Implantação do ciclo PDCA para gestão de peças de reposição em uma empresa
automobilístico
Implementation of the PDCA cycle for management of spare parts in an automobile
company
Giovana Gnata Chaves
Engenharia de Produção, Universidade Federal do Paraná – UFPR, Av Cel Francisco H dos
Santos, s/n. Bairro: Jardim das Américas CEP: 81530-900, Curitiba, PR, Brasil, e-mail:
Nicolle Christine Sotsek
Doutoranda em Engenharia de Construção Civil, mestre em Engenharia de Produção e
professora do departamento de Engenharia de Produção, pela Universidade Federal do
Paraná- UFPR, Av Cel Francisco H dos Santos, s/n. Bairro: Jardim das Américas CEP:
81530-900, Curitiba, PR, Brasil, e-mail: [email protected]
Resumo
Um dos grandes desafios do setor automobilístico está relacionado com a reposição de peças e
a manutenção e gestão de estoques, devido à variedade de itens e dificuldade em prever a
demanda. Diante deste cenário é que as ferramentas de gestão de processos têm servido de
apoio para que metas sejam alcançadas e objetivos realizados. Desta forma, o objetivo deste
artigo é apresentar através de uma pesquisa-ação como o uso do PDCA pode impactar
positivamente em um processo de fornecimento ao armazém de peças de reposição. Para
auxiliar a implantação deste método, utilizou-se a análise SWOT, que pode proporcionar
visões gerenciais mais amplas e completas e o fluxograma, instrumento que facilitou a busca
pelas necessidades de melhorias do processo. Conclui-se que as análises proporcionadas pela
implantação do PDCA motivaram diversas mudanças no procedimento anteriormente adotado
e, com base nas medidas tomadas, foi possível melhorar a taxa de serviço de 48% em média
para 82%, executando maior atendimento dos pedidos no prazo e influenciando de forma
positiva o suporte ao cliente.
Palavras Chave: Ferramentas de gestão, PDCA, mercado de reposição, indústria
automobilística.
Abstract
One of the major challenges of the automotive sector is related to the replacement of parts and
the maintenance and inventory management, due to the variety of items and difficulty in
forecasting demand. Given this scenario is that the tools of process management have served
as support so that goals can be achieved and objectives accomplished. In this way, the
purpose of this article is to present through an action research how the use of PDCA can
positively impact a process of supply to the warehouse of spare parts. To support the
implementation of this method, we used SWOT analysis, which can provide broader and
more complete management visions and the flowchart, an instrument that facilitated the
search for the needs of process improvements. It is concluded that the analysis provided by
the implementation of the PDCA motivated several changes in the procedure previously
adopted and, based on the measures taken, it was possible to improve the service rate from an
average of 48% to 82%, performing more requests on time and Influencing customer support
positively.
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
2
Key Words: Management tools, PDCA, aftermarket, auto industry.
1.Introdução
O mercado de reposição de peças da indústria automobilística representa grande dificuldade
para os fornecedores. De acordo com Rego (2014),
ponto de vista
prático. Peças que têm baixas demandas não costumam ter estoque elevado, segundo Ballou
(2009) a fim de proporcionar o giro mais ágil de estoques, as oficinas conservam um estoque
limitado das peças mais procuradas e o fabricante de automóveis matem uma segunda linha
de estoque em depósitos regionais, a partir dos quais as peças requisitadas são despachadas.
Os estoques representam o maior investimento individual em ativos para a maioria dos
fabricantes, atacadistas e varejistas. (Ferreira & Alves, 2005). A sazonalidade da demanda e a
grande diversidade de peças representam uma gestão de variedade de peças complexa e
problemática.
A variabilidade da demanda gera atraso nos pedidos e consequentemente a insatisfação dos
clientes, que prezam por uma assistência rápida e eficiente. Considerando a grande
concorrência deste setor, isso se torna um problema crítico e pode afetar diretamente a
competitividade da montadora.
De acordo com dados do ANFAVEA (2016) no Brasil existem 67 unidades industriais do
setor automotivo, destas, 23 na região Sul, e 10 no Paraná. Essas montadoras atendem
empresas no Brasil e na América Latina e possuem diariamente problemas relacionados com
o gerenciamento de seus estoques direcionados ao mercado de reposição de peças, uma vez
que as demandas são oscilantes e não há como elaborar uma previsão de demanda consistente.
Desta forma, este trabalho tem por finalidade propor o PDCA para controle e de gestão de
fornecimento de peças para o mercado de reposição por parte de uma indústria
automobilística, de forma a contribuir para melhorar atendimento das demandas nos prazos
estabelecidos.
Como objeto de estudo e análise está pesquisa utilizará uma indústria automobilística
localizada na região metropolitana de Curitiba no estado do Paraná que vem sofrendo com
problemas relacionados ao gerenciamento de peças, o intuito maior é que os pedidos por parte
do armazém sejam atendidos pela fábrica dentro do prazo estabelecido, de forma a não
bloquear o atendimento ao cliente final.
Implantação do ciclo PDCA...
3
Inicialmente será apresentado um panorama do mercado de peças de reposição para o setor
automotivo e algumas ferramentas que podem ser úteis na instituição de novos processos e
controles. Mais adiante, serão estabelecidos o agente diferencial e a relevância do estudo,
quando contraposto a trabalhos similares na área, seguidamente será apresentado o método de
pesquisa. Por fim, são apresentadas as considerações finais do trabalho.
2. Setor Automobilístico e peças de reposição
A indústria automobilística é responsável por 22% do PIB industrial, segundo dados da
ANFAVEA (2016), representando 4% do PIB total do ano de 2015. Existem no Brasil 67
unidades industriais, das quais 23 estão localizados na região sul, 590 autopeças (fábricas e
escritórios) e 5592 concessionárias. Este setor gera em torno de 1,3 milhão de empregos e
gerou R$ 39,7 bilhões de tributos diretos em 2015. Ainda segundo a ANFAVEA (2016), no
ano de 2015 a indústria de autopeças faturou cerca de 18 bilhões de reais, destes, 27% foram
destinados ao mercado de reposição.
