UNIVERSITATEA ARTIFEX
FACULTATEA MANAGEMENT-MARKETING
Coordonator ştiinţific:
CONF. UNIV. DR. SORIN GRESOI
ABSOLVENT
11
NICOLA GABRIELA IULIA
BUCUREŞTI
2011
UNIVERSITATEA ARTIFEX
FACULTATEA MANAGEMENT-MARKETING
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
22
ÎMBUNĂTĂŢIREA ACTIVITĂŢII DE DESFACERE
LA S.C. PROD MOB S.R.L.
Coordonator ştiinţific:
CONF. UNIV. DR. SORIN GRESOI
ABSOLVENT
NICOLA GABRIELA IULIA
BUCUREŞTI
2011
CUPRINS
33
CAP. I Prezentarea de ansamblu a S.C. PROD MOB S.R.L.
1.1. Piaţa specifică a produselor S.C. PROD MOB S.R.L
1.1.1. Furnizorii S.C. PROD MOB 5.R.L.
1.1.2. Clienţii S.C. PROD MOB S.R.L
1.1.3. Concurenţa
1.1.4. Matricea factorilor cheie de succes (General Electric – McKinsey)
1.2. Informaţii generale despre S.C. PROD MOB S.R.L.
1.2.1. Obiectul de activitate
1.2.2. Prezentarea activităţii S.C. PROD MOB S.R.L
1.3. Situaţia economico-financiară
CAP. II Analiza realizării activităţii de desfacere a producţiei în cadrul S.C. PROD MOB S.R.L.
2.1. Analiza volumului desfacerilor în anul 2010
2.2. Dinamica stocurilor de produse finite în anul 2010
2.3. Analiza acţiunilor promoţionale desfăşurate în 2010, efortul antrenat şi
efectele economice obţinute
2.4. Analiza modului de organizare a livrărilor de produse şi de servire a clienţilor
în 2010
CAP. III Măsuri propuse pentru îmbunătăţirea activităţilor de desfacere şi creşterea vânzărilor de
produse
3.1. Practicarea unui Management al Relaţiei cu Clienţii performant
3.2. Îmbunătăţirea Managementului Resurselor Umane
3.3. Reducerea nivelului de neconformităţi
3.4. Construirea unei noi secţii de producţie - brichete/peleţi
3.5. Îmbunătăţirea acţiunilor promoţionale
3.6. Extinderea teritorială
Concluzii
Bibliografie
Anexe
1. Oferta firmei
2. Organigrama firmei
INTRODUCERE44
Conturarea şi extinderea noului cadru economic intern de desfăşurare a activităţilor de
producţie şi comercializare, conform principiilor economiei de piaţă, presupune luarea în
considerare a tuturor elementelor care impun schimbări în modul de organizare şi funcţionare al
agenţilor economici.
Motivaţia înfiinţării, organizării şi funcţionării unei întreprinderi este dată de cererea de
produse şi servicii care se manifestă pe piaţă; aceasta determină atât profilul cât şi condiţiile în
care urmează a acţiona. Funcţionalitatea acesteia impune însă asigurarea resurselor materiale şi
tehnice necesare în concordanţă cu volumul de activitate definite în raport cu cererile de consum
care se manifestă pe piaţa din aval.
Punerea în mişcare a întregului angrenaj specific unei firme presupune declanşarea
sistemului general de relaţii dintre funcţiunile principale ale acesteia, cu deosebire pe fluxurile de
comandare – contractare a bazei materiale tehnice (a funcţiunii comerciale), de asigurare a
resurselor financiare şi umane.
Desfacerea are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul de fabricate al
întreprinderii, în condiţii de eficienţă presupunând desfăşurarea unor activităţi specifice, printre
care elaborarea studiilor de marketing, în vederea asigurării contractelor şi comenzilor comerciale,
a cunoaşterii cererii şi situaţiei concurenţei, a preţurilor, a noilor produse ce pot fi asimilate, a
produselor a căror fabricate trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie modernizate.
Activitatea de desfacere – vânzare reprezintă un stimulent al cererii, ducând nu doar la
satisfacerea ei, ci chiar la dezvoltarea şi crearea ei. Activitatea de desfacere nu se limitează doar la
urmărirea ridicării contractelor comerciale, la respectarea contractelor comerciale, la respectarea
graficelor de livrări şi expedierea produselor, sfera ei de cuprindere are în vedere un proces
continuu de îndrumare şi control al activităţii din cadrul depozitelor de produse finite, asigurarea
necesarului de mijloace de transport şi ambalaje, de legătura permanentă dintre compartimentul de
desfacere şi clienţi. Evoluţia formelor de organizare ale desfacerii tinde spre legături noi apropiate
între producător şi consumatorul final şi spre preluarea invitaţiei în sfera strategiei de marketing.
Putem concluziona astfel că, vânzarea constituie baza motivaţională pentru organizarea şi
desfăşurarea fabricaţiei de produse, pentru a răspunde comenzii sociale.
În prezenta lucrare am încercat să realizez cu mijloace proprii, un studiu obiectiv asupra
activităţii de vânzare a firmei S.C. PROD MOB S.R.L.55
Fără a se dori o lucrare de specialitate în domeniul Managementului Aprovizionării şi
Vânzărilor, pe parcursul studiului de faţă am făcut o prezentare generală a societăţii comerciale
avută în vedere, cu specificarea elementelor de bază minimum obligatorii, pe care societatea
trebuie să le cunoască pentru a aplica în bune condiţii un management performant al vânzărilor.
Capitolul I tratează locul ocupat de firmă pe piaţa. Am pus un accent mai mare pe
activitatea economico-financiară a firmei, aceasta fiind necesară pentru implementarea unor noi
măsuri de extindere a vânzărilor.
Capitolul II se axează pe prezentarea şi analizarea volumului vânzărilor precum şi al
stocurilor înregistrate în perioada 2008-2010.
Capitolul III cuprinde recomandări cu privire la perfecţionarea sistemului de vânzări
utilizat în cadrul societăţii analizate.
Sper, ca prin lucrarea de faţă, să realizez o prezentare şi o analiză critică a distribuţiei
fizice a mărfurilor în cadrul întreprinderii S.C. PROD MOB S.R.L.
CAPITOLUL I66
1.PREZENTAREA DE ANSAMBLU A S.C. PROD MOB S.R.L.
1.1. PIAŢA SPECIFICĂ A PRODUSELOR S.C. PROD MOB S.R.L.
Noţiunea de „fabrică de mobilă” este una foarte largă. Gama de produse poate fi extrem de
diversificată, pornind de la ceea ce se numeşte „mic mobilier” (aici intrând produse şi accesorii de
mici dimensiuni, cum ar fi: etajere, scaune, suporturi pentru diverse obiecte, chiar şi jucării din
lemn), uşi şi ferestre (inclusiv tâmplărie ferestre pentru geam termopan), mobilier pentru camere
(paturi, canapele, seturi de canapele, dulapuri, vitrine, etajere, biblioteci, mese – inclusiv mese
pentru TV, audio-video, pentru servire, etc.), mobilier de bucătărie, ajungându-se şi la mobilier de
birou (în special birouri, mese pentru calculator).
În privinţa cadrului legal, nu există multe prevederi speciale care să restricţioneze această
activitate. Trebuie respectate prevederile Ordinului nr. 462 din 12 iulie 2001, privind aprobarea
Normelor specifice de securitate a muncii pentru fabricarea mobilei din lemn, publicat în
Monitorul Oficial, Partea I nr. 557 din septembrie 2001 şi Contractul Colectiv de Muncă Unic la
nivelul ramurii industriei lemnului pe anii 2008-2012 publicat in MO, Partea V, nr. 10/21.05.2008.
1.1.1. Furnizorii S.C. PROD MOB S.R.L.
Piaţa din amonte la care este conectată S.C. PROD MOB S.R.L. este formată de regulă din
furnizori consacraţi, stabili şi care, în marea majoritate sunt producători interni pentru principalele
materii prime, materiale şi echipamente.
Furnizorii S.C. PROD MOB S.R.L. joacă un rol important constituind baza realizării
produselor şi a respectării termenelor. De aceea aceştia au fost selecţionaţi pe baza unor criterii,
dezvoltându-se relaţii de durată bazate pe încredere şi profesionalism.
Principalii furnizori cu care S.C. PROD MOB S.R.L. colaborează şi a încheiat contracte
sunt:
FURNIZORI / ŢARA DE ORIGINE ARTICOLUL77
ROMSILVA – Dâmboviţa Buştean ROMGLU – Braşov Adeziv COLOR – Slovenia Ulei VILCART – Râmnicu Vâlcea Ambalaje PLATAN FOREST – Reşiţa Semifabricate COLCEAR Prize DEDEMAN Construcţii
1.1.2. Clienţii S.C. PROD MOB S.R.L
Întrucât S.C. PROD MOB S.R.L. are încheiate contracte ferme cu IKEA Suedia, nu este
interesată în obţinerea unei cote cât mai mari de piaţă. Contractul încheiat cu IKEA reprezintă
aproximativ 90-95% din totalul vânzărilor.
Colectivul de cercetare – proiectare al S.C. PROD MOB S.R.L. împreună cu
compartimentul comercial au permanent în vedere găsirea şi aplicarea unor variante tehnice şi
tehnologice noi care să vină în întâmpinarea clienţilor, să răspundă nevoilor utilizatorilor.
Majoritatea produselor sunt destinate pieţei externe, vânzările pe piaţa internă având o
pondere de doar 5% din totalul vânzărilor, situaţie datorată faptului că firma nu se axează pe
segmentul de piaţă al consumatorilor finali. În prezent, principalii clienţi sunt amplasaţi în:
IKEA (Suedia) – colaborarea a început în anul 1995, volumul vânzărilor de
tocătoare şi panouri de fag crescând treptat de la an la an;
LEMNKING (România) – bazele parteneriatului au fost stabilite în anul 2001,
având ca principal obiect furnizarea de diferite tipuri de cherestea de fag pentru
export;
CARPATCEMENT (Fieni) – încă din anul 2002 au început livrări de cherestea de
fag pe baza de comenzi lunare, necesare realizării diferitelor investiţii;
CILDRO (Drobeta – Turnu Severin) – din anul 2002 au început livrările din
depozitul fabricii a diferitelor sortimente de buştean, rezultate în urma exploatării
şi selectării acestuia pe categorii de calitate.
Fig. 1.1.
88
Se preconizează extinderea pieţei de desfacere prin lansarea proiectului CLASS PARK în
cursul anului 2011-2012.
În acest sens firma şi-a propus, de asemenea:
1. Intensificarea cercetării pieţei interne pentru a cunoaşte:
Evoluţia şi importanţa clienţilor cerţi şi potenţiali;
Firme concurente (calitatea şi preţul produselor, design, performanţă,
intensitatea concurenţei);
2. Intensificarea relaţiilor comerciale cu clienţii tradiţionali (IKEA Suedia, Conforama).
1.1.3. Concurenţa
Concurenţa este deosebit de bine reprezentată. Dintotdeauna prelucrarea lemnului a
reprezentat o îndeletnicire de bază a românilor (date fiind resursele deosebite de care dispune
teritoriul ţării în acest sens), iar această tradiţie s-a păstrat din generaţie în generaţie.
