IDENTIFICACIÓN DE PROYECTOS
Julio Cesar Ducón Salas
Estrategia Integral-formulación del Marco
Etapa 1: La etapa de entrada
Etapa 2:La etapa de Juego
Etapa 3:La etapa de decisión
La participación en la generación de estrategias alternativas debe ser lo más amplia posible
Estrategia de formulación del marco analítico
Factor interno de la matriz de evaluación (IFE)
Factor externo de evaluación de la matriz (EFE)
Etapa 1: La etapa de entrada
Etapa 1: La etapa de entrada
• Información insumo básico para las matrices de la etapa correspondiente y la decisión
• Requiere estrategas para cuantificar la subjetividad al inicio del proceso
• Un buen juicio intuitivo siempre es necesario
Matriz EFE• La matriz de
Evaluación de Factores Externos permite evaluar los factores que se han determinado como oportunidades y amenazas, resultado del análisis externo de la empresa (macroentorno).
Escoja un máximo de 10
oportunidades y 10 amenazas
Asigne un valor de 0,0 (sin
importancia) hasta 1 (muy importante)
Califique a cada uno de los
factores de 1 a 4
Multiplique el valor asignado por la
calificación dada
Sume los valores ponderados
Matriz EFE1. Tome los resultados
obtenidos del análisis externo de la empresa
2. Escoja un máximo de 10 oportunidades y 10 amenazas (las más representativas)
3. El valor asignado a cada una de las oportunidades y amenazas indica la importancia del factor para el éxito en la industria
4. La suma de todos lo valores debe ser siempre igual a 1.
5. La calificación nos indica qué tan atractivas o no son las oportunidades y qué tanto daño pueden ejercer las amenazas sobre la empresa.
6. Oportunidades y amenazas pueden calificarse desde 1 hasta 4
• Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas
• Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se están aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho daño.
Matriz EFE
Matriz EFEFACTORES EXTERNOS CLAVES
OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓNVALOR
PONDERADO1.- 0 0 02.- 0 0 03.- 0 0 04.- 0 0 05.- 0 0 06.- 0 0 07.- 0 0 08.- 0 0 09.- 0 0 0
10.- 0 0 0
AMENAZAS VALOR CLASIFICACIÓN VALOR
PONDERADO1.- 0 0 02.- 0 0 03.- 0 0 04.- 0 0 05.- 0 0 06.- 0 0 07.- 0 0 08.- 0 0 09.- 0 0 0
10.- 0 0 00 0
TOTAL 0 0
• La matriz de Evaluación de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades definidas por la auditoría interna.
• Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy subjetiva.
• Un completo entendimiento de los factores es más importante que las cifras.
Matriz EFI1
• Haga una lista de los factores internos identificados en la auditoria interna
2• Asigne valores a cada factor entre 0.0 a
1.0
3• Asigne una calificación de 1 a 4 a cada
factor
4• Multiplique valores por calificaciones
5• Sume los totales ponderados y obtenga
el total ponderado de la empresa
• Sin importar cuántos factores se incluyan, la calificación total ponderada no puede ser menor a 1 ni mayor a 4.
• El puntaje promedio se ubica en 2.5
• Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son débiles internamente.
Matriz EFI• Un puntaje total por
encima de 2.5 indica que la empresa mantiene una posición interna fuerte.
• Se deben analizar de entre 10 y 20 factores.