Estes dados mostram a importância do setor para a economia brasileira e principalmente que o
setor vem buscando atender os seus clientes com qualidade e precisão, principalmente no
mercado de reposição de peças.
Este setor, assim com em muitos outros, busca fatores de diferenciação para se manter
competitivos no mercado. A satisfação do cliente é um dos principais fatores de
diferenciação, dentre eles a atividade “ - ” çã
por propiciar uma oportunidade de fidelização decorrente de serviços rápidos e de boa
qualidade. Nesses serviços, a gestão dos estoques de peças de reposição tem papel destacado
(Rego, 2014), pois contribuem com uma veloz e eficiente resposta à demanda do cliente.
De acordo com Chiavenato (2005) estoque é a composição de materiais – matérias primas,
materiais em processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados - que não é
utilizada em determinado momento na empresa, mas que precisa existir em função de futuras
necessidades.
Um dos desafios está em planejar e controlar os estoques para tentar mantê-los em níveis
adequados de dimensionamento. (Chiavenato, 2005). Os estoques tendem a flutuar, e é muito
difícil controlá-los em toda a sua extensão, pois os materiais se transformam rapidamente, por
meio do processo produtivo. (Chiavenato, 2005).
ã eficiência
ç ã
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
4
ã
(LEC), conceitos definidos na literatura e amplamente aplicados pelas p
(Ortolani apud Felisbino, 2014).
De acordo com Boylan et al. (2009) apud Israel (2014), o padrão da demanda de peças de
reposição apresenta um caráter intermitente e/ou errático o que atravanca muitas vezes os
processos de previsão por métodos estatísticos clássicos e de controle de estoques. Por esta
razão, nem sempre essa demanda consegue ser atendida de forma exata, sendo necessário o
auxilio de outros recursos para o atendimento destes pedidos.
3. Ferramentas que auxiliam a gestão
Conforme os estudos de Oliveira (1996) com o objetivo de facilitar os estudos dos
profissionais da qualidade, Ishikawa em 1968 elaborou o diagrama de causa e efeito, uma
ferramenta da qualidade. Segundo Leite (2016), no decorrer dos anos, elas foram
incorporadas a outras, utilizadas em várias áreas do conhecimento, estratégico, tático e
operacional, que se tornam eficientes quando aplicadas as questões relacionadas a qualidade e
também se aplicadas a gestão de processos. Algumas das ferramentas constituem de meios
que facilitam o direcionamento para uma análise, outras são realizadas graficamente e as
demais utilizam de dados estatísticos como base.
De acordo com Caulliraux et al. (2009), a diversidade e a especificidade das técnicas e
ferramentas de qualidades disponíveis implicam que elas sejam selecionadas e priorizadas,
uma vez que fazer o uso de todas trará mais esforço do que resultados e benefícios. Existem
muitas ferramentas que podem auxiliar a gestão, estas podem ser identificadas no Quadro 1,
com seus criadores e seus principais usos.
Criador da
ferramenta
Ferramenta Utilização
Bruce
Henderson
Matriz BCG De acordo com Ambrosio (2012) apud Biolchini et al. (2012), esta
matriz analisa o portfólio de produtos de uma empresa através de duas
dimensões: crescimento e participação de mercado. Os produtos se
classificam em estrela, cão de estimação, vaca leiteira e dúvida, de
acordo com a participação e crescimento de mercado.
Vilfredo Pareto Diagrama de
Pareto
Dentre os planos de ação para cada desafio encontrado, compreender a
relação entre a ação e o benefício, priorizando a ação que trará o melhor
resultado. (Juran, 1954 apud Biolchini et al., 2012)
Implantação do ciclo PDCA...
5
Kaoru Ishikawa Diagrama de
Ishikawa
Por meio de sessões de discussão e palpites de ideias determinam-se as
principais causas que afetam o problema. Em seguida, utilizando-se do
diagrama/esqueleto do peixe colocam-se nas ramificações as causas
consideradas primárias, em seguida parte-se para identificação das
causas secundárias e assim sucessivamente. (Ishikawa, 1993 apud
Biolchini et al., 2012)
Marcus Fabius
Quintilianu
5W 2H Em português representa: O quê (what), Quando (when), Por que (why),
Onde (where), Quem (who), Como (how), e Quanto (how much). A
técnica de utilização consiste em responder às seguintes perguntas:
O quê - Qual ação vai ser desenvolvida?
Quando - Quando a ação será realizada?
Por que - Por que foi definida esta solução?
Onde - Onde a ação será desenvolvida?
Como - Como a ação vai ser implementada?
Quem - Quem será o responsável pela sua implantação?
Quanto - Quanto será gasto? (Werkema, 1995 apud Biolchini et al.,
2012)
Willian E.
Deming
PDCA Método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das
metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Quanto mais
informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregados ao método,
maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade
de utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor
essas informações durante o giro do PDCA. (Werkema, 2016).
SWOT A ferramenta Swot permite a elaboração e análise de dados que
contenham situações reais ocorrentes na empresa, nos ambientes interno
e externo, e serve como auxílio para que os gestores tenham visão mais
ampla dos pontos que influenciam os resultados e objetivos
organizacionais, possibilitando que trabalhem nos fatores que exijam
melhorias e reajam conforme a modificação dos mercados. (Santos &
Fernandes, 2015).
Alex Faickney
Osborn
Brainstorm A palavra brainstorming vem do termo em inglês composto por brain
(cérebro), mente e storming (tempestade). Através dessa técnica busca-se
diminuir distrações individuais ou do grupo e potencializar a quantidade
de soluções. (Gaião Filho, 2015).