Astfel, după 1989 au apărut o serie de fabrici de profil care acţionează pe scară mai largă
sau mai restrânsă. O categorie aparte o constituie fabricile existente încă de pe vremea fostului
regim, majoritatea funcţionând în continuare pe „scheletul” moştenit.
Pe piaţă funcţionează o serie de companii mari şi foarte mari ( Elvila, Silvarom, Mobexpert
Prod, Alprom) care desfăşoară activităţi complexe de producţie, distribuţie prin magazine
specializate proprii sau prin dealeri, export. Toate firmele enumerate au obţinut în cursul anului
99
2010 un profit brut de peste 1 milion dolari.
Pentru a acoperi cererea nesatisfăcută de către acestea, au apărut şi o serie de fabrici mici,
axate în special pe mobilier de comandă, acestea având avantajul flexibilităţii în producţie şi al
costurilor şi implicit al preţurilor mai mici.
În prezent, în România există peste 2900 de fabrici de mobilă.
1.1.4. Matricea factorilor cheie de succes (General Electric – McKinsey)
Determinarea forţei afacerii
Tabelul 1.1
Nr.
crt.
Factori cheie Pondere Punctaj Scor
1. Segment de piaţă 0.15 8 1.22. Rata de creştere a afacerii 0.10 9 0.93. Lărgirea gamei de produse 0.05 8 0.44. Cheltuieli de cercetare-dezvoltare 0.10 8 0.85. Avantaje de preţ 0.15 7 0.76. Capacitate şi productivitate 0.10 9 0.97. Costuri materiale de produce 0.10 8 0.88. Calitate managerială 0.10 9 0.99. Calitatea produselor 0.15 9 1.3510. Amplasare facilităţi 0.05 7 0.35
TOTAL 82 8.3
Determinarea atractivităţii industriei
Tabelul 1.2.
1010
Nr.
crt.
Criterii de atractivitate Pondere Punctaj Scor
1. Mărimea industriei 0.05 8 0.42. Rata de creştere industriei 0.10 9 0.93. Diversitatea pieţei 0.05 7 0.354. Structura competiţională 0.10 9 0.95. Profitabilitatea 0.15 8 1.26. Influenţa inflaţiei 0.10 8 0.87. Ciclicitate 0.05 6 0.38. Impactul energiei 0.15 7 1.059. Facilităţi financiare ale clienţilor 0.10 9 0.910. Rolul tehnologic 0.15 8 1.211. TOTAL 1 78 8
Atractivitatea industriei
Fig. 1.2.
În urma analizei cu matricea GE a afacerii atât în ceea ce priveşte atractivitatea industriei
cât şi ca forţă a afacerii şi poziţie competiţională, a rezultat o încadrare în zona de sus a scalei, ca
fiind mare, ceea ce înseamnă că afacerea poate fi considerată una câştigătoare, în care merită să
investeşti.
1111
Mică Medie Mare Forţa afacerii Poziţia competiţională
Mare
Medie
Mică
1.2. INFORMAŢII GENERALE DESPRE S.C. PROD MOB S.R.L.
Societatea comercială PROD MOB S.R.L. înfiinţată în anul 1991, fiind o firmă de
dimensiuni mijlocii, cu capital integral privat, este amplasată pe strada Av. Ion Muntenescu nr. 1-3
sector 2 Bucureşti (sediul central) şi comuna Buciumani nr. 268, judeţ Dâmboviţa (fabrica de
mobilă).
S.C. PROD MOB S.R.L. a fost înregistrată la Registrul Comerţului sub numărul
J/40/1438/1991, C.U.I. RO1554543.
1.2.1. Obiectul de activitate
Potrivit prevederilor statutului firmei, obiectul de activitate este reprezentat de:
Exploatarea parchetelor;
Producerea şi comercializarea de produse din lemn;
Import de echipamente industriale şi materiale ce intră în domeniul de
activitate al firmei;
Efectuarea de operaţiuni de comerţ exterior;
Derularea de acţiuni sociale pentru personalul firmei;
Activităţi de consultanţă pentru afaceri şi management;
Cercetare-dezvoltare în ştiinţe sociale şi umaniste;
Editare şi implementare de programe informatice (Entreprise Resource
Planning);
Developări de imobile şi construcţii.
1.2.2. Prezentarea activităţii S.C. PROD MOB S.R.L.
Societatea este specializată în producţia de panouri şi tocătoare de bucătărie din fag.
Prin experienţa acumulată şi calificarea continuă a personalului, sprijinit de un
management performant realizat împreună cu profesori de marcă ai Academiei de Studii
1212
Economice Bucureşti, PROD MOB a devenit unul dintre cei mai importanţi producători şi
exportatori de tocătoare şi panouri din România. Peste 90% din producţie este exportată în ţări din
Europa, America şi Asia, purtând garanţia calităţii asigurată cu profesionalism.
Producţia PROD MOB S.R.L. se bazează pe tehnologii noi, în concordanţă cu respectarea
cerinţelor de mediu şi de asigurare a calităţii, acest lucru fiind certificat şi de principalul client al
firmei, IKEA.
De asemenea, toate materiile prime folosite în cadrul procesului de producţie sunt în
conformitate cu normele europene în vigoare, iar ambalajele sunt reciclabile şi poartă însemnele
corespunzătoare fiecărui tip de material stabilite internaţional.
Mijloacele fixe ale societăţii sunt constituite în principal din construcţii şi echipamente
tehnologice.
Spaţiile construite sunt destinate producţiei, întreţinerii, depozitarii materiilor prime şi
produselor finite şi administraţiei.
În prezent, tehnologiile utilizate la PROD MOB S.R.L. sunt următoarele:
1. Exploatare buşteni:
Având avantajul localizării fabricii lângă unul dintre cele mai mari bazine de
fag din România, exploatarea buşteanului şi aducerea sa în depozitul fabricii
se desfăşoară la timp şi cu costuri reduse. În activitatea de exploatare a
buşteanului se ţine cont de păstrarea şi ocrotirea mediului în conformitate cu
cerinţele şi standardele internaţionale.
2. Debitare buşteni:
Buşteanul din depozit se sortează pe categorii de calitate şi apoi se debitează
în cherestea cu ajutorul utilajelor de debitare tip panglică verticală şi a
gaterelor verticale cu tăiere în plin. O parte din cherestea se prelucrează în
frize cu utilaje specifice: multilamă, maşină de retezat, circular, banzic.
3. Aburirea şi uscarea:
Reprezintă activităţi de bază în fluxul de producţie care se realizează cu
incinte moderne, echipate cu calculatoare speciale ce asigură controlul
fiecărei etape a întregului proces.1313
4. Linie panouri:
Hala de producţie este dotată cu echipamente moderne şi performanţe care
asigură productivitate ridicată, fluxul de prelucrare panouri cuprinzând
utilaje specializate ca: patru feţe, îmbinat în dinţi, presa cu curenţi de înaltă
frecvenţă, maşina de calibrat şi CNC.
Indicatorii gradului de utilizare a capacităţilor de producţie din 2008- 2010 arată că
producţia a crescut cu 100%, managementul firmei utilizând un sistem cu tehnologie proprie
(tehnologie îmbinată) - producţia discretă cu flux continuu.
1.3. SITUAŢIA ECONOMICO-FINANCIARĂ A SOCIETĂŢII
În scopul determinării dinamicii şi structurii fenomenelor, al deprinderii relaţiilor de
cauzalitate, în orice domeniu apare necesară analiza, ca metoda de cunoaştere bazată pe
descompunerea unui fenomen în părţile sale componente şi stabilirea factorilor de influenţă.
Analiza de faţă îşi propune să evidenţieze atât evoluţia indicatorilor de la un an la altul, cât
şi gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite în raport cu realizările perioadelor precedente şi
cauzele generatoare de abateri putând constitui o sursă importantă de informaţii pentru managerii
firmei, în vederea adoptării deciziilor ce vizează activitatea viitoare. Astfel se vor putea lua măsuri
de eliminare sau cel puţin ameliorarea aspectelor negative şi de accentuare şi valorificare a celor
pozitive rezultate în urma analizei.
În ceea ce priveşte firma, dinamica situaţiei economico-financiare înregistrată în perioada
2008-2010 este evidenţiată prin intermediul următorilor indicatori economici după cum urmează:
Tabelul 1.3.
Nr.
crt.
Indicatorul Anul Dinamica 10/09
(%)2008 2009 2010
1. Cifra de afaceri (lei) 33327338 47174937 43995314
1414
2. Număr salariaţi 120 130 123 93.623. Productivitatea muncii
(lei/sal)
277727 362884 357685 94.62
4. Fond salarii (lei) 4262977 5877857 7235466 98.575. Salariu mediu (lei/sal) 355248 452142 588244 123.16. Mijloace fixe (lei) 7809168 7795633 8033112 130.17. Active circulante (lei) 2567000 2280000 2592749 113.048. Stocuri – total (lei) 980488 257843 260565 101.059. Profit (lei) 1865578 280342 865942 308.8810. Cheltuieli totale (lei) 34786008 40346688 45110912 111.8111. Capitaluri proprii (lei) 3662000 3719000 3831460 103.0212. Datorii totale (lei) din care: 2963000 2143000 1974935 92.1613. Datorii pe termen scurt 2963000 2143000 1974935 92.1614. Rata rentabilităţii costurilor
(%)
5,363 0,7 1,92 274.29
15. Gradul de înzestrare tehnică
a personalului (lei/sal)
65076 59966 65309 108.91
16. Rata rentabilităţii economice
(%)
2,56 4,78 14,91 311.68
17. Cifra de afaceri /1000 lei
mijloace fixe
4267,72 6051,45 5476,74 90.5
18. Profit / 1000 lei mijloace fixe 238,9 35,96 107,8 299.7719. Rata rentabilităţii comerciale
(%)
5,6 0,7 1,92 276.26
Evoluţia cifrei de afaceri şi a profitului în perioada 2008 – 2010
Tabelul 1.4.
Anul Cifra de afaceri Profit2008 33327338 18655782009 47174937 2803422010 43995314 865942
Fig. 1.3.
1515
Din analiza graficului se constată o creştere a cifrei de afaceri în 2009 faţă de 2008 cu
41.55%, creştere datorată vânzării şi scăderii stocurilor de produse finite faţă de 2008 cu 73.7%
prin trecerea la producţia discretă. În 2010 cifra de afaceri a înregistrat o scădere cu 6.74 % faţă de
2009.
Analiza cifrei de afaceri
QCAMfaQfMfMfaNsMfNsCA /*/*/*/*
Mf – mijloace fixe
Mfa – mijloace fixe active
Qf – valoarea producţiei marfă fabricată
Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnica a muncii
Mfa/Mf – ponderea mijloacelor fixe active în totalul mijloacelor fixe
Qf/Mfa – randamentul mijloacelor fixe active
CA/Qf – gradul de valorificare a producţiei fabricate
ΔCA= 43995314 - 47174937= - 3179623 lei
Tabelul 1.5.