• Sin importar el número de factores el valor total no puede ser mayor de 1
Matriz EFIFACTORES INTERNOS CLAVES
FORTALEZAS VALOR CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO1.-Marca reconocida en el mercado 0,05 4 0,2
2.-Portafolio de productos con mejores características que la competencia 0,2 4 0,8
3.-Diseños elegantes 0,04 3 0,12
4.-Certificación ISO en las pruebas de calidad de los productos 0,08 4 0,325.-Involucramiento de todo el equipo comercial 0,05 4 0,26.-Promociones atractivas para los clientes 0,02 3 0,067.-Distribuidores con cobertura nacional 0,04 3 0,12
8.-Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen posicionamiento y espacio en las cadenas mayoristas 0,05 4 0,2
9.- 0 0 010.- 0 0 0
DEBILIDADES VALOR CALIFICACIÓNVALOR
PONDERADO
1.-Proyección de ventas no están de acuerdo al comportamiento del mercado 0,3 1 0,3
2.-Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta 0,05 2 0,1
3.-Falta de dominio del producto del personal contratado por temporadas alta 0,02 2 0,04
4.-Atención del call center no es suficiente para los requerimientos de llamadas diarias 0,1 1 0,1
5.- 0 0 06.- 0 0 0
TOTAL 1 2,56
Matriz DAFO
Matriz PEEA
Matriz CGB
Matriz IE
Matriz de la Gran Estrategia
Etapa 2:La etapa de Juego
Correspondencia entre los recursos internos de la organización y las habilidades y las oportunidades y los riesgos creados por sus factores externos
Etapa 2: La etapa de Juego
Etapa 2: La etapa de Juego
FortalezasDebilidadesOportunidadesAmenazas
Matriz DAFO
Matriz DAFO
Fortalezas-Oportunidades (FO)Debilidades-Oportunidades (DO)Fortalezas-Amenazas (FA)Debilidades-Amenazas (DA)
Cuatro tipos de estrategias
Estrategias FO
Utilice una empresa de
fortalezas internas para aprovechar
las oportunidades externas
Estrategias FO
Fortalezas Debilidades
OportunidadesAmenazas
FODA
Estrategias DO
Mejorar las debilidades
internas, provechando las oportunidades
externasEstrategias
DO
Fortalezas Debilidades
OportunidadesAmenazas
FODA
Estrategias FA
Utilice una fuerte empresa para
evitar o reducir el impacto de las
amenazas externasEstrategias
FA
Fortalezas Debilidades
OportunidadesAmenazas
FODA
Estrategias DA
Tácticas defensivas
destinadas a reducir las debilidades
internas y evitar las amenazas ambientales
Estrategias DA
Fortalezas Debilidades
OportunidadesAmenazas
FODA
Matriz DAFO
El desarrollo del análisis FODA
Lista de la empresa de claves internas fortalezasLista de la empresa de claves internas debilidadesLista de la empresa de claves externas oportunidadesLista de la empresa de claves externas amenazas
Matriz DAFOFortalezas – F
Lista De Fortalezas
Debilidades – D
Lista De Debilidades
Oportunidades– O
Lista De Oportunidades
Estrategias FO
Use Estas Fortalezas Para Tomar Ventaja De
Las Oportunidades
Estrategias DO
Superar Debilidades Para Aprovechar Las Oportunidades
Amenazas – A
Lista De Amenazas
Estrategias FA
Utilizar Las Fortalezas Para Evitar Amenazas
Estrategias DA
Minimizar Las Debilidades Y Evitar Las Amenazas
Desarrollar un nuevo paquete de beneficios para los empleados
= Actividad sindical fuerte (amenaza)
+Moral de los empleados (debilidad)
Desarrollar nuevos productos para adultos mayores
=Disminución del número de adultos jóvenes (amenaza)
+Fuerte I + D (fuerza)
Conseguir la integración horizontal mediante la compra de las instalaciones de la competencia
=
Salida de dos competidores extranjeros importantes de la industria (oportunidad)
+La capacidad insuficiente (debilidad)
Adquirir Cellfone, Inc..=
20% de crecimiento anual en la industria de telefonía celular (oportunidad)
+El exceso de capacidad de trabajo (fuerza)
Factor interno clave Factor externo clave Estrategia resultante
Juego los factores clave para la Formulación de Estrategias Alternativas
Limitaciones con la matriz DAFO
• No muestra la forma de lograr una ventaja competitiva
• Proporciona una evaluación estática en el tiempo