Quadro 1: Ferramentas que apoiam a gestão. Fonte: A Autora.
Dentre as ferramentas que apoiam a gestão organizacional, destacam-se o PDCA por ser um
método gerencial que permite a tomada de decisões e o SWOT, por contribuir na aplicação do
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
6
PDCA, uma vez que possibilita a análise de dados de situações reais, permitindo que os
gestores tenham visão mais ampla dos pontos críticos.
3.1 Ciclo PDCA/ ciclo Shewhart
O conceito do método de melhoria, conhecido atualmente pela sigla PDCA, foi originalmente
desenvolvida na década de trinta, nos laboratórios da Bell Laboratories – EUA, pelo
estatístico americano Walter A. Shewhart, como sendo um ciclo de controle estatístico do
processo, que pode ser repetido continuamente sobre qualquer processo ou problema. Em
1931, Shewhart publica o livro Economic Control For Quality of Manufactured Product, o
qual confere um caráter científico às questões relacionadas à qualidade (Souza, 2012).
Contudo, esse método somente foi popularizado na década de cinquenta pelo especialista em
qualidade W.Edward Deming, ficando mundialmente conhecido ao aplicar este método nos
conceitos de qualidade em trabalhos desenvolvidos no Japão. Após refinar o trabalho
originalmente de Shewhart, Deming desenvolveu o que ele chamou de Shewhart PDCA
Cycle, em honra ao mentor do método (Deming, 1990 apud Silva 2014). O ciclo vem
representado através da figura 1.
Figura 1: O ciclo PDCA. Fonte: Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigma
Integradas: PDCA e DMAIC.
Implantação do ciclo PDCA...
7
PDCA significa: Plan, Do, Check, Act, ou seja, Planejar, Executar, Verificar e Atuar. Esse
ciclo pode ser definido por Campos (1996) como um método de gerenciamento de processos
ou de sistemas, o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas
empresariais. (Campos, 1996 apud Fernandes & Costa, 2015).
3.2 Análise SWOT
Os fundamentos de SWOT (Strenghts – forças; Weaknesses – fraquezas; Opportunities –
oportunidades; e Threats – ameaças) foram concebidos, segundo Mintzberg (2000), na
chamada escola do design da estratégia, especialmente da equipe de Administração Geral da
Harvard Business School, com a publicação da obra intitulada Business Policy: Text and
Cases, no ano de 1965, escritos por Learned, Christensen, Andrews e Guth. (Santos &
Fernandes, 2015).
A abrangência da ferramenta possibilita que os estrategistas empresariais possam adequar as
ações da empresa em conformidade com a situação mercadológica que se apresenta. (Santos
& Fernandes, 2015).
Além da abrangência mercadológica ela permite de obter uma visão mais panorâmica do
empreendimento, de acordo com Biolchini et al. (2012), a SWOT é uma ferramenta que
permite estudar cenários e analisar o ambiente interno de uma organização em relação ao seu
ambiente externo.
3.3 Trabalhos Correlatos
A fim de analisar a relevância do tema em estudo, foi realizada uma pesquisa nos diversos
canais bibliográficos disponíveis na web (principalmente Google Acadêmico e Scielo) e
alguns os trabalhos com temas correlatos foram identificados.
Os trabalhos escolhidos representam afinidade com este por seu uso de ferramentas de gestão
dentro do setor automotivo. Foram selecionados também por utilizar método de pesquisa-ação
ou estudo de casos, devido a similaridade com este projeto. As leituras elegidas são descritas
a seguir no Quadro 2.
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
8
Autor Tema Setor Método Resultados
Leite e
Rodrigu
es
(2016)
Ciclo PDCA e ferramentas da
qualidade para obtenção de
melhoria: aplicação no setor
de cromação de uma empresa
do ramo automobilístico
Indústria
automobilística
Pesquisa-
ação
Redução na quantidade de refugos
existentes no processo produtivo,
de 5,7% para 2% através do ciclo
PDCA.
Neves
(2007)
Importância da utilização do
ciclo PDCA para garantia da
qualidade do produto em uma
indústria automobilística
Indústria
automobilística
Estudo de
caso
Aplicação do Ciclo PDCA para a
garantia da qualidade do produto
final, atinge resultados positivos
em diversos indicadores de
qualidade através de melhorias no
processo.
Gennaro
(2016)
Avaliação da implementação
de requisitos para controle e
monitoramento de processos
especiais em uma indústria
automobilística
Indústria
automobilística
Estudo de
Caso
Aplicou um manual específico para
o grupo de processos especiais em
uma empresa automobilística, no
processo de galvanização permitiu
a redução de 2,55% de refugo
mensal para 0,93% e uma
economia de aproximadamente R$
930 mil no ano.
Rego
(2014)
Gestão de estoques de peças
de reposição: Simulação e
análise de modelos com
dados empíricos
Indústria
automobilística
Modelage
m e
simulação
Foram estudadas 17 diferentes
políticas de gestão do estoque de
pecas de reposição e simulados em
2 dinâmicas de parametrização, os
resultados apontaram
recomendações distintas para cada
nível de serviço adotado.
Quadro 2: Trabalhos correlatos. Fonte: Múltiplos, compilação da Autora.
Este trabalho realiza uma abordagem já utilizada na literatura dentro do setor. Como pode ser
observado no Quadro 2, ferramentas de gestão frequentemente são objetos de estudo quando
aplicadas nesta área, em especial o ciclo PDCA, que é amplamente utilizado por ser um
método versátil, abrangente e eficiente de identificar problemas, além de excelente em
estimular a melhoria contínua do tema estudado.
4.Método
O método utilizado no presente artigo segue à luz da pesquisa descritiva e aplicada. De acordo
com Gil (2008) as pesquisas descritivas possuem como objetivo retratar as características de
Implantação do ciclo PDCA...