Indicator Simbol 2009 2010Nr. mediu de salariaţi Ns 130 123Producţia marfă
fabricată
Qf 54158054 42260249
Cifra de afaceri CA 47174937 43995314Mijloace fixe Mf 7795633.5 8033112.66
1616
Mijloace fixe active Mfa 5970899.650 6206446.880Productivitatea medie
anuală
W 362884 357685
Gradul de înzestrare
tehnică a salariaţilor
Mf/Ns 59966.41 65309.86
Ponderea mijloacelor
fixe active
Mfa/Mf 0.766 0.772
Randamentul
mijloacelor fixe active
Qf/Mfa 9.07 6.81
Gradul de valorificare a
producţiei fabricate
CA/Q 0.87 1.04
Influenţa factorilor:
1. Influenţa numărului mediu de salariaţi:
leiQCAWNsNsNs 56.2209963/**)( 00001
Scăderea numărului de salariaţi cu 7 persoane, respectiv cu 5,38% a dus la scăderea cifrei
de afaceri cu 2209963 lei. Situaţia este apreciată ca fiind nefavorabilă deoarece reducerea
numărului de personal nu a dus la creşterea productivităţii medii sau la scăderea cheltuielilor cu
personalul.
2. Influenţa nivelului productivităţii medii anuale a muncii:
leiQCAWWWNsW 84.38474531/**)(* 000011
Scăderea productivităţii muncii a determinat de asemenea reducerea cifrei de afaceri cu
38474531 lei. Situaţia este apreciată ca justificată pentru că a dus la creşterea gradului de
înzestrare tehnică.
2.1. Influenţa gradului de înzestrare tehnică a salariaţilor:
leiQCAMfaQfMfMfaNsMfNsMfNsNsMf 3972667/*/*/*)//(*/ 00000000111
Comparativ cu perioada precedentă, gradul de înzestrare tehnică a crescut şi s-a reflectat
1717
favorabil asupra cifrei de afaceri, în sensul creşterii acesteia cu 3972667 lei. Din datele disponibile
se observă că înzestrarea tehnică a crescut, pe de o parte datorită efectuării unor noi investiţii, iar
pe de altă parte, ca efect al reducerii numărului de salariaţi.
2.2. Influenţa ponderală a mijloacelor fixe productive în totalul mijloacelor
fixe:
leiQCAMfaQfMfMfMfaNsMfNsNsMf 401975/*/*)/(*/*/ 0000011111
Creşterea mijloacelor fixe active in totalul mijloacelor fixe a determinat creşterea cifrei de
afaceri cu 401975 lei, situaţie apreciată ca fiind favorabilă.
2.3. Influenţa randamentului mijloacelor fixe active:
leiQCAMfaQfMfaMfaQfMfMfaNsMfNsMfaQf 12193513/*)//(*/*/*/ 000011111111
Randamentul mijloacelor fixe a scăzut cu 24,92 % ducând la scăderea cifrei de afaceri cu
12193513 lei. Situaţia se apreciază nefavorabil deoarece eficienţa utilizării mijloacelor fixe s-a
diminuat. O astfel de stare poate conduce la creşterea costurilor de producţie şi la diminuarea
tuturor indicatorilor de performanţă şi rezultate.
3. Influenţa gradului de valorificare a producţiei fabricate:
leiQCAQCAMfaQfMfMfaNsMfNsMfaQf 7179550)//(*/*/*/*/ 00111111111
Gradul de valorificare a producţiei obţinute a crescut cu 19,54 % deoarece societatea a
vândut şi stocuri din perioadele precedente, determinând creşterea cifrei de afaceri cu 7179550 lei.
Pentru intervalul de timp 2009-2010, situaţia economico-financiară a S.C. PROD MOB
S.R.L. este favorabilă, având în vedere faptul că în fiecare din anii anteriori a înregistrat
profit.
Ca rezultat al analizării cifrei de afaceri şi a corelaţiilor şi efectelor acesteia prin prisma
principalilor indicatori economico-financiari putem grupa şi sintetiza o serie de măsuri mai
importante pentru creşterea cifrei de afaceri în viitor într-o proporţie mai mare.
Astfel se pot formula o serie de măsuri pentru creşterea cifrei de afaceri:
1818
Se recomandă o creştere a productivităţii muncii. Aceasta se poate realiza:
prin multicalificarea personalului existent, PROD MOB putând organiza cursuri de pregătire
practică şi teoretică în favoarea salariaţilor săi. Cu cât gradul de pregătire al personalului muncitor
este mai înalt, cu atât calitatea muncii este mai mare. Aceasta se poate obţine pe de altă parte şi
printr-o cointeresare mai mare a salariaţilor.
Creşterea cifrei de afaceri în viitor, poate fi influenţată pozitiv şi prin creşterea profitului
din exploatare care caracterizează rentabilitatea activităţii din exploatare.
Pentru creşterea cifrei de afaceri se recomandă o creştere a vitezei de rotaţie a activelor
circulante, o diminuare a perioadei de recuperare a creanţelor şi o scădere a ponderii obligaţiilor pe
termen scurt.
Analiza profitului
Tabelul 1.6.
Indicatori 2009 2010 Indici %Număr salariaţi 130 123 96.62Cifra de afaceri 47174937 43995314 93.25Profit 280342 865942 308.88Productivitatea anuală 86594.2 35768.54 98.6Profit la 1 leu cifră de
afaceri
0.006 0.02 333.33
Figura 1.4.
1919
lei595600PrPrPr 01
1. influenţa modificării cifrei de afaceri
leiprCACA o 19077)(Pr 01
2. influenţa modificării profitului la 1 leu cifra de afaceri
leiprprCA 614677)(Pr 011
În perioada analizată s-a înregistrat o creştere cu 595600 lei a profitului faţă de anul
precedent. Această situaţie are o influenţă pozitivă asupra rezultatului brut total şi a rezultatului net
al exerciţiului, precum şi a indicatorilor de eficienţă construiţi pe baza acestora.
Studiind influenţele factorilor, se constată următoarele:
Scăderea cifrei de afaceri cu 6.75% a determinat o reducere a profitului cu
19077738 lei, situaţie datorată în principal reducerii producţiei marfă
fabricată.
Creşterea profitului la 1 leu cifra de afaceri cu 233.33% a determinat creşterea
profitului cu 614677 lei, situaţie datorată creşterii atât preţurilor cât şi
ponderii produselor cu un profit la 1 leu cifra de afaceri mai mare decât media
pe întreprindere.2020
Analiza rentabilităţii
Tabelul 1.7.
Indicatori 2009 2010 Indici %Rata rentabilităţii costurilor (Rc) 0.695 1.92 276.26Rata rentabilităţii comerciale (Rc) 0.59 1.97 331.2Rata rentabilităţii economice (Re) 4.78 14.91 311.68Rata rentabilităţii resurselor consumate 0.59 1.61 272.88
Se poate constată o creştere foarte mare a ratelor în intervalul analizat, situaţie datorată
creşterii profitului cu 208,88 %, acest lucru fiind posibil prin investiţii importante realizate, prin
implementarea unui sistem de management mai performant şi prin sporirea calităţii în primul rând
la produsele destinate principalului client IKEA – Suedia.
Cu ajutorul productivităţii muncii, a cifrei de afaceri, a fondului de salarii şi a salariului
mediu, se poate analiza viabilitatea economico-financiară a firmei, prin prisma unor corelaţii, şi
anume:
1. Indicele cifrei de afaceri trebuie să fie mai mare sau egal cu indicele fondului de salariu
(ICA > IPS);
2. Indicele fondului de salarii trebuie să fie superior indicelui numărului de salariaţi (IPS >
INS);
3. Indicele productivităţii trebuie să fie mai mare sau egal cu indicele salariului mediu lunar
(IW > ISM).
Formulele de calcul si calculul acestor indici pentru perioada 2009 – 2010 sunt prezentate
în continuare.
Indicele cifrei de afaceri
Cat = cifra de afaceri în anul t
Cat – 1 = cifra de afaceri în anul t-1 (precedent)
ICA – (Cat/Cat – 1) X 100
ICA = 93.26
2121
Indicele fondului de salariu
FSt = fondul de salarii în anul t
FSt – l = fondul de salarii în anul t-1 (precedent)
IFS – (FSt / FSt – 1) X 100
IFS = 123.1
Indicele numărului de salariaţi
NSt = numărul de salariaţi în anul t
NSt – 1 = numărul de salariaţi în anul t-1 (precedent)
INS = (NSt/ NSt – 1) X 100
INS = 94.62
Indicele productivităţii muncii
Wt = productivitatea muncii în anul t
Wt – 1 = productivitatea muncii în anul t-1 (precedent)
IW'= (Wt/ Wt-1) X 100
IW = 98.57
Indicele salariului mediu
Smt = cifra de afaceri în anul t
Smt – 1 = cifra de afaceri în anul t-1 (precedent)
ISm = (Smt/Smt – 1) X 100
ISm = 130.1
Deci, în cazul PROD MOB S.R.L. corelaţiile dintre indicatori în perioada 2009 – 2010 sunt
următoarele:
ICA < IPS
IPS > INS
IW < ISm
2222
Situaţia evidenţiată de cele trei corelaţii nu este favorabilă, ele atestând o capacitate
economică redusă a firmei. Aceasta se datorează:
Manifestării unor fenomene inflaţioniste, care au generat creşterea salariilor;
Insuficientă cunoaştere a necesitaţilor pieţei, datorită neutilizării studiilor de
marketing;
Existenţa unui număr redus de contracte;
Nerespectarea normelor de livrare prevăzute în contracte, datorită nelivrării
produselor la termenele programate.
Capitolul II
2. ANALIZA REALIZĂRII ACTIVITĂŢII DE DESFACERE A PRODUCŢIEI
ÎN CADRUL S.C. PROD MOB S.R.L.
2.1. ANALIZA VOLUMULUI DESFACERILOR ÎN ANUL 2010
S.C. PROD MOB S.R.L. livrează produsele sale unor parteneri tradiţionali, cărora li s-au
adăugat si alţi parteneri cu care s-au încheiat contracte.
Stabilirea de legături cu partenerii se realizează în mod direct, prin corespondenţă si prin
intermediul altor agenţi economici, încheierea contractelor de vânzare-cumpărare este precedată de
2323
negocierea între parteneri, care trebuie să evite confruntarea şi să vizeze ajungerea la soluţii
reciproce avantajoase pentru a menţine aceste legături pe termene cât mai lungi.
În baza determinării posibilităţilor de realizare a produselor din punct de vedere al calităţii,
cantităţii şi termenului de livrare impuse de partenerul de afaceri, se dă răspuns la cererea de ofertă
a acestuia din urmă, în termenul prestabilit, într-o formă clară şi cu un conţinut explicit (conţinutul
ofertei cuprinde: cantitatea, calitatea, termenul şi condiţiile de livrare, condiţiile de transport,
ambalare etc.). Toate acestea sunt necesare pentru ca în relaţiile cu partenerii să se evite, pe cât
posibil, necorelările care pot apărea în livrări, faţă de prevederile din contractele comerciale.
Însă obligaţiile societăţii comerciale şi, în special a personalului din compartimentul de
desfacere nu se încheie o dată cu livrarea produselor. Privitor la acest aspect, personalul formatului
de afacere al societăţilor comerciale trebuie să-şi asigure informarea permanentă, să fie la curent
cu eventualele deficienţe care pot apărea pe parcursul utilizării produselor sale, pentru că,
identificându-le pot lua măsuri de îmbunătăţire tehnică sau calitativă, asigurându-le perfecţionarea
şi prin aceasta menţinerea pe o piaţa concurenţială puternică.
Pentru a putea sesiza unele discordanţe ce au avut loc în procesul de desfacere al
produselor este necesară o analiză atentă şi reală a volumului desfacerilor.