• Puede llevar a la empresa a enfatizar un solo factor interno o externo en la formulación de estrategias
Estrategia de formulación del marco analítico
Matriz DAFO
Matriz PEEA
Matriz CGB
Matriz IE
Matriz de la Gran Estrategia
Etapa 2: La etapa de Juego
Matriz de Posición Estratégica Y Evaluación De Acción (PEEA)
AgresivaConservadoraDefensivaCompetitiva
Matriz PEEA
Dimensiones Internas
Solidez Financiera (SF)Ventaja Competitiva (VC)
Dimensiones Externas
La estabilidad del medio ambiente (EMA)La fuerza de la industria (FI)
La estabilidad del medio ambiente (EMA)Cambios TecnológicosTasa De InflaciónVariabilidad De La DemandaGama De Precios De Los Productos De La CompetenciaBarreras De EntradaPresión De La CompetenciaElasticidad De La DemandaFacilidad De Salida Del MercadoRiesgo Involucrado En Los Negocios
Solidez Financiera (SF)
Retorno De La InversiónApalancamientoLiquidezCapital De ExplotaciónFlujo De Fondos
Posición Estratégica ExternaPosición Estratégica Interna
Factores PEYEA
Factores PEYEA
Fuerza de la Industria (FI)
Crecimiento potencialBeneficios potencialesEstabilidad financieraConocimientos tecnológicosUtilización de recursosLa facilidad de entrada en el mercadoLa productividad, la utilización de la capacidad
Ventaja Competitiva (VC)
Cuota de mercadoCalidad del productoCiclo de vidaLealtad del clientecapacidad de utilización de la competenciaConocimientos tecnológicosControl sobre los proveedores y distribuidores
Posición Estratégica ExternaPosición Estratégica Interna
Pasos para desarrollar una matriz PEEA
1. Seleccionar un conjunto de variables para definir SF, VC, EMA, FI
2. Asignar un valor numérico:2.1 De +1 a +6 para cada dimensión SF & FI2.2 De -1 a -6 para cada dimensión VC & EMA
3. Calcular una puntuación media de cada SF, VC, EMA, FI
Pasos para desarrollar una matriz PEEA
4. Trazar la puntuación media en el eje correspondiente
5. Añadir las dos puntuaciones en el eje de abscisas y trazar el punto. Añadir las dos puntuaciones en el eje y el punto de trama. Parcelar en la intersección del nuevo punto X y Y.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen hasta el nuevo punto de intersección.
Estrategia de formulación del marco analítico
Matriz DAFO
Matriz PEEA
Matriz CGB
Matriz IE
Matriz de la Gran Estrategia
Etapa 2: La etapa de Juego
Matriz GCB
Matriz Grupo Consultor de Boston GCBMejora de múltiples divisiones de la empresa en la formulación de estrategiasDivisiones autónomas = cartera de negociosLas divisiones podrían competir en las diferentes industriasSe centran en la posición de cuota de mercado & tasa de crecimiento de la industria
Matriz GCB
Posicion Relativa Del Mercado De Acciones
Relación entre la proporción de una división del mercado en una industria propia de la cuota de mercado de la mayor empresa de la competencia en esa industria
Matriz GCB
Perros IV
Vacas Lecheras III
Signos De Interrogación
I
Estrellas II
Posicion Relativa Del Mercado De Acciones Alta1.0
Media.50
Baja0.0
Tasa
de
Cre
cim
ient
o de
las
vent
as d
e la
indu
stria Alta
+20
Baja -20
Media0
Matriz GCB
Signos De Interrogación
• Baja participación relativa en el mercado - competir en alto crecimiento de la industria• Las necesidades de efectivo son alta
• La generación de casos es bajo
• Decisión de fortalecer (las estrategias de uso intensivo) o vender
Matriz GCB
Estrellas
• Elevada cuota de mercado relativa y la alta tasa de crecimiento• Mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo
plazo
• Importante inversión para mantener o reforzar la posición dominante• Estrategias de integración
• Estrategias uso intensivo, las empresas mixtas
Matriz GCB
Vacas Lecheras
• Relativa cuota de mercado elevada, compite en el bajo crecimiento de la industria• Generación de efectivo superior a sus necesidades
• Ordeñadas para otros fines
• Mantener la fuerte posición el mayor tiempo posible• Desarrollo de productos, diversificación concéntrica