9
uma população, fenômeno ou de uma experiência. Aspirou-se, desta forma, ampliar o
conhecimento sobre o uso de ferramentas de gestão aplicadas a cadeia de fornecimento de
peças do setor automobilístico brasileiro, objeto deste estudo.
Buscou-se, de igual modo, a realização de sucessivas aproximações com o conjunto
instrumental em estudo visando responder ao objetivo aqui traçado, passando, assim, a
colocar o intento de demonstrar os resultados advindos de uma pesquisa-ação aplicados
dentro de uma montadora na região metropolitana de Curitiba.
Atribui-se a criação do processo pesquisa-ação a Lewin (1946). Quase imediatamente depois
de Lewin haver cunhado o termo na literatura, a pesquisa-ação foi sendo derivada para
diversos contextos e ganhando relevância entre pesquisadores. Uma das principais vantagens
deste método é a vivência experimental que ela proporciona ao observador. É importante que
se reconheça a pesquisa-ação como um dos inúmeros tipos de investigação-ação, entre os
quais uma das ferramentas de gestão mais utilizadas no mundo possui sua base metodológica,
o PDCA. (Deming, 1990).
Como forma de identificar as melhores práticas de gestão e conhecer melhor o contexto
estudado, foi realizada uma pesquisa bibliográfica que possibilitassem o embasamento
necessário para que a decisão da ferramenta a ser escolhida fosse a mais assertiva possível. A
partir desta pesquisa, as etapas foram baseadas no conceito ação investigação e estão
explicitados na figura 2.
Figura 2: Desenvolvimento do método. Fonte: A Autora.
A identificação do problema desenvolveu-se através de um estudo no fluxograma do
processo, localizando assim, pontos críticos nos quais poderiam ser detectadas potenciais
falhas. Em seguida, buscou-se ferramentas de gestão que pudessem auxiliar no controle do
atendimento de pedidos, documentando-os dia-a-dia para assim, reduzir impactos das
dificuldades de fornecimento, após, aplicou-se então a ferramenta escolhida e colheram-se os
resultados.
Igualmente, procurou-se conhecimento para delinear uma compreensão de aplicabilidade dos
resultados que extrapolasse o mundo acadêmico, visto a representatividade econômica do
setor industrial em questão.
Identificar o problema
Buscar ferramenta de gestão adequada
Aplicar ferramenta escolhida
Discutir resultados
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
10
O estudo decorreu-se com base no histórico de 10 semanas de funcionamento de fluxo, da
semana 10 a semana 20, tendo implantações práticas a partir da semana 17, o período foi uma
necessidade da empresa, por apresentar taxa de serviço insatisfatória e demasiadas
reclamações provindas do armazém.
5. Resultados
5.1 O estudo de caso
O estudo de caso foi realizado em uma empresa do ramo automobilístico, localizada na região
metropolitana de Curitiba. Segundo seu site, a empresa conta com 6.500 funcionários e
vendeu mais de 237000 veículos em 2014, com 6,6% de participação de mercado é a 5 ª
maior montadora do Brasil.
A equipe responsável pelo atendimento da demanda de peças de reposição é composta
hierarquicamente como se apresenta na Figura 3, abaixo.
Figura 3: O organograma da Equipe. Fonte: A Autora.
O organograma da empresa é composto por 1 analista, 1 programador de produção dedicado
ao mercado de reposição de peças (MPR) de veículos de passeio/ peças críticas (devem ser
atendidas em até 1 dia depois de requisitadas), 1 programador de produção destinado a gerir a
Chefe de Produção
Analista Programador de
Produção - MPR 1 Programador de
Produção - MPR 2 Animador de Fluxo
(2 turnos)
Aprendiz
Supervisor
Implantação do ciclo PDCA...
11
reposição de peças de motores e veículos utilitários e 2 animadores de fluxo, divididos em 2
turnos, que asseguram a eficiência no físico.
Cabe ressaltar que este organograma representa apenas a equipe da fábrica responsável pelo
contato com o cliente externo, pois é a perspectiva de onde parte o estudo e que pode ser
modificada e evoluída. Os clientes podem ser: armazém de peças de reposição ou armazém
exportador. Neste estudo tratamos da demanda do armazém de peças de reposição. Há
também outras partes envolvidas no processo e que podem influenciar o fornecimento ou não
de uma referência, como:
Programador PGP responsável pela categoria de peças (por exemplo um PGP
responsável por cabos ou rodas) – ele autoriza ou não a coleta de uma referência a partir da
análise do consumo da fábrica, previsão de abastecimento dos fornecedores para a fábrica,
tempo de cobertura do estoque, possibilidade de ruptura, etc.
Setor fiscal – responsável por emitir notas fiscais, caso haja problema de saldo no SAP
(utilizado para dar baixa no estoque da fábrica) encaminha para o setor financeiro
Setor financeiro – corrige saldo no SAP, calcula custo e cadastra novas referências no
sistema, com seus respectivos valores.
Setor do transporte – disponibiliza horários fixos em que podem ser embarcadas as
peças, esses se repetem diariamente, favorecendo uma rotina de embarque na fábrica e
desembarque no armazém.
O Armazém possui fluxo de atendimento direto com fornecedores, mas caso haja ruptura,
bloqueios em exportações ou qualquer outro incidente que impeça o abastecimento, é feito um
pedido para o estoque da fábrica. Essa prática possui caráter urgente de coleta e fornecimento,
pois a falta destas afetam diretamente a satisfação do cliente final, que preza por agilidade e
eficiência na assistência da Rede.
O objeto deste estudo são as atividades de controle desenvolvidas e lideradas pelo
programador de produção para as peças de reposição críticas. No processo atual, a demanda
deveria ser enviada diariamente e o pedido deveria ser atendido em até 1 dia.