În anul 2010 cantităţile maxime vândute s-au înregistrat în luna august de 678.146 buc. în
luna ianuarie vânzările ating un nivel de 515.874 buc. În următoarea lună, acestea înregistrează o
creştere de 123.908 buc. mobilier, ajungând la 639.782 buc. în următoarele trei luni, vânzările au
avut o evoluţie descendentă, de la 500.417 buc. vândute în martie, la 368.185 buc. vândute în mai,
acesta fiind nivelul cel mai mic ai vânzărilor pe anul 2010.
După această perioadă vânzările înregistrează o creştere de la 492.146 buc. în luna iunie, la
678.146 buc. în luna august. În următoarea lună, vânzările înregistrează o scădere dramatică de
235.194 buc. mobilier. În luna octombrie se înregistrează o creştere a vânzărilor, iar în lunile
noiembrie şi decembrie se înregistrează scăderi ale vânzărilor, ajungându-se la un nivel al
vânzărilor de 452.637 buc.
Figura 2.1.
2424
Din analiza celor două figuri se observă faptul că evoluţia ascendentă sau descendentă a
vânzărilor totale este determinată de evoluţia vânzărilor către IKEA (principalul client). Excepţia o
reprezintă luna noiembrie faţă de octombrie când se observă o creştere a vânzărilor către IKEA,
dar un volum total al vânzărilor mai mic decât în luna octombrie. Aceasta situaţie se datorează
creşterii majore a vânzărilor (58.856 buc. mobilier) către Conforama Premium Logistics.
Figura 2.2.
2525
Figura 2.3.
În urma analizei figurii 2.3 se constată faptul că volumul cantitativ al vânzărilor a crescut
treptat de la an la an. Astfel, în anul 2008 s-a înregistrat un volum al vânzărilor de 5.742.119 buc.,
în 2009 s-a înregistrat un nivel al vânzărilor de 6.062.282 buc., iar în 2010- 6.194.227 buc.
Între nivelul efectiv al vânzărilor pe 2010 şi cel programat, există abateri negative,
evidenţiate în următorul tabel:
Figura 2.4.
Figura 2.5.
2626
În continuare, vom calcula coeficientul de ritmicitate al producţiei:
K = 100 – g
unde:
g = abaterea (gradul de îndeplinire al programului de desfacere)
În ceea ce priveşte vânzările valorice, acestea au cunoscut o evoluţie crescătoare din anul
2008 până în anul 2010. În anul 2009 s-a atins cel mai înalt nivel al vânzărilor datorită vânzării
stocurilor de produse finite rămase din perioada anterioară. Astfel, vânzarea de mobilier a crescut
de la valoarea de 33327 lei în 2008, la valoarea de 47174 lei în 2009, ajungând în 2010 la
valoarea de 43722 lei.
Figura
2.6.
2727
Tabelul 2.1.Luna Procent
Ianuarie 2.01Februarie 1.99Martie 1.98Aprilie 2.17Mai 1.61iunie 1.39Iulie 1.50August 1.25Septembrie 1.11Octombrie 1.30Noiembrie 1.37Decembrie 1.49
Făcându-ne o imagine de ansamblu pe baza analizei încasărilor realizate din vânzarea
pieselor de mobilier, se poate spune că, această creştere a valorii înregistrate este un efect al
efortului depus de personalul compartimentului de desfacere, deci o situaţie favorabilă. Însă dacă
comparăm vânzările cantitative cu vânzările valorice pe anul 2009, se observă că cele din urmă au
crescut o dată cu reducerea vânzărilor fizice de mobilier, fapt ce reiese şi din figurile 2.3 şi 2.4.
În concluzie, valoarea încasărilor nu a crescut numărul datorită vânzării stocurilor de
produse finite existente ci şi ca urmare a creşterii preţurilor la majoritatea produselor, pe care
societatea comercială a fost nevoită să le ridice datorită creşterii preţurilor de aprovizionare la
materiile prime şi materiale folosite.
2.2. DINAMICA STOCURILOR DE PRODUSE FINITE ÎN ANUL 2O10
Pentru desfăşurarea normală a activităţii societăţii comerciale aceasta îşi constituie stocuri
în funcţie de condiţiile de aprovizionare interne şi externe, în funcţie de condiţiile de livrare şi deci
în funcţie de strategia şi politica societăţii în raport cu activitatea comercială.
Gestiunea eficientă a stocurilor presupune stabilirea şi menţinerea în reţeaua comercială a
unor stocuri a căror mărime şi structură să asigure continuitatea vânzărilor de produse finite şi
totodată minimizarea cheltuielilor, respectiv maximizarea beneficiului.
Stocurile de produse finite se formează şi se urmăresc în funcţie de cantitatea în care se
fabrică aceste produse. De exemplu pentru produsele comandate în cantităţi mici sau unicat, fără
repetabilitatea fabricaţiei sau a căror producţie in cantităţi mai mici nu se justifică, în planul şi
programul de desfacere nu s-a prevăzut formarea de stocuri pentru continuitatea livrărilor acestor
produse.
2828
Dimensionarea cât mai corectă a stocurilor în raport cu limitele normate presupune mai
întâi de toate calculul stocului preliminat la începutul anului de analiză, 2010 şi apoi evidenţa
lunară a stocurilor efective.
Stocul preliminat la începutul perioadei de gestiune reprezintă cantitatea probabilă de
produse finite care se prevede să existe la începutul perioadei de gestiune, în scopul satisfacerii
cererilor, servirii clienţilor în primele zile ale acesteia (Spî).
00 LQSexSpî
unde:
Sex = stocul de produse finite existent în depozitul de desfacere în momentul determinării
(se preia din fişele de magazie);
Qo = producţia în perioada curentă care urmează a se fabrica conform contractelor,
comenzilor sau cu cerere probabilă. Acest element cuprinde: producţia normală programată pentru
perioada care a mai rămas până la sfârşitul anului curent, producţia restantă sau amânată şi a cărei
fabricaţie este necesar să se continue datorită cererilor clienţilor şi producţia suplimentară cu
vânzare probabilă.
Lo = livrările programate pentru perioada care a mai rămas din anul trecut, care pot fi
normale, restante din perioada anterioară şi suplimentare.
Stocul de produse finite la sfârşitul perioadei de gestiune reprezintă cantitatea de produse
finite programată să existe la încheierea perioadei de gestiune în depozitele firmei. Este stocul de
produse finite care se formează în perioada de gestiune sub forma stocului de desfacere în scopul
servirii ritmice, continue a clienţilor. Formarea acestui stoc este necesară şi pentru a se putea
efectua operaţiile la care sunt supuse produsele finite înaintea livrării sau vânzării lor, cum ar fi:
înregistrarea, sortarea, etichetarea, marcarea, ambalarea.
iesirirariSpîSsf int
Dinamica efectivă a stocurilor de produse finite - Lamplig, pentru 2010, structurată pe luni,
se prezintă astfel:
2929
Tabelul 2.2.
LUNA STOC LA
ÎNCEPUTUL
LUNII
INTRĂRI IEŞIRI STOC LA SFÂRŞITUL
LUNII
IANUARIE 2864 15894 14706 4052FEBRUARIE 4052 14587 17897 742MARTIE 742 16183 16183 742APRILIE 742 16350 12443 4649MAI 4649 15976 16108 4517IUNIE 4517 15992 15068 5441IULIE 5441 16873 13210 9104AUGUST 9104 13258 21806 556SEPTEMBRIE 556 16453 15230 1779OCTOMBRIE 1779 15880 14266 3393NOIEMBRIE 3393 16275 14916 4752DECEMBRIE 4752 15922 17143 3531
Din evoluţia stocului efectiv pe luni la produsul Lamplig, reiese faptul ca pe parcursul
perioadei de gestiune, stocurile au cunoscut atât creşteri, stagnări sau chiar regres. Din analiza
acestor date se observă că punctul de maxim (9.104 buc.) în evoluţia stocurilor de produse finite se
înregistrează în luna iulie, situaţie datorată creşterii neconformităţilor pentru produsul Lamplig şi
respingerea unor comenzi de către Dip&Gip (datorită calităţii produsului).
Punctul de minim (556 buc.) se înregistrează în luna august, datorită faptului că au crescut
semnificativ livrările către Conforama şi de asemenea, datorită rezolvării problemelor legate de
neconformităţi şi calitate din luna precedentă.
Pentru calculul stocului de desfacere am aplicat metoda de calcul analitic, determinarea
făcându-se potrivit relaţiei:
unde:
qmztSd pi *
tpi = suma duratelor de timp prevăzute pentru execuţia operaţiunilor specifice depozitelor
de produse până la distribuţie acestora clienţilor inclusiv întocmirea documentelor de livrare –
vânzare.
Qmz – producţia medie zilnică
Nzl
Qpqmz
3030
în care:
Qp = producţia prevăzută pentru fabricaţie
Nzl = numărul zilelor lucrătoare din perioada de gestiune avută în vedere (22 zile)
654321 tttttttpi
unde:
ti = timpul de primire, recepţie (0,3 zile)
t2 = timpul de înregistrare în evidenţă (0.05 zile)
t3 = timpul de depozitare (2 zile)
t4 = timp de formare lot livrare (1 zi)
t5 - timp de întocmirea formalităţilor de livrare (0.1 zile)
t6 = timp de expediţie (0.1 zile)
Conform acestor timpi rezultă că:
ziletpi 6
Determinarea stocului de desfacere pentru Lamplig este prezentată în continuare:
Tabelul 2.3.
LUNA PRODUCŢIE MEDIE
ZILNICĂ
STOCUL DE DESFACERE
IANUARIE 722 4332FEBRUARIE 663 3978MARTIE 736 4416APRILIE 743 4458MAI 726 4356IUNIE 727 4362IULIE 767 4602AUGUST 603 3618SEPTEMBRIE 748 4488OCTOMBRIE 722 4332NOIEMBRIE 740 4440DECEMBRIE 724 4344
Strategia elaborată de producător în raport cu stocurile, în raport cu clienţii reali şi cei
3131
potenţiali, influenţează formarea acestor categorii de stocuri analizate mai sus, şi trebuie să aibă în
vedere următoarele două probleme:
1. prezenţa constant continuă a produselor în stocuri care să permită satisfacerea
cererilor de cumpărare ale clienţilor în orice moment acceptându-se însă şi
riscul că unele produse din stoc să nu se vândă, suportându-se astfel
consecinţele;
2. admiterea lipsei de produse în stocul de desfacere, la un anumit moment sau
într-o anumită perioadă.
Aşa cum se observă din datele analizate mai sus, în cadrul S.C. PROD MOB S.R.L. nu s-a
înregistrat lipsa de stoc, fiind astfel asigurată continuitatea şi ritmicitatea servirii clienţilor cu
produsul Lamplig.
Evoluţia stocurilor de la începutul şi până la sfârşitul anului, relevă faptul că trebuie pus un
accent mai mare asupra managementului relaţiei cu clientul pentru a determina toate doleanţele
acestuia, astfel minimizându-se produsele returnate dar şi stocurile de produse finite.
Figura 2.7.