• Si se debilita-reduccionismo o enajenación
Matriz GCB
Perros
Baja participación relativa en el mercado competir en el lento o nulo crecimiento del mercado
Situación de debilidad interna y externa
Liquidación, enajenación, reducción de gastos
Estrategia de formulación del marco analítico
Matriz DAFO
Matriz PEEA
Matriz CGB
Matriz IE
Matriz de la Gran Estrategia
Etapa 2: La etapa de Juego
La matriz interna-externa
• Las posiciones las distintas divisiones de una organización en una pantalla de nueve celdas
• Similar a la Matriz BCG, excepto porque la matriz IE:– Requiere más información acerca de las divisiones– Las implicaciones estratégicas de cada matriz son
diferentes
Matriz IE
• Basada en dos dimensiones clave– El IFE total de puntajes ponderados en el eje X– EFE La puntuación total ponderada en el eje Y
• Dividido en tres grandes regiones – Crecer y construir - Celdas I, II o IV– Sostener y mantener - Celdas III, V o VII– Recoger o vender - Celdas VI, VIII o IX
Estrategia de formulación del marco analítico
Matriz PEEA
Matriz CGB
Matriz IE
Etapa 2: La etapa de Juego
Matriz DAFO
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz de la Gran Estrategia
Herramienta para la formulación de estrategias alternativasBasada en dos dimensiones
La posición competitiva crecimiento del mercado
Cuadrante IV1. Diversificación concéntrica2. Diversificación horizontal3. Conglomerado de
diversificación4. Empresas conjuntas
Cuadrante III1. Reducción2. Diversificación concéntrica3. Diversificación horizontal4. Conglomerado de
diversificación5. Liquidación
Cuadrante I1. Desarrollo del mercado2. Penetración del mercado3. Desarrollo de productos4. Integración progresiva5. Integración regresiva6. Integración horizontal7. Diversificación concéntrica
Cuadrante II1. Desarrollo del mercado2. Penetración del mercado3. Desarrollo de productos4. Integración horizontal5. Enajenación6. Liquidación
RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
DEBILPOSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE POSICIÓN
COMPETITIVA
Matriz de la Gran Estrategia
Excelente posición estratégicaLa concentración en actuales mercados / productosCorrer riesgos agresivamente cuando sea necesario
Cuadrante I
Matriz de la Gran Estrategia
Evaluar el enfoque actualCómo mejorar la competitividadEl rápido crecimiento del mercado requiere una estrategia intensiva
Cuadrante II
Matriz de la Gran Estrategia
Competir en industrias de crecimiento lentoPosición competitiva débilDrásticos cambios con rapidezCosto & reducción de los activos (contracción)
Cuadrante III
Matriz de la Gran Estrategia
Fuerte posición competitivaLento crecimiento de la industriaDiversificación de las áreas más prometedoras de crecimiento
Cuadrante IV
Estrategia de formulación del marco analítico
Etapa 3: la etapa de decisiónMatriz Cuantitativa de
Planificación Estratégica (MCPE)
MCPE
Técnica diseñada para determinar el relativo atractivo de las posibles medidas alternativas
Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica
MCPE
Factores Internos AdministraciónMercadeoFinanzas / ContabilidadProducción / OperacionesInvestigación Y DesarrolloSistemas Informáticos De Información
Factores ExternosEconomíaPolítica / legal / gubernamentalSocial / cultural / demográfica / medio ambienteTecnológicoCompetitivo
Pasos para desarrollar una MCEP
1. Haga una lista de las principales oportunidades externas de la empresa / amenazas y fortalezas / debilidades en la columna de la izquierda
2. Asignar valores a cada uno de los factores clave internos y externos
3. Examinar la Etapa 2 (juego) matrices, e identificar estrategias alternativas que la organización debería considerar implementar
4. Determinar los puntajes de atracción
5. Comparar las puntuaciones de atracción total
6. Calcular la puntuación final del atractivo total
FIN
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