Através da apresentação dos indicadores do armazém, que semanalmente indicam em reunião
com a fábrica a taxa de serviço atingida, surgiu então a necessidade de melhoria deste
processo, pois os indicadores não apresentavam resultados satisfatórios para ambas as partes.
Tendo atendimento médio de 50% das peças no prazo e alto índice de não-atendimentos, o
processo proporcionava, com essa situação, além dos indicadores insatisfatórios, problemas
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
12
com a satisfação do cliente com a demasiada espera, reclamações no SAC e,
consequentemente, impacto na imagem da empresa.
5.2 Identificação do problema
A satisfação do cliente é um dos principais pilares da empresa, este é tratado com a sua
importância devida, pois a fidelidade do consumidor pode levar ao crescimento da marca e o
aumento de sua participação de mercado. O cliente insatisfeito é capaz de destruir a imagem
da empresa, influenciando em seu posicionamento de marca e afetando diretamente na sua
lucratividade
Com o intuito de identificar as principais fraquezas do processo atual, foi feito um estudo do
fluxo de informações, que opera de acordo com a figura 4.
Implantação do ciclo PDCA...
13
Figura 4: Fluxograma de pedidos das peças críticas. Fonte: A Autora.
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
14
A partir da elaboração deste fluxograma, foram identificados problemas no acompanhamento
por parte da fábrica:
Caso o PGP responsável pela referência não liberasse a coleta e fornecimento, as
peças não eram retomadas no dia seguinte.
Caso houvessem problemas fiscais a serem solucionados, as peças não eram
retomadas no dia seguinte, porém continuavam como pedido pendente para o armazém.
Quando cobrada sobre, a gestora do fluxo na fábrica não encontrava o pedido em que foi
formalizada a demanda.
A comunicação entre responsável dos pedidos do armazém e programadora da fábrica
era extremamente falha e havia problemas no relacionamento interpessoal entre os
envolvidos, razão da baixa reatividade da equipe da fábrica.
Se uma referência fosse enviada mesmo com problemas fiscais geraria incidente
logístico, acontecimento que inutiliza a referência para o armazém até que se regularize a
situação (poucos casos evoluíam, gerando perda financeira para a fábrica, que “vendia” uma
referência sem faturar, quanto para o armazém, que recebia sem poder atender ao cliente
final).
Em seguida, com propósito de conhecer com mais detalhes os pontos críticos do controle e da
gestão de fornecimento de peças, a ferramenta SWOT foi utilizada. (Quadro 3). Esta técnica
permite adequar as ações da empresa em conformidade com a situação mercadológica
apresentada. A análise foi realizada através de reuniões entre armazém de peças e fábrica, e
compilada pelo analista da equipe da fábrica.
Forças Fraquezas
O responsável pela coleta de peças
tem experiência, localizando
rapidamente os endereços de
estoque para coleta.
A emissão da nota fiscal da fábrica
para o armazém ocorre quase que
instantaneamente.
Falhas de comunicação entre
armazém e fábrica.
Relacionamento interpessoal entre
gestora do fluxo na fábrica e
responsável armazém.
Controle dos pedidos formalizados
Acompanhamento das referências em
atraso ou com falhas a tratar.
Falta de acompanhamento de
problemas fiscais.
Apenas um colaborador para efetuar
coletas em uma área extensa de
estoque.
Implantação do ciclo PDCA...
15
Oportunidades Ameaças
Mudança na gestão da demanda,
pode ser alterada a pessoa que
realiza o contato com o armazém,
remanejando as atividades de cada
colaborador.
Ausência de qualquer controle
propicia amplo cenário para
proposições.
Incidentes Logísticos, que causam
perdas financeiras para a fábrica e
ocupam o espaço do armazém sem
poder atender ao cliente final.
Tempo de atendimento ao
consumidor afeta a imagem da marca
no mercado.
PGP responsável não libera a coleta,
pois põe em risco o estoque da
fábrica.
Peças fim de vida não possuem
estoque na fábrica, por isso não são
fornecidas.
Quadro 3: Análise SWOT das peças críticas. Fonte: A Autora.
Apesar de o colaborador responsável pela coleta conhecer a fábrica e seus endereços de
estoque, não havia limitações para os pedidos do armazém, que enviava grande variedade de
referências em quantidade não constante, sendo impossível prever a demanda. Esse tipo de
pedido dificultava que a demanda feita do armazém para a fábrica fosse completamente
atendida em tempo hábil, pois só havia uma pessoa disponível para o serviço, em torno de
800 referências e múltiplos endereços de estoque.
Através do desenvolvimento desta análise, tanto fábrica quando armazém puderam se
organizar para propor e implantar planos de ações para suas falhas. O foco deste estudo são
ações possíveis para a gestão da fábrica, e em acordo estabelecido entre as partes envolvidas,
foi definido que a curto prazo a meta seria reduzir o impacto das fraquezas, eliminar as
ameaças mediante o aproveitamento das oportunidades vislumbradas, a longo prazo teria
como meta a melhoria contínua.
5.3 Busca por uma ferramenta de gestão
Nesta etapa o objetivo foi identificar uma ferramenta que pudesse contribuir para o controle e
acompanhamento da gestão do processo, para tal era necessário encontrar um método de
desenvolvimento que respondesse rapidamente e pudesse apresentar constante melhora.
O armazém de peças apresentou dados que apontavam a fábrica como seu pior fornecedor,
para a gestão de ambos essa classificação era inaceitável e medidas urgentes deveriam ser
tomadas.
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
16
A taxa de serviço do armazém é calculada através do percentual de entregas no prazo,
desconsiderando os pedidos não atendidos (pois são reinseridos até que o PGP responsável
libere), de acordo com a equação abaixo:
Os motivos para não atender a demanda são diversos, principalmente se analisadas as
especificidades de cada peça pedida, mas os definidos pela gestão como aceitáveis são apenas
a negativa do programador responsável pela categoria de peças (por falta de estoque ou risco
no fornecimento da fábrica) ou porque a referência (número de identificação dado a uma
peça) “ ”, ou seja, de uma versão já não mais produzida pela manufatura, uma vez
que a fábrica não mantém estoque para estas peças.