Din analiza figurii 2.7 se constată o reducere a volumului de stocuri finite din anul 2010
faţă de ceilalţi doi ani. Astfel, se constată că stocul pentru produsul „Paleţi” a rămas constant, spre
3232
deosebire de stocul pentru „Lamplig” care a înregistrat o scădere de la 38427 buc. în 2008 la 3531
buc. în 2010. Se remarcă creşteri ale stocurilor la produsele „Bjorna Bancă” şi „Resurs”, această
situaţie fiind influenţată de creşterea stocului de siguranţă pentru aceste produse datorită cererii
ridicate existente.
Ca o concluzie, pentru anul 2010, se impun măsuri radicale în vederea diminuării
neconformităţilor înregistrate la unele produse, concomitent cu producţia, în vederea promovării
cu precădere a produselor cu viteza de rotaţie ridicată. Această se realizează printr-o mai bună
cunoaştere a cererii manifestată pe piaţa produselor societăţii comerciale prin efectuarea unor
studii de marketing bine fundamentate.
2.3. ANALIZA ACŢIUNILOR PROMOŢIONALE DESFĂŞURATE ÎN 2O10,
EFORTUL ANTRENAT ŞI EFECTELE ECONOMICE OBŢINUTE
În contextul economiei de piaţă moderne, firmele nu trebuie să se limiteze la producerea şi
distribuţia de bunuri şi servicii, ele trebuie să desfăşoare o permanentă şi complexă comunicare cu
mediul extern, cu piaţa, comunicare care devine din ce în ce mai eficientă, necesită eforturi de
cunoaştere şi informare reciprocă mult mai însemnate, mult mai variate.
În acest sens, ele trebuie să stimuleze consumatorii şi să-i informeze în legătură cu
avantajele produsului oferit, să „poziţioneze” cu grijă aceste avantaje în conştiinţa fiecăruia.
Sistemul de comunicaţii al întreprinderii moderne implică utilizarea unor forme variate de
informare şi stimulare a consumatorilor, menite să prezinte întreprinderea şi produsele sale şi să
provoace o serie de modificări favorabile în menţinerea obiceiurilor, de consum ale
cumpărătorilor.
Activitatea promoţională cunoaşte, în perioada actuală, o mare varietate sub raportul
conţinutului, rolului, formei de realizare.
Activităţile promoţionale pot fi structurate astfel:
Publicitatea
Promovarea vânzărilor
3333
Relaţii publice
Utilizarea mărcilor
Manifestări promoţionale
Forţele de vânzare.
La nivelul S.C. PROD MOB S.R.L. s-au desfăşurat următoarele acţiuni promoţionale în
2010:
1. Promovarea vânzărilor
În Europa, acest mijloc promoţional a fost considerat întotdeauna „rudă săracă” a
publicităţii. Aceasta constă în acordarea de stimulente pe termen scurt, în plus faţă de avantajele
oferite de produsul respectiv, cu scopul de a încuraja vânzarea acestuia.
Promovarea vânzărilor oferă motivele care stau la baza vânzării imediate a unui produs.
În cadrul S.C. PROD MOB S.R.L. acţiunile de promovare a vânzărilor constau în:
reduceri de preţuri;
comisioane mărite acordate celor care intermediază încheierea unor
contracte.
2. Publicitate, prin care întreprinderea urmăreşte să asigure o cuprinzătoare informare a
publicului în legătură cu produsele sale, să-l convingă şi să-l determine în formarea
actului de cumpărare.
Mijloacele publicitare folosite în 2010 au fost:
Catalog pentru prezentarea gamei de produse a S.C. PROD MOB S.R.L.
Agende şi calendare având semnificaţia de cadou publicitar.
Datorită faptului că activitatea de marketing şi acţiunile promoţionale nu sunt abordate într-
o manieră mai serioasă în cadrul S.C. PROD MOB S.R.L., fixarea bugetului promoţional se face
în funcţie de volumul vânzărilor. Această relaţie strictă între volumul vânzărilor şi cheltuielile
promoţionale admite ideea ca activitatea promoţională este o consecinţă şi nu o cauză a volumului
de vânzări înregistrat.
Evaluarea rezultatelor obţinute prin desfăşurarea acestor acţiuni promoţionale presupune
3434
analiza gradului în care au crescut vânzările după desfăşurarea acestora. Pe ansamblul societăţii,
efectul acţiunilor promoţionale mai sus menţionate este aproape inexistent, el nereflectându-se în
creşterea vânzărilor în anul 2010 faţă de 2009, aceasta având la bază contractele încheiate de către
firmă cu diferiţi parteneri externi.
Acţiunile promoţionale desfăşurate în 2010 în întreprinderea S.C. PROD MOB S.R.L: sunt
prezentate în tabelul următor, incluzând şi efortul antrenat de acestea, precum şi efectele obţinute.
Tabelul 2.4.
Tipul de acţiune
promoţională
Instrumente de
realizare
Efortul implicat Frecvenţa de
realizare
Efectele obţinute
1. Promovarea
vânzărilor, pentru
stimularea
vânzărilor imediate
1. Reduceri de
preţuri, comisioane
mărite acordate
celor care
intermediază
încheierea unor
contracte
0.1% din încasările
din vânzări ale
întreprinderii
În tot timpul anului s-a înregistrat
creşterea volumului
vânzărilor cu
131.945 buc. în
2010 faţă de 2009
2. Publicitate,
pentru informarea
publicului în
legătură cu
produsele sale
* Agende,
calendare, sub
formă de cadou
publicitar
* Catalog cu gama
de produse
realizate
1000 mii lei pentru
tipărirea a 80 buc.
agende şi 500
calendare;
7500 lei pentru
realizarea
catalogului
O dată pe an Din cei care au
intrat în posesia
acestora, 3% au
devenit clienţii
firmei
3535
2.4. ANALIZA MODULUI DE ORGANIZARE A LIVRĂRILOR DE PRODUSE ŞI
DE SERVIRE A CLIENŢILOR ÎN 2010
Procesul operativ de vânzare-livrare, ca o componentă a activităţii de desfacere a
produselor finite, presupune parcurgerea unui număr relativ mare de operaţiuni specifice.
Prin realizarea acestora, se asigură onorarea cererii clienţilor şi înscrierea contra valorii
produselor livrate ce asigură transferul ca atare al produselor finite, de la producători la destinatarii
acestora (clienţi finali, intermediari comerciali).
Această activitate presupune următoarele faze:
Organizarea minuţioasă a operaţiunilor de pregătire a produselor pentru
livrare;
Formarea loturilor complete şi complexe, unitare pentru livrare;
Întocmirea documentelor de expediţie;
Derularea propriu-zisă a acestei.
Desfăşurarea în bune condiţii a acestui proces, necesită cunoaşterea în detaliu a cerinţelor
formulate în comenzi şi contracte, referitoare la: tipul de produs, sortiment, termene de livrare,
cantitate, calitate.
În acest scop, în cadrul serviciului de desfacere se elaborează un fişier al tuturor clienţilor
reali în cadrul căruia sunt înscrise toate elementele caracteristice pentru fiecare:
Denumirea clientului
Adresa completă a acestuia
Banca plătitoare şi contul de la această bancă
Numărul de la Registrul Comerţului
Ce produse se livrează în mod curent clientului (denumirea produselor, codul
acestora, cantitatea).
Se mai elaborează în cadrul departamentului de desfacere şi un fişier al produselor, ce
conţin toate caracteristicile care le sunt specifice (mărime, model, calitate, preţ).
Aceste două fişiere stau la baza elaborării programelor de livrare detaliate şi implicit a
celor de lansare în fabricaţie a produselor solicitate.
Programele de livrare-vânzare cuprind cantităţile concurenţiale contractate şi cu vânzare
probabilă, indicând şi termenele de distribuţie. Acestea se elaborează pe tipuri de produse,
3636
sortimente, pe cale de distribuţie şi destinatari (clienţi finali, intermediari).
Aceste programe stau la baza elaborării celor de fabricate, în funcţie de care, în amonte, se
întocmesc programele de aprovizionare - alimentare a producţiei cu resursele materiale necesare.
Programele operative de desfacere pe destinatari, permit urmărirea modului de îndeplinire a
obligator de livrare – desfacere asumate. Aceste programe se elaborează pe baza contractelor
comerciale anterior încheiate, a comenzilor emise de clienţi şi acceptate de întreprindere, pe baza
estimării privind vânzările suplimentare către clienţii potenţiali, în raport. cu acestea, lucrătorii
compartimentului de desfacere trebuie să urmărească sistematic stadiul execuţiei produselor pe
faze de fabricaţie sau de calitate.
În cadrul activităţii de desfacere, o atenţie deosebită este acordată recepţiei finale calitative
şi cantitative, care se realizează înaintea livrării produselor către clienţi. Orice superficialitate în
recepţia calitativă a produselor va avea ca efect:
Respingerea produselor de către clienţi;
Imobilizări neraţionale de produse finite;
Cheltuieli suplimentare şi mecanice, recondiţionarea şi depozitarea pe o perioadă de
timp mai lungă a acestora;
Blocarea fondurilor financiare şi a spaţiilor de depozitare.
Aceste efecte negative se transmit asupra activităţii economico-financiare a întreprinderii.
Organizarea livrărilor de produse are o semnificaţie economică deosebită. Ea se realizează
din depozitele de produse finite ale întreprinderii şi poate fi asigurată prin două modalităţi:
Expedierea, când destinatarii produselor se află în altă localitate decât cea a
furnizorului şi este prevăzut în contractele comerciale sau în comenzile acceptate;
Eliberarea, când destinatarii produselor se află în aceeaşi localitate cu societatea sau
se prezintă din proprie iniţiative la sediul acesteia.
Activitatea de desfacere nu se limitează la urmărirea contractelor, la respectarea graficelor
de livrare şi la expedierea produselor. Acestea au în vedere şi un proces continuu de îndrumare şi
control al activităţii din cadrul depozitelor de produse finite, de asigurare permanentă a necesarului
de mijloace de transport şi de ambalaje, de legătură permanentă dintre serviciul de desfacere şi
clienţi. Prin relaţiile continue cu clienţii se asigură rezolvarea operativă a tuturor necorelărilor care
apar în livrări, faţă de prevederile din contractele comerciale cu privire la cantitatea, calitatea,
termenul, condiţiile de transport şi de ambalare.
3737
De modul în care este realizată activitatea de desfacere depinde conlucrarea eficientă cu
clienţii, dezvoltarea activităţii societăţii, sporirea eficienţei economice a acesteia.
Livrarea produselor către clienţi se face din depozitele firmei. Clientul intern, pentru a-şi
prelua marfa din depozit primeşte o dispoziţie de livrare de la serviciul desfacere în baza căreia se
întocmeşte factura.
Factura este întocmită în 4 exemplare: 1 la client, 1 la contabilitate, 1 la gestionarul ce a
eliberat marfa şi unul la serviciul desfacere. După ce clientul acceptă factura de la compartimentul
financiar, merge la depozit de unde preia marfa cumpărată, care este transportată la mijlocul de
transport cu care a venit clientul pentru încărcare.
Documentele care se întocmesc în cadrul compartimentului de desfacere al întreprinderii
sunt:
Dispoziţia de livrare, în baza căreia se întocmeşte factura;
Factura elaborată în patru exemplare;
Fişa zilnică pentru fiecare model
Documentele menţionate au o importanţă fundamentală pentru cunoaşterea nivelului
desfacerilor, a facturilor emise şi încasate sau neîncasate, comenzilor care au fost soluţionate către
clienţi, întocmirea lor corectă, având impact major asupra profitabilităţii firmei.
