguimiento de
oportunidades, el área de soporte de ventas,
dará continuidad a cada asesor de ventas, para que las ventas sean cerradas.
- No había un control e historial sobre
las oportunidades de ventas que se
asignaban o auto adjudicaban los vendedores.
Actualmente, existe un nuevo proceso, todos pueden subir oportunidades de ventas, pero
será la gerencia o dirección mediante el
nuevo panel “Asignación de oportunidades”
los únicos que podrán asignar que vendedor le dará seguimiento, de acuerdo a su
especialidad. Evitando la adjudicación de
oportunidades que no son de su línea de productos, duplicidades en trabajo de ventas,
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etc.
- Las facturaciones directas afectaban
nuestras estadísticas.
Se habilito un check list, que permite la
descarga o no de los productos en inventario al momento de facturar. Ya que antes las
facturaciones directas no hacían
movimientos de inventario. Así mismo para apoyar a los procesos de almacén, se activo
el proceso “Descargar factura de
inventario”.
- Las facturaciones eran tardías. Se activaron 3 tipos de facturación:
facturación directa, Facturación por pedido
(tradicional), y Facturación por cotización. Esta última agiliza los tiempos ya que es
instantánea.
Para mejorar el proceso de fidelización del cliente a través del CRM, se implemento lo
siguiente:
En relación a los objetivos que contempla esta tesis, está el generar una propuesta de
implantación de un sistema CRM integral (interno y externo) que se adecue a las necesidades
de la empresa Meriequipos, identificando las áreas de oportunidad y sugerir acciones de
mejora desde el punto de vista funcional y de sistemas para fortalecer los procesos principales.
Al proponer alternativas de software (TI), es indispensable el conocer los conceptos de
CRM planteados en la literatura, para que la solución propuesta se visualice integralmente y
no solo nos basemos en el presupuesto asignado a este proyecto.
Nos apoyaremos en el lenguaje unificado del área de ventas y marketing, para traducir
los procesos existentes en un lenguaje intermedio, para que al momento de ingresar los flujos
de trabajo a la herramienta de software sea de una manera más natural.
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Una vez terminado todo este proceso de implementación es indispensable el actualizar
los manuales de calidad para evitar una inconformidad en la siguiente auditoría
organizacional.
En relación con la problemática planteada, como primer paso fue el hacer una
investigación a fondo para cerciorarnos que los desarrollos en software libre son los
suficientemente “eficientes” para implantarlos y si existe el soporte necesario, hablando de
documentación y de compañías dedicadas a brindar la asesoría, soporte, cursos, etc. Como en
este caso, que nos fue otorgado dicho servicio por la consultoría Dr. Electronic Learning para
el área de CRM en marketing.
Fue de mucha utilidad el investigar sobre las estrategias y sistemas que apoyan el CRM
desde sus dos perspectivas (interna y externa), ya que gracias a esta investigación no solo
comprendí sus diferencias, usos y formas de aplicación, sino que también con el apoyo de la
compañía Meriequipos, me capacite, y hoy día me estoy especializando de manera profesional
en el área.
Se recomienda ampliamente a los lectores de esta Tesis, que consideren muy
seriamente el implantar estrategias de CRM basadas en las nuevas tendencias de comunicación
y marketing, en sus lugares de trabajo, ya que es una solución tangible a las necesidades de
cualquier tipo o tamaño de una compañía a un costo realmente bajo, ya que la inversión no se
orienta a poderosos software, si no, a grandes estrategas.
Siempre que se está trabajando con un sistema que se encuentra en re-ingeniería, el
responsable o sponsor, tiene que tomar sus precauciones por si algo sale mal, se pueda
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regresar a la última versión funcional. Con este contexto, se concluye esta sección a través de
la tabla comparativa que se presenta a continuación:
EVOLUCIÓN DEL CRM EN MERIEQUIPOS
ANTES (2009 – 2010) ACTUAL (2011)
- Existía una sola base de datos con 3600
contactos, provenientes de diversos archivos de los que se desconocía su
origen, el principal era denominado
CMIC.
- Problemática 1: rebotaba el 40% de
los email enviados, ya que muchos no
eran reales o estaban mal capturados. Motivo por el cual bloquearon la cuenta
- Problemática 2: Los clientes no
estaban lo suficientemente
segmentados, debido a la poca
capacitación en la elaboración de los formatos para subir al sistema la
información con filtros suficientes para
ejecución de campañas efectivas.
Contamos con 3 bases de datos, dadas de alta
con un usuario diferente en el tacticasoft, de manera que mantenemos un historial de los
clientes en Meriequipos, y la división de
Mediequipos, y Geosureste.
Estratificación:
Meriequipos : 1378 contactos agregando los que se dieron de alta a través de nuestra página
web en el 2010 y visitas de vendedores.
Envíos a través de; [email protected]
Mediequipos: 365 contactos resultado de lo recabado en los eventos 2010, UVM, UMSA,
UADY, HYATT, EXPO DISCAPACIDAD,
visitas y recuperados de islas de infromación.
Envíos a través de: contacto@mediequipos-
sureste.com
Geosureste: 135 contactos resultado de las
expos, y visitas efectuadas en el
Envío a través de: boletí[email protected]
Se estableció un nuevo departamento llamado “Soporte de Ventas” el cual trabaja bajo un
procedimiento llamado CRM call center. Pare
depurar la información que llegase a rebotar al
momento de ejecutar envíos masivos (mail marketing) y recabando información útil para la
empresa, como nuevos hábitos de consumo
relacionados a nuestros productos.
Resultado inmediato: Actualmente se ha
logrado reducir los rebotes en un 80%
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Al minimizar las islas de información, y mejoramiento de los procesos, se recomienda,
abrir estos canales comunicativos, para que el personal de la organización tenga a su
disposición la información de sus clientes, para establecer sus hábitos de consumo, y mejoren
su productividad, para agendar visitas, llamadas, u otras actividades, obteniendo como
resultado otro punto a favor en la corroboración de la hipótesis e nuestra investigación;
facilitar la libre gestión y obtención de información en una empresa que aprende.
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