Dentro deste contexto e devido à necessidade em criar um plano de ação para solucionar as
fraquezas identificadas na análise SWOT, em reunião com gestão do setor responsável na
fábrica e gestão do armazém, foi decidido implantar o método PDCA, este poderia impactar
o ciclo de fornecimento em curto prazo, mas com a perspectiva de mais projetos (veículos,
utilitários e versões derivadas) e, consequentemente aumento da diversidade de referências,
poderia também gerir os pedidos de forma a não atrasar ou bloquear o abastecimento por
razões alheias as definidas como aceitáveis para ambos.
5.4 Planejamento
Por meio de reuniões diárias realizadas com a equipe da fábrica foi possível desenvolver o
primeiro passo do ciclo PDCA, o planejamento. O uso do método auxiliou no
reconhecimento de quais dados são mais relevantes para um bom alinhamento de informações
com o armazém e especialmente para definir quais as prioridades dentro do processo, uma vez
que a implementação teve curto prazo e dificuldades sociais envolvidas.
Após a identificação dos pontos de melhoria, descritos no tópico 4.1, diversas reuniões
aconteceram a fim de definir quais seriam as prioridades para o abastecimento da Rede.
O planejamento efetuado pode ser visualizado no quadro 4, que mostra a situação atual dos
pedidos e o como foi o planejado para melhor funcionamento. Acredita-se que essas medidas
impediriam que entregas ficassem em atraso, uma vez que só um colaborador está disponível
para a coleta desses itens, em uma extensa área de estoque.
Implantação do ciclo PDCA...
17
Atual Planejamento
Diariamente
Montante irrestrito de referências
Quantidade por referência irrestrita
Pedido não atendida devido às altas
quantidades
Diariamente
Máximo de 12 referências
Máximo 10 unidades de cada
referência
Pedido semanal para quantidades
maiores
Quadro 4: Comparativo entre processo atual e planejado. Fonte: A Autora.
Havia necessidade de limitar os pedidos do armazém ou reorganizá-los de alguma forma, criar
uma folha de verificação Excel para controlar pedidos pendentes e atuar no relacionamento
entre fábrica e armazém de peças, criando assim um melhor fluxo de informação entre ambos.
O limitante definido em uma das reuniões foi estabelecer um pedido semanal, que deve ser
atendido de segunda a sexta feira, este pode conter quantidade irrestrita de referências, porém
como tem um prazo maior de atendimento é menos provável que gere atrasos.
Com intenção de facilitar a compreensão e o gerenciamento dos atrasos, foi estabelecido um
ponto de corte para as cobranças do armazém, a partir da ferramenta implantada, todo atraso
anterior a esta data seria compilado como o pedido semanal, e assim ter um início para o
sistema, sem gestões paralelas entre sistema Antigo X sistema Novo.
A medida mais significativa tomada pelo gestor da fábrica foi a decisão mudar a pessoa
responsável internamente, haviam muitos conflitos sociais entre os responsáveis fábrica e
armazém. Notava-se que a taxa de serviço fábrica mantinha-se no mesmo patamar devido
dificuldade de relacionamento interpessoal entre dois profissionais que deveriam ter contato
diário.
As atividades de colaborador e analista foram estipuladas como os tópicos abaixo, no intuito
de agilizar o fluxo de informações e a coleta e expedição de peças.
O colaborador, antes responsável apenas pela coleta dos itens, seria também
encarregado de realizar o pedido de notas fiscais e carregamento para a expedição, ele seria o
dono do processo;
O analista faria o treinamento do colaborador no que se refere a encontrar as
informações de endereço necessárias no sistema;
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
18
O analista repassaria o pedido aos PGPs para coleta e documentaria sua liberação ou
não;
O analista também ficaria responsável por gerir os atrasos, itens que tiveram
problemas ao emitir nota fiscal e repassar ao armazém uma previsão de quando seriam
fornecidos os itens bloqueados.
5.5 Desenvolvimento
No ciclo PDCA a segunda etapa é o desenvolvimento.
Através das definições estabelecidas nas reuniões realizadas na etapa de planejamento e da
identificação do problema, foi então criado uma folha de verificação Excel (quadro 5) para
gerir as informações primordiais para cliente e fornecedor, pois através da análise SWOT
percebeu-se que a troca de informações era a situação que mais gerava problemas. Os
principais tópicos desta ferramenta são:
Número da referência;
Descrição da peca;
Quantidade pedida;
PGP responsável;
Endereço de estoque;
Resposta do PGP;
Número da nota fiscal;
Data da expedição e
Status do pedido.
Referência Nome Quantidade PGP Endereço Resposta NF Data Status
1234567R Peça 1 5 Luiz M123-04 Liberado 15 22/04 Expedido
7654321R Peça 2 10 Mariah M321-04 Não
Liberado
Bloqueado
Quadro 5: Exemplo de folha de verificação. Fonte: A Autora.
O resultado de colocar o colaborador que efetuava a coleta como dono do processo foi
satisfatório. Aliado a seu treinamento, realizado na etapa de planejamento, a apropriação do
processo aconteceu de forma natural, uma vez que o parceiro se sentia responsável por
cumprir os pedidos diários, o estabelecimento de número máximo de referências e
Implantação do ciclo PDCA...
19
quantidades tornou a meta de atender 100% do pedido realizável, o que também motivou e
empenhou o colaborador.