Pentru clienţii externi se folosesc în general aceleaşi documente la care se adaugă cele de
vămuire.
3838
CAPITOLUL III
3.MĂSURI PRODUSE PENTRU ÎMBUNĂTĂŢIREA ACTIVITĂŢILOR DE DESFACERE ŞI
CREŞTEREA VÂNZĂRILOR DE PRODUSE
Orice agent economic care acţionează în cadrul economiei de piaţă urmăreşte desfăşurarea
activităţii astfel încât să obţină maximum de profit şi deci o rentabilitate ridicată. Pentru aceasta el
trebuie să-şi întemeieze programe de îmbunătăţire a activităţii de ansamblu şi în special a celei de
bază.
Stabilirea acestor măsuri trebuie să aibă în vedere şi posibilitatea de aplicare rapidă a
acestora în practică, în scopul obţinerii unei eficienţe economice superioare.
Obiectul procesului de îmbunătăţire a activităţii de desfacere îl va constitui eliminarea
aspectelor negative desprinse la nivelul anului 2010.
Pentru atenuarea acestor influenţe negative întâlnite în procesul de desfacere şi chiar
eliminarea lor se propun următoarele măsuri:
3.1. Practicarea unui Management Performant al Relaţiei cu Clienţii
Managementul relaţiei cu clienţii se asigură că organizaţia este capabilă să satisfacă
cerinţele clientului pentru produse noi şi produse modificate şi să implementeze modalităţi eficace3939
de comunicare.
Managementul relaţiei cu clientul presupune parcurgerea următoarelor etape:
Încheierea contractului de vânzare (declanşat de cererea de ofertă);
În această etapă se înregistrează cererea de oferta, se studiază dacă corespunde cu
obiectivele şi strategia firmei. Dacă corespunde, se analizează şi centralizează şi caută modalităţi
de execuţie. Dacă produsele pot fi executate, se transmite oferta şi se negociază preţul.
Informarea furnizorilor de cerinţele IKEA.
Directorul Comercial trebuie să se asigure că toate părţile interesate sunt informate
de cerinţele clientului (în cazul în care cerinţele se modifică, trebuie transmise cerinţele actuale).
Comunicarea cu clientul;
Satisfacţia clientului se stabilesc şi se monitorizează parametrii ce măsoară
satisfacţia clientului cum ar fi:
1. calitatea;
2. procentul de creştere al volumului producţiei;
3. relaţii strânse pentru dezvoltarea de noi produse şi reducerea costurilor de
logistică;
4. procentul de îndeplinire a cererii şi comenzii clientului;
5. numărul de notificări, sesizări, reclamaţii sau recomandări, premieri, etc.
EXEMPLU:
S-a identificat parametrul de calitate, iar acesta trebuie monitorizat prin notificări sau
reclamaţii. Acestea pot fi înainte şi după livrare, înainte de livrare prin vizitele clientului de
verificare a mărfii iar neconformităţile se notează în procesele verbale, şi după livrare verbal şi în
scris când marfa a intrat în depozitul sau magazinul clientului. Analiza de îmbunătăţire se va face
în baza informaţiilor strânse din monitorizare.
4040
Îmbunătăţirea indicatorilorAnaliza indicatorilor
Stabilirea indicatorilor de monitorizare a parametrilor
Identificare parametrii
Feed – back client
Se referă la o scrisoare de mulţumire sau nemulţumire cum ar fi dacă livrările confirmate
sunt respectate sau pe alte teme. Feed – back-ul de la client reprezintă corespondentul cu privire la
prestaţia firmei ca furnizor.
Consultarea cu clientul privind schimbări în fluxul de producţie
Această procedură se aplică în cazul în care clientul cere acest lucru în vederea acordării de
consultant.
Primul pas se referă la studierea posibilităţii modificării fluxului de producţie. Apoi se
prezintă ideea clientului. Dacă ideea este viabilă se semnează un proces verbal cu acordul
clientului şi se aplică ideea.
Un tabel care prezintă aplicaţiile posibile ale managementului valorii clienţilor în cazul
firmei PROD MOB S.R.L. poate fi structurat în 3 acţiuni:
managementul datelor referitoare la clienţii firmei;
managementul acţiunilor de atragere şi fidelizare a clienţilor;
procesarea datelor referitoare la clienţi.
Tabel 3.1.
Operaţiuni în cadrul
ciclului de viaţă al
clienţilor
Atragerea clienţilor Fidelizarea clienţilor Creşterea profitabilităţii
clienţilor
1. Managementul
datelor referitoare la
clienţi
determinarea
tipologiei clienţilor;
testarea pe piaţă a
ofertelor
realizarea unui
bilanţ de notorietate a
imaginii de marcă;
elaborarea de
studii de satisfacţie a
clienţilor.
Studii de eficienţă
a comunicării valorii
ofertelor.
2. Managementul
datelor referitoare la
clienţi
generarea de
trafic pe site-ul firmei;
servicii online;
întâlniri cu clienţii
importanţi
tratarea rapidă a
reclamaţiilor;
comunicarea
permanentă cu clienţii.
Vânzări
încrucişate.
3. Procesarea datelor trimiterea de Trimiterea unor Trimiterea de
4141
broşuri informative
clienţilor;
trimiterea unor
formulare de subscriere
la noi oferte.
formulare de subscriere
la noi oferte;
Exploatarea
comercială a datelor.
broşuri informative
clienţilor;
Trimiterea unot
formulare de subscriere
la noi oferte.
3.2. IMBUNĂTĂŢIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Resursele umane reprezintă o resursă primordială a oricărei întreprinderi, de aceea
practicarea unui management a resurselor umane performant constituie o cale importantă pentru
creşterea vânzărilor.
1. Motivarea personalului in cadrul S.C. PROD MOB S.R.L.
În cadrul S.C. PROD MOB S.R.L. motivarea subordonaţilor reprezintă o prioritate absolută
de care depinde asigurarea succesului activităţii desfăşurate.
O componentă deosebit de importantă a recompensării salariaţilor care trebuie luată în
considerare se referă la utilizarea mijloacelor de motivare non-financiară. Iată etapele şi
modalităţile de acţionare ale strategică de motivare prin mijloace non-financiare:
a. potenţarea încrederii în sine:
cunoaşterea prealabilă a practicii şi pragului de autoevaluare a angajatului;
identificarea unor sarcini de muncă ordonate progresiv şi diferenţiat în funcţie de
tipurile de solicitare si gradele de dificultate;
repartizarea persoanelor diferenţiate pe baza încrederii în sine şi a propriilor forţe de
sarcini de muncă, de complexitate graduală;
evaluarea performanţelor obţinute şi gratificarea progreselor.
b. dezvoltarea seturilor apreciative pozitive faţă de muncă:
crearea de oportunităţi pentru obţinerea de satisfacţii şi evitarea insatisfacţiilor în4242
muncă;
constituirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (laudă din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive în echipamentul de lucru).
c. întâmpinarea aşteptărilor şi realizarea scopurilor:
cunoaşterea prealabilă a aşteptărilor şi scopurilor individuale în vederea concordării
lor cu cele ale organizaţiei;
d. dependenţa de stadiile profesionale şi ciclurile de viaţă:
diferenţierea strategiilor de motivare în funcţie de vechimea în muncă, experienţa şi
nivelurile de calificare ale personalului (sarcini care cer mai multă experienţa pentru
personalul mai în vârstă şi sarcini mai dinamice pentru personalul tânăr);
motivarea receptivităţilor faţă de noutăţile tehnologice şi de organizare a activităţii,
mai ales prin permanentizarea învăţării profesionale;
e. generarea de oportunităţii şi înlăturarea barierelor:
multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor
pentru a solicita întregul potenţial productiv al angajaţilor;
înlăturarea barierelor birocratice, organizatorice si a celor legate de condiţiile
de muncă;
f. competiţia:
organizarea competiţiei intraorganizaţionale între compartimente şi grupuri pe baza
definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu un regulament
prestabilit care să conducă la potenţarea cooperării.
2. Trebuie sa se acţioneze în sensul creşterii nivelului de pregătire a personalului prin
realizarea unor cursuri de calificare şi de asemenea să se urmărească instruirea
angajaţilor în primul rând al celor de la desfacere.
Efecte estimate: îmbunătăţirea activităţii desfăşurate în întreprindere ca urmare a creşterii
nivelului de pregătire a personalului şi de asemenea câştigarea unor importanţi clienţi datorită
îmbunătăţirii imaginii firmei pe piaţă.
4343
3.3. REDUCEREA NIVELULUI DE NECONFORMITĂŢI
Reducerea nivelului de neconformităţi se poate realiza prin:
> Acordarea unei importanţe sporite proceselor din amontele fluxului de panouri: uscarea
semifabricatelor, aburirea semifabricatelor, debitarea lamelelor şi recepţia calitativă a frizelor de la
terţi.
> Analizarea defectelor apărute în fluxul de fabricaţie, în special în partea de
prelucrare panouri, pe tipuri de produse şi operaţii, pentru a determina cauzele care le generează şi
a lua măsuri corective pentru reducerea şi minimizarea lor. Rearanjarea personalului din cadrul
departamentului, pentru o mai bună urmărire a proceselor importante: CTC 1 pentru controlul
calitativ în secţia de panouri şi prelucrare lamele, CTC 2, pentru debitare, recepţia frizelor de la
terţi, aburire/uscare, verificarea produselor aprovizionate, încărcare camioane. Implicare în
reabilitarea procesului de uscare, cu ajutorul consultanţei externe (tehnicieni SEBA), crearea
instrucţiunilor în colaborare cu inginerul tehnic, studierea detaliilor tehnice pe teren, urmărirea
bunei funcţionari a uscătoarelor. Urmărirea respectării instrucţiunilor şi procedurilor SMI, prin
rapoarte de corective, astfel încât produsul final să fie conform cu specificaţiile clientului.
3.4. CONSTRUIREA UNEI NOI SECŢII DE PRODUCŢIE BRICHETE/PELEŢI
Valorificarea surselor regenerabile de energie (hidro, solară, geotermică şi biomasă) ar
putea contribui la atingerea câtorva obiective strategice privind creşterea securităţii în furnizarea
de energie prin diversificarea surselor de energie şi reducerea importurilor, cât şi pentru o
dezvoltare durabilă a sectorului energetic şi protecţia mediului.
Trei tipuri de combustibili contribuie la generarea de energie din biomasă: biomasă solidă,
biogazul şi fracţiunea biodegradabilă din deşeurile solide urbane. Energia provenită din biomasă
solidă este generată pe baza produselor forestiere şi agricole, precum şi a reziduurilor de la
termocentrale. Sursele regenerabile de energie pot fi o soluţie bună pentru încălzirea şi prepararea
apei calde menajere în zonele rurale.
Ca urmare a arderii combustibililor sunt posibile următoarele efecte negative: poluarea
aerului, poluarea apei, poluarea solului datorită reziduurilor solide, poluarea fonică a
împrejurărilor. 4444
Dimensiunea poluării depinde de combustibilul utilizat pentru generarea energiei electrice
sau termice pe de o parte, precum şi de modalităţile de ardere a combustibililor, pe de altă parte.
Peleţii sunt produşii din deşeuri de lemn, inclusiv rumeguş, asemenea brichetelor şi
reprezintă o alternativă eficientă la combustibilii clasici destinaţi centralelor termice. Deosebirea
majoră, faţă de brichetele clasice, constă în dimensiunea redusă şi forma regulată a peleţilor, fapt
ce permite utilizarea acestora drept combustibil, pentru centralele termice automatizate.
Avantajele acestui combustibil sunt, însă, mai mult decât concludente:
Prin abordarea tehnologiilor de fabricare a peleţilor din biomasă solidă agricolă şi
forestieră, se rezolva problema poluării mediului cu rumeguş, deşeuri lemnoase
sau prin arderea miriştilor şi a resturilor vegetale;
Biomasa uscată forestieră reprezintă o resursă inepuizabilă de materie primă;
Realizarea peleţilor se face cu o tehnologie cu grad ridicat de mecanizare, costuri
de fabricate reduse şi permite obţinerea unei energii termice cu costuri
avantajoase.
Avantajele utilizării brichetelor sunt:
Conţinut mic de cenuşă – după ardere rămâne foarte puţină cenuşă între 7% - 9%
care poate fi folosită ca fertilizator;
Fără miros – în timpul arderii nu emană nici un miros;
Putere calorică mare – brichete de rumeguş au o valoare minimă de încălzire de
4800 Kcal/Kg şi ajunge la 5400 Kcal/Kg;
Fără scântei – în timpul arderii nu se produc scântei;
Fără chimicale – brichetele nu conţin nici un fel de chimicale;
Ard o perioadă lungă – faţă de lemn, mangal şi cocs, brichetele au o perioadă de
ardere mai mare.
Tabel 3.2.
Produs Valoare calorică UmiditateLemn crud 2500 – 2800 Kcal/Kg 40%Lemn uscat 3500 – 4300 Kcal/Kg 17%
7%Gaz (propan) 24000 0%
4545
Procesul tehnologic necesar pentru realizarea brichetelor de rumeguş cuprinde următoarele
faze:
1. depozitarea la producătorul de rumeguş;
2. măsurarea umidităţii deşeului supus compactării;
3. transportarea deşeului supus compactării;
4. uscarea deşeului supus compactării;
5. verificarea gradului de umiditate a deşeului înaintea compactării (16 – 20%);
6. compactarea (brichetarea) deşeului;
7. dozarea şi ambalarea brichetelor;
8. depozitarea brichetelor ambalate.
Cheltuieli necesare realizării noii secţii de producţie sunt:
Achiziţia utilajelor
presă de brichetat MDB – 15
o (capacitate producţie: 150-250 kg/h);
o Diametru brichete: 50 mm;
o Lungime brichete: max. 500 mm.
o Preţ: 5960 Euro
Uscător UDR – 2:
o Preţ: 6500 Euro
Un exemplu de efecte economice care pot apărea prin achiziţionarea acestor utilaje:
Valoarea utilajelor: 12460 E * 4,3 = 53578 lei
Preţuri:
Brichete rumeguş mari:
o Preţ 570 lei/tonă
o Diametru – 75 mm
o Lungime: 80 – 90 mm
o Putere calorică – 4800 – 5400 kcal/Kg
4646
o Densitate – 950 Kg/mc
o Umiditate – 7 – 9%
o Temperatură ardere – 900 – 1200 gr.C
o Conţinut cenuşă – 9%
Brichete rumeguş mici:
o Preţ – 500 lei/tonă
o Diametru – 65 mm
o Lungime: 20 – 45 mm
o Putere calorică – 4800 – 5400 kcal/Kg
o Densitate – 950 Kg/mc
o Umiditate – 7 – 9%
o Temperatură ardere – 900 – 1200 gr.C
o Conţinut cenuşă – 9%
Peleţi rumeguş:
o Preţ – 700 lei/tonă
În privinţa pieţei de desfacere, Italia reprezintă o piaţă cu un potenţial ridicat datorită
creşterii vânzărilor la centralele pe bază de brichete.
3.5. ÎMBUNĂTĂŢIREA ACŢIUNILOR PROMOŢIONALE
Acţiunile promoţionale au un rol decisiv în procesul de valorificare a rezultatelor
producţiei, dar implică eforturi ridicate. Promovarea este apreciată ca fiind una dintre cele mai
costisitoare componente ale strategiei de marketing. Astfel, stabilirea unui program promoţional
adecvat reprezintă una dintre cele mai dificile sarcini ale compartimentului de desfacere. Lipsa
unui astfel de program creează dificultăţi în desfăşurarea normală a activităţii întreprinderii, a
relaţiilor acesteia cu mediul extern şi în mod special cu piaţa de desfacere.
Programul de promovare a vânzărilor trebuie să fie orientat spre a informa, interesa,
constrânge, determină utilizatorii potenţiali să achiziţioneze produsele respective. 4747
1.Pentru creşterea vânzărilor în anul 2011, se pot utiliza următoarele instrumente de
promovare:
Tabel 3.3.
Acţiuni promoţionale Efecte vizate Modalitate de realizare şi efort
implicat 1. Realizarea unui catalog de
prezentare al tuturor modelelor
şi produselor oferite de firmă.
Prin intermediul acestui catalog,
se desfăşoară informarea
clienţilor reali şi potenţiali,
asupra produselor întreprinderii,
asupra îmbunătăţirii calităţii
unora dintre ele sau asupra
apariţiei unor modele noi.
Acest catalog este realizat
de către o firmă românească –
Simaco Advertising.
Preţul de realizare al
unui catalog este estimat la 1000
lei.
2. Realizarea a 100 de agende şi
a 500 de calendare cu caracter
de cadou publicitar.
Prin această acţiune, creşte
gradul de cunoaştere al firmei de
către public, o parte din cei care
au primit astfel de cadouri,
intrând în contact mai târziu cu
firma.
Acestea vor fi realizate tot prin
intermediul firmei Simaco
Advertising – costul lor fiind
estimat la 7500 lei.
3. Participarea la târguri şi
expoziţii
Aceasta va duce la crearea de
noi sectoare de vânzare, în
zonele geografice în care
întreprinderea nu este
reprezentată, prezentarea
modelelor noi sau a celor a
căror calitate a crescut,
colectarea de informaţii despre
firmele concurente şi produsele
acestora, stabilirea unui minim
Acţiunile de promovare a
vânzărilor constau în: reduceri
de preţuri până la 5%, rabaturi
speciale până la 3%.
4848
de contacte cu agenţii economici
şi cu piaţa într-un timp foarte
scurt, cultivarea imaginii
întreprinderii pentru clienţii
potenţiali, lansarea unor produse
şi practicarea unor preţuri
promoţionale – acţiuni ce duc la
realizarea unor vânzări rapide,
imediate. 4. Promovarea vânzărilor – prin
care se acordă stimulente pe
termen scurt.
Prin aceasta se încurajează
vânzarea produselor.
2.Alcătuirea unui cât mai bun mix promoţional
Un bun mix promoţional reprezintă o combinaţie eficientă a instrumentelor de promovare
într-o anumită perioadă, care să aibă ca efect creşterea vânzărilor firmei şi a profitului
întreprinderii.
Practic nu este necesară folosirea în acelaşi timp a tuturor instrumentelor promoţionale,
care ar implica un cost ridicat, ci de o bună combinare a acestora, ţinându-se cont de faptul că
acestea sunt influenţate de natura produsului, de ciclul de viat;a al produsului, cât şi de segmentul
de piaţă a căruia i se adresează.
3.Acordarea unei atenţii sporite factorilor promoţionali, atât celor legaţi de produs cât şi
celor legaţi de mass-media, cunoscut fiind faptul că produsele şi mass-media sunt strâns
legate între ele prin intermediul potenţialului de promovare care influenţează cererea.
S.C. PROD MOB S.R.L. tratează cu maxima seriozitate factorii promoţionali care sunt
legaţi de produs, adică: calitate, design, marcă. O atenţie deosebită ar trebui acordată şi
ambalajului sau preţurilor promoţionale.
În acest sens, eforturile antrenate de achiziţionarea unui utilaj de ambalare sunt 11000 lei.
Aceasta investiţie ar putea determină creşterea vânzărilor cu minim 5 % faţă de anul 2010,
deci:
4949
4372258 * 5% = 4590871 lei
3.6. EXTINDEREA TERITORIALĂ
Pentru a putea realiza un volum mai mare de vânzări, este necesar ca societatea să se
extindă şi teritorial, fie prin crearea de noi puncte de lucru, fie prin încheierea unor contracte cu
firme de distribuţie specializate din zonele mai greu accesibile (nordul Moldovei, Transilvania,
Banat).
Aceasta presupune creşterea numărului de salariaţi şi îmbunătăţirea aparatului logistic. De
asemenea este necesară efectuarea unor prospectări de piaţă privind penetrarea în zonele mai slabe
de pe piaţa internă şi stabilirea acţiunilor necesare consolidării poziţiei pe piaţă.
În vederea realizării acestor obiective este necesară luarea în considerare a două modalităţi
de desfacere: înfiinţarea unei reţele de distribuţie în partea vestică şi centrală a ţării deoarece aici
există piaţa potenţială pentru produsele fabricate sau vânzarea prin reţeaua de hipermagazine
METRO, care ar genera un venit sigur de 400000 EURO (1720000 lei).
Astfel:
în prima etapă sunt esenţiale închirierea unor spaţii comerciale în
următoarele locaţii:
o Arad – chirie potenţială: 500 E * 4,3 lei = 1850 lei / lună
o Oradea – chirie potenţială: 480 E * 4,3 lei = 1776 lei / lună
o Cluj Napoca – chirie potenţială: 600 E * 4,3 lei = 2220 lei / lună
în a doua etapă este necesară recrutarea de consultanţi vânzări: 8 persoane cu
experienţă în vânzări şi cunoştinţe despre mobilă.
o Salariu estimat pe persoana: 1000 RON salariu fix
o Comision pentru atingerea targetului: 1% * 50000 = 500 lei
o Target stabilit: 50000 lei fără TVA
o Valoare target depaşită: 0.5% * valoare depăşită a targetului
o Cheltuieli de administrare ale magazinului: 1000 lei / lună
o Cheltuieli totale: 15246 + 500 lei
Totodată trebuie analizată şi oportunitatea unui studiu de piaţă realizat de o firmă de
5050
consultanţă de renume din Bucureşti, al cărui preţ ar fi de 5000 E (18500 lei).
Am determinat trei posibilităţi de manifestare a produselor pe piaţă, probabilităţile asociate
acestora precum şi veniturile estimate în fiecare caz.
Tabel 3.4.
Situaţii posibile pe piaţă Probabilităţi de manifestare Venituri estimate (mii euro)SP1 0.5 650 (2795000)SP2 0.3 450 (1935000)SP3 0.2 320 (1376000)
Posibilităţi de manifestare a produselor pe piaţă:
SP1– acceptarea rapidă a mobilierului;
SP2 – vânzări în cantităţi medii;
SP3 – vânzări slabe în condiţiile unei concurenţe agresive.
Strategii disponibile:
O testare prealabilă a pieţei apelând la serviciile firmei de consultanţă şi apoi
alegerea fie a vânzării prin reţeaua METRO, fie prin propriile magazine de
desfacere;
Vânzarea prin reţeaua METRO, fără o testare prealabilă a pieţei, care îi aduce
un venit sigur de 400000 EURO, eforturile de comercializare asumându-şi-le
reţeaua de hipermagazine METRO;
Vânzarea prin propriile magazine de desfacere, fără un studiu prealabil al pieţei.