A implantação também teve barreiras: O processo interno e o fluxo de informações adotado
tiveram que ser revistos diversas vezes, uma vez que o analista também não conhecia
limitações estabelecidas em reuniões prévias sobre o tema (não eram aceitos pedido de vidro,
por exemplo, pois as peças, por serem coletadas individualmente, não possuíam embalagem
específica, o que tornava o fornecimento deste tipo de material oneroso e arriscado). O
colaborador encarregado da coleta não conhecia todos os endereços de coleta, o que tornava
essa uma etapa gargalo do processo, apesar de temporário, até que o funcionário se adaptasse
e dominasse esse passo.
O acompanhamento do analista na gestão dos atrasos foi significativo, os setores responsáveis
pelas problemáticas na emissão de notas fiscais eram cobrados diariamente para resolver suas
pendências. O analista explicitava ao colaborador da coleta uma visibilidade sobre o que
faltaria coletar e expedir no pedido semanal, ao mesmo tempo que o suportava em
problemáticas do pedido diário (divergências entre estoques no sistema e físico, encontrar
endereços em estoques, entrar em contato com os PGPs responsáveis, caso fosse necessário).
A distribuição de tarefas funcionou organicamente, como o programando na etapa de
desenvolvimento, os impactos foram sentidos em 2 indicadores principais, que serão descritos
no tópico a seguir.
5.6 Controle
Em seguida, a terceira etapa do PDCA foi realizada, o controle. Esta etapa permitiu verificar
se as “D ” melhoravam os indicadores adotados neste
processo.
A implantação de uma nova ferramenta de controle do fornecimento de peças teve, como
resultado, o aumento na taxa de serviço para com o armazém, diminuir o impacto das
ameaças no fluxo, tratar as fraquezas apresentadas na análise SWOT através das
oportunidades de mudança e, especialmente, não afetar o atendimento ao cliente final, em
oficinas mecânicas da Rede.
A evolução das entregas, que foram acordadas em no máximo 12 referências na etapa de
planejamento, podem ser observadas no gráfico 1 abaixo, em verde estão a quantidade de
referências entregues no prazo, em amarelo as entregas em atraso, em vermelho as não
atendidas e em roxo o total de referências pedidas na semana, o sistema de gestão e controle
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
20
do atendimento começou a ser utilizado na semana 16, tendo seus resultados refletidos na
semana 17 e em diante.
Gráfico 1: Evolução das entregas dos pedidos. Fonte: A Autora.
A partir do Gráfico 1 é possível verificar que as medidas adotadas nas etapas anteriores
tiveram impacto positivo nas entregas, a partir da semana 16 a taxa de pedidos, demonstrada
no Gráfico 2 no prazo subiu consideravelmente, levando a conclusão de que foram assertivas
e eficientes.
Gráfico 2: Evolução da taxa de serviço semanal. Fonte: A Autora.
80
45
80
49 43
34 33
55
46
70
45
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20
Ped
idos
entr
egues
Entregas por semana
No prazo Em atraso Não atendido Total
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20
% a
tingid
a
Taxa de serviço semanal (%)
Implantação do ciclo PDCA...
21
Realizando também a análise da linha de tendência do gráfico 2, é possível observar que o
atendimento foi efetivamente melhorado, a média após a implantação do controle, na semana
16, é de 82% de atendimento, o que significa menos atrasos e mais itens atendidos.
5.7 Padronização
O fechamento dos dados de controle e dos indicadores de atendimento são semanais, por este
motivo “ ” çã
progressivamente a implantação do método de controle. O treinamento dos envolvidos e a
evolução da folha de verificação Excel também aconteceram simultaneamente as outras
etapas do PDCA, tornando o processo de mudança natural aos incluídos e propiciando a
revisão de processos.
Ao final do estudo, houve então um novo fluxograma do processo (figura 5) após todas as
melhorias empregadas. Com o intuito de padronizar o fluxograma final, foi realizado uma
sensibilização com os profissionais envolvidos, além de treinamentos e reuniões semanais de
acompanhamento, que garantiram o bom funcionamento de coleta, expedição e atendimento
de pedidos diariamente.
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
22
Figura 5: Fluxograma final. Fonte: A Autora.
Implantação do ciclo PDCA...
23
Por meio dele pode-se observar que as etapas de manter um histórico documentado em uma
planilha Excel, e o acompanhamento das peças em atraso, foram incorporados ao processo,
prática que favoreceu a melhoria nas taxas observadas.
5.8 Discussão dos resultados
A aplicação do ciclo PDCA propiciou uma análise ampliada do processo. Destaca-se,
também, o apoio da ferramenta SWOT na complementariedade da investigação diagnóstica
gerencial. De acordo com Caulliraux et al. (2009) a junção de ferramentas de gestão
possibilita um olhar abrangente sobre a real estrutura funcional da organização.
Outro fator relevante para este êxito foi a possibilidade de manejar os colaboradores para que
o fluxo de fornecimento funcionasse eficientemente. Esta ação participativa foi essencial para
o desenvolvimento do estudo, bem como para resultado efetivo nas implementações.
Evidencia-se, também, que a gestão de pessoas e o engajamento da equipe em torno de um
plano de ação foram fundamentais para o sucesso da ação. Estes atributos são destacados na
obra e corroboram os princípios de liderança e autonomia e autogestão da indústria moderna.
(Chiavenato, 2005).
Com isso melhorias puderam ser analisadas e exploradas semanalmente, uma vez que o giro
do ciclo PDCA e a frequência dos pedidos ocorreram com esta periodicidade. Sugere-se a
possibilidade de rever o indicador de taxa de serviço, uma vez que a equipe da fábrica é
impactada caso atrase o fornecimento de peças devido a pendências fiscais, de contabilidade
ou transporte.
Ressalva-se que os setores da fábrica acreditam que o acompanhando nas oscilações de
demanda possam, a qualquer momento, gerar novas ações de aperfeiçoamento do processo.
Este olhar voltado ao foco de excelência é bem-vindo, uma vez que o objetivo maior é sempre
a satisfação do cliente.
7. Conclusão
O mercado de reposição de peças é uma vertente estratégica em qualquer indústria
automobilística. Representa parcela considerável de seus faturamentos, além de refletir na
imagem de marca e participação de mercado através da satisfação do cliente final. Diante
desta relevância estratégica, implantar ferramentas de gestão em qualquer iniciativa que
objetive um melhor atendimento à rede é, certamente, lucrativa e vantajosa para a empresa.
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
24
Nesta pesquisa, logrou-se quase que dobrar a taxa de serviço de uma montadora com relação
aos fornecimentos do armazém, o principal indicador foi de em média 48% para 82%. Este é
um indicador de sucesso da implantação do ciclo PDCA neste contexto, pois significa que a
fábrica pode executar maior atendimento dos pedidos dentro dos prazos estabelecidos.
Através das análises realizadas, puderam ser efetuadas diversas melhorias, porém as
intervenções tomadas neste estudo foram apenas iniciais, uma vez que possibilitaram a
abertura de diversas ações de desenvolvimento a serem explorados, como: Criar indicador
financeiro das peças pedidas, medir a variabilidade entre atendimento no prazo, uma vez que
um processo eficiente apresenta menor variabilidade, além de desenvolver o índice de
atendimento ao cliente, com finalidade de aproximar outras áreas envolvidas no processo.
Estas ações podem viabilizar o impacto de um atraso para a fábrica, engajando ainda mais aos
colaboradores e evitando que o cliente seja negativamente impactado devido a insuficiência
apresentada pelos envolvidos.
Referências bibliográficas
Ambrosio, A., & Ambrosio, V. (2012). A Matriz BCG passo a passo. Sumários Revista da
ESPM, 12(4), 92-102.
Associação nacional dos fabricantes de veículos automotores (ANFAVEA). Disponível em:
http://www.anfavea.com.br/.
Ballou, R. H. (2009). Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos-: Logística Empresarial.
Biolchini, C., Pimenta, M. e Orofino, M. A. et al. São Paulo, 2012. Ferramentas visuais para
estrategistas. Disponível em http://www.estrategistavisual.com.br/
Campos, V. F. (1996). TQC: controle da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 11.
Caulliraux H, Paim R., Cardoso V. & Clemente R. (2009). Gestão de Processos – Pensar,
agir e aprender.
Chiavenato, I. (2005). Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Elsevier.
Deming, W. E. (1990). Qualidade: a revolução da administração. In Qualidade: a revolução
da administração. Marques Saraiva.
Felisbino, G. K. (2014). Implantação de um software de gerenciamento de estoque em um
almoxarifado de peças mecânicas para veículos pesados. Repositórios de relatórios-
Engenharia de Produção, (2).
Implantação do ciclo PDCA...
25
Fernandes, N. P., & da Costa, L. D. S. (2016). Implementação da gestão da qualidade: estudo
de caso em uma empresa do ramo imobiliário da cidade de Pelotas. Revista Eletrônica
Academicus, 3(3), 1-11.
Ferreira, K. A., & Alves, M. R. P. A. (2005). Logística e troca eletrônica de informação em
empresas automobilísticas e alimentícias. Revista Produção, 15(3), 434-447.
Gaião Filho, I., & Campos, F. (2016). Análise comparativa da experiência das técnicas
criativas Brainstorming e Método 635 a partir da Teoria da Atividade. Revista dos encontros
internacionais Ergotrip Design, 1(1), 10-19.
Gennaro, C. K. (2016). Controle e monitoramento de processos especiais em uma indústria
automobilística.
Gil, A. C. (2002). Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo, 5, 61.
Ishikawa, K. (1993). Controle de qualidade total à maneira japonesa. Campus.
Israel, E. F. (2014). Planejamento operacional de cadeias de suprimento de peças de
reposição integrado com sistemas inteligentes de manutenção (Doctoral dissertation,
Universidade Federal de Santa Catarina).
Juran, J. M. (1954). Universals in management planning and controlling.
Management Review, 43(11), 748-761.
Leite, D. F. F., & Rodrigues, R. A. (2016). Ciclo PDCA e ferramentas da qualidade para
obtenção de melhoria: Aplicação no setor de cromação de uma empresa do ramo
automobilístico. VI Congresso Brasileiro de Engenharia de Produção.
Lewin, K. (1946). Action research and minority problems. Journal of social issues, 2(4), 34-
46.
Neves, T. F. (2007). Importância da utilização do ciclo PDCA para garantia da qualidade do
produto em uma indústria automobilística (Doctoral dissertation, Universidade federal de juiz
de fora).
Oliveira, S. T. (1996). Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. Pioneira.
Rego, J. R. D. (2014). Gestão de estoques de peças de reposição: simulação e análise de
modelos com dados empíricos. Tese de Doutorado, Escola Politécnica, Universidade de São
Paulo, São Paulo.
Santos, M. C., & Fernandes, M. E. B. A. (2015). A ferramenta análise swot no processo de
formulação das ações estratégicas nas pequenas empresas. Um estudo de caso na empresa
empreiteira magnu jd São Paulo LTDA. Revista FATEC Sebrae em debate: gestão,
tecnologias e negócios., 2(2), 111.
Chaves, G.G. Gest. Prod., São Carlos
26
Silva, M.M. (2014) Absenteísmo: Consequências e Impactos na Gestão de Pessoas. Revista
On Line IPOG Especialize Recuperado em 2017-03-29, de https://www.ipog.edu.br
Souza, R. D., & Demétrio, T. V. (2012). O ciclo pdca e dmaic na melhoria do processo
produtivo no setor de fundição: um estudo de caso da empresa deluma indústria e comércio
ltda. Engwhere.
Werkema, C. (2016). Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigma Integradas: PDCA
e DMAIC. Elsevier Brasil.
Werkema, C. (1995). Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos
(Vol. 2). Universidade Federal de Minas Gerais. Escola de Engenharia. Fundação Christiano
Ottoni.