Studiul firmei de consultant determine probabilitatea de 0.6 ca piaţa să fie favorabilă
lansării produselor şi de 0.4 ca aceasta să fie nefavorabilă lansării. De asemenea studiul furnizează
date cu privire la probabilităţile de realizare simultană a variantelor strategice.
Tabel 3.5.
Stări posibile pepiaţă
Piaţă favorabilă Piaţă nefavorabilă Probabilităţi absolute
SP1 0,40 0,10 0,5SP2 0,12 0,18 0,3SP3 0,08 0,12 0,2
Probabilităţi absolute 0,6 0,4 1Pe baza datelor din tabel se pot calcula probabilităţile celor 3 situaţii ce se pot întâlni pe
piaţă, condiţionate de o piaţa favorabilă sau nefavorabilă.5151
P(SP1/p.f.) = 0,40/0,60 = 0,67
P(SP2/p.f.) = 0,12/0,60 = 0,20
P(SP3/p.f.) = 0,08/0,60 = 0,13
P(SPl/p.nef.) – 0,10/0,40 = 0,25
P(SP2/p.nef.) – 0,18/0,40 - 0,45
P(SP3/p.nef.) = 0,12/0,40 - 0,30
Tabel 3.6.
Stări posibile pe piaţă Piaţă favorabilă Piaţă nefavorabilăSP1 0,67 0,25SP2 0,20 0,45SP3 0,13 0,30
Probabilităţi absolute 1 1
În continuare voi reprezenta arborele decizional care prezintă 3 ramuri corespunzătoare
celor 3 opţiuni strategice de desfacere a produselor de mobilier.
5252
400
0,3
0,5
0,2
0,45
0,3
0,25
0,13
0,2
0,67
0,6
0,4
- 5
SP3
SP2
SP1
SP3
SP2
SP1
Magazine proprii
METRO
Magazine proprii
METRO
Piaţă favorabilă
testare
magazine proprii
462
320
450
650 320
450
650
462
400
567
400
524
528
567
11
10
9
16
15
14
19
18
17
31
4
2
6
5
13
12
8
7
În nodurile 2, 4, 8 şi 13 am calculat indicatorul Venit mediu aşteptat (VMA) după formula:
ijii xVpVMA
unde:
i = 1,3
Pi – probabilitatea asociată ramurii i
Vij – venitul estimat în nodul i,j
VMA8 = 650 x 0.67 + 450 x 0,2 +320 x 0,13 – 567 (mii EURO)
VMA13 = 650 x 0,25 + 450 x 0,45 +320 x 0,3 = 462 (mii EURO)
În nodurile 5 respectiv 6 se alege maximal între valorile celor 2 ramuri care pleacă din ele,
aceste ramuri reprezentând opţiuni strategice de desfacere.
VMA2 = 567 x 0,6 + 462 x 0,4 = 528 (mii EURO)
VMA4 = 650 x 0,5 +450 x 0,3 +320 x 0,2 = 524 (mii EURO)
Strategia optimă este aparent testarea prealabilă a pieţei urmată de desfacerea prin
magazine proprii care generează un venit mediu estimat de 528 mii EURO (2270400 lei), dar
trebuie să ţinem seama şi de costul serviciului de consultanţă, 5.000 EURO, astfel încât strategia
de desfacere prin magazine proprii fără testare prealabilă devine optimă. Desfacerea prin reţeaua
METRO ar aduce un venit sigur, de 400 mii EURO (1720000 lei), dar este mult mai mic decât în
celelalte două cazuri. Diferenţa de venit estimat între primele două opţiuni strategice este
nesemnificativă şi, în acest caz un manager orientat spre piaţă, spre client, va alege cu siguranţa
primă alternativă strategică – testarea pieţei si alegerea variantei de desfacere prin magazine
5353
proprii - fundamentându-şi deciziile pe baza studiului de piaţă.
CONCLUZII
Societatea S.C. PROD MOB S.R.L. este o societate modernă din punct de vedere
tehnologic, cu echipamente şi utilităţi din ultima generaţie, cu un personal calificat şi dinamic,
având totuşi anumite carenţe de organizare şi funcţionare, inerente oricărei societăţi romaneşti în
tranziţie la o nouă economie de piaţă, dar care prezintă toate atuurile de a deveni una din firmele
model din România.
Analiza activităţii de desfacere actuale din cadrul întreprinderii PROD MOB pune în
evidenţă o serie de puncte forte şi puncte slabe, care au la bază o serie de cauze şi care la rândul
lor generează consecinţe economice favorabile sau nefavorabile sintetizate în cele ce urmează:
Simptome negative Cauze Efecte1. Inexistenţa relaţiilor cu
instituţiile şi unităţile de cercetare
specializate în elaborarea de studii
de marketing, prognozarea
tendinţelor ce pot avea loc pe piaţa
de desfacere.
Resursele financiare reduse
alocate în acest scop.
Grad scăzut de importanţă
acordat marketingului;
Preocupări reduse în acest
domeniu;
Lipsa personalului calificat şi
instruit care să realizeze aceste
studii.
Insuficienta adaptare la
cerinţele pieţei.
Număr redus de contracte şi
comenzi.
Insuficienţa cunoaştere a
concurenţei.
Deţinerea unei cote de piaţă
reduse.
2. Existenţa unui număr mic de
clienţi interni, 5 – 10% din clienţii
firmei.
Penetrare greoaie pe piaţa
internă;
Lipsa unor activităţi specifice
de marketing şi a unor acţiuni
promoţionale.
Reducerea gradului de
bonitate al firmei.
3. Nerespectarea corelării dintre
indicele productivităţii muncii şi
indicele salariului mediu dintre
indicele cifrei de afaceri şi cel al
Dinamică nefavorabilă a
indicatorilor de volum şi de
eficienţă utilizaţi în construirea
acestor corelaţii.
Creşterea costurilor totale de
la 4034668 lei în 2009 la 4511091
lei în 2010.
Diminuarea capacităţii
5454
fondului de salariu.
ISMIw
FSIICA
Diminuarea vânzărilor. motivaţionale a firmei.
4. Folosirea unui număr redus de
metode şi tehnici manageriale
(managementul prin bugete,
diagnosticare, delegare,
managementul prin proiecte,
managementul prin obiective).
Neimplicarea conducerii de
nivel superior în promovarea şi
utilizarea de instrumente
manageriale evoluate.
Imposibilitatea creării
premiselor pentru consolidarea
economică a firmei.
Scăderea gradului de
fundamentare a deciziilor şi tactice.
Utilizarea necorespunzătoare
a timpului de lucru al managerilor.
Simptome pozitive Cauze Efecte 1. Menţinerea clienţilor
tradiţionali ai firmei
Realizarea calităţii dorite
de client şi termenele impuse de
acesta;
Practicarea unor preţuri
de vânzare accesibile.
Atragerea de noi clienţi;
Existenţa unor posibilităţi
de creştere a producţiei
fabricate;
Creşterea gradului de
bonitate al firmei;
Deţinerea unei noi cote de
piaţă reprezentativă;
Reducerea stocului de
produse finite.2. Diminuarea stocului de
produse finite la sfârşitul
perioadei analizate.
Reducerea unei părţi din
dificultăţile de desfacere a
produselor;
Îmbunătăţirea calităţii
produselor ceea ce atrage un
număr mai mare de clienţi;
Menţinerea clienţilor
tradiţionali.
Creşterea volumului
vânzărilor şi pe această bază a
profitului obţinut de la an la an.
Creşterea cotei de piaţă
deţinute, în special în ultimul an.
Îmbunătăţirea imaginii şi
poziţiei firmei pe piaţă.
3. Respectarea corelaţiei dintre Scăderea numărului de Îmbunătăţirea utilizării
5555
indicele fondului de salarii şi
indicele numărului de angajaţi.
IFS > INS
salariaţi;
Creşterea fondului de
salarii;
Orientarea spre latura
calitativă a proceselor de
muncă.
timpului de lucru maxim
disponibil;
Promovarea unor elemente
motivaţionale atractive pentru
salariaţi.
Bibliografie
5656
GHEORGHE BĂŞANU
MIHAI PRICOP
„Managementul aprovizionării şi desfacerii”, Editura Economică
2009
MIHAELA VLĂSCEANU Psihologia organizaţiilor şi conducerii, 1993
KOTLER PHILIP „Managementul Marketingului”, Editura Teora, 1997
VAINER A. „Metode de promovare a vânzărilor”, Institutul Naţional de
Informare şi Documentare Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1973
DEMETRESCU M.C. „Marketing” , Editura Europa Nova, Bucureşti, 1991
XXX „Promovarea vânzărilor”, sinteză documentară, Ministerul
Comerţului Interior, Bucureşti, 1971
XXX www.ictcm.ro
Anexa 1.
Tocător rectangular cu colector
dimensiuni 410x280x21 mm
5757
material – fag natural, nu din păduri intacte;
fagul este recomandat pentru a proteja lama cuţitelor;
canalul este pentru colectarea sucurilor de la alimente.
Tocător rectangular cu colector şi de agăţat
dimensiuni 410x280x21 mm
material – fag natural, nu din păduri intacte;
fagul este recomandat pentru a proteja lama cuţitelor;
canalul este pentru colectarea sucurilor de la alimente.
Tocător Tro dreptunghiular
dimensiuni 200x250x20 mm
material – fag natural, nu din păduri intacte;
fagul este recomandat pentru a proteja lama cuţitelor;
Se poate folosi la masa ca suport cratiţă sau ceainic, tăiat alimente, având
mai multe dimensiuni din care să alegi.
Tocător Duo dreptunghiular
dimensiuni 140x190x20 mm
material – fag natural, nu din păduri intacte;
fagul este recomandat pentru a proteja lama cuţitelor;
Se poate folosi la masa ca suport cratiţă sau ceainic, tăiat alimente, având
mai multe dimensiuni din care să alegi.
Mini dreptunghiular
dimensiuni 250x200x20 mm
material – fag natural, nu din păduri intacte;
fagul este recomandat pentru a proteja lama cuţitelor;
5858
Se poate folosi pentru suport cratiţă sau ceainic, tăiat alimente.
Suport cuţite
dimensiuni 488x209x45 mm
380x200x30 mm
material – fag natural, nu din păduri intacte;
fagul este recomandat pentru a proteja lama cuţitelor;
Se folosesc ca suport cuţite şi se pune în sertar, foarte practic.
Planşetă bucătărie
dimensiuni 540x460x20 mm
material – fag natural, nu din păduri intacte;
fagul este recomandat pentru a proteja lama cuţitelor;
Se poate folosi la masa suport cratiţă sau ceainic, tăiat alimente, având două
feţe, una cu canal şi alta fără.
Tocător tosă rotund
dimensiuni 420x22 mm
material – fag natural, nu din păduri intacte;
fagul este recomandat pentru a proteja lama cuţitelor;
Se poate folosi la masa ca suport cratiţă sau ceainic, tăiat alimente, sau se
poate pune pe chiuvetă rotundă şi toca şi pe el în acest fel.
Suport pe rotile
dimensiuni 45x20 cm
material – lemn masiv de fag;
Pentru calculator sau flori, poate fi vopsit în orice culoare.